UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS, INFORMATICA E

INDUSTRIAL.
ESCUELA ACDEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL


CURSO: LOGISTICA
TEMA: CADENA CRITICA CAPTULOS 13, 14 Y 15

DOCENTE: ING. VICTOR SILVA TOLEDO
ALUMNO:
HUAMANI CCAPA, JORGE LUIS
SOTO ORTIZ, YERSON JORGE
MONTALVO TORRES, JORGE
CICLO: X


HUACHO PERU


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INGENIERIA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION
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RESUMEN POR CAPITULOS (1 12)
CAPITULO 1
El libro inicia cundo la reunin del consejo de la empresa Genemodem termina e
inicia una conversacin entre Isaac Levy (Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniera) y
Daniel Pullman (Presidente del Consejo de Directores y Director General
Ejecutivo), en donde hablan sobre un informe final de la empresa de consultora
que se contrato para realizar una anlisis de profundidad del proceso de desarrollo
de productos y se encuentran algo indecisin sobre el resultado final de dicho
informe debido a que no saben con certeza si aplicar o no los aspectos
importantes que el informe revela tales como implantar nuevas acciones para
reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Despus Levy cita a tres jvenes directivos a su mesa de trabajo (los ve y le
preocupa su falta de nivel jerrquico e inexpertica) y les pide que se presente, all
se encuentran: Mark Kowalsky que trabaja en el rea de ingeniera, Ruth Emerson
del rea de Marketing y por ultimo Fres Romero que es contador. Una vez se
presenta Levy les explica a que el ciclo de vida de los productos de la empresa se
asemeja a un triangulo debido a que introducen muy rpido nuevos productos al
mercado haciendo as que los inmediatamente anteriores se vuelvan obsoletos, es
decir poseen una vida til muy corta y al parecer todo indica que seguir
reducindose; el problema radica en que el periodo de desarrollo de nuevas ideas
es de dos aos por lo que ello genera un conflicto entre vida til y tiempo de
desarrollo.

Despus de enunciar el problema de la compaa, Levy les plantea el reto que
deben realizar estas tres personas el cual consiste en encontrar la forma que les
permita reducir el tiempo de desarrollo en un lapso de seis meses.

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CAPITULO 2
Rick recibe su memorndum el cual esta designado para dar un programa mster
para directivos , donde Jim lo cita a las dos de la tarde para hablar un poco ms
claro de estas clases, el master consista en gestin de negocios para los
directivos ; esto hizo pensar Rick que poda ser una seal de ser nombrado como
profesor titular donde ms o menos en un ao podra estar aplicando para este
ttulo , lo cual era algo que iba mucho ms all de sus perspectivas como profesor
eso era la estabilidad y seguridad que l estaba buscando despus de haber
fracasado hace un tiempo haba solicitado una plaza de profesor titular tirando
cinco aos a la basura de preparacin y esfuerzos , pero como mencionaban los
compaeros del profesorado las personas inteligentes aprenden de sus propios
errores .Ese era el momento perfecto que tena Rick para poder cumplir lo que
tanto deseaba ese era su prximo paso a seguir tener un muy buen titulo y ganar
un sueldo considerable .
Se acercaban las dos de la tarde Rick no tena an muy claro en qu consista
esas clases solo saba que no era igual que cuando dictaba sus clases rutinarias
,el sabia que se iba a afrontar a personas que le iban a exigir mucho mas que no
se iba quedar calladas ; como cuando se lee un texto que se sabe que la mayora
de cosas son ciertas iban interrogar y hacerse preguntas que estaban ligadas a
enfrentarme as mismo a sus conocimientos ,lo que lo ayudara a escribir nuevos
artculos ya que tambin no solo enseara sino que aprendera .
Rick llego a la oficina de Jim muy educadamente Jim se refiri a Rick como el
mejor profesor que poda realizar este curso, el era una persona con criterios claro
tena un estilo nico de ensear el cual no lo tena nadie ese era uno de los
motivos ms grandes del porque lo haba elegido como la persona que deba
realizar el curso , mencionaba que era bastante importante el hecho de dejar que
los estudiante hablaran y discutieran libremente eso tena atnito a Rick era algo
que no se esperaba y lo ms importante era que Jim estaba aun ms convencido
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que l era la persona adecuada caza modas , pero Rick no quera ir all el quera
la oportunidad que tanto haba soado pero Jim aun tena sus dudas ese era el
curso que l haba hecho por mucho tiempo pero bueno Rick dijo que l podra
ayudar en las investigaciones y trabajos adems Rick se destacaba por su buena
redaccin insisti en que lo dejara ejercerlo solo por un ao que solo intentndolo
l se dara cuenta de lo bien que podran trabajar , adems Rick se encargara de
todo el trabajo sucio Jim retomo pensando con respecto a la gestin de proyectos
y la investigacin hacindole una pregunta muy concreta Que sugieres
exactamente?.

CAPITULO 3
Eran das caluroso en Washington ese era el da de la reunin de todos los
directores en un restaurante de la cuidad; se encontraba B.J ella era una mujer
con porte y mucha presencia con una voz parecida a la ceda eso pensaban
algunos directores. Era una mujer con demasiada elegancia y una suavidad
inigualable.
Un grupo de rectores discuta lo importante que era realizar un mster en la
universidad las personas que no lo realizaran no conseguira un puesto con sueldo
un considerable pero B.J estaba algo satisfecha los ndices de crecimiento de
jvenes que quieren realizar el mster a aumentado se esfuerzan por tener el titulo
en mster lo cual es algo favorable en el crecimiento de profesionalismo. Este ao
se veran igual que en muchos, las largas filas de personas solicitando ingresar a
la universidad pero por desgracia no todos pueden ingresar,
pero esta situacin es simplemente el resultado que han tenido las universidades
al incrementar sus esfuerzos y capacidades, que sera mucho mejor delimitar la
expansin de escuelas de negocios pues tambin podran a ver sillas vacas
planteaba al salir. Los directores de la otra esquina de la mesa se interesan por
intervenir en el tema respetando la opinin de los dems. Hablan un poco sobre
las universidades que se han destacado por un alto costo en sus matriculas, el
estar pendiente del alumnado y adems sus reputaciones son altamente
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respetables. Pero cmo se podra ganar una reputacin as? afirmaban que al
llevar personas profesionales y cientficos especializados podran ganar un estatus
mucho ms alto, pero el problema era que estas universidades no tenan una
reputacin ganada lo nico que esas personas desean es ir a universidades que
ya tiene su reputacin ganada adems los salario que ellos piden son altamente
cotosos.

CAPITULO 4
Al entrar al aula de clase se encontraban como 30 personas y en la ltima fila del
saln se sent una persona casi de la misma edad de Rick y le pregunto por que
razn estaba en de gestin de proyectos, para sorpresa de los lectores dicha
persona es Mark Kowalsky. Este le comentaba que tenia algunos problemas en la
empresa donde trabajaba y admite que espera que este curso le ayude a resolver
esos problemas la clase se torno dinmica todos preguntaban, y hablaban de lo
importante que es un proyecto; igual ellos saban en qu consista todos
trabajaban en empresas que los hacan gestionar los proyectos que deban
realizar llegando a la conclusin que todo est implicado a algn tipo de proyecto.
Rick les menciono algunos ejemplos del porque era importante gestionar los
proyectos porque podran terminar como el tnel que pasa por Inglaterra y Francia
han tenido que gaste mucho ms dinero de lo presupuestado que son miles de
millones, este es el tpico ejemplo de un proyecto que no terminaba a tiempo ni
tampoco dentro del presupuesto; adems de este ejemplo menciono otros.

Finalmente la clase llega a la conclusin de que los grandes problemas a la hora
de formular y gerenciar un proyecto son: La alta probabilidad de superar el
presupuesto, el tiempo previsto y modificar todos los contenidos originales con los
cuales se planeo el proyecto. Para finalizar la clase, el profesor deja como tarea a
sus estudiantes escoger el proyecto ms reciente en el cual hayan estado
involucrados y con esto realizar dos listas en donde estarn las razones oficiales
por lo que el proyecto supero lo planeado y las razones no oficiales por lo que ello
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sucedi; estas dos listas sern producto de entrevistas a todas las personas que
estuvieron involucradas en el proyecto.
CAPITULO 5
B. J y el Decano Page sostienen una conversacin relacionada con el presupuesto
de la Escuela de Negocios para el ao siguiente debido que ambos siempre
prefieren discutir sus diferencias en privado antes de presentarse, todo esto con el
fin de no tener dificultades. Generalmente B.J pide recortes en el presupuesto y
Page se resistira a realizarlos hasta que al final se llegue algn acuerdo.

En esta ocasin Page inicia el encentro con una historia de una escuela de
agricultura que tuvo mucho xito adems de un acelerado crecimiento, donde
finalmente la escuela no resisti tantas personas graduadas y al siguiente
semestre se redujo sustancialmente el nmero de personas matriculadas,
finalmente dicen que esto nunca podra suceder a la escuela de negocios porque
no se puede comprar un Escuela de agricultura con una escuela de negocios por
que en la vida empresarial se tiene ms presiones que en la agricultura y para ser
alguien en los negocios es necesario un Mester en Gestin de Empresas, del cual
estn muy lejos de saturar la cantidad de graduados.
CAPITULO 6
Se inicia una nueva clase en donde uno de sus estudiantes Fred Romero lee el
titulo de un nuevo proyecto: Nuevas Instalaciones de produccin en Malasia y
posteriormente comienza a leer cual es la situacin del proyecto en donde se
supero el tope financiero en un 16,2%, en donde la recuperacin de la inversin
seria tres aos despus; al utilizar el trmino recuperacin de la inversin
comienza a explicarlo; como el periodo de tiempo que trascurre desde que se
hace la inversin hasta donde se recojan los frutos y se recupere lo que se
invirti.
Despus inicia a explicar cules son los factores formales e informales por los
cuales se retraso el proyecto, el docente comienza a explicar gracias a la
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evidencia que da el estudiante Fred que siempre estamos culpando de todo lo
malo que sucede en nuestros proyectos al entorno que lo rodea, en pocas
palabras todo es culpa del otro. Adems mientras menor sea el nivel jerrquico de
una persona en la organizacin mas se culpara a las reas internas de la empresa
que al entorno
Es importante tener en cuenta las consideraciones dadas por las personas que
ocupan cargos bajos en la organizacin porque ellos tienen ms detalle de la
operacin y as podemos encontrar una mejor forma de gestionar los proyectos.

Al ser la incertidumbre un factor que siempre acompaa los proyectos es
necesario encontrar los factores de incertidumbre de cada proyecto porque estos
son la principal causa de la mala gestin; esto a su vez debe estar acompaado
de una amplio margen de seguridad de tiempo para cada etapa del proyecto.
Para explicar lo anterior de una mejor forma, el profesor se remite a la grafica de la
campana de Gauss, en la cual se distribuyen probabilidades.
En esta grafica se evidencia que entre mayor sea la incertidumbre mayor ser la
cola de la campana de la grfica de Gauss, finalmente se llega a la conclusin de
que la diferencia de la mediana de la distribucin de probabilidad y la estimacin
real constituye la margen de seguridad de un proyecto, por lo cual es necesario
incluir un margen de seguridad para protegerse de factores de incertidumbre.
Despus de la clase Mark, Fred y Ruth concluyen de la clase que acaban de tener
que es probable que en su empresa un problema que tengan es el exceso en el
margen de seguridad pero antes de llegar a una conclusin mas concreta deben
reunir ms informacin y piensan en informarle lo encontrado a Marc Levy pero
concluyen que es muy pronto.

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CAPITULO 7
El Decano Chris Page entra a la oficina de B.J y deja sobre su mesa el
memorndum que ella le entrego, preguntndole el porqu y afirmando que esta
no es la forma de gestionar una escuela de negocios porque no se puede cambiar
dependiendo de cualquier pequea fluctuacin y para ello es necesario trabajar
con una estrategia de largo plazo. Ella por su parte insiste que es necesario
reducir el presupuesto dependiendo de los alumnos inscritos pero l le refuta
diciendo que el hecho que se matriculen menos estudiantes no implica que haya
menos costes a la hora de dictar las clases.
B. J se encuentra con Bernard Goldsmith con el fin de pedir ayuda o consejo
debido a la gran disminucin de los alumnos matriculados en la escuela de
negocios debido que esto no est ocurriendo por el abastecimiento de
profesionales en el mercado lo cual hace que los sntomas de esa situacin sean
totalmente diferentes a los de la Escuela de Derecho. El problema segn B.J
radica en que el mercado considera que jvenes con Mster no son suficientes y
las empresas no estn dispuestas a contratar a estos jvenes. Al finalizar la
conversacin ellos consideran que deben hacer algo para que sus escuelas de
negocios no fracasen y la nica forma de lograr eso es reduciendo sus escuelas
de negocio de una forma prudencial.

CAPITULO 8
Richard y Jim se renen para analizar toda la informacin encontrada para realizar
un buen informe con toda la informacin encontrada, se propone que debe tener
un nfasis en la categorizacin de las razones oficiales y no oficiales en la
desviacin de los proyectos, y le hablo a Jim el patrn de comportamiento que la
clase encontr en donde ms bajo es el nivel jerrquico de la persona ms se
culpa a las reas internas de la organizacin y no solo a las externas y consideran
que este hallazgo debe constituir el ncleo de la investigacin.
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Despus de leer las evidencias encontradas en el informe que Fred presento a la
clase Jim concluye que las empresas tratan de reducir tanto el presupuesto que
provocan que el periodo de recuperacin se multiplique por 2, por ahorra dinero
se olvidan de hacer dinero. De all se dan cuenta que pueden realizar dos
artculos, de repente sale en la conversacin el tema en donde se tiene un chisme
de que en la escuela van hacer un recorte de personal, lo cual preocupa de
sobremanera a Richard debido a que l desea ser profesor titular y para ello debe
concentrarse en realizar sus artculos por que este son su futuro.

CAPITULO 9
Se inicia una nueva clase preguntando a los estudiantes si se encuentran
familiarizados con las tcnicas Gantt y PERT, se deduce que existen un gran
nmero de estudiantes entre ellos Ruth que no manejan muy bien el tema por lo
tanto es necesario ensearlos a toda la clase. Se le pide a Fred que pase al
tablero y dibuje un grafico de PERT de un proyecto hipottico con unos das
hipotticos, all se evidencia un camino critico y es definido por el profesor como el
camino ms largo de etapas dependientes el cual determina el tiempo exigido para
la terminacin de un proyecto, es por ello que los Gestores de un Proyecto se
deben centrar en el.

Despus se pide a Brian que valla al tablero y dibuje el correspondiente grafico de
Gantt, en donde se concluye que los grficos de Gantt distintos a los de PERT
necesitan que se tomen decisiones al momento de iniciar cada fase del proyecto,
pero es importante no perder la concentracin, por que de ser as el proyecto se
retrasara. As que es necesario concentrarse en el camino crtico, porque si se
retrasa el camino critico se retrasara todo el proyecto. Por lo tanto es importante
no iniciar cada etapa del proyecto en la ltima fecha permitida porque de esta
forma no se tendr tiempo de ocio alguno para el proyecto; Para estar focalizados
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y no perder la concentracin es necesario un adecuado mecanismo de control y
as tener inspeccin sobre el avance del proyecto.

CAPITULO 10
Rich le pasa un borrador final a Jim y estos tienen un buen presagio de que el
artculo va ser publicado antes de finalizar el ao electivo. Richard dice que tiene
ideas para realizar dos artculos nuevos que provienen de lluvias de ideas que
provienen de las clases.
La primera idea sugiere el problema de comenzar las fases antes o despus de un
proyecto el cual se traduce en un problema de optimizacin, lo cual Jim no se
encuentra de acuerdo con esto debido a que no es posible explicar la capacidad
de focalizacin de una persona con una ecuacin, es decir este problema no
puede ser resuelto matemticamente.
CAPITULO 11
Rich entra al auditorio en donde se va a llevar a cabo el coloquio de Johnny Cox y
all de encuentra con Jim; Johnny comienza hablar sobre las teoras de la
limitaciones, el cual es un concepto que ha ido cambiando continuamente pero es
la unin de tres diferentes teoras: Justo a Tiempo, Gestin de la Calidad Total y
Reingeniera, en donde cada una de estas teoras se complementan entre si y
constituyen la primera teora del TOC, las filosofas de Gestin.
Un segundo aspecto corresponde a los mtodos de anlisis que son adaptados a
las ciencias exactas y por ltimo la tercera teora es su espectro de solidas
aplicaciones, en conclusin: Una nueva Filosofa, nuevos mtodos de anlisis y
solidas aplicaciones. Johnny formula la pregunta de cul es el mayor problema
que ahora afrontan los ejecutivos y entre distintas respuestas encontramos: la
competencia, el empoderamiento del personal y en consecuencia el problema se
reduce en encontrar la forma para reducir el tiempo de desarrollo de los nuevos
proyectos.
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Existen 2 condiciones necesarias para afirmar que existe una buena gestin por
parte de un directivo, estos deben controlar los costes y el throughput, en donde
los productos correctos llegan a los clientes correctos, no podemos estar
satisfechos si hace falta alguna de estas dos condiciones, pero cada una de ellas
corresponde a una forma de gestin muy diferente.
Johnny pide que conciban la empresa como una cadena en donde sea sinnimo
de costes los cuales se generan de todos y cada uno de los departamentos de la
empresa, en donde si las cosas estn mas vinculadas a los costes las cadenas
sern ms pesadas, esta analoga significa que controlar los costes significan una
forma de gestin, especialmente una filosofa de gestin, en donde una mejora
local implica toda una mejora de la organizacin.
Por otra parte es necesario proteger el Throughput lo cual implica una filosofa que
contradice lo anterior que implica adoptar el mundo del valor lo importante es
gestionar la empresa desde estos 2 mundos: El de valor y el de los costes.
Despus de discutir otros puntos se llega a la conclusin que para llegar a
administrar bien es necesario controlar los costes, proteger el throughput. A travs
de administrar el mundo de los costos y administrar de acuerdo con el mercado
del Throughput; estos ltimos siempre deben estar relacionados. Y la nica forma
de lograr un buen desempeo de los costos es mediante un desempeo local en
cada uno de los lados, pero contrariamente a los costos no hay forma de lograr un
buen throughput mediante un buen desempeo de los lados.
La gestin de calidad y el justo a tiempo insisten en el throughput aunque es
necesario una focalizacin ms aguda, si utilizamos el TOC y el uso de sus
mtodos de anlisis podramos gestionar la empresa teniendo en cuenta estos dos
mundos: el de los costes y el Throughput.



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CAPITULO 12

Contina Johnny con el coloquio el cual inicia contado una historia sobre la
experiencia que vivi en UniCo. Todo inicia cuando Don Pederson uno de los
vicepresidentes de la compaa lo llama a su oficina en donde tienen una larga
conversacin sobre el ltimo trabajo que se le fue asignado a Johnny y en donde
l le demostr cmo se poda ahorrar ceca de cincuenta mil millones al ao en
donde l se mostro interesado y le manifest que se podan utilizar sus
habilidades.
Le dijo que lo acompaara a tomar una decisin de la compra de una nueva
empresa el da viernes para que hiciera un anlisis a profundidad de la empresa y
le diera sus recomendaciones, para as despus llegar a la conclusin que el
problema a fondo que ahora afecta a las organizaciones es decir su limitacin es
que sus sistema de gestin est basado en costes, es decir lo nico importante es
lo concerniente al mundo de Costes lo cual es vlido.
Se haba afirmado con anterioridad que lo ms importante del TOC era su sistema
de anlisis, ahora Johnny sabe porque es as y resulta de una proceso
denominado la eliminacin de conflictos, el cual est enfocado a producir un
compromiso que se traduce en una optimizacin.
CAPITULO 13
Al comenzar una nueva clase Jim se encuentra decepcionado porque el trabajo
que dejo encomendado a sus estudiantes a pesar de haber dado ms plazo, solo
estaba sobre su mesa 1 informe. Despus de indagar se da cuenta que el
problema radica a que las personas no les gusta hablar sobre los mrgenes de
seguridad en las empresas. Por tal motivo fue imposible realizar el trabajo
argumenta Ted y Charlie.

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Rich afirma que el problema consiste en la forma en cmo se formulo la pregunta
debido a que esta debi ser formulada como la opinin que tienen los rebajadores
con respecto a la probabilidad de que terminen sus tareas en el tiempo estimado.
Se aadi que las personas que respondieron la pregunta afirman que la
probabilidad de terminar su trabajo tiempo depende de otras personas.
Mark y Ruth cuentan a la clase que en su empresa el margen de seguridad se
calcula a partir de lo que cada persona involucrada en el proyecto dice el tiempo
que necesita para realizar su tarea, pero siempre la direccin general no queda
contenta con la estimacin y se solicita que se disminuya el tiempo. Por tal motivo
siempre se infla en un 20% la estimacin final desde el principio. Por lo cual
existen tres mecanismos para incorporar mrgenes de seguridad y otros que a su
vez desperdician este tiempo tan valioso.
El primero es llamado el sndrome del estudiante en donde se comienza en el
ltimo minuto, el segundo es el Multitarea, es decir el cual realiza varias tareas al
tiempo y el tercero es aquel que revela a las dependencias ntrelas etapas que al
final provocan retrasos que se acumulan y avances que no y que al final se
pierden.
CAPITULO 14
Rick va a la oficina del director de la facultad para hacer su trmite del que fue
aprobado como profesor de planta permanente a pesar de que detesta los tramites
pero en especial este no porque tardo ms de 9 aos en llegar a l, este
documento tiene que ser firmado por el director y despus por la rectora; el
director tiene la costumbre de reunirse con los candidatos aprobados para mostrar
su inters y motivarlos para eso fue con su mejor corbata. Luego de la espera
Christopher Page II le estrecha la mano y le indica un asiento, Rick al verlo se da
cuenta que no est sonriendo y se le hace raro porque l no es as.
Christopher le dice que tiene malas noticias que la escuela de graduados en
administracin no va a conceder ms cargas permanentes durante una
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temporada; le dice que es un buen maestro y que nada se puede hacer , Jim
Wilson haba hablado con Christopher y la Rectora estaba absolutamente decidida
que no habr cargos y la nica solucin que le poda dar es una buen carta de
recomendacin.
Rick se siente mortificado con la noticia y el nico pensamiento que se le viene a
la cabeza es si Judith lo abandonara.
Despus de dos horas coge el telfono y llama a Phil, un compaero con el que
estudi. Phil es titular en una universidad privada, Rick le pregunta si hay alguna
vacante en su facultad, le responde que si pero que lo hubiera hecho hace 5 aos
cuando le haba dicho porque ahora el mercado est lleno de gente que da clases
de administracin y actualmente contratan catedrticos por la imagen o contratan
profesores auxiliares y para estos solo eligen a personas que tengan experiencia
en el campo.
Luego Rick realiza tres llamadas ms a amigos que estn en universidades
estatales y municipales. Judith le aconseja que se metiera a ejercer la consultora
pero para Rick la consultora es equivalente a la prostitucin porque se supone
que debe de buscar sus propios clientes y debe hacerlo todo solo eso no era para
l, no le gusta venderse y adems no sabe cmo su vida es la docencia o puede
dejar de dar clases.
No se dar por vencido porque cumpli su parte del trato y tiene que haber un
modo de obligarlos a cumplir la suya, fue a ver a Jim y l le dice que estuvo
tratando de localizarlo para informarle de lo sucedido, Rick pens que lo buscaba
para que le diera el borrador del prximo artculo.
Rick le dice a Jim que no se quedara con los brazos cruzados, le responde
dicindole que el nico inconveniente que va a tener es B.J, ella a decidido
congelar todo nuevo compromiso econmico de la facultad de administracin. El
director est luchando con ella dese hace meses hasta que llego al grado de
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amenazar que si la facultad le remita una solicitud ms de candidatos no solo lo
rechazara sino que adems le exigira un gran recorto presupuestal.
Rick quera llegar a B.J yeso era fcil porque segn el reglamento universitario
puedes exigir una entrevista y est obligado a recibirlo. Jim le dice de que sirve si
todo el mundo sabe lo fra y calculadora que es, lo nico que le importa es la
universidad, despus de tres das Rick llega a la oficina de B.J y ella le comienza a
hablar de las tendencias del mercado de la maestra en administracin de
empresas pero a Rick ni le interesaba, al conversar se da cuenta que no hay
manera de hacer que considere las cosas desde su punto de vista sino tiene que
hablar su mismo idioma, le comienza a decir de qu pasara si puede traer ms
estudiantes al programa de maestra y B.J le pregunta de cmo lo piensa hacer,
Rick le dice que an no tiene un plan pero tampoco tiene nada que perder, le dice
que est impartiendo el curso de administracin de proyectos y es ah donde est
el dinero.
Rick dice que ningn proyecto termina a tiempo o dentro de su presupuesto y si
alguna vez se logro es porque se ha comprometido. Se ha hecho grandes avances
en ensear cmo manejar mejor los proyectos ahora es de mucho valor para
cualquier industria.
Los conocimientos son tan valiosos que podre convencer a las compaas de que
enven a sus gerentes a adquirirlos. Rick se la pas hablando durante casi una
hora y B.J tiene una habilidad para captar rpidamente los conceptos pero ella le
dice: usted hablo de los problemas Tiene soluciones?, cuando escucho la
respuesta de Rick su inters se va en picada estaba a punto de perderlo todo, le
dice que puede atraer a diez personas ms al programa de maestra en
administracin para ejecutivos pero vea que no funcionaba, B.J le dice que no
basta con diez estudiantes ms.
B.J le dice una opinin de que la facultad de administracin no ensea gran cosa
de valor actualmente, todo el tiempo se escucha de los egresados cuando
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terminan la carrera y entran a trabajar descubren que lo que les enseamos
sencillamente no es aplicable.
As que B.J le dice que no tiene que convencerla de que se debe ensear un
mejor mtodo de administrar proyectos. Rick le responde dicindole que lo ponga
a prueba le respondi con tal seguridad que quizs fue por desesperacin, le
responde dicindole que eso lleva mucho tiempo y ella se apega a una poltica.
B.J le dice que todas las palabras son bonitas pero ella necesita que le traigan
pruebas y le da la oportunidad de que si trae a diez estudiantes ms al programa
de MAE para ejecutivos le extendera su contrato por un ao ms, trato de alegar
pero fue como si hablara con la pared, sali asqueado de la universidad se supone
que en un ambiente acadmico se debe de juzgar por tu habilidad para ensear e
investigar, no por la habilidad de venderles la universidad a los estudiantes, Rick
afirma que el merece la planta permanente ya que eso fu el veredicto de los
comits evaluadores profesionales y ahora se ha convertido en un vendedor y se
pregunta Y para qu?
CAPTULO 15
Rich est en una reunin junto con jim, Johnny, Charlene, en la cual se trata el
asunto de los contantes comentarios profundos por parte de los estudiantes que
estn haciendo difcil las clases de los dems, por lo tanto de piden a Johnny que
les explique lo que l est enseando. Johnny en pisa refirindose a la aplicacin
de la teora de restricciones en la produccin la cual es una extensin de los 5
pasos para la focalizacin.
Johnny se acerca a la pizarra y dibuja una serie de crculos en una de ellas dibuja
una X y seguidamente hace un pregunta cmo podemos garantizar que nuestra
maquina X tendr suficiente material como para que sea capaz de trabajar
constantemente? A lo que jim responde colocar una pila de stock frente a ella.
Ahora se plantea un problema donde El flujo de materiales hacia la maquina X se
detiene
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Lo cual ara que la pila de stock disminuya gradualmente hasta en un momento
llegar a cero. A lo cual Johnny hace otra pregunta Cmo hacer que la pila inicial
de stock no descienda a cero cuando el problema de la maquina alimentadora se
corrija? A lo cual jim contesta restablecer la pila de stock, pero ello traera como
consecuencia que las maquinas alimentadoras trabajen doble ya que tienen que
alimentar el flujo normal como tambin restablecer la pila de stock.
Hasta este momento rich ha aceptado lo que Johnny est enseando y decide
proseguir con los 5 pasos del proceso de focalizacin.
Jim realiza una tercera pregunta Cunto es el exceso de capacidad que deben
tener los centros de trabajo alimentadores? Ba lo que Johnny responde que esta
dado de tres factores la magnitud con que se den la fallas como de la frecuencia y
la cantidad de stock que se tenga.
Rich lo que ms quiere saber es como convertir los 5 pasos del proceso de
focalizacin (identificar, explotar, subordinar, elevar, volver al principio) en una
solucin logstica.
A lo cual Johnny explica esto con una analoga colocando piernas y nariz a los
crculos donde le dice que estos son soldados que estn movindose de izquierda
a derecha donde el primer soldado procesa materia prima en un camino virgen y
cada lnea de soldados procesa esa misma parte hasta que el ltimo soldado
entregue un producto terminado. Charlene seguidamente hace una pregunta, y
qu ocurre respecto al plazo de ejecucin? A lo cual responde Johnny que este
est dado desde el momento que el primer soldado pise un punto del camino
hasta que el ltimo soldado pise ese mismo punto del camino por lo tanto se
puede decir que Plazo de produccin o ejecucin y los inventarios en proceso son
hermanos gemelos.
Johnny se vuelve a charlene y le hace una pregunta Qu sucede si usamos la
eficiencia para evaluar el rendimiento de cada soldado? A lo cual Charlene
responde primero definiendo la eficiencia el cual es producir ms en un
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determinado periodo de tiempo, lo cual referido a la analoga significa caminar
ms rpido pero Johnny dice lo que queremos es que se camine ms rpido
individualmente o en conjunto, ya que si se camina rpido individualmente en
algn momento se dispersaran mientras que si se camina rpidamente en
conjunto todos se mantendrn unidos. Por lo cual se desprende una pregunta
Cmo podemos evitar la dispersin? A lo cual lo primero que dice jim es atar a
cada uno de los soldados de los pies con una cadena. A lo cual Johnny explica
que si atamos con una cadena esto conllevara que las lneas que producen ms
bajen su rendimiento del 100% hasta igualar al cuello de botella que es la maquina
X esto conllevara a que se acumule material antes de la maquina X por lo tanto
estos tendran que trabajar al mismo ritmo. Esto ayudara a la no dispersin pero
ante una falla regresaramos a la primera pregunta cmo evitar que el stock llegue
a cero.
Para lo cual se da una solucin ms ptima y es atar al primer soldado con el
cuello de botella aria que haya una separacin entre los soldados ms rpidos y el
cuello de botella a esa lnea se le conoce como buffer en el cual se acumularan
los materiales para cuando haya una falla este utilice los materiales que quedo en
d sobre produccin.
La reunin termina y se queda para una prxima reunin qu deberamos medir
y controlar?