PROGRAMACION DE PROYECTOS

MATERIAL ELABORADO ESPECIALMENTE PARA LA ASIGNATURA

GESTIN DE OPERACIONES

TEMUCO, MAYO DE 2014

INDICE
PAG.
I.- INTRODUCCION.............................................................................4
II.- PROGRAMACION Y CONTROL DE LAS
ACTIVIDADES DE UN TRABAJO................................................6
2.1.-INTRODUCCION......................................................................6
2.2.-METODOS DE PROGRAMACION.........................................7
2.2.1.-METODOS DE BARRAS...............................................9
A.-CARTA GANTT
B.-CARTA DE HITOS
2.2.2.-METODOS DE REDES.................................................12
A.-INTRODUCCION..12
B.-ANALISIS DE HOLGURAS..14
C.-ANALISIS DE TIEMPOS...18
D.-DIAGRAMAS DE FLECHAS...................................20
i.-TERMINOLOGIA..20
ii.-TECNICA PERT...22
ACELERACIN DE PROYECTOS..27
iii.-TECNICA CPM.27
DIAGRAMA DE BLOQUES ROY33

I.-INTRODUCCION
La Planificacin y Control tiene como finalidad satisfacer la demanda
( a largo, mediano y corto plazo) por cierto producto o servicio de manera de
utilizar en forma eficiente los recursos disponibles en la Empresa y as obtener
la mxima rentabilidad. Segn lo anterior, se tienen tres niveles de
planificacin, los cuales se indican a continuacin :
- Planificacin a largo plazo
- Planificacin intermedia o agregada
- Planificacin a corto plazo o programacin
Las decisiones de Planificacin a largo y mediano plazo tienen
relacin con la adquisicin de los recursos, mientras que la programacin se
encarga de distribuir o asignar los recursos disponibles (equipo, mano de obra,
materiales, etc.,) entre los diversos trabajos, actividades o clientes. De la
programacin se obtiene un plan detallado en el cual se indica en forma exacta
cuando comienza y termina cada actividad, y los recursos que requiere para
llevarla a cabo.
La Planificacin a largo plazo tiene relacin con decisiones de
carcter estratgico, como la introduccin de nuevos productos, la
determinacin de la capacidad fsica y la localizacin de plantas; tales
decisiones restringen todas las decisiones de menor plazo.
La Planificacin agregada tiene como meta fijar los niveles globales
de produccin en un futuro de corto a mediano plazo. Lo cual requiere tomar
decisiones y establecer polticas sobre tiempos extras, contrataciones, despidos,
subcontrataciones, etc.

PLANIFICACION
A LARGO PLAZO

PLANIFICACION
A MEDIANO PLAZO

PLANIFICACION A
CORTO PLAZO
En la figura anterior se observa que las decisiones provienen de
arriba hacia abajo y que existe un ciclo de retroalimentacin que va de abajo
hacia arriba. De este modo, las decisiones de programacin indican a menudo
que existe la necesidad de revisar la planificacin agregada y la planificacin
agregada puede indicar tambin que existen nuevas necesidades de
instalaciones.
No obstante lo anterior, este curso tiene como objetivo primordial
presentar en forma sistemtica las principales metodologas para la
programacin y control de los trabajos. Adems se har una discusin de los
mtodos actuales utilizados.
Es necesario sealar que no es posible tratar la programacin de todo tipo de
operaciones como un solo tema, por lo cual es necesario clasificar la
programacin segn el tipo de proceso que se utilice; as se tiene programacin
para :
- Procesos en lnea
- Procesos intermitentes
- Procesos por proyecto

de los cuales se analizar la programacin de trabajos para procesos

intermitentes y por proyecto.
Los procesos intermitentes son aquellos en los cuales se produce.
una gran variedad de productos, de bajo volumen y con diferentes secuencias
de operacin. Este corresponde al caso tpico de los talleres de mquinas y
herramientas.
Los procesos por proyecto son aquellos en los cuales el producto o
actividad permanece fijo y los trabajadores, materiales y equipos deben ser
desplazados hacia l. Por ejemplo, la reparacin de una caldera, la ampliacin
de un galpn, etc. Luego un proyecto puede ser cualquier trabajo compuesto
por una serie de actividades que deben ser planificadas, de manera de usar
eficientemente los recursos y lograr los resultados esperados dentro de un
tiempo establecido.

II.- PROGRAMACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE UN

TRABAJO.
2.1.- INTRODUCCION
En todo trabajo (proyecto) es necesario planificar, programar y
controlar la ejecucin de cada una de las actividades que componen el trabajo.
La Planificacin se refiere a aquellas decisiones que se requieren al
principio del trabajo y mediante las cuales se establece su carcter general y su
direccin. Esto es, la planificacin establece :
- Los objetivos principales del trabajo
- Los recursos que se requieren
- Establecimiento del producto o servicio final
- Decisin acerca de la forma organizacional del trabajo
- Designacin de la persona encargada del proyecto (Jefe de Proyecto)
- Definicin de las principales actividades o tareas
- Establecimiento de un presupuesto.
La Programacin especfica el plan de proyecto con mayor detalle.
En esta etapa se :
- determinan y definen cada una de las actividades del proyecto
- estima el tiempo requerido por cada una de las actividades
- define una secuenciacin de las actividades
- determina el tiempo de inicio y trmino de cada una de las actividades.
- desarrolla un presupuesto detallado de cada una de las tareas
- se asigna el personal necesario para cada tarea.
El control del proyecto se ejerce supervisando y evaluando cada
actividad a medida que se ejecutan los trabajos. Las actividades deben
controlarse desde el punto de vista del tiempo, el costo y el funcionamiento del
proyecto. Luego se debe comparar las cifras planeadas con las reales y se deben
tomar las medidas necesarias para corregir las discrepancias producidas y as
encausar nuevamente el proyecto segn lo planeado.
6

Para tomar decisiones, es preciso fijar criterios. Sin embargo, en

muchos casos los criterios a adoptar son varios y, generalmente, subjetivos.
Cuando se logra representar matemticamente un problema y reconocer las
etapas que lo componen, se consigue simplificar el proceso de decisiones. Este
resultado es el que persiguen los mtodos de representacin grfica de un
proyecto, los cuales se describirn en el punto siguiente.
2.2.-METODOS DE PROGRAMACION
El proceso de programacin se caracteriza por desarrollar una serie
de etapas que permiten incorporar en un solo anlisis los factores de tiempo y
costo, y as definir el punto ptimo de ejecucin de cada actividad en funcin
de la disponibilidad de recursos fsicos, humanos, financieros y de tiempo.
El proceso general de programacin consiste de 2 etapas o procesos
especficos. Uno que consiste en obtener y preparar la informacin a utilizar y
otro en el que se aplica esa informacin para lograr los objetivos deseados.
En el primer proceso pueden reconocerse tres etapas bsicas :
- definicin de todas y cada una de las actividades del proyecto.
- determinacin de la secuencia o dependencia entre ellas.
- obtencin de informacin relativa a duracin y necesidades de recursos fsicos
humanos y financieros para la ejecucin de cada actividad del proyecto.
Por secuencia de actividades se entiende la exigencia fsica que
determina la interdependencia de las actividades de un proyecto.

Las actividades, la secuencia y la duracin de ellas, puede representarse

formalmente en una tabla de secuencia o lista de actividades,como la siguiente :
ACTIDURAACT.
ACT.
VIDAD DESCRIPCION
CION
PREC.
SGTE.
A
Obtener recursos
1
B,C
B
Adquirir equipos
2
A
D
C
Construir edificios
3
A
D
D
Instalar equipos
1
B,C
F
E
Adq. mat. Prima
1
A
F
F
Pruebas de oper.
2
D,E
Con la informacin anterior, se puede desarrollar el segundo proceso especfico
que consiste en la representacin grfica de las actividades del
Proyecto.
Los principales mtodos grficos para la programacin y control de
proyectos pueden ser divididos, fundamentalmente, en dos grupos:
- Mtodos de barras
- Mtodos de redes, los cuales se clasifican en diagramas de flechas y de
bloques.

2.2.1.-METODOS DE BARRAS
A.-CARTA GANTT
La carta Gantt fue desarrollada durante la primera guerra mundial por
el norteamericano Henry Gantt con la finalidad de representar en un
mismo cuadro el trabajo planificado y el avance en su ejecucin,
ambos en funcin del tiempo.
La carta Gantt tiene un gran campo de aplicacin por su claridad y
sencillez, y se usa preferentemente en los niveles inferiores de
conduccin del proyecto.
A medida que aumenta la magnitud y complejidad del proyecto, la
carta Gantt deja de ser una herramienta eficiente. Su defecto principal
radica en la falta de reconocimiento de la interdependencia que existe
entre las actividades.
Existen varios tipos de cartas Gantt (aunque fundamentalmente son
las mismas), diferencindose entre s por distintas convenciones o
pequeas diferencias.
Esta carta consiste en representar en el eje vertical las actividades de un
trabajo y en el eje horizontal el tiempo de inicio y trmino de cada
actividad bajo una misma escala de tiempo.
Cada actividad puede ser planificada mediante una lnea o un
rectngulo vaco :

Al ir realizando el trabajo se procede a rellenar el rectngulo o a engruesar las

lneas, de tal manera de analizar el grado de avance de cada actividad.

El trabajo realizado puede denotarse tambin por lneas dobles o de

colores.

ACT.
A
B
C
D
E
F

___
. .

________

. .

___________

. . . . . . . . . . . _____
. . _____

. . . . . . . . . . . . . ______________

D
B
0

8 TIEMPO

Para controlar el avance del trabajo basta con indicar mediante un

cursor la fecha en la que se encuentra el trabajo y analizar el atraso o
adelanto de una actividad.

10

ACT.
A
B
C
D
E
F

. .
. .
. . . . . . . . . . ......
. .

. . . . . . . . . . . . . . . . .___________

D
B
0

8 TIEMPO

CURSOR
Como puede observarse en la figura anterior la actividad A se termin
en el tiempo programado, la act. E tambin finaliz pero en un tiempo mayor al
planificado. Por otro lado la actividad B est adelantada mientras que la C est
atrasada. Las actividades D y F an no comienzan.
La carta Gantt tiene las siguientes ventajas y desventajas :
VENTAJAS
- Fcil de construir y de controlar
- Fcil de comprender y rpido de captar
- Barato en tiempo y costo
DESVENTAJAS
- Difcil y engorroso cuando existen muchas actividades o se trata de un
gran proyecto.
- Difcil de controlar internamente cada actividad
- No se distingue cuales actividades son ms importantes o crticas.
- No considera los costos de las actividades
- No indica la interdependencia de las actividades
11

12

B. CARTA DE HITOS (MILESTONES)

La carta de Hitos es una simple derivacin de la carta de Gantt.
Su objetivo es identificar el comienzo y trmino de las actividades ms
importantes.
Para este fin, el evento (hito) es identificado por medio de un smbolo
adecuado, normalmente un pequeo tringulo invertido.
Como en el caso de la carta Gantt, la fecha efectiva de realizacin del
hito, ser comparada con la programada, para los efectos de medir la
eficiencia del avance y adoptar las medidas correctivas que correspondan.
ACT.
A
B
C
D
E
F

__
. .

________

. .

____________

. . . . . . . . . . . . . _____
. . _______

. . . . . . . . . . . . . . __________

D
B
0

8 TIEMPO

2.2.2.- METODOS DE REDES

A. INTRODUCCION
El reconocimiento de las serias limitaciones de la carta Gantt en su
aplicacin a proyectos complejos o mayores impuls la bsqueda de mtodos
ms elaborados, condicionados por el requisito de interdependencia de
desarrollo de las actividades. Es as como se desarrollaron los mtodos de
redes, los cuales se clasifican en :
13

- Diagramas de flechas, entre ellos los ms conocidos son las tcnicas :

PERT : Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (Program
Evaluation and Review Technique)
CPM : Mtodo de camino crtico (Critical Path Method)
- Diagrama de bloques (ROY)
La tcnica CPM fue desarrollada en Estados Unidos por los analistas
de la Compaa Dupont de Nemours, lider en el campo de la industria qumica.
El mtodo fue empleado por primera vez en un proyecto de construccin.
Por su parte, la tcnica PERT tuvo su origen en el Ministerio de
Defensa de Estados Unidos y fue aplicado exitosamente en el desarrollo del
proyecto POLARIS.
La concepcin terica de ambas tcnicas es similar. Tanto CPM como
PERT enlazan e interconectan, bajo la forma de una red, las actividades del
proyecto tomando en cuenta la lgica de su realizacin.
La diferencia esencial entre PERT y CPM consiste en un enfoque
diferente para estimar la duracin de las actividades. El PERT utiliza tiempos
probabilsticos, mientras que el CPM usa tiempos determinsticos. Adems la
tcnica CPM considera un trueque entre el tiempo y el costo.
La diagramacin por bloques fue desarrollada en Francia por el
Profesor B. Roy con la denominacin de el Mtodo de los Potenciales (tambin
conocido como el Mtodo de Precedencia)
Antes de comenzar a estudiar en forma ms detallada los diagramas
de flechas y de bloques, se analizarn previamente las holguras y los tiempos de
las actividades.
14

B. ANALISIS DE HOLGURAS
Cuando una actividad puede atrasarse en su ejecucin o en su inicio
sin afectar la fecha de trmino del proyecto, se dice que tiene un margen de
tiempo denominado holgura que corresponde, en otras palabras, a la diferencia
entre la fecha ms tarda posible de trmino de una actividad y la fecha ms
temprana de inicio de la misma.
Las actividades que no tienen holgura se denominan actividades
crticas por cuanto un atraso en la programacin afectar la fecha de trmino
del proyecto.
La fecha ms temprana de inicio de una actividad coincide con la
fecha ms temprana de trmino de las actividades que le preceden.
De igual forma, la fecha ms tarda de inicio de una actividad
coincide con la fecha ms tarda de trmino de las actividades que le preceden.
Del anlisis anterior se desprende la posibilidad de calcular cuatro
fechas :
- la ms temprana de inicio
- la ms tarda de incio
- la ms temprana de trmino
- la ms tarda de trmino

: FTMi
: FTDi
: FTMt
: FTDt

Definidas estas fechas es posible calcular las siguientes holguras para

cada una de las actividades:

15

i.- Holgura Total : es aquel tiempo mximo adicional dentro del cual puede
terminarse una actividad, sin alterar la duracin del proyecto pero si
alterando las holguras de las otras actividades.
HT = FTDT FTMi D

D : duracin de la actividad

ii.- Holgura Libre : es la mxima cantidad de tiempo que la actividad puede

atrasarse sin alterar las holguras de las actividades siguientes y sin atrasar
el Proyecto.
HL = FTMt FTMi D
iii.- Holgura Dependiente : es el mximo atraso en la ejecucin de una
actividad, sin alterar la duracin del proyecto dado que se comenz en la
FTDi, afectando las holguras de las actividades siguientes.
HD = FTDt FTDi D
iv.- Holgura Independiente : es el mximo atraso en la ejecucin de una
actividad sin alterar las holguras de las actividades siguientes, dado que se
comenz en la FTDi, y sin alterar la duracin del proyecto.
HI = FTMt FTDi D
De las ecuaciones anteriores se desprenden las siguientes igualdades :
HT HD = HL HI
HT - HI = HL + HD

16

FTMi

FTDi
D

FTMt

FTDt

HT
HL

HD

D
D

HI

El clculo de las holguras de las actividades se facilita bastante si se

lleva la informacin de las fechas del proyecto al siguiente formulario de
Cronograma.

ACTI
VIDA
DES

DURA
FECHAS
CION FTMi FTDi FTMt FTDt

17

HOLGURA
HT HL HD HI

PRIORIDAD
HT
HD

El modelo presentado incluye dos columnas para el clculo de las

prioridades, que son definidas en funcin de la holgura total o de la holgura
dependiente.
Cuando una actividad no posee holgura se dice que es una actividad
crtica por cuanto un atraso en su ejecucin afectar necesariamente la
finalizacin del proyecto. Aunque se definen las actividades crticas, es muy
poco lo que se dice de las que no son crticas, las que pueden tener una holgura
tanto de un da como de varios meses. Al determinar el grado de prioridad se
permite prestar mayor atencin a aquellas que, por su holgura pequea,
pasaran a ser crticas en caso de ocurrir algn retraso y, al mismo tiempo, no
dedicar excesivos esfuerzos a las que tienen holgura muy grande y, por lo tanto,
no tienen mucha probabilidad de retrasar el proyecto.
La prioridad en funcin de la holgura total se asigna de menor a
mayor holgura total. En caso de haber empate, la prioridad se asigna
comparando de menor a mayor holgura dependiente. Si la igualdad persiste,
entonces se debe comparar las holguras libres. Si an contina la igualdad,
entonces se asigna igual prioridad.
Tambin es posible determinar las holguras de los eventos o modos,
dicha holgura se define como el margen de tiempo disponible para la ocurrencia
de un evento; para ello se define :
FTM : Fecha ms temprana en que puede ocurrir el evento dado que todas las
actividades que conducen a ese evento han concluido.
FTD : Fecha ms tarda en que puede ocurrir el evento de manera de no
atrasar el proyecto.
Luego la holgura de un evento queda dado por :
Hj = FTDj FTMj, Hj : Holgura del evento j-simo.
Algunos autores sealan que aquellas actividades que tienen eventos con
holgura igual a 0, son actividades crticas. No obstante esto no siempre es as,
18

luego no basta con las holguras de los eventos para indicar criticidad de una
actividad.

C.-ANALISIS DE TIEMPOS
Para estudiar la programacin de las actividades se hace necesario
introducir el concepto de duracin del proyecto, por otra.
La unidad de tiempo que se escoja para establecer la duracin de una
actividad y por ende la duracin del proyecto, depender de la magnitud del
proyecto y de la precisin que se requiera en los clculos. Si el proyecto es
grande la unidad de medida puede ser meses, en cambio si el proyecto es
pequeo conviene que la duracin de las actividades sea en das, horas o
incluso en minutos.
Al determinar la duracin de las actividades es posible distinguir dos
clases de tiempos :
a.- DETERMINISTICOS : es aquella duracin de una actividad que, en base a
experiencias anteriores, estndares preestablecidos o a estudios especiales,
puede determinarse con precisin. Este tiempo es usado por la tcnica
CPM.
b.- PROBABILISTICO : es aquella duracin de una actividad que se espera
como probable, sin embargo hay un cierto grado de incertidumbre en su
valor. Este tiempo es usado por la tcnica PERT.
El clculo probabilstico requiere estimar tres tiempos :
-

TIEMPO OPTIMISTA : (to) : es el mnimo tiempo en que podra realizarse

una actividad si se contara oportunamente con todos los elementos
necesarios y todo marchara perfectamente desde el principio.

TIEMPO MAS PROBABLE : (tm) : como su nombre lo indica, es el

tiempo que ocurrira con mayor seguridad.
19

TIEMPO PESIMISTA : (tp) : corresponde al tiempo mximo que durara la

realizacin una actividad considerando todos los elementos adversos.

Se supone que los tiempos reales de las actividades se distribuyen

de acuerdo con la distribucin de probabilidad Beta. Esta distribucin est
sesgada hacia la derecha por lo cual existe mayor probabilidad de que los
tiempos estimados excedan el tiempo ms probable a que sean inferior a l.

to

tm

te

tp

El tiempo probabilstico estimado (te) para cada actividad estar

dado por la siguiente frmula :

To + 4 tm + tp
Te = --------------------6
Una de las razones por la cual el PERT incorpora el factor
incertidumbre, es que permite determinar la probabilidad de terminacin del
proyecto dentro de una fecha esperada. Para ello es necesario calcular la
varianza de cada actividad, la cual mide la dispersin de los datos con respecto
a la duracin media.
20

El desarrollo matemtico de la varianza corresponde a la frmula :

V(T) = S =

tp - to
6

C. DIAGRAMA

varianza de una actividad (i)

DE FLECHAS

i.- TERMINOLOGIA
Debido da que la diagramacin de las tcnicas PERT y CPM se
basan en la teora de redes es necesario mencionar algunos conceptos bsicos
previamente.
- RED :

Es un conjunto de nodos y arcos que indican la secuencia de

las actividades que componen un proyecto. La red (malla
grfica) permite representar grficamente el plan del
proyecto, mostrando la interdependiencia de las actividades.

-NODO :

No consume tiempo, slo indica el momento de empezar o

finalizar una actividad y se representa grficamente
mediante un crculo. Se le conoce tambin por evento,
suceso o acontecimiento, y en el pueden inciarse o terminar
ms de una actividad.

-ARCO:

En el diagrama un arco o flecha representa a una actividad.

Sobre el arco se indica el nombre o cdigo de la actividad y
debajo la duracin de ella.

-ACTIVIDAD:

Es el trabajo necesario para alcanzar un nodo o evento y

consume tiempo, dinero o recurso. Una actividad queda
representada por un nico par de nodos.

-ACTIVIDAD : Es una actividad de duracin cero, utilizada con fines de

FICTICIA
representar una cierta secuencia y para diferenciar
actividades entre eventos. Se denota mediante una lnea
segmentada (---------- )
21

-ACTIVIDAD:
EN SERIE

Indican que no puede comenzar una hasta haber terminado la anterior.

1

Actividad en serie

-ACTIVIDAD: Son aquellas que se pueden realizar en forma simultaEN PARALELO nea.
1

Actividad en Paralelo
5

-ACTIVIDAD:
CRITICA

Es aquella que no tiene holgura y por lo tanto un atraso

en ella significa un atraso del proyecto. Se denota mediante
una
fecha
doble (
).

-RUTA :
CRITICA

Es aquella ruta que est compuesta slo por actividades

crticas.

Por lo tanto, una actividad queda definida por :

FTDi
EVENTO

FTDt
NOMBRE DE ACTIVIDAD (CODIGO)
DURACION DE ACTIVIDAD

22

EVENTO
FINAL

pppppc
INICIAL
FTMi

FTMt

23

EJEMPLO DE UNA RED

3
4

C 3
B
1

A
1

1 D

F
2

a continuacin se presentan algunas indicaciones que se deben tener presente

durante la construccin de la red:
- evitar que las flechas sean curvas, deben ser rectas para mayor claridad.
- evitar que las flecha se crucen
- evitar en lo posible que las longitudes de las flechas sean desproporcionadas
unas con otras.
- evitar el desorden en la numeracin de los nodos, procurando hacer sta de
izquierda a derecha.
- no olvidar que una red tiene siempre un evento inicial y otro final, y que no
es a escala .
- evitar en lo posible el uso de actividades ficticias.
- en la red no deben existir circuitos cerrados o ciclos, ya que es absurdo
exigir para una actividad la previa realizacin de la que le sigue.
- evitar en lo posible que las flechas tengan los ngulos entre ella pequeos
ii. Tcnica PERT
Como se mencion anteriormente la tcnica PERT utiliza tiempos
probabilsticos, para ello es necesario estimar para cada actividad tres
tiempos, uno optimista, uno pesimista y otro ms probable, a partir de estos
tiempos es posible determinar para cada actividad el tiempo probalstico
estimado y la varianza respectiva.
Ahora, si definimos por T al tiempo total de terminaciones del proyecto,
entonces, es posible determinar la esperanza y la varianza del tiempo de
terminaciones del proyecto mediante las siguientes frmulas:
24

E (T) = te ; esperanza de T
V (T) = S ; varianza de T;
en donde:
te : corresponde a la suma de los tiempos estimados de las
actividades que pertenecen a la ruta crtica..
S : corresponde a la suma de las varianzas de cada una de las
actividades que pertenecen a la ruta crtica.
Si Ts es el tiempo solicitado para terminar el proyecto, entonces es posible
determinar la probabilidad (P) de terminaciones del proyecto en el tiempo
solicitado. Tal probabilidad se obtiene de la tabla de distribucin normal para el
valor de Z siguiente:
Ts - E (T)
Z = --------------
( V (T) )
Tambin es posible determinar la probabilidad de que otra ruta se torne crtica (
Prc ), para ello es necesario determinar la esperanza y la varianza de la ruta que
se desea analizar; entonces se tiene:
E (Tr)

esperanza del tiempo de terminacin de la ruta que se est

analizando.

SUPUESTO : se supone que la distribucin de los tiempos de terminacin del

proyecto es normal.
V (Tr)

: varianza del tiempo de terminacin de la ruta que se esta analizando

25

E (T) - E (Tr )
Zr =
(V ( Tr ) )
luego, a partir del valor de Zr se obtiene la probabilidad (Pr) de que el
proyecto sea terminado en el tiempo E (T), dado que la ruta que se est
analizando es crtica. Obteniendo Pr, entonces la probabilidad de que
esa ruta sea crtica estar dado por:
Prc = 100 - Pr
EJEMPLO
para el problema de la tabla de secuencia de la pgina 5, suponer que cada
actividad consta de los siguientes tiempos, y determinar:
a) la probabilidad de que el proyecto est terminado en 12 das
b) la probabilidad de que el proyecto sea terminado en 17 das
c) la probabilidad de que la ruta ms cercana se torne crtica.
ACT.
A
B
C
D
E
F

to

tm

tp

te

S2

2
2
3
1
2
1

4
3
5
2
3
2

6
10
13
3
10
3

4
4
6
2
4
2

4/9
16/9
25/9
1/9
16/9
1/9

Tiempos en das.

26

SOLUCION:
Determinar S2 y te para cada actividad.

i.

ACT.
A
B
C
D
E
F
ii.

S2
4/9
16/9
25/9
1/9
16/9
1/9

te
4
4
6
2
4
2

Confeccionar malla, designando cada evento en sentido creciente:

B
4
A

6
C

iii.

Indicar en la
cada evento:

4
E

red las FTM y FTD para

Para determinar la fecha de inicio de una actividad se debe tener en

cuenta la duracin de las actividades precedentes. as, para determinar la
fecha de inicio de la actividad B se debe tener en cuenta la duracin de la
actividad "A". La actividad "A" tiene una duracin de 4 das,
comenzando en 0 y terminando en 4. Por lo tanto la actividad B
comienza en el da 4.

27

La regla general para determinar las FTM es ir sumando ( de izquierda a

derecha ) la duracin de las actividades precedentes y anotando, cuando
a un modo llega de una actividad, el mayor de los tiempos calculados.
Luego si se quiere terminar el proy. en 14 das, la actividad F debe
iniciarse a ms tardar el da 12. La regla general para determinar las FTD
de un nodo consiste en ir, restando de derecha a izquierda la duracin de
la actividad que le sigue. Si de un nodo se inician ms de una actividad,
se colocar el menor de los tiempos determinados.
iv.

Determinar las holguras de las actividades:

ACTIVIDADES

A
B
C
D
E
F
v.

DURA
CION

FECHAS
FTMi

4
4
6
2
4
2

0
4
4
10
4
12

FTDi

0
4
4
10
4
12

HOLGURAS

FTMt

FTDt

4
10
10
12
12
14

4
10
10
12
12
14

HT HL HD
0
2
0
0
4
0

0
2
0
0
4
0

0
2
0
0
4
0

PRIORIDADES

HI

HT

HD

0
2
0
0
4
0

I
II
I
I
III
I

I
II
I
I
III
I

Determinar ruta crtica:

La ruta crtica esta compuesta por las actividades: A-C-D-F y
corresponde a la ruta que est sealada con flechas dobles en la red
siguiente:

vi.

Determinar E (T) y V (T):

E (T) = 14
V (T) = 3 1/9

vii.

Calcular la probabilidad de terminar el proyecto en 12 das.

Ts - E ( T )

12 - 14
28

Z = = = 1,08
( V ( T ) 1/2
( 31 / 9 ) 1/2
Luego la probabilidad se obtiene de la tabla de distribucin normal para Z =
-1,08, lo cual da una probabilidad de un 14%
viii. Calcular la probabilidad de terminar el proyecto en 17 das.
Ts - E ( T )
17 - 14
Z = = = 1,6165
( V ( T ) 1/2
( 31 / 9 ) 1/2
La probabilidad de terminar el proyecto en 17 das es de 95%.
ix.

Calcular la probabilidad de que otra ruta se torne crtica:

La ruta ms cercana es la compuesta por las actividades.
A-B-D-F, para esta ruta se tiene:
E ( Tr ) = 12
V ( Tr ) = 22/9
E ( T ) - E ( Tr )
14 - 12
Z r = = = 1,3
( V ( Tr ) )1/2
( 22 / 9 ) 1/2

Luego, la probabilidad de que la ruta A-B-D-F se torne crtica es igual a:

Prc = 100 - 90,3 = 10,7 %
ACELERACIN DE PROYECTOS
i.

Tcnica CPM

29

Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos

importantes. Primero el CPM supone que los tiempos de las actividades
son determinsticos, por lo que no necesita las tres estimaciones que se
acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial
al tiempo, el CPM asigna la misma importancia al tiempo y costo, y pone
esto de relieve al construir una curva de tiempo - costo para cada
actividad, como la que se muestra a continuacin:
COSTO
Cuij QUIEBRE
DIRECTO
DE
LA

Cnji

NORMAL

ACTIVIDAD
Tuij

Tnij

TIEMPO DE DURACION
DE LA ACTIVIDAD ij
Cuij

Costo de urgencia ( quiebre o aceleracin ) de la actividad

denotada por los nodos i,j.

Cnij

Costo Normal de la actividad ij.

Tuij

Tiempo de urgencia de la actividad ij.

Tnij

Tiempo normal de la actividad ij.

Esta tcnica se basa en que una actividad en particular puede ser terminada
en un tiempo inferior al normal pero a un costo superior al presupuestado.
esto es, para acelerar una actividad se debe utilizar una mayor cantidad de
recursos.

30

Luego, el objetivo del CPM es determinar la combinacin tiempo costo de

cada actividad con el fin de cumplir con el tiempo de terminacin ( T ) del
proyecto que se program a un costo mnimo.
El costo de adelantar o acelerar la actividad ij ( Caij ) en una unidad de
tiempo (minuto, hora, da, etc.) est dada por:
CUij - CNij
CAij =
TNij - TUij
A esta tcnica se le conoce tambin como tcnica de aceleracin.
EJEMPLO
Suponga un proyecto que est compuesto por 5 actividades, cuyos tiempos y
costos normales y de urgencia se muestran en la tabla siguiente, con sus
respectivas secuencias:
ACTIVIDAD

A
B
C
D
E

ACTIVIDAD
PRECEDENTE

A
A
B
C,D

NORMAL

URGENCIA

COSTO

TIEMPO

COSTO

TIEMPO

80
150
80
90
120

6
5
4
3
8

100
155
86
94
130

4
4
2
2
6

Tiempo en das, costo en $.

Determinar el costo mnimo que se incurre, de manera de terminar el proyecto
en 18 das.
SOLUCION
31

i. La red correspondiente a la tabla anterior, con su respectiva ruta crtica para

los tiempos normales de ejecucin de las actividades, es la siguiente:

A
6

B
5

C
4

Como
se
proyecto a

puede
tiempo

observar la duracin del

normal es de 22 das.

ii. El costo de acelerar cada actividad es el siguiente:

ACTIVIDAD

CAij

10

iii. El costo mnimo de terminaciones del proyecto en 18 das se obtiene

mediante la tabla siguiente:
DURACION
PROYECTO
22
21
20
19
18

10
A
6
6
6
6
6

5
B
5
5
4
-

3
C
4
4
4
4
4

4
D
3
2
-

5
E
8
8
8
8
6

Tiempo en da, costo en $

32

COSTO
TOTAL
520
524
529
534
539

Las actividades que

tienen un punto son
las crticas

luego el costo mnimo en que se debe incurrir para terminar el proyecto en 18

das es de $ 539.Este problema considera que el costo est compuesto slo por costos directos
(recursos humanos, materiales y equipos ), cual no siempre es as, puesto que
existen costos indirectos que no se pueden asignar a una actividad en particular,
sino que a todo el proyecto. Tales costos pueden ser el arriendo de equipos
maquinarias, edificios, el sueldo de supervisores y vigilantes, etc.
De esta forma, a medida que disminuye el tiempo de terminacin del proyecto
aumentan los costos directos y disminuyen los indirectos.
Luego, si no existen restricciones con respecto al tiempo de terminacin del
proyecto, el problema se traduce en encontrar la duracin del proyecto a un
costo total mnimo. Tal costo total mnimo se representa grficamente en la
figura siguiente.

COSTO
TOTAL
MINIMO PARA
EL
PROYECTO

COSTO
TOTAL

COSTO
INDIRECTO

COSTO
DIRECTO

DURACION DEL PROYECTO

OPTIMO

EJEMPLO

33

Supongo ahora que se desea determinar la duracin del proyecto a un costo

mnimo, dado que es posible obtener un ahorro de $ 6 por cada da de adelanto
del proyecto, por conceptos de arriendo de equipos.
SOLUCION
Usando la misma tabla anterior, pero ahora considerando los costos indirectos
se tiene:

34

DURACION
PROYECTO

10
A

5
B

3
C

4
D

5
E

COSTO
DIRECTO

COSTO
INDIRECTO

COSTO
TOTAL

22
21
20
19
18

6
6
6
6
6

5
5
4
.
.

4
4
4
4
4

3
2
.
.
.

8
8
8
7
6

520
524
529
534
539

132
126
120
114
108

652
650
649
648
647

17
16

5
4

.
.

4
4

.
.

.
.

549
559

102
98

651
655

Tiempo en das, costo en $.

De la tabla anterior se obtiene que el costo total mnimo de terminacin del
proyecto es de $ 647, con una duracin de 18 das.
La eleccin entre el enfoque de las tres estimaciones de PERT y el mtodo de
trueque entre el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo
de proyecto y de los objetivos gerenciales. El PERT es en particular apropiado
cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las
actividades y cuando es importante controlar de una manera efectiva la
programacin del proyecto. Por otro lado, el CPM resulta muy apropiado
cuando se pueden predecir bien los tiempos de las actividades y cuando es
importante planear una combinacin apropiada entre el tiempo y el costo del
proyecto.
En este momento, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM
no son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT
permiten emplear una sola estimacin ( la ms probable ) para cada actividad.
Una versin llamada PERT COSTO considera tambin combinaciones de
tiempo y costo en forma parecida al CPM.

35

E. DIAGRAMA DE BLOQUES ( ROY)

El mtodo de ROY - tambin conocido como mtodo de precedencia - est
basado en la misma concepcin terica de las tcnicas PERT y CPM, pero
invierte la presentacin grfica de las actividades y eventos.
En el mtodo de ROY, la actividad esta representada por un nodo forma
cuadrada o rectangular, incorporndosele a l adems la FTM y FTD de inicio.
Los nodos son unidos mediante lneas, no requerindose flechas, ya que por
convencin de los nodos se distribuyen de izquierda a derecha. La
representacin grfica de una actividad es la siguiente:

N| DE
ACTIVIDAD

FTDI
___________
FTMI

36

La tcnica ROY presenta las siguientes ventajas:

- Fcil de confeccionar
- Fcil integracin de proyectos
- no requiere de actividad ficticias
- puede usar tiempos probalsticos o determinsticos
Las desventajas o limitantes de este mtodo son las siguientes:
- es menos conocido que las tcnicas PERT y CPM
- su realizacin manual es tediosa

37