1.

Orgenes de la teora de la burocracia

La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los
siguientes aspectos:
a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas,
opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e
incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y
completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin.
b. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y
a todas las formas de organizacin humana.
c. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a
exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escaladepende de
la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades.
Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes
niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La
teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
d. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a
un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la
cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que
sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso
un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a
sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.
2. Orgenes De La Burocracia
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la
adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan
a la Antigedad. La burocracia, comobase del sistema moderno de produccin tuvo su origen
en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que
el sistemamoderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un
nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante":el trabajo duro
como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de
las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que
el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que
surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el
comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron
en los cambios religiosos.
Weber consider la burocracia como un tipo de poder.
La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un n
de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y
servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados.
Autoridad legal, racional o burocrtica

Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque
estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los
cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y
administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que
las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y
correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados,
siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y
reglamentos legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.
En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin.
El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido,
por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz
tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder
dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.
El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su
fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con
el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas,
que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/
posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de
las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y
las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella
pasan a constituir esquemas de autoridad legal.
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
1. el desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza
las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie
para los funcionarios, permitiendo al descentralizacin de la autoridad y el
fortalecimiento de la administracin burocrtica;
2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas
del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la
complejidad y el tamao de las tareas;
3. la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi
como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia.
El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo,
tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las
grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes
empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin
respecto a su funcionamiento.
3. Caractersticas De La Burocracia Segn Weber
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica
y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los
funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin.
El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa
eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que
debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:
1. carcter legal de las normas y reglamentos;
2. carcter formal de las comunicaciones;
3. carcter racional y divisin del trabajo;
4. impersonalidad en las relaciones;
5. jerarqua de autoridad;
6. rutinas y procedimientos estandarizados;
7. competencia tcnica y meritocrtica;
8. especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios;
9. profesionalizacin de los participantes;
10. Completa previsin del funcionamiento.
Carcter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es
una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber
funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan
cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas
dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin.
Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La
burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a
las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios
coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar
una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la
estandarizacin dentro de la organizacin.
Carcter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas las acciones y
procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas.
La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza
rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.
Carcter racional y divisin del trabajo
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del
trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por
alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del
derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por
los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a
tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe
saber cul es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de
su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las
responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las
actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
Impersonalidad en las relaciones
Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El
poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del
subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La
burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se
van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y de
responsabilidad.
Jerarqua de autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. C/
cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda
sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad
corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles
jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y
especficas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial.
La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces
mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su
superior.
Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de
c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas
tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en
el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas
que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la
mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la
administracin cientfica.
Competencia tcnica y meritocrtica
La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en
la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin
y ascenso.
Especializacin de la administracin
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la
administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de
la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus
dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El
funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden
pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total
separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del
funcionario".
Profesionalizacin de los participantes
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus
participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:
a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin
vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan
posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas;
b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms
elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.
c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin
absorbiendo su tiempo de permanencia.
d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por
su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la
organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad
sobre sus subordinados.
e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su
tiempo de permanencia.
f. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos
superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de
su vida.
g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin:
el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el
funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la
organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven
costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para
adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los
medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de
ellas;
h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a
defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems
interese involucrados;
i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las
burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores
profesionales, por la sig. razones:
Aumento del n de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin
de la propiedad de sus acciones;
Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir
los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el control
accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de accionistas;
Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la
propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la
organizacin que un accionista grande.
Completa previsin del funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus
miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y
reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano.
Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor
de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las
relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de
normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una
derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica
de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.
4. Ventajas De La Burocracia
Las ventajas de la burocracia son:
1. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin;
2. precisin en la definicin del cargo y en la operacin;
3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo;
4. univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita;
5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin
de costos y errores;
6. continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira;
7. reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de
l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems;
8. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas
circunstancias;
9. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos
10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones
son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal;
11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua
es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para
volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de
su mrito personal y su competencia tcnica.
5. Racionalidad Burocrtica
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto
significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes
para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una
organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una
mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de
racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica
el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que
existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin
coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios
racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin
racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la
ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales.
Dilemas De La Burocracia
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen
presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las
de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a
debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad,
racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es
difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya
sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms
"naturales" y "afectuosas" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia
exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las
relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico.
La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones
externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura
de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin.
Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan y nombran a los
subordinados, que establecen las reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o
heredan su posicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de estimular
la unin emocional, de los participantes con la racionalidad.
En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin desempea
un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen por otros con el criterio de calificacin
tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico
de la organizacin provoca una crisis (crisis de sucesin), que es acompaada de un periodo de
inestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios.
Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan rdenes que
deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia.
Disfunciones De La Burocracia
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de
su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias
imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.
Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la formalidad
descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia
administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia
sufre transformaciones cuando es operado por los hombres. En la concepcin mertoniana el
hombre, cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento
humano, escape al modelo preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/
disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son:
1. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos;
2. exceso de formalismo y papeleo;
3. resistencia al cambio;
4. despersonalizacin de las relaciones;
5. jerarquizacin como base del proceso de decisin;
6. superconformidad con rutinas y procedimientos;
7. exhibicin de seales de autoridad;
8. dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos
Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios: el
funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por
conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de
su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos
del burcrata.
Formalismo y papeleo excesivos
El papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia.
Resistencia al cambio
Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con
anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo
que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un
ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad.
Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l
desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a
ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera
implantarse en la burocracia.
Despersonalizacin de las relaciones
Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las personas
que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como
ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de
la burocracia.
Jerarquizacin como base del proceso de decisin
La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es siempre
aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va
a resolverse. Jerarquizacin significa una manera de clasificar las cosas, con el fin de
manejarlas con mayor facilidad.
Superconformidad con rutinas y procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas
hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas sobre las
personas provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de
la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades
dentro de la organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su
iniciativa, creatividad e innovacin.
Exteriorizacin de signos de autoridad
La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios.
Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico
El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos
internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo.
Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela.
Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y
rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dadas a sus
problemas particulares y personales. El pblico presiona al funcionario.
Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su
propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad.
Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta no tiene en la
organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la
variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades
organizacionales.
Modelo Burocrtico De Merton
Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que
se establecen entre un n grande
de variables.
El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo
con los principios de la mquina:
1. comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin;
2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento;
3. la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar
la accin individual y a
4. consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua
dentro de la organizacin;
5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la
atencin al pblico, lo que
6. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.
La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse
cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la
organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin
de su propio comportamiento en la organizacin.
Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. Cuando los
resultados de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente hay que alterar su
actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando
el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio ambiente; sta deja
de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matriz o modifique el producto
o servicio.
Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su
estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organizada
burocrticamente.
Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.
Grados De Burocratizacin En Las Organizaciones
Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de
burocratizacin.
a. La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo,
permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de
no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos
de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo.
Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de
los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones
ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas
de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la
informalidad. La administracin adoptaba un "estndar de indulgencia" caracterizado
por:
b.
1. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los
obreros;
2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal;
3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas
oportunidades;
4. Haba poca presin para producir;
5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la fbrica, y el
ambiente era amistoso.
c. Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de
las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin.
d. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica,
implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores
personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo
suplementario de los supervisores para su elaboracin.
e. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como
una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de
actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de
burocratizacin impuesto pas a encontrar 3 barreras:
1. el sistema de creencias y expectativas de los mineros;
2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las minas;
3. la solidaridad informal de los obreros.
a. El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de
las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales.
Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro,
subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado
de considerar la organizacin informal de la fbrica.
b. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros,
quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr
a la administracin en un crculo vicioso.
1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero;
2. el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el trabajo;
3. controla con ms presin al obrero, para obtener de l mayor rendimiento;
4. es presin despierta rencor y apata en el obrero;
5. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el trabajo.
Y as sucesivamente, en una tensin creciente.
a. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo
gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo
de las comunicaciones informales.
b. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt
un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.
6. Conclusiones de Gouldner
a. La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones
entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva
formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las
personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas
sin las personas.
b. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones:
Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto:
a. son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir
responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas;
b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior;
1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse
sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal;
2. legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias
de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas
punitivas;
3. especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.
Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la
estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada.
a. 3 tipos de comportamiento burocrtico:
1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera;
2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya
autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos,
pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica.
3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la
administracin o de los empleados.
Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin,
formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia.
a. Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.
El modelo de Gouldner puede explicarse as:
1. la exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas
burocrticas:
2. esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo
que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo
aceptable;
3. esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder;
4. las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin
impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce
la motivacin a producir;
5. la adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los
estndares mnimos aceptables;
6. al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al
comportamiento estndar, la organizacin reacciona;
7. la organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las
personas a trabajar ms;
8. se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.
El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero
ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema
inestable.
a. No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan dentro de
un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia.
Evaluacin critica de la teora de la burocracia
Segn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y
actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organizacin racional y
eficiente en funcin de determinados objetivos.
Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia
del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma, "humanizacin"
y descentralizacin de las burocracias, ha servido para oscurecer la naturaleza de la burocracia
de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad.
Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a
todas las otras alternativas de organizacin.
Principales aspectos crticos de la teora de la burocracia.
El excesivo racionalismo de la burocracia
Katz y Kahn sealan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no tiene
en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido
exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando:
1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad;
2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones obvias,
la informacin es redundante y puede ignorarse;
3. La rapidez en la toma de decisiones;
4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con
requisitos mnimos de cambios en el medio.
Perrow llama a la teora de la burocracia visin "instrumental" de las organizaciones: stas se
perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La
burocracia implica:
1. Especializacin;
2. Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los
componentes internos de la organizacin;
3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.
Las dimensiones de la burocracia
La burocracia se entiende ms como una condicin que existe como un continuum, que como
una condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de burocratizacin se determine
por la medida de las dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como
una serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/ continuum puede ser
medido. Hall seleccion 6 dimensiones continuas de la estructura organizacional:
1. Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional;
2. Una definida jerarqua de autoridad;
3. Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan
determinadas posiciones;
4. Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo;
5. impersonalidad en las relaciones impersonales;
6. Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica.
Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y
sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por
Weber: su presencia permite determinar en qu grado est burocratizada una organizacin.
Las organizaciones son portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en diversos
grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varan
independientemente. Una organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al
conjunto de especificaciones operativas, al tiempo que escasamente burocratizada en cuanto
a su divisin del trabajo.
7. Mecanicismo y limitaciones de la "teora de la mquina"
La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol (teora clsica)
y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcter de sus estructuras internas,
tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto.
La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin,
constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y
Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina
son:
1. Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisin
de la operacin en sus elementos bsicos;
2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de
las operaciones y garantizar ausencia de errores;
3. Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser
centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a travs de
la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica;
4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal
son uniformes para c/ nivel o estatus;
5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.
Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":
1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a
las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la
organizacin;
2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente.
Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente;
3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin;
4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la organizacin
formal, como reaccin a la institucionalizacin;
5. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.
El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de
la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo
burocrtico.
Conservadurismo de la burocracia
Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia:
1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de
la personalidad madura en las personas;
2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo";
3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son
previstos;
4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto;
5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico;
6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales;
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas;
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas;
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a
la organizacin;
10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al
hombre obtuso, oscuro
Todas las acciones burocrticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. Para
sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareas secundarias como:
Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa";
Adaptarse y amoldarse al ambiente externo.
La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la innovacin: el burcrata
se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa por un proceso de
"desarticulacin de objetivos". La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del
mundo actual. La burocracia se revel como una solucin creativa a las condiciones nuevas y
diferentes, est siendo conducida a su desaparicin por nuevas y diferentes condiciones del
mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a
la burocracia:
1. Transformaciones del ambiente;
2. Aumento de tamao;
3. Creciente complejidad de la tecnologa moderna;
4. Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, los cuales
imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organizacin.
Kast y Rosenzweig sealan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrtico
de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias
disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto de vista que prevalece
indica que:
1. la forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la
organizacin, actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el mximo
objetivo;
2. la forma burocrtica no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan
actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovacin sean importantes.
Enfoque de sistema cerrado
Gouldner percibi 2 modelos:
1. los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado,
en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber);
2. los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto
ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las
que somos capaces de comprender.
"La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la
iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atencin entre la
iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre.
La teora de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas,
existiendo en el vaco, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de
reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad que la
sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervencin externa.
Enfoque descriptivo y explicativo
Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn
orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las
organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y
recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para
manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.
El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el
fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando
en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan.
La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz
de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms
adecuada de manejar la organizacin.
El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento ms
profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de
problemas, sin la preocupacin de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que
pretendan una ampliacin universal.
Crticas diversas a la burocracia
1. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son
percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista;
2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;
3. en la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto
no parece existir;
4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.
Posicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las organizaciones
El modelo burocrtico constituye el 3er pilar de la teora tradicional de la organizacin.
La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto el nfasis
puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como tambin
en el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una solucin al problema. Ambas
teoras presentan ciertas diferencias:
1. La teora clsica se preocup por detalles como la mxima amplitud de control, la
asignacin de autoridad y responsabilidad, n de niveles jerrquicos, agrupamiento de
funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas
de la organizacin;
2. En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber
es inductivo;
3. La teora clsica se refiere a la moderna organizacin industrial, mientras que la teora de
Weber es integrante de una teora general de la organizacin social y econmica;
4. La teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras que la
orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa.
Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse
as:
1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las
organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia;
2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin;
3. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la
burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto;
Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organizacin.
TEORIA Z
La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de
empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la
empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constatar
su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas
comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por
ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo
de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas
aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de
una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales,
con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
Teora Z -> Cultura Z
La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre
un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la
empresa
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
o Confianza
o Atencin a las relaciones humanas
o Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin
a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.
Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin
por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar
el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo
puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una
cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al
extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien
juzgar.
En 1960 el psiclogo norteamericano Douglas Mc Gregor, en su libro "El lado humano de la
empresa", propuso dos teoras motivacionales que hablan acerca de cmo los gerentes de las
organizaciones perciben la motivacin de sus equipos.

Mc Gregor se refiri a estas teoras como Teora X y Teora Y, y conocerlas nos ayudar a
comprender cmo es la organizacin en donde se desarrolla nuestro proyecto, ya sea si somos
parte de ella o si se trata de nuestro cliente.

La Teora X: un gerente alineado con la Teora X asume lo siguiente:

La mayora de la gente evitar el trabajo en todo momento. A la gente no le gusta trabajar
por naturaleza y si pudiera, hara otra cosa.
La mayora de la gente no es ambiciosa y prefiere eludir responsabilidades en su trabajo.
La motivacin de la gente se acaba cuando sus necesidades bsicas de alimentacin y
seguridad estn satisfechas.
La mayora de la gente se resiste al cambio en la organizacin en donde trabaja.
La mayora de la gente ubica sus objetivos personales ms arriba que los de la
organizacin y generalmente no trata de alinearlos para producir sinergias.


La Teora Y: un gerente alineado con la Teora Y asume lo siguiente:

El trabajo puede resultar tan natural como un juego para el empleado, si las condiciones
son favorables.
La gente se auto-dirige y se compromete a cumplir objetivos en el trabajo. Es parte de la
naturaleza humana. <LI
La gente se comprometer a estndares de calidad y productividad en su trabajo, para
satisfacer necesidades personales ms altas, como la realizacin personal y la
trascendencia.

Segn la Teora X la gente busca satisfacer sus necesidades ms bsicas, como alimentacin y
seguridad, con su trabajo. Una vez pasado este umbral, la satisfaccin de necesidades ms
altas la dejar para actividades diferentes a su trabajo.
Las teoras modernas de management estn naturalmente relacionadas a la Teora Y, porque
esta teora asume que los objetivos de las organizaciones y los objetivos de las personas
dentro de ellas se pueden alinear. Esto es precisamente lo que buscan las organizaciones
modernas dentro del mercado.

No se debe caer en el estereotipo que asocia la Teora Y con una forma blanda de
management. Lo que dice Mc Gregor en este caso es que si la organizacin no es lo
suficientemente madura, muchas veces se deben aplicar controles estrictos sobre los
empleados, cursos de accin bien definidos.

La teora moderna de Administracin de Proyectos est ligada a la Teora Y en algunos puntos
clave relacionados a la motivacin del equipo del proyecto:

Descentralizacin y delegacin de tareas.
Adopcin de diversos roles en diferentes proyectos de la organizacin, simultneamente.
Administracin participativa, consultas a los miembros del equipo como expertos en un
tema.
Evaluaciones de desempeo dentro del proyecto en coordinacin con el rea de Recursos
Humanos.

La TGA recibi muchas contribuciones de la matemtica bajo la forma de modelo
matemticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los problemas
empresariales.
La teora matemtica aplicada a la solucin de los problemas administrativos se
conoce como Investigacin de operaciones (IO). La denominacin IO consagrada
universalmente es gentica e incierta. La teora matemtica no es propiamente una
escuela, al igual que la teora de las relaciones humanas, sino una corriente que se
encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisin y lo tratan de modo
lgico y racional a travs de un enfoque cuantitativo, determinativo y lgico.
Los temas principales de la administracin de las operaciones de la administracin de
las operaciones son:
1. Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente
cuando la globalizacin impone productos mundiales.
2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3. Calidad.- Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua,
programas de calidad total y certificacin ISO.
4. Estrategia de operaciones.- Define la alineacin estratgica y la naturaleza
estratgica de la administracin de las operaciones.
5. Tecnologa.- L a utilizacin de la computadora en la administracin de las
operaciones.
ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACIN
La teora matemtica SURGI en la teora administrativa a partir de cinco causas:
1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y
de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la decisin.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una mayor
importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica
organizacional.
3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las decisiones
cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas
(programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no
programables y programadas para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de
las matemticas ms complejas y sofisticadas.
5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en
el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases
lgicas y matemticas.
PROCESO DECISORIO
La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que
antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de
estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un desdoblamiento de la
Teora matemtica.
La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.
1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro
de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Enfoca
el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas simples:
a.- Definicin del problema.
b.- Cuales son las posibles alternativas de solucin al problema.
c.- Cual es la mejor alternativa de solucin (eleccin)
Su nfasis est en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por
preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisin.
2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolucin de problemas.
En la perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos
para transformar el proceso de decisin lo ms racional posible concentrndose en la
definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto.
MODELOS MATEMTICOS EN LA ADMINISTRACIN
La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa.
El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho.
En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como simulacin de situaciones futuras
y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.
A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus
principales variables son conocidas
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:
a.- Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es determinativa.
b.- Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la
consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas.
c.- Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o no son
determinadas con algn grado de certeza.
B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS
El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de sus
variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza. El
modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados
con ventajas, porque:
a.- Permite descubrir una situacin mejor
b.- Descubre relaciones del problema
c.- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultneamente.
d.- Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las
descripciones verbales.
e.- Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
f.- Conduce a una solucin segura y cualitativa.
g.- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras
y equipos electrnicos.
C.- TIPOS DE DECISIN
En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de
decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma:
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
La rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin cientfica la
cual agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional y una orientacin
ms amplia.
La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los problemas
con fuerte nfasis en el juicio objetito.
Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas hasta el
mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos bsicos
comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa.

1. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos.
2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
3. Utilizacin de tcnicas especificas de estadstica, probabilidad y modelos
matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas.
La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un
problema particular, la IO utiliza:
1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e
incertidumbre.
2. La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtener soluciones.
3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.
La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas
que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que
controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestin.
Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de
decisin en las organizaciones.
La metodologa de la IO utiliza seis fases:
1. Formular el problema.- Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las alternativas
de accin.
2. Construir un modelo matemtico. para representar el sistema- El modelo expresa el
sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por una por lo
menos, est sujeta a control.
3. Deducir una solucin del modelo.- La solucin optima de un modelo por medio del
prosees analtico o del proceso numrico.
4. Probar el modelo y la solucin del modelo.- Construir el modelo que represente la
realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el
sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solucin.- la solucin de un modelo ser adecuado
mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las
variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin necesita ser
probada y transformada en una serie de procesos operacionales.
Las principales tcnicas de la IO Son:
Teora de juegos
Teora de las colas
Teora de los grafos
Programacin lineal.
Programacin dinmica.
Anlisis estadstico y clculo de probabilidad.
1. Teora de los juegos
Teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann Von Neumann (1903-1957)
y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulacin matemtica para la
estrategia y el anlisis de los c conflictos.
La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los
objetivos en la mira son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s.
La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada
estrategia describe lo que ser hecho en cualquier situacin.
La teora de los juegos se aplica cuando:
a.- La cantidad de participantes es finito
b.- Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin.
c.- Cada participante conoce los cursos de accin.
d.- Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario, aunque
desconozca cual ser el curso de accin escogido por l.
e.- Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir puramente
competitivos los beneficios de de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.
Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el resultado del
juego mostrara las prdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de
accin escogidos.
La teora de los juegos posee una terminologa propia.
a.- jugador.- Cada participante involucrado.
b.- Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin.
c.- Estrategia.- Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso de accin.
No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
d.- Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin disponibles en
una proporcin fija.
e.- Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.
f.- Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los
nmeros de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores
negativos traducen perdidas.
2.- TEORA DE LAS COLAS
La teora de las colas, es la teora que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los
tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algn punto de servicio.
En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes;
la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de
prestacin de servicio.
En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:
a.- Clientes u operaciones.
b.- Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones.
c.- Un proceso de entrada (imputa).
d.- Una disciplina sobre la cola.
e.- Una organizacin de servicio.
3.- TEORA DE LOS GRAFOS
La Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades.
Ofrece tcnicas de planeacin y programacin por redes (APM, PERT, etctera)
utilizadas en actividades de construccin S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT
(Programa Evaluacin Rebin Technique), como APM (Critical Path Method) son
diagramas de flechas que identifican el camino crtico estableciendo una relacin
directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el ptimo econmico de un
proyecto.
El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de tiempo en
su elaboracin.
Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias
operaciones y etapas, varios recursos, diferentes rganos involucrados, plazos y costos
mnimos.
Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:
a.- Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.
b.- Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto.
c.- Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin en caso
de modificaciones.
d-. Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de decisin.
e.- Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el tiempo para
su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones crticas
afectan el plazo para el trmino del proyecto global.
f.- Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en el proyecto.
4.- PROGRAMACIN LINEAL
Programacin lineal (PL) es una tcnica matemtica que permite analizar los recursos
de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una tcnica de
solucin de problemas que requiere la definicin de los valores de las variables
involucradas en la decisin para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un
conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales
problemas involucran asignacin de recursos, relaciones lineales entre las variables de
la decisin, objetivo a alcanzar y restricciones.
El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la produccin para
maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos,
seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un
territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor
rapidez.
La PL presenta caractersticas como:
a.- Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad es minimizar
costos y maximizar beneficios en funcin del objetivo preestablecido.
b.- Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas alternativas.
c.- Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.
d.- Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s.
5.- PROGRAMACIN DINMICA
La programacin dinmica se aplica en problemas que poseen varias etapas
interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe
adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. nicamente cuando el efecto de cada
decisin se evala es que se efecta la eleccin final.
6.- PROBABILIDAD Y ANLISIS ESTADSTICO
El anlisis estadstico es el mtodo matemtico utilizado para obtener la misma
informacin con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es
el control estadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin. Los mtodos
estadsticos permiten producir el mximo de informacin a partir de los datos
disponibles.
La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con Malter A.
Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.
a.- Control estadstico de calidad
La idea inicial era aplicar metodologa estadstica en la inspeccin de calidad y llegando
a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones
y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeo en lo productos.
El control estadstico de la calidad se base en tcnicas de determinacin del momento
en que los errores tolerados en la produccin empiezan a rebasar los lmites de
tolerancia, es cuando la accin correctiva se hace necesaria.
El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores,
defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeo con el estndar
establecido. Esa comparacin puede realizarse de res formas:
1.- Control de calidad 100%.Corresponde a la inspeccin total de la calidad. El control
de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los
productos.
2.- Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras
recogidos para su inspeccin. El control de muestras sustituye el control total ya que
no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se
aprueba. Se rechaza la muestra, se deber inspeccionar todo el lote.
3.- Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstica y consisten en inspeccionar
solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria.
b.- Calidad total
J. M. Juran (naci en 1904). Extendi los conceptos de calidad para toda la empresa
con su control total de la calidad.
Mientras el control estadstico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y
de preferencia en el rea de produccin y manufactura, la calidad total extiende el
concepto de calidad a toda la organizacin, desde el nivel operacional hasta el
institucional, abarcando todo el personal de la oficina y de la base de la fbrica en un
todo.
Las ventajas del TQC son:
1.- Reduccin de desperdicios.
2.- Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3.- Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios).
Ambos constituyen enfoques de incremento para as excelencia en la calidad de los
productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin de costos.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Aunque la Teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia
organizacional, sta se preocup con la competencia tpica de los juegos, donde los
elementos bsicos de la competencia estratgica son los siguientes.
a.- Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual
competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan continuamente.
b.- Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento estratgico
dado alterar el equilibrio competitivo.
c.- Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si
los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.
d.- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para
justificar la inversin correspondiente.
e.- Disposicin para actuar.
LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEO
Una de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la aportacin
de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeo
organizacional o de parte de l, como indicadores departamentales, financieros o
contables, de negocios, evaluacin del desempeo humano, etctera.
1.- Por qu medir?
Los indicadores de desempeo son las seales vitales de una organizacin pues
permiten mostrar los que hace y cules son los resultados de sus acciones.
El sistema de medicin es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas,
como reportes peridicos, grficas o sistema de informacin en la lnea online,
etctera.
El montaje de un sistema de medicin de desempeo obedece generalmente a un
itinerario.
Las principales ventajas de un sistema de medicin son:
a.- Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias.
b.- Apoyar la mejora del desempeo.
c.- Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la
organizacin a travs de la integracin de estrategias, acciones y mediciones.
2.- Qu medir?
Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas principales:
a.- Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar
dentro de un determinado periodo, como da semana, mes o ao.
b.- Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende
colocar en la prctica.
c.- Factores crticos de xito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la
organizacin sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeo.
3.- Six-Sigma
Sigma es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a un proceso
organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operacin o
transaccin, utiliza ms que los recursos mnimos para satisfacer al cliente.
El programa 6-sigma utiliza varias tcnicas en un mtodo proceso paso a paso para
alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no
se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una
organizacin. En la prctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro reas
bsicas:
a.- Mayor amplitud de la aplicacin. La mayor parte de TQM se aplica dentro del rea
del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etctera. El 6-sigma es para
toda la organizacin. Motorola fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y
metas de mejora en los comedores y baos.
b.- Estructura de implementacin ms sencilla. Los cinta negra se dedican
ntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La administracin premia o
castiga por la mejora de los negocios.
c.- Herramientas ms profundas. Adems de las herramientas de TQM, el 6-sigma se
profundiza para describir la situacin actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis
de estadstica aplicada y una mejor comprensin de cmo los procesos se comportan,
un software para auxiliar y un mapa para la aplicacin de las herramientas. De
aplicacin de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.
d.- Fuerte vinculacin con la salud (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los
objetivos de la empresa y se certifica de que todas las reas clave para la salud futura
de la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y
aplicacin detallados.
El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar
conjuntamente:
a.- Reduccin del desperdicio. A travs del concepto de emprendimiento exacto, sin
excedentes, slo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reduccin del ciclo de
tiempo o incluso eliminacin de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la
velocidad a la empresa.
b.- Reduccin de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,
c.- Involucramiento de las personas. A travs de la llamada arquitectura humana.
4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC)
Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en
las organizaciones.
Lo que una organizacin define como indicador es lo que se obtendr como
resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en
las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e
intenta controlar comportamientos.
El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacional y se
basa en cuatro perspectivas bsicas, que son las siguientes:
a.- Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra
los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de
la organizacin frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor
agregado al patrimonio y otros indicadores que la organizacin adopte como
relevantes para su negocio.
b.- Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye
indicadores y medidas como satisfaccin, participacin en el mercado, tendencias,
retencin de clientes y adquisicin de clientes potenciales, as como valor agregado a
los productos/servicios, posicin en el mercado, nivel de servicios agregados a la
comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etctera.
c.-Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la
organizacin. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrnseca a los productos y
procesos, la innovacin, la creatividad, la capacidad reproduccin y la optimizacin con
las demandas, la logstica y la optimizacin del os flujos, as como la calidad de la
informacin, de la comunicacin interna y de las interfaces.
d.- Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de
aquello que es bsico para alcanzar el futuro con xito.
Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacin necesite escoger en funcin
de la naturaleza de su negocio, propsitos, estilo de actuacin, etctera. El BSC busca
estrategias y acciones equilibradas en todas las reas que afectan el negocio de la
organizacin como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las
reas de mayor competencia y detectando e indicando las reas para eliminacin de
incompetencias.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistemas tiene muchas connotaciones "conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser
humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios rganos y miembros; slo cuando
estos funcionan de un modo coordinado el hombre es eficaz. De igual manera, se puede
pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias partes interactuantes". En
realidad, el sistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario"
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que
no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente
sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus
elementos particulares. Del sistema como un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas, se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad. Esos
dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas de un sistema
1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las
unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones,definen una distribucin que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; por
esta razn, una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy
probablemente producir cambios en todas las dems unidades de este. En otra palabra
cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara a todas las dems unidades
debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o
modificaciones se presentar como cualquier ajuste de todo el sistema, que siempre
reaccionara globalmente a cualquier estimulo producido en cualquier parte o unidad.
Entre las diferentes partes del sistema existe una relacin de causa y efecto. De este
modo, el sistema experimenta cambios y ajuste sistemtico es continuo, de lo cual
surgen dos fenmenos: La entropa y la homeostasis, estudiados con anterioridad.
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. Por
ejemplo, una organizacin podr entenderse como sistema o subsistema o incluso como
macrosistema dependiendo del anlisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de
autonomia mayor que el subsistema y menor que el macrosistema. Por tanto, es una cuestin
de enfoque. As, un departamento puede considerarse un sistema compuesto de varios
subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un macrosistema ( la empresa), y tambin
puede considerarse un subsistema compuesto de otro subsistema (secciones o sectores), que
pertenece a un sistema (la empresa) integrado a un macrosistema (el mercado o
la comunidad). Todo depende de la forma que se haga el enfoque.
El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la
consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total
define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del
sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y
permiten hacer explicita las condiciones bajo las cuales deben operar. Generalmente, el
termino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la
operacin de un sistema total se denominan subsistemas, formados por la reunin de nuevos
subsistemas ms detallados. As, tanto la jerarqua de los sistemas como el nmero de
subsistemas dependen de la complejidad intrnseca del sistema total. Los sistemas pueden
operar simultneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio especifico
(ambiente): existen en un medio y son condicionados por el medio (ambiente) es todo lo que
existe afuera, alrededor de un sistema, y tiene alguna influencia sobre la operacin de este.
Los lmites (fronteras) definen que es el sistema y cual es el ambiente que lo envuelve.
TIPOS DE SISTEMAS
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de
acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipos, maquinarias y objetos y elementos
reales. En resumen, estn compuestos de hardware. Pueden describirse en trminos
cuantitativos de desempeo.
Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas.
Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en
el pensamiento de las personas. En resumen, cuando se componen de software.
En realidad, hay complementariedad entre sistemas fsicos y sistemas abstractos: los primeros
(maquinas, por ejemplo) necesitan un sistema abstracto (programacin) para operar y cumplir
sus funciones. Lo recproco tambin es verdadero: los sistemas abstractos slo se vuelven
realidad cuando se aplican en algn sistema fsico. Hardware y software se complementan. En
el ejemplo de una escuela que necesita salones de clase, pupitres, tableros,iluminacin, etc.
(sistema fsico), para desarrollar un programa de educacin (sistema abstracto) o de un centro
de procesamiento de datos, donde elequipo y los circuitos procesan programas de
instrucciones para computador.
a. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el ambiente que los rodea pues son
hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna
influencia del ambiente ni influyen en este. No reciben ningn recurso externo ni producen
algo para enviar afuera. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas
cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy
pequeo intercambio de materia y energia con el ambiente.
Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs
de entradas (insumos) y salidas ( productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y
energia con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para
sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene
un juego reciproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se optimiza
cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximandose a una operacin
adaptativa. La adaptacin es un proceso continuo de aprendizaje y auto organizacin.
PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
1. La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso
del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos
tienden a desaparecer por el desgaste generado por el proceso sistmico.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas
abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse
en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completa y de capacidad
para transformar los recursos. Esto es posible porque los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropa se forman del medio externo.
2. Homeostasis y entropa: la homeostasis es la propiedad de un sistema que define su
nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del
sistema o su tendencia a la superviviencia dinamica. Los sistemas altamente
hemostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto
sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.
3. Permeabilidad de un sistema: mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que
a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo sera ms o menos abierto.
4. Centralizacin y descentralizacin: se dice que es centralizado cuando tiene un ncleo
que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya
que por si solos no son capaces de generar ningn proceso por el contrario los sistemas
descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin esta formado por
varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente sino que puede llegar
a contar con subsistemas que actan de reservas que solo se ponen en funcionamiento
cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso.
5. Adaptabilidad: es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso,
un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto.
Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los
cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un sistema pueda ser
adaptable debe tener y fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.
6. Mantenibilidad: es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse en funcionamiento.
Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que aseguren que los distintos
subsistemas estan balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su
medio.
7. Estabilidad: se dice que es estable cuando se mantiene en equilibrio a travs del flujo
continuo de materiales, energia e informacin la estabilidad ocurre mientras los sistemas
pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva.
Un sistema armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o
caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio
tambin lo es.
8. Armona: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su
medio o contexto.
Sub-optimizacin es el proceso inverso, se presenta cuando el sistema no alcanza sus
objetivos por las restricciones del medio y los mismos son excluyentes, en dicho caso se
deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si
estos son excluyentes con otros ms importantes.
9. Optimizacin y sub optimizacin: optimizacin modificar el sistema para lograr el
alcance de los objetivos.
10. xito: el xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumplen con los objetivos propuestos
para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que pueda alcanzar los
objetivos determinados.
LIMITES DE LOS SISTEMAS
Los sistemas consisten en totalidades, por lo tanto, son indivisibles. Poseen partes y
componentes, en algunos de ellos sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades entre
estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de los lmites queda en manos de
un observador. En trminos operacionales puede decirse que la frontera es aquella lnea que
separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que fuera de l.
Cada sistema tiene algo interior y algo exterior as mismo lo que es externo al sistema, forma
parte del ambiente y no al propio sistema. Los lmites estan ntimamente vinculados con la
cuestin del ambiente, lo podemos definir como la lnea que forma un circulo alrededor
de variables seleccionadas tal que existe un menor intercambio con el medio.
Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos
dentro del mismo, por eso dichos lmites tienen por objetivo conservar la integracin de los
sistemas, evitar que los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad.
MODELO DE SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES
De John T. Dunlop
Dunlop seala que su intencin es elaborar una teora general de relaciones industriales
limitadas a la sociedad industrializada. Proveer de uninstrumento analtico para interpretar y
alcanzar conocimiento de las relaciones industriales, para as compararlo con los sistemas de
otros pases.
Dunlop en su obra resume su modelo en cuatro proposiciones:
1. Todo sistema de relaciones industriales posee tres grupos de actores que son:
a. Los trabajadores y sus organizaciones.
b. Los gerentes y sus organizaciones.
c. Los organismos estadales.
1. Todo sistema de relaciones industriales crea normas para gobernar.
2. Se considera los actores de un sistema de relaciones industriales como permanentes
enfrentados a un contexto ambiental.
3. El sistema se encuentra ligado mediante una ideologa o por concepciones compartida
por los actores.
Concepto sistemtico de las relaciones industriales
Segn Dunlop, relaciones industriales, es la maraa de interacciones de los gerentes,
trabajadores y agencias gubernamentales.
Estructura de un sistema de un sistema de relaciones industriales
Dunlop considera que un sistema de relaciones industriales en cualquier instante de su
desarrollo esta integrado por un nmero de actores, el contexto y las normas.
Los actores: tiene tres grupos de actores:
a. Los gerentes, empresarios o patrones: han sido denominados como la "jerarqua
gerencial" y otras gerencias, puede o no tener relacin con la propiedad del capital al
ser gerente del sector pblico o privado, en algunos casos de empresas mixtas.
b. Los trabajadores y sus organizaciones: constituyen los trabajadores (no gerenciales) no
necesariamente organizados, subgrupos formales e informales. La jerarqua de sus
organizaciones y sus voceros.
c. El gobierno y sus agencias laborales especializadas: es el gobierno mismo que acta a
travs de agencias especializadas en asuntos de inters deltrabajador.
El contexto: los actores de un sistema interactan en un cierto mbito.
Las normas: los actores tienden a establecer una compleja red normativa que regulan la
interaccin de los mismos tanto en el lugar como en lacomunidad de trabajo.