El proceso de evolucin de la planeacin estratgica tradicional

En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial,

especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como
Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de una
empresa como:
La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation:
Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica (ver figura
abajo), describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o
planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas
crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba
vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en sta evolucin:
1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la
tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el
mercado.Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general
para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. (ver La Matriz de Crecimiento-
Participacin)
2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en
base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la
unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria (ver La Matriz de Crecimiento-
Participacin)
3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones
dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del
anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.
(ver El Anlisis DOFA)
4.

Niveles de la Planeacin Estratgica
Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles
organizacionales:
El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)
El divisional
El comercial
El de produccin
Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos (ver figura abajo)

El Plan Estratgico Corporativo
Este plan:
Define la visin y la misin corporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes,
proveedores, distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UENs
Planea nuevos negocios

El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la
Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de stas estrategias competitivas:
Crecer Intensivamente
o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en
mercados actuales.
o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en
mercados nuevos.
o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos
actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.
Crecer Diversificndose
o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no
relacionados tecnolgicamente con los productos actuales.
o Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero
stos productos estn relacionados tecnolgicamente con los existentes.
o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero
stos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos
existentes.
o Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la
misma industria o mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u
horizontal.
Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de
distribucin
Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de
suministro
Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus
competidores
El Plan Estratgico a Nivel Funcional
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte
que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la
corporacin.
Finanzas
Mercadeo
Produccin
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de la
General Electric , ilustra el tema aqu tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director
de planeacin estratgica. El contest:
"Si hubiera un cargo as qu hara esa persona? Pedira informes".
Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el
juego de la planeacin estratgica en la actualidad.
Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las
relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron
erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los
manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a
finales de 1997, Hamel le deca:
"No hemos visto ninguna innovacin importante en el proceso de estrategia en 25 aos. Los
enfoques de planeacin que usan la mayora de las compaas no han cambiado en nada. Pero
recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estratgia con la
participacin de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratizacin
de la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa.
Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no
est distribuda por igual, sino ms bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta
gerencia solo tiene una muy pequea porcin del potencial creativo de la organizacin y por lo
tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creacin de estrategia."
James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de
los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre los
ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada
que asume que la competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como
resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial comtemporneo y sern
an menos vlidas en el futuro.
Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente
piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando
lo que estamos viendo en estos das , es que lo que compite son comunidades aliadas de
empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos
viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones,
que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar
alinearse con la comunidad empresarial ms fuerte y saludable."
Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La planeacin solamente
produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una
situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comunmente errneo que a los planes
funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de
produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las necesidades de la
unidad estratgica de negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes.
La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones
y perspectivas para la organizacin.
Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento
consistente frente a ellos.
Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados
potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza.
Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin
en cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser
compartida por sus miembros









La matriz de crecimiento-participacin
Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones
de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban
un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus
implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbosar una de las tcnicas ms
usadas, la cual es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz
crecimiento-participacin.
La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado
de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se
divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
caractersticas:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al
que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compaia.
Tiene sus propios competidores
La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados
econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos
apropiados.
La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y
que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lider en costos totales
bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es
que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo
de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en
cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante
donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus
caractersticas son las siguientes:
Estrellas
o Alta participacin relativa en el mercado
o Mercado de alto crecimiento
o Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
o Utilidades significativas

Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)
o Baja participacin en el mercado
o Mercados creciendo rpidamente
o Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
o Generadores dbiles de efectivo
o La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Vacas Lecheras
o Alta participacin en el mercado
o Mercados de crecimiento lento
o Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
o Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
o Mrgenes de utilidad altos

Perros
o Baja participacin en el mercado
o Mercados de crecimiento lento
o Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
o Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la
empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El anlisis de las
UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban
las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se preve que estn en el futuro. Las UENs
con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser
estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para
establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra
en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus
UENs.

Las estrategias competitivas genricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive
Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en
su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los
competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza
y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin
resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear
en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en
una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de
escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas.
En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente
eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de
mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor
ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra
exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de
productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una
estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta,
precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el
mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito
de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse
en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia
de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se
distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz
(diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas
otras.

El Enfoque
La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo
costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia
de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de
restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas,
maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas.
La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por
lo menos una de stas directrices, quedaba

atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su
inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo
costo, de la diferenciacin o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa
C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben
comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener
(ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como
entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un
nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los
competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la necesidad de
modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los
cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La
realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo
podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores
reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se
necesita una nueva iniciativa.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en
1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
Cuales son las fuerzas de porter?
Se trata de 5 fuerzas que Porter refiri como: Amenaza de nuevos competidores, el poder de
negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores, la amenaza de
productos sustitutos y de la rivalidad entre los competidores. Veamos cada de una en detalle a
continuacin.
Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o
no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado. Si aparecen nuevos competidores, la competencia
favorecer a los consumidores al disminuir los precios de los productos dentro de la misma
categora, y adems los costos se elevarn ya que la empresa deber realizar gastos adicionales
para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores
depender de los siguientes factores:
Hay barreras de entrada, y son dificiles de franquear
Posibilidad de lograr economas de escala
Diferenciacin de los productos
El valor de la marca
Los costos para el cambio
Cuanto capital se necesita
Posibilidad de acceso a los canales distribucin
Ventajas absolutas de costos
Ventajas en la curva de aprendizaje
Posibles represalias
Tecnologa mejorada o ventajas tecnolgicas
Demandas judiciales
Expectativas del mercado
Fuerza 2: Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una
explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la
Planeacin Estratgica Tradicional). Estos son algunos de los factores asociados al poder de
negociacin de los provededores:
La tendencia a sustituir por parte del comprador
La evolucin de los precios de los suministros sustitutos
Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador
La percepcin del nivel de diferenciacin de los productos
La cantidad de productos sustitutos que estn disponibles en el mercado
La facilidad para sustituir un producto
La disponibilidad de informacin sobre productos sustitutos
la calidad de los productos sustitutos
Fuerza 3: Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de
integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
Entre los factores del poder de negociacin de los compradores podemos resaltar:
Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un mismo
producto
Qu tan dependiente es la empresa de sus canales de distribucin
La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos fijos
elevados
El volumen de compras
Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor
La disponibilidad de informacin para los compradores
Productos sustitutos que puedan existir
Qu tan sensibles son los compradores con respecto al precio
Las ventajas diferenciales de nuestro producto
La posibilidad de integracin hacia atrs
Anlisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente
Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Por
ejemplo, una patente de medicamento o una tecnologa muy difcil de copiar nos permitira fijar los
precios, permitiendonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen muchos
productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajar. Algunos de
los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de productos sustitutos
son:
Qu tan propenso es el comprador a sustituir
Los precios de los productos sustitutos
Los costos o la facilidad de cambio del comprador
El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio
La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
La existencia de suficientes proveedores
Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde
los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre ms competido sea un mercado
o segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los competidores es el resultado de las 4
fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales vale la pena mencionar:
El poder que tengan la competencia
El poder que tengan los proveedores
La amenaza de que surjan nuevos proveedores
La amenaza de que surjan productos sustitutos
El crecimiento industrial
La sobrecapacidad industrial
La existencia de barreras de salida
Qu tan diversos son los competidores.
Las cinco fuerzas que guan la competencia industrial
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin
que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.


orter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una
ventaja competitiva:
1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos,
dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las
barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar
si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

2. Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad
de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones
de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de
barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un
arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos
tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos
competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos
advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva
de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en
costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las
firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes,
la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede
crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y
que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters
poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano
econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms
entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn
siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando
nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos
de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse
y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

El anlisis FODA
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FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Tambin se le conoce como anlisis
DAFO.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
o anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas
competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima
del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica
que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos
los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que
le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su
misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy
altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere:
Anlisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribucin, clientes, mercados,
competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Usos del Anlisis FODA
Los consultores, mercadlogos, economistas y financieros aprecian el FODA ya que puede
responder de manera simple a:
El anlisis Interno de la empresa
El anlisis Externo de la empresa: sus ambientes macro y micro
La herramienta FODA (anlisis + matriz) es susceptible de ser utilizada de forma amplia en
empresas grandes y pequeas, economa social y rural, socio-antropologa, salud... de manera que
puedan analizar, diagnosticar, describir:
Un estado de lo existente: una situacin, un ambiente;
El diagnstico de una dinmica operacional: un proceso, un proyecto;
La evaluacin de una voluntad y sus efectos: una poltica, una estrategia.
La herramienta del FODA es igualmente apreciada, e incluso exigida por los encargados de tomar
decisiones, ya que el resultado que produce (la Matriz FODA) es el perfecto resumen global,
calificado y jerarquizado, de los elementos a tomar en cuenta para una buena decisin.
La Matriz FODA
El resultado que se debe obtener de un anlis FODA es la matriz FODA, una informacin
presentada en forma de ayuda para la toma de decisiones.
Formato de la Matriz FODA:
Una tabla en papel tamao carta, que comporte una rejilla de 2 x 2 celdas, como se describe a
continuacin:
Verticalmente, 2 columnas:
En la columna de la izquierda se anota la lista de elementos que tienen una incidencia
positiva o favorable sobre el objeto estudiado.
En la columna de la derecha se anota la lista de los elementos que tienen una incidencia
negativa o desfavorable sobre el objeto estudiado.
Horizontalmente, 2 lneas:
En la lnea de arriba se anota la lista de los elementos "internos", es decir que forman parte
del objeto estudiado, y que por lo tanto pueden ser controlados, modificados, manipulados
o regulados.
En la lnea de abajo se anota la lista de los elementos "externos", es decir que se sitan
fuera del objeto estudiado (en su ambiente) y por lo tanto son muy dificiles de controlar,
modificar, manipular o regular.
El cruce de las columnas y lneas forma entonces las 4 casillas en donde se anota la informacin
pertinente:
En la Casilla F = Fuerzas (Factores positivos de origen interno)
En la Casilla O = Oportunidades (Factores positivos de origen externo)
En la Casilla D = Debilidades (Factores negativos de origen interno)
En la Casilla A = Amenazas (Factores negativos de origen externo)
La lista en cada casilla no debe contener demasiados elementos, ya que de lo contrario no
tendremos la "sntesis" esperada. Por lo general, la lista comprende de 3 a 5 elementos. Ms all
de 7 elementos, pregntese acerca de la necesidad de esta prolijidad.
Los mejores redactores de matrices FODA jerarquizan los elementos listados en cada casilla:
En la casilla "Fuerzas", los elementos se clasifican por intensidad de fuerza decreciente, es
decir los ms fuertes encabezan la lista.
En la casilla de "Debilidades", los elementos que representan las debilidades ms
importantes figuran al principio de la lista.
Etc...

Objetivo de la Matriz FODA
El objetivo de la Matriz FODA es de responder a las preguntas:
De qu manera puedo utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del
proyecto?
De qu manera puedo superar las debilidades para contrarrestar las amenazas?
Forma de lograrlo: recoleccin de informacin
El enfoque que se recomienda para lograr el resultado que se defini anteriormente es el siguiente:
Determinar bien el objeto de estudio
Escoger la forma en la que se recoger la informacin
- La colecta de la informacin ser realizada por un experto o grupo de expertos?
- La colecta de la informacin ser realizada apelando a las personas involucradas o que
se encuentran cerca del objeto de estudio?
Determinar cmo se tratar y procesar la informacin obtenida.
Recuerde que conducir un anlisis FODA consiste en efectuar dos diagnsticos:
Un diagnstico interno, que identifique las fuerzas y debilidades del dominio de actividad
estratgica. Estas pueden ser determinadas con la ayuda de una serie de modelos de
anlisis estratgico, como la cadena de valor, el benchmarking, o el anlisis del tejido
cultural. Puede tratarse por ejemplo del portafolio tecnolgico, del nivel de notoriedad, de la
presencia geogrfica, de la red de socios, de la estructura organizacional de la empresa,
etc.

Un diagnstico externo, que identifique las oportunidades y amenazas presentes en el
ambiente. Estas pueden ser determinadas gracias a una serie de modelos de anlisis
estratgico, como el modelo PESTEL, el modelo de las 5 fuerzas de Porter, o incluso un
anlisis de escenario. Puede tratarse por ejemplo de la incursin de nuevos competidores,
de la aparicin de una nueva tecnologa, del emergimiento de una nueva reglamentacin,
de la apertura de nuevos mercados, etc.
Una vez que se complete la Matriz FODA, se debe determinar la estrategia ms eficiente en
funcin de los datos obtenidos. Existen cuatro estrategias base:
Ofensiva por expansin
Defensiva por expansin
Defensa
Reposicionamiento
Fuerzas, debilidades y lmites del mtodo
La confrontacin de los dos resultados establecidos gracias al anlisis FODA (resultados del
diagnstico externo y del diagnstico interno) nos permitir alimentar la etapa siguiente de
formulacin de las opciones estratgicas.
Sin embargo, la Matriz FODA solo aporta una ayuda pertinente en la media en que las preguntas
iniciales se formularon correctamente, que se pueda responder a esas preguntas, y que se haya
analizado bien cada rea en terminos de rendimiento pero tambin de importancia. La precisin de
los resultados depende de la exactitud del anlisis en el corto, mediano y largo plazo, y de que
estemos concientes de que el ambiente interno y externo puede cambiar rapidamente, por lo que el
anlisis debe ser actualizado peridicamente.
Conclusiones sobre el anlisis FODA
1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa
2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor
Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.
4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar
un Sistema Integral de Innovacin.
5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de
Innovacin, y debe asegurar su implementacin.
7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las
innovaciones implementadas.
8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que
ser necesario trabajar en este sentido.
9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos
(principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no
sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos
el riesgo).
10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no
termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.
El pensamiento estratgico en las empresas:
1970 - 2000...
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el
advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin
estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que
implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas
para un mundo que est cambiando aceleradamente.
En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas
dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta
a las condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin
tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes
perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido :
El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo
probable (1970-1983).
El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo
posible (1984-1991).
El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo
enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000?).
El Estilo de Planeacin
En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento general de seguridad y de
estabilidad. Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de
postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la
familia, la ley). Rowan Gibson (consultor independiente), describe a las empresas de esas
dcadas, como viajando por una autopista sin lmites y en un lujoso automvil. Las empresas
crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l
con piloto automtico.
No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la
proliferacin de herramientas de planeacin y anlisis, como fueron
las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas
fueron la matriz crecimiento-participacin en el mercado del Grupo
de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuda por algunos a
la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La
creencia generalizada era que las economas, los mercados y los
clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La
estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde
la respuesta correcta a la solucin del problema se basaba en la aplicacin de herramientas de
planeacin estratgica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un
camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los
resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en
la prctica no eran otra cosa que una versin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes
se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia
propiamente dicha.


En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos planes se volvan
inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones
econmicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de
las economas y de los mercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada de los setentas.
El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis petroleras (1970 y 1974) y
presenci la terminacin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleracin de la carrera espacial,
el surgimiento de Japn como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva
tcnica japonesa de administracin y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.
En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente
con sus clientes. La sobredependencia de las herramientas de anlisis llevaron a una parlisis
generada por la obsesin por el anlisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que
las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron
en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor receta para
producir desastres empresariales. (Recuerdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que
empresas de la talla del Bank of Amrica, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaban
en cuidados intensivos).
El Estilo Visionario
La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por
las desregularizacin, por un enfass en el individuo y en la habilidad del
empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en
desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones ms
exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no
extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro.
Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lideres
visionarios fueron la inspiracin de sus empresas cuando describieron lo que
podra ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analticos
les delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llev optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el
pesimismo causado por la situacin econmica de la dcada anterior. Este estilo cre en las
empresas la sensacin que tenan un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de
sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeacin, muchos gerentes fueron
superficiales en la creacin de la visin y su ligereza no le prest un buen servicio al proceso. La
visin que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distingua de las declaraciones
sobre la misin de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada.
Despus del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economias, los mercados, las acciones y los
precios de la propiedad raiz empezaron a caer (ese da los inversionistas perdieron en conjunto
cerca de un trilln de dlares), muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas
visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa
ambiguedad creada por una visin inapropiada fue tan funesta como la producida por la
inflexibilidad en la ejecucin del plan corporativo.

El Estilo del Aprendizaje
En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lideres que
sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos
consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la
tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas polticas econmicas
de choque. Las compaas que respondieron a stas nuevas condiciones
desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la
rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de
lideres y aprendices, pudieron sortear las situaciones sbitamente cambiantes y mantener el buen
desempeo de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errtica, fueron
incapaces de sobrevivir a la tensin de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y
adoptaron una variedad cambiante de medicinas:
centralizar/descentralizar
funcin/proceso
controlar/delegar
precio/calidad
precio/servicio
orden/caos
Empresas que haban adoptado la nocin en voga en los aos ochentas que la gente era un activo,
se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como
un pasivo.
Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las
organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se
alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Refraseando a C.K.Prahalad
(Universidad de Michigan):
"...la reduccin de tamao fue como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms
delgados pero no necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitabamos crecer y
necesitabamos cambiar. Tenamos que construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la
grasa corporativa."
Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la produccin, con
estructuras corporativas todava de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de
responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez
ms, el atascamiento produjo el fracaso empresarial.
Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas,
ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin,
pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus de la excelencia y despus a los de la
calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la
renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a
tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard,
Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje
institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos
comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser
aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo
constantemente incendios a medida que sus gerentes salan de una crisis para entrar en otra.
Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de lderes y de
aprendices ( Peter Senge, MIT ), lo que exije desarrollar lderes de lnea, que son gerentes
capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el
cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organizacin difundiendo y fomentando
el compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades de aprendices es el
otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la investigacin disciplinada, el
mejoramiento de las capaciades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo
para lograr resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos.
Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que
est ocuriendo, encauzando la inteligencia y el espritu de la gente en todos los niveles de la
organizacin para asegurar la innovacin, la difusin contnua de conocimientos, el experimentar
nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canad)
llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica.
La dcada de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de s una crisis econmica que
afecta a una tercera parte de los pases del mundo. En 1997 el milagro del crecimiento econmico
de los "tigres" del sureste asitico se fren bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con
una devaluacin de su moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se propag de inmediato
a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco despus Corea del Sur, Japn, Hong Kong y
China se vieron afectados por una crisis asitica que se convirti en un verdadero colapso. Se
desdibuj el mito del "modelo asitico". La crisis de Asia ya se propag a Amrica Latina. En enero
de 1999 Brasil devalu su moneda el real en un 35% sacudiendo las bolsas de valores
latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crdito del Fondo Monetario
Internacional por 41.500 millones de dlares para ayudar a enjugar su abultado dficit fiscal. La
economa Argentina inici 1999 mostrando seales de estar desacelerndose, vendi a los
espaoles por 2 mil millones de dolares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda
el peso y adoptar el dlar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo buscando
evitar la devaluacin de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los
mercados de Asia, los valores ms cotizados en Estados Unidos tambin sufrieron, y lo mismo
ocurri en China, Suiza, Rusia y Alemania.
Estados Unidos baj en 1998 sus tasas de inters, para limitar y prevenir cualquier recesin futura
posible. Las esperanzas se cifran en que Wall Street no se desplome, en el lanzamiento del Euro y
del nuevo Banco Central de Europa con sede en Francfort, Alemania. La leccin es que hoy en da,
el mundo tiene una economa interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado
competitivos. Economistas contemporneos tan destacados como Jeffrey Sachs, Paul Krugman y
Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economa del mundo.
...Y qu vendr despus?
Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa para las decisiones
gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el establecimiento
de metas. La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie
de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrs de otro y que producen
acontecimientos totalmente predecibles. La aplicacin de la teora del aprendizaje sirve para
generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir,
creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se
adaptar a los nuevos tiempos pero no desaparecer. Pero a medida que nuestro mundo se vuelve
cada vez ms complejo e interdependiente cmo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada
vez ms no-lineal, discontinuo e impredecible?
Cuando el poeta espaol Antonio Machado (1875-1939 ) escriba: " ...caminante, no hay camino,
se hace camino al andar", probablemente nos estaba invitando a abandonar esa arraigada visin
newtoniana del mundo donde pensabamos que hasta cierto punto todo lo podiamos controlar,
ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy Gibson, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el
camino se acab aqu y que hay ir construyendo uno nuevo. Veamos:
Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no ser una continuacin del pasado sino una serie de
discontinuidades".
Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado...porque el futuro
va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el
pasado para poder manejar el futuro".
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos
hecho".
Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El xito en el pasado no
significa xito en el futuro... Las frmulas para el xito de ayer son garanta de fracaso para el
maana".
C.K.Prahalad: "Si queremos escapar de la atraccin gravitacional del pasado tenemos que ser
capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias
esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos a competir".
La gua de viaje para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filsofos contemporneos
de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:
Reformular Principios
Los que guan nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal.
Replantear la Competencia
A la luz de los cambios fundamentales que estn teniendo lugar en la naturaleza de la
competencia.
Replantear el Control y la Complejidad
Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en procesos de alto
rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
Reformular el liderazgo
Vindolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organizacin y de generar
capital intelectual.
Redefinir Mercados
Analizando el impacto de las fuerzas demogrficas dominantes, la tecnologa y la
revolucin que est causando en los canales de distribucin, los cambios en la naturaleza
del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relacin cliente-empresa.
Redefinir el Mundo
En base a los cambios en la naturaleza de la competencia econmica a nivel mundial, de
la interconexin de las economas, del potencial de China, del predominio de las grandes
redes organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educacin y de las
habilidades de los trabajadores como arma competitiva dominante, de la desaparicin de
un mundo unipolar con un poder econmico, poltico o militar predominante, de no seguir
entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial, sino ms bien
entendindolos como una ecologa de organismos.
Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg?
Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:
"...la velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de
la oportunidad en el mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las
cosas ya."
La Teora de Juegos
En estos Apuntes, en el tema Juegos de Guerra, decamos que hoy en da, cualquier discusin
ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-evaluacin, al ecosistema
empresarial, a la migracin de valor, a las competencias bsicas, a la intencin estratgica y a la
Teora de Juegos.
Pero, Qu es la Teora de Juegos? Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado
para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas ms usadas en la Teora de Juegos son
las matemticas, la economa y las otras ciencias sociales y del comportamiento. La Teora de
Juegos fu creada por el gran matemtico hngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro ms
importante fue La Teora de Juegos y el Comportamiento Econmico que von Neuman escribi
con el economista matemtico Oskar Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teora de Juegos se
consideraba como una rama obtusa de las matemticas. (Las Facultades de Administracin
comenzaron a ensearla a partir de 1985).
Dilema del Prisionero
Uno de los dilemas clsicos de la teora de juegos es el Dilema del Prisionero. En Enero de 1950,
Melvin Dresher y Merril Flood condujeron en la compaa Rand Corporation un experimento que
ha tenido una influencia enorme aunque de manera indirecta, ya que introdujo el juego que
posteriormente sera conocido como el Dilema del Prisionero.
La famosa historia de los dos prisioneros, donde la estrategia dominante de cada uno de ellos es
confesar, aunque ambos podran mejorarla notablemente si ninguno confesara, es debido a Tucker
(1950. Straffin (1980) cuenta de nuevo como Tucker ide el juego en el tablero de Melvin Dresher y
compuso la historia que di el nombre a ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en forma
independiente, condujo experimentos con el juego del Dilema del Prisionero en 1950, pero no los
public.

La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica
La Teora de Juegos tiene un eslabn clave con la economa neoclsica que es la racionalidad. La
economa neoclsica se basa en el supuesto que los seres humanos son absolutamente racionales
en sus decisiones econmicas. Especficamenrte la hiptesis es que cada persona, de acuerdo a
las circunstancias que est enfrentando, tratar de maximizar sus beneficios, se llamen estos
utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos. Esta hiptesis tiene un doble propsito en
el estudio de la asignacin de recursos. En primer lugar, reduce el rango de posibilidades. En
segundo lugar, suministra criterios para la evaluacin de la eficiencia de un sistema econmico. Si
el sistema est orientado, por ejemplo, a la reduccin de los beneficios que perciben algunas
personas con el solo propsito de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en
el sistema. Un ejemplo es la contaminacin o la explotacin excesiva de la pesca.
En la economa neoclsica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios y la solucin
podra pensarse que consiste en resolver un problema matemtico donde lo que tendramos que
hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto estara suponiendo
que la estructura de los mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos
participantes, que la gente es una especie de mecanismo simple de estmulo-respuesta, que los
vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este
supuesto optimizan la produccin y el consumo. La economa convencional tiene su lugar cuando
estamos refirindonos a la operacin en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de
lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre s.
La Teora de Juegos se estableci con la intencin de confrontar las limitaciones de la teora
econmica neoclsica y aportar una teora de comportamiento econmico y estratgico cuando la
gente interacta directamente, en lugar de hacerlo a travs del mercado. En la Teora de Juegos,
la palabra juegos no es ms que una metfora para referirse a interacciones ms complejas de la
sociedad humana. La Teora de Juegos sirve para jugar poker o bridge, pero tambin para
enfrentar interacciones complejas como la competencia en los mercados, la competencia
armamentstica y la polucin ambiental. La Teora de Juegos enfoca stas interacciones complejas
usando la metfora de un juego: en stas interacciones complejas, como en los juegos, la decisin
individual es esencialmente estratgica y el resultado de la interaccin depende de las estrategias
escogidas por cada uno de los participantes. En la Teora de Juegos los resultados dependen no
solamente de nuestras propias estrategias y de las condiciones del mercado, sino tambin y
directamente de las estrategias escogidas por los otros participantes.



Aplicaciones
La aplicacin de la Teora de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a descubrir sus
mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones como stas que los Gerentes
de Mercadeo enfrentan usualmente:
Su empresa est en un mercado que cada da se estrecha ms debido a la recesin de la
economa y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas declinan, su
principal competidor reduce precios y aumenta su produccin. Cul debe ser su
respuesta? Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y perder ventas y
participacin de mercado? A situaciones como sta se han enfrentado las aerolneas, las
revistas y los computadores personales entre otros.
Producir una nueva generacin de sus productos le representar inversiones cuantiosas en
investigacin y desarrollo. Debe usted embarcarse en esto? Sus competidores se
enfrentan a la misma situacin. Si todos se lanzaran al mercado, valdr la pena participar
en esta competencia donde si usted sale de primero el mercado podr estar en corto
tiempo tan saturado que su producto pionero le dar prdidas? O ser mejor esperar por
oportunidades de mercadeo en mercados ms rentables?
Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. Debe usted lanzarse de primero al
mercado? Cosechar ganancias siendo pionero o le estar abriendo el camino a
competidores cautos que se beneficiarn de sus errores?
Todos estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependern no solamente
de lo que usted haga sino tambin de lo que hagan sus competidores.
En la prctica, la esencia de la Teora de Juegos consiste en un anlis profundo de la estructura de
cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de sus competidores a las dos
o tres ms importantes. Por ejemplo, en un juego de guerra de precios la jugadas pueden ser bajar
o mantenerse. Esto significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos
estrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego.
Calcule cul es el mejor resultado para usted y cules pueden ser los peores. Hga lo mismo para
sus competidores.
Esta lista le ayudar a verificar dnde est usted en el escenario de juego:
Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted, no
importa lo que hagan los dems). Si es as, sela.
Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que ser fatal para usted, no
importa lo que hagan sus competidores). Si es as, elimnela y reanalize el juego.
Est en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la accin de
cada jugador es la mejor respuesta para las de los dems). Si es as, lo ms probable es
que la mayora de los jugadores optarn por ella.
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visin muy clara del escenario del
juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego, estar expuesto a juzgar
errneamente la conducta de sus oponentes.
La Teora de Juegos tiene dos grandes ramas: la teora de juegos cooperativos y los no-
cooperativos. La Teora de Juegos no-cooperativos se refiere a qu tan inteligentemente un
individuo interacta con otros para lograr sus propsitos. Hay otras ramas de la teora econmica
estrechamente ligadas a la Teora de Juegos:
la teora de la decisin (la de un solo jugador)
la del equilibrio general (hay un gran nmero de consumidores y productores)
la de diseo de mecanismos (donde las reglas del juego estn dadas).
En sntesis, en la Teora de Juegos nada es fijo. La economa es dinmica y evolucionante. Los
jugadores crean nuevos mercados y asumen mltiples papeles. Son innovadores. Nadie adopta los
precios y los productos porque s. Si esto le suena como a libre mercado o a un escenario de
mercado rpidamente cambiante, sta es la razn por la cual la Teora de Juegos es tan atrayente
en la nueva economa de la era de la informacin.
Los Juegos de Guerra
En los aos 60s, las ideas estratgicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El lxico de
la poca era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde sta ltima clasificaba a
los productos en cuatro categoras: vacas lecheras, perros, nios problema y estrellas. Idear
estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo
pareca que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenan
grandes departamentos de planeacin estratgica analizando cifras y configurando escenarios
para aniquilar al adversario.
En los aos 80s, las compaas estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores
internacionales ms giles y el diseo cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenz a
percibirse como un modelo apto slo para una era ms pausada. El golpe de gracia de ste
enfoque de la planeacin estratgica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General
Motors, John F. Welch, desmantel el departamento de planeacin de su compaa donde 200
empleados de alto rango producan informes bellamente empastados. Welch se di cuenta que
ste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado
alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atencin a la competencia ni
a la creacin de mercados futuros.
Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un
proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes de lnea, personal de la
empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la
planeacin estratgica ha pasado de la lucha clsica por la participacin en el mercado a la
configuracin de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo tambin
ha trado su lxico: co-evaluacin , ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones
con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. Tambin se
escuchar hablar sobre la teora de juegos, la migracin del valor, la intencin estratgica, las
competencias bsicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la
planeacin estratgica est teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos
estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra.
En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeacin Estratgica,
argument que el mtodo usual de crear estrategia - la planeacin estratgica - no funcionaba.
Fallaba, porque incorrectamente asuma que las discontinuidades podan predecirse, porque los
estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se
haba convertido en un rito formal. An ms, Mintzberg dijo que la planeacin tradicional no
conduca a la estrategia porque la estrategia es sntesis y la sntesis junta organizadamente las
ideas, mientras que la planeacin es anlisis y sta busca descomponer las ideas en sus partes
constitutivas. La solucin de Mintzberg para ste problema fu enfatizar en el aprendizaje informal
y en la visin personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la
situacin.
Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada
infinidad de veces y que tiene que ver con la formulacin de la estrategia basada en las
discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una
virtud sin abandonar una metodologa y una estructura ampliamente comprobada. Estamos
hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina
Simulacin Dinmica Competitiva.
Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para preparar a los
lideres militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos
griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para aadirle
realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra,
previ todas las batallas navales que se dieron en el Pacfico excepto la tctica japonesa de los
kamikazes. En aos recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los
juegos de guerra previeron la cada de la Unin Sovitica, determinaron las opciones para el uso
de la fuerza militar en la campaa "Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Hait.
El artculo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation:
Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibault y A. Asin, les brindar la
oportunidad de evaluar ste modelo de simulacin.

El arte de pensar estrategicamente
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es
poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el
momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando
correctamente los limites del combate.
Sun Tzu, en el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de
su libro El Arte de la Guerra, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la
situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est
vinculado a procedimientos determinados."
No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico, ajustando los
fenmenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un mtodo paso
por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teora de Sistemas donde las partes
y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos tambin a otros que creen que el xito
de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no faltan adems los que inician el proceso
con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano, que es la
herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es
aceptar, que la receta para alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia, consiste en combinar
el mtodo analtico con la flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la estrategia es
paradjica.
Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar estratgicamente, cuando el
pensador estratgico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que
parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero
que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el
significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin
de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.

No se dedique a recetar remedios para los sntomas
Existe una tendencia a plantear interrogantes que no estn encaminados a hallar la solucin a los
problemas sino a aplicarle remedios a los sntomas. Para el estratega lo ms importante es
localizar y definir el asunto crtico del problema ms que descubrir la solucin. Esto quiere decir
que el primer paso en el pensamiento estratgico es determinar cual es el asunto crtico de la
situacin, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto ser cuestin de actitud positiva y de mtodo.
Desde el principio usted debe hacer algo que es muy dficil: formular el interrogante del
problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solucin. Si la comprensin del
asunto crtico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirn las
soluciones creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo
comprenden a medias, las mentes no trabajarn con agudeza y se extraviarn. Si usted y su
equipo estn bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas
no sern vagas sino prcticas y concretas.
Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japn y estratega corporativo de renombre
internacional, recomienda que los estrategas usen como mtodo un proceso de abstraccin, para
mostrar que pasara en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en
el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el
primer paso en el proceso de abstraccin es usar las tormentas de ideas y las encuestas de
opinin para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa est en desventaja
frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus factores
comunes en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos
preguntamos cul es el asunto crtico que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser
entendida antes que avanzar a recetar soluciones.
Una vez que el proceso de abstraccin se ha completado, debemos decidir luego el enfoque
apropiado para encontrar la solucin. Hallada, en principio, la solucin, nos ponemos en la tarea de
trabajar en la implementacin de los programas y en la redaccin de planes de accin detallados.
Recuerde que la estrategia es buena solamente si la tctica es exitosa, lo que quiere decir que
ninguna solucin, por perfecta que parezca, habr de resolver el asunto crtico y ser de poca
utilidad hasta que haya sido implementada.
No faltar el gerente que quiera acortar el camino entre la identificacin de los asuntos crticos y la
implementacin de las soluciones, saltndose los pasos intermedios como son la planeacin del
mejoramiento operativo y la organizacin para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un
plan abstracto que debe convertirse en un plan de accin y esto no se puede materializar de la
noche a la maana.

Use los diagramas de asuntos en discusin
Para aquellos que estn familiarizados con la programacin de computadores o con los rboles de
decisin usados en el proceso de toma de decisiones, el diagrama de asuntos en discusin les
ser de utilidad. Divida el problema general en dos o ms subasuntos que sean mutuamente
excluyentes y estn exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel
donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de sta manera, por
ms grandes que sean los problemas que est manejando, los podr gradualmente reducir a un
tamao donde los resultados se puedan definir y medir.

La importancia de la informacin
Cada tipo de anlisis requerir de considerable habilidad, experiencia y mtodo. Por eso es arte. El
anlisis solo podr manejarse si hay un acceso constante a una informacin bastante confiable
sobre el mercado. La empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente estn
obteniendo informacin sobre sus mercados de tal manera que la van analizando
sistemticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la informacin
solo en pocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando stas ltimas se enfrentan al anlisis
de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de
llenar el vaco que tienen en el flujo de informacin sobre sus mercados.
Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin fragmentaria. En
ste caso si las cosas salen bien ser una simple cuestin de suerte o de intuicin. El verdadero
estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios
estticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si as
fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo.
Informacin Adicional al Formato para el Anlisis de Casos
I - Anlisis de la Situacin
El primer paso en el proceso de anlisis de casos es hacer bsicamente una sinopsis y evaluacin
de la situacin actual de la empresa. Esto lo llevar a identificar los problemas, las oportunidades y
las amenazas y le ser tambin til para proponer alternativas de mercadeo y tomar decisiones
especficas acerca del curso de accin que vaya a recomendar. El anlisis de la situacin
interpreta y muestra la relevancia de tener o buscar informacin importante y de hacer diagnstico
en lugar de divagar en descripciones sobre los antecedentes del caso.
Cada caso requiere hacer un anlisis de situacin que es diferente de cualquier otro caso, pues la
informacin disponible y las alternativas potenciales que deben explorarse son nicas.
A - Medicin de la Demanda del Mercado
Tenga en cuenta que la tarea de medir la demanda del mercado implica definir el tamao actual del
mercado y estimar el potencial futuro de ventas. Este es un ejercicio quantitativo que nos va a
indicar la demanda de los consumidores para una categora de productos o servicios.
Para comprender el tamao de la demanda del mercado usted necesita estimar el tamao actual
del mercado ( en unidades y en valores ) y el que se proyecta para el futuro, las participaciones de
mercado de la competencia y las tendencias de esas participaciones en unidades y en valores.
Estimar tambin la posicin de la competencia en el mercado tanto en ventas como en market
share, incluyendo proyecciones sobre el crecimiento del segmento del mercado, generalmente
para los prximos cinco aos y para los segmentos donde compite la empresa. Adicionalmente a
que usted determine la demanda a nivel primario para la categora de productos y servicios donde
compite, mirar tambin la demanda selectiva referente a productos y servicios especficos. Haga
tambin supuestos acerca de la tendencia de marcas especficas relacionadas con las suyas.
Recuerde que segn sean sus circunstancias y las caractersticas del mercado en el cual se
encuentre o planee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podr calcular usando encuestas,
los datos de su empresa, la informacin sobre la industria a la que su empresa pertenece o por el
censo de cada cliente.
B - Naturaleza de la Demanda
En sta seccin, se trate del mercado de consumo o del industrial, se identificar a los
compradores y se establecer cmo es su proceso de decisin de compra. Aqu se tendr en
cuenta como esas compras estn influenciadas por factores externos al consumidor, incluyendo las
decisiones conjuntas que se tomen a nivel familiar o empresarial. La clave en ste anlisis est en
evaluar las implicaciones de las alternativas de estrategias y programas de mercadeo que se
vayan a establecer.
B.1 - Segmentacin
La identificacin apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer mercadeo
estratgico. Mire si el mercado est creciendo; si el segmento elegido por la empresa es lo
suficientemente grande como para soportar otro producto o servicio. Vea si el mercado puede
segmentarse en forma ms apropiada en varios grupos homogneos, identifique mejor los deseos
del consumidor y cmo es su proceso de compra. Mire tambin los aspectos demogrficos del
segmento, las caractersticas psicolgicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisorio
de compra de parte de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno.
Examine si los competidores han segmentado o n el mercado, cules fueron las bases de esa
segmentacin, incluyendo la identificacin de aquellos segmentos con mayor potencial. Investigue
qu grupo de clientes atienden los competidores o si hay segmentos que actualmente estn
desatendidos y que podamos atender. Piense si hay un programa de mercadeo que pueda ser m
efectivo para desarrollar cada segmento y comprelo contra tener un programa estndar para
cubrir todos los segmentos. Ser que si elaboramos una estratega de mercadeo especfica para
un segmento especfico nos puede dar una ventaja diferencial?
B.2 - Comportamiento del Consumidor
Determine el qu, el cmo, el dnde, el por qu y el quin, en la decisin de compra. Son los
compradores emocionales o racionales? Cules son las fuentes de informacin ms importantes
que usan los compradores para tomar decisiones de compra y cules son sus criterios para evaluar
el producto o servicio?.
C - Anlisis de la Estrategia
Un aspecto importante del anlisis de situacin es comprender cul es la estrategia de mercadeo
de la empresa y la de sus principales competidores. Comience delineando los objetivos de las
diferentes estrategias de mercadeo de la competencia. Para cada empresa que analice, usted
debe poder dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cules son los objetivos de la empresa?
Esos objetivos han sido o estn siendo alcanzados?
C.1 - Estrategia de Producto
Est la mezcla de producto adaptada a las necesidades que tiene la empresa de
solucionar las necesidades de su mercado meta?
Qu estrategia de marca se est usando?
Estn los productos debidamente posicionados frente a las marcas competidoras?
Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeacin y gerencia de productos?
El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la produccin del
producto?
Ser necesario revisar la mezcla de productos para hacerle adiciones, modificaciones o
eliminaciones que hagan a la empresa ms competitiva en el mercado?
Se evala peridicamente el desempeo de cada producto?
C.2 - Estrategia de Distribucin
Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la distribucin para cada mercado
que quiere servir?
Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta?
Est usando la empresa una buena mezcla de canales?
Estar la unidad a cargo de la organizacin de los canales cumpliendo apropiadamente
con las funciones asignadas?
Cmo se administran los canales de distribucin?
Habr necesidad de hacer mejoras a los canales de distribucin?
Se estn cumpliendo con los niveles de servicio al cliente?
Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio?
C.3 - Estrategia de Precio
Qu tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de precio?
Cul es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de mercadeo?
Juega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de posicionamiento del producto
o servicio?
Cmo comparamos nuestras estrategias y tcticas de precio con las de la competencia?
Cmo establecemos los precios?
Hay seales en el mercado de que debemos variar nuestras estrategias y tcticas de
precios?
C.4 - Estrategia de Comunicacin
Cul es el papel y los objetivos de la publicidad y de la promocin de ventas dentro de la
mezcla de mercadeo?
La estrategia publicitaria es consistente con la estrategia de posicionamiento?
Hay recursos suficientes para llevar a cabo los objetivos de publicidad y promocin de
ventas?
Son los planes promocionales que estamos usando los medios ms efectivos para
comunicarnos con los mercados meta?
Comunica efectivamente el plan de medios lo que queremos comunicar?
Qu tan bien estn cumpliendo los planes promocionales con sus objetivos?
D - Etapa del Ciclo de Vida
Aqu usted debe hacer supuestos que indiquen en qu etapa del ciclo de vida est el producto o
servicio. Este razonamiento es importante porque de acuerdo con la etapa del ciclo de vida
determinaremos las opciones especficas de mercadeo que podrn aplicarse.
En qu etapa del ciclo de vida est la categora del producto o servicio?
Qu caractersticas del mercado respaldan su punto de vista sobre el ciclo de vida?
Describa la categora donde la empresa est compitiendo y no se limite exclusivamente al producto
o servicio que la empresa est vendiendo. El ciclo de vida del producto es la descripcin de toda la
categora de productos o servicios en la industria y no debe limitarse a la oferta individual de la
empresa en esa categora.
E - Tendencias del Macroentorno
El macroentorno tiene seis componentes que interactan en forma compleja y que son criticos
desde el punto de vista de mercadeo : el sociocultural, el demogrfico, el poltico y legal, el
tecnolgico, el econmico y el competitivo. Por ejemplo, las decisiones que toma el gobierno en
materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento econmico y la distribucin del
ingreso; los cambios tecnolgicos influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas.
Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de formulacin de la
estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que hagamos necesariamente tendr
que ejecutarse en un escenario futuro del macroentorno. Desde ste punto de vista, una estrategia
de mercadeo es un plan de negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo
predicciones de cmo ser el futuro.
E.1 - Tendencias Socioculturales
Aqu nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del macroentorno.
Los cambios en ste entorno son ms evolutivos que revolucionarios, ms generacionales que
individuales dentro de una generacin especfica. A los de mercadeo nos interesa los cambios en
los valores sociales, en la estructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su
tiempo libre, en las expectativas de la gente sobre su futuro.
E.2 - Tendencias Demogrficas
Segn previsiones del Banco Mundial para el ao 2030 el mundo tendr 8.500 millones de
personas, o sea casi tres mil millones ms de las que hay actualmente. Lo preocupante no es tanto
el nmero, sino que la mayora nacer en pases pobres. Esto producir grandes migraciones de
gente no capacitada hacia los pases desarrollados.
En contraste, en los pases desarrollados habr un paulatino envejecimiento de la poblacin y una
disminucin de la misma. En esos pases se est creando una nueva clase de poblacin formada
por personas mayores econmicamente inactivas, pero con ms ingresos que los que estn entre
los treinta y cinco y los cuarenta y cuatro aos. Se preve tambin una fuerte reduccin de la clase
media, pero su movilidad no ser hacia arriba sino hacia abajo. Para los mercadelogos todos
estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la distribucin, sern materia de
preocupacin y de anlisis constante para poder desenvolverse en estos nuevos escenarios.
E.3 - Tendencias Polticas y Legales
Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y poltico donde va a actuar. Las
decisiones polticas y legales que tomen el gobierno y el legislativo tendrn un impacto en las
operaciones de la empresa y en el comportamiento de los consumidores. De esas decisiones
puden surgir oportunidades o amenazas para la empresa. Es usual, por ejemplo, que el
mercadelogo est monitoriando frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales, los
proyectos de ley que cursan en el congreso; que en poca pre-electoral, evale a los candidatos a
la presidencia del pas, el programa de gobierno que proponen , sus opciones de ser elegidos, el
apoyo parlamentario que tendrn y la fuerza de la oposicin.
E.4 - Tendencias Tecnolgicas
Actualmente la tecnologa es nuestra cultura. La tecnologa es algo que est continuamente
configurndo los mercados. El tiempo entre ideas, invencin y comercializacin ha decrecido. La
tecnologa es la fuerza impulsora que est detrs del desarrollo de nuevos productos y mercados,
pero tambin es hoy la principal causa para que otros productos y mercados declinen o
desaparezcan. La tecnologa es una nueva frontera que nos posibilita poner ms informacin
compleja y ms inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando valor, haciendo el
producto ms amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de hacernos a una produccin ms
flexible para hacer una oferta de productos a la medida y personalizados.
E.5 - Tendencias Econmicas
Conocer el panorama macroeconmico del pas o pases donde opera nuestra empresa y conocer
las tendencias mundiales de la economa son piezas claves para la creacin de escenarios futuros
de mercadeo.
Qu est pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados Unidos?
Cmo la situacin de esos mercados nos afecta?
Cmo es la situacin fiscal del pas?
Cul es el tamao de su deuda externa?
Est la moneda del pas sobrevaluada?
Cules son las tendencias de crecimiento econmico del pas y de la regin?
Cul es la situacin de la balanza de pagos?
Cul es el modelo de desarrollo?
Cul es la situacin actual y la tendencia de los precios de los productos bsicos?
Cules son las tasas de inters y cmo se comparan con las tasas de inflacin?
Hay confianza en el pas de parte de la inversin extranjera?
De qu tamao es esa inversin y hacia que sectores va dirigida?
Se preve una devaluacin?
Cul es la tasa de desempleo?
Cmo estamos en materia de competitividad?
Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes, los cuales
siempre se desarrollarn en el futuro.
E.6 - Tendencias Competitivas
El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel nos dice que
tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter expresa:
"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras;
porque a menos que tengamos una idea clara de cmo las estrategias deben ser diferentes y
nicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de
clientes, la fuerte competencia nos comer vivos"
y Hammel agrega:
"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los
ganadores sern los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos".
La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500,
en el 2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn
salido del mercado. Esto le est indicando que en forma peridica debe realizar un anlisis de sus
sistemas de hacer negocios, que los debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos
para rpidamente volverlos a armar a partir de cero, pensando en los escenarios futuros donde
tendr que competir y ser un ganador. En muchos casos el replanteamiento del negocio puede
llevarlo a hacer algo diferente que puede producirle mejores resultados.
F - Aspectos Internacionales
En sta parte de su anlisis usted identificar los aspectos internacionales ms relevantes para las
actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del caso. Por ejemplo, identificar los
productos y servicios de sus competidores claves que tienen presencia significativa en los
mercados ms importantes (Ejemplo: Estados Unidos, la Unin Europea y Asia ).
Identificar a los competidores potenciales en los mercados internacionales, considerar la
importancia estratgica para su negocio de un pas o en una regin en particular.
Cul es all el tamao del mercado?
Cules son los obstculos para entrar?
Cules son los niveles de precios, las tarifas de impuestos, las condiciones
macroeconmicas, el riesgo poltico, el costo de adaptacin?
Qu acuerdos de comercio existen en la regin?
Cules son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento, las
rdenes de exclusin, los estndares de calidad?
Cules son las normas para la inversin extranjera?
Hay proteccin de patentes?
Cmo son las comunicaciones y el transporte?
Cules son las tendencias demogrficas?
Un asunto muy importante cuando vamos a hacer mercadeo internacional, es definir si vamos a
tener una oferta adaptada o estandarizada y donde. Muchas fuerzas estn impulsando hoy en da
a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su participacin en los mercados extranjeros sino
integrando tambin su estrategia global. Los cambios recientes y los que se avecinan tienden a
hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente
semejanza de los pases en cuanto a las preferencias de los consumidores, al derrumbe de las
trabas al comercio internacional. De otra parte los mercados locales pueden estar en etapas de
madurez en su ciclo de vida que obliga a buscar en la expansin internacional nuevas
oportunidades de negocios.
El enfoque multinacional donde las compaas establecan sucursales nacionales que diseaban,
producan y distribuan productos adaptados dentro de una denominada estrategia multilocal,
rpidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por la revolucin de las
comunicaciones y de la informtica.
G - Fortalezas y Debilidades
En sta parte del proceso del anlisis del caso, usted desarrollar la primera parte del anlisis
FODA, acrnimo de las palabras fortaliezas, oportunidades, debilidades y amenazas (en ingls
SWOT).
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de la empresa del caso y el mercado en el cual compite. El anlisis DOFA debe
enfocarse solamente hacia aquellos factores claves para mantener una ventaja diferencial
sostenible. Este anlisis debe mostrar claramente las fortalezas y debilidades diferenciales
internas de la empresa y las fortalezas y debilidades internas de los principales competidores. Las
oportunidades y amenazas son externas. Las fortalezas y las debilidades surgiran durante el
anlisis de la situacin. Durante su anlisis mire con detenimiento cada una de las reas
siguientes, sin que sta lista sea exhaustiva:
G.1 - Mercadeo
Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo
Habilidad en investigacin de mercados y comportamiento del consumidor
Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas
Cobertura geogrfica
Participacin en el mercado
Amplitud y profundidad de la lnea de productos
Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del mercado objetivo
Congruencia entre el programa de mercadeo y las fortalezas y debilidades de la empresa
Congruencia entre el programa de mercadeo de la empresa con el programa de mercadeo
de los competidores
El apalancamiento entre los elementos de la mezcla de mercadeo
La imgen de la empresa
La situacin de los productos, desde el punto de vista del cliente, en cada uno de los
segmentos del mercado.
Cubrimiento y calidad de los canales de distribucin
Fortaleza de las relaciones con los canales de distribucin
Habilidad para darle apoyo a los canales de distribucin
Etapa del ciclo de vida del producto, del modelo, de la categora, de la marca
G.2 - Produccin
Capacidad tcnica en la fabricacin
Instalaciones (Ejemplo: nivel tecnolgico, obsolecencia)
Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral
Capacidad instalada
Economas de escala
Costos y sistema de distribucin de los costos indirectos
Capacidad de producir justo a tiempo
Grado de integracin vertical
Acceso y costo de las materias primas
Ubicacin de las instalaciones
Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo
Calidad de la fabricacin
G.3 - Gerencia
Liderazgo, visin, habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones
Habilidad para motivar al recurso humano
Espritu empresarial
Flexibilidad y rapidez de respuesta
Nivel de educacin
Experiencia, edad, entrenamiento
Relaciones con las esferas polticas, sociales, econmicas, gubernamentales
Habilidad para crear valor econmico agregado
G.4 - Financieras
Liquidez
Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo
Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos financieros, crdito,
administrar los inventarios y cuentas por cobrar
G.5 - Investigacin y Desarrollo
Capacidad interna en los procesos de investigacin y desarrollo (Ejemplo: investigacin de
producto, investigacin de procesos, investigacin bsica, imitaciones)
Patentes
Habilidad de los investigadores en materia de creatividad, calidad, confiabilidad,
conocimientos
Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera
G.6 - Recursos Humanos
Educacin, entrenamiento, eficiencia
Rotacin del personal
Relaciones sindicales
Niveles de remuneracin, incentivos y beneficios sociales
Clima laboral
H - Naturaleza de la Competencia
Aqu usted tiene la difcil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El
anlisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas
estratgicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de
ideas, de alternativas, de planes de inversin y de metas que sern las cabezas de playa que
establecer su adversario. El anlisis de la competencia busca entender la visin de largo plazo
que tiene el oponente en la medida en que acta en el presente. Pero la trampa fatal en el anlisis
de la competencia es enfrascarse solamente en el anlisis del presente. Un anlisis as es miope y
generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso los movimientos del adversario.
Las siguientes preguntas le servirn de punto de partida para analizar la competencia:
1.
o Qu tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?
o Est orientado hacia el producto?
o Est orientado hacia el proceso y est lanzando una familia de productos y
servicios?
2.
o Cmo ve su oponente el futuro?
o Qu escenarios parece est considerando?
3.
o Cmo se est posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades
futuras mediante el reposicionamiento o las extensiones de marca?
4.
o De donde est su competidor sacando ideas para orientar su futuro?
o Qu tan ricas son esas fuentes?
5.
o Cmo puede usted usar su comprensin de la mentalidad de su competidor para
refinar y ampliar la visin de su propia empresa?
o Donde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su negocio?
o En que parte del negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su
estrategia?
6.
o Hasta que punto debe seguir viendo a su competidor como un adversario?
o Habr otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus
directrices en el futuro de la suya?
o Como alternativa, ser rentable para su empresa unirse a la visin de esa otra
compaa?
Mirar el mundo a travs de los ojos de su adversario, generalmente le dar una visin ms amplia
que de otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en da ninguna compaa por poderosa que
sea podr tener xito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y darle forma a
organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien
mutuamente de la asociacin.
II - Problemas, oportunidades y amenazas
Si usted ha hecho un buen anlisis de la situacin, estar listo para realizar un anlisis definitivo de
los problemas crticos, oportunidades y amenazas que confronta la empresa del caso.
A - Problemas
Por favor lea EL Arte de pensar estratgicamente. All encontrar cmo hacer la diseccin de los
problemas. Se dar cuenta que la frmula magistral para enfrentarlos no es recetando remedios
para los sntomas, sino identificando y examinando con profundidad los asuntos crticos del
problema mediante un claro entendimiento de cada uno de los elementos de la situacin. Si desde
el principio hizo las preguntas acertadas orientadas hacia la solucin y llev a cabo los anlisis
apropiados, le ser ms fcil aportar soluciones concretas y prcticas.
B - Oportunidades
Encontrar oportunidades de negocios no significa que su prximo paso es entrar en accin. Usted
primero debe evaluar el atractivo de esas oportunidades, su probabilidad de xito y ver si las
fortalezas y recursos de la empresa pueden aprovechar esa oportunidad para convertirla en una
ventaja competitiva. Si as no son las circunstancias, su empresa no cuenta con valor estratgico
alguno.
C - Amenazas
Oportunidades y amenazas forman la parte externa del anlisis DAFO. El ambiente externo de la
empresa est conformado por variables socioculturales, econmicas, polticas, legislativas,
tecnolgicas y competitivas que no estn bajo nuestro control. Estas amenazas las debemos
clasificar de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia.