SINTESIS LIBRO DEL CANNON: CADENA CRTICA

Por: Eliyahu M. Goldratt

CAPITULO 1

El libro inicia cundo la reunin del consejo de la empresa Genemodem termina e inicia
una conversacin entre Isaac Levy (Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniera) y Daniel
Pullman (Presidente del Consejo de Directores y Director General Ejecutivo), en donde
hablan sobre un informe final de la empresa de consultora que se contrato para
realizar una anlisis de profundidad del proceso de desarrollo de productos y se
encuentran algo indecisin sobre el resultado final de dicho informe debido a que no
saben con certeza si aplicar o no los aspectos importantes que el informe revela tales
como implantar nuevas acciones para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos
productos.

Despus Levy cita a tres jvenes directivos a su mesa de trabajo (los ve y le preocupa
su falta de nivel jerrquico e inexpertica) y les pide que se presente, all se encuentran:
Mark Kowalsky que trabaja en el rea de ingeniera, Ruth Emerson del rea de
Marketing y por ultimo Fres Romero que es contador. Una vez se presenta Levy les
explica a que el ciclo de vida de los productos de la empresa se asemeja a un
triangulo debido a que introducen muy rpido nuevos productos al mercado haciendo
as que los inmediatamente anteriores se vuelvan obsoletos, es decir poseen una vida
til muy corta y al parecer todo indica que seguir reducindose; el problema radica en
que el periodo de desarrollo de nuevas ideas es de dos aos por lo que ello genera un
conflicto entre vida til y tiempo de desarrollo.

Despus de enunciar el problema de la compaa, Levy les plantea el reto que deben
realizar estas tres personas el cual consiste en encontrar la forma que les permita
reducir el tiempo de desarrollo en un lapso de seis meses.

CAPITULO 2

Rick recibe su memorndum el cual esta designado para dar un programa mster para
directivos , donde Jim lo cita a las dos de la tarde para hablar un poco ms claro de
estas clases, el master consista en gestin de negocios para los directivos ; esto hizo
pensar Rick que poda ser una seal de ser nombrado como profesor titular donde
ms o menos en un ao podra estar aplicando para este ttulo , lo cual era algo que
iba mucho ms all de sus perspectivas como profesor eso era la estabilidad y
seguridad que l estaba buscando despus de haber fracasado hace un tiempo haba
solicitado una plaza de profesor titular tirando cinco aos a la basura de preparacin y
esfuerzos , pero como mencionaban los compaeros del profesorado las personas
inteligentes aprenden de sus propios errores .Ese era el momento perfecto que tenia
Rick para poder cumplir lo que tanto deseaba ese era su prximo paso a seguir tener
un muy buen titulo y ganar un sueldo considerable .
Se acercaban las dos de la tarde Rick no tena an muy claro en qu consista esas
clases solo saba que no era igual que cuando dictaba sus clases rutinarias ,el sabia
que se iba a afrontar a personas que le iban a exigir mucho mas que no se iba quedar
calladas ; como cuando se lee un texto que se sabe que la mayora de cosas son
ciertas iban interrogar y hacerse preguntas que estaban ligadas a enfrentarme as
mismo a sus conocimientos ,lo que lo ayudara a escribir nuevos artculos ya que
tambin no solo enseara sino que aprendera .
Rick llego a la oficina de Jim muy educadamente Jim se refiri a Rick como el mejor
profesor que poda realizar este curso, el era una persona con criterios claro tena un
estilo nico de ensear el cual no lo tena nadie ese era uno de los motivos ms
grandes del porque lo haba elegido como la persona que deba realizar el curso ,
mencionaba que era bastante importante el hecho de dejar que los estudiante
hablaran y discutieran libremente eso tena atnito a Rick era algo que no se esperaba
y lo ms importante era que Jim estaba aun ms convencido que l era la persona
adecuada caza modas , pero Rick no quera ir all el quera la oportunidad que tanto
haba soado pero Jim aun tena sus dudas ese era el curso que l haba hecho por
mucho tiempo pero bueno Rick dijo que l podra ayudar en las investigaciones y
trabajos adems Rick se destacaba por su buena redaccin insisti en que lo dejara
ejercerlo solo por un ao que solo intentndolo l se dara cuenta de lo bien que
podran trabajar , adems Rick se encargara de todo el trabajo sucio Jim retomo
pensando con respecto a la gestin de proyectos y la investigacin hacindole una
pregunta muy concreta Que sugieres exactamente?.

CAPITULO 3

Eran das caluroso en Washington ese era el da de la reunin de todos los directores
en un restaurante de la cuidad; se encontraba B.J ella era una mujer con porte y
mucha presencia con una voz parecida a la ceda eso pensaban algunos directores.
Era una mujer con demasiada elegancia y una suavidad inigualable.
Un grupo de rectores discuta lo importante que era realizar un mster en la
universidad las personas que no lo realizaran no conseguira un puesto con sueldo un
considerable pero B.J estaba algo satisfecha los ndices de crecimiento de jvenes
que quieren realizar el mster a aumentado se esfuerzan por tener el titulo en mster
lo cual es algo favorable en el crecimiento de profesionalismo. Este ao se veran igual
que en muchos, las largas filas de personas solicitando ingresar a la universidad pero
por desgracia no todos pueden ingresar,
pero esta situacin es simplemente el resultado que han tenido las universidades al
incrementar sus esfuerzos y capacidades, que sera mucho mejor delimitar la
expansin de escuelas de negocios pues tambin podran a ver sillas vacas planteaba
al salir. Los directores de la otra esquina de la mesa se interesan por intervenir en el
tema respetando la opinin de los dems. Hablan un poco sobre las universidades que
se han destacado por un alto costo en sus matriculas, el estar pendiente del alumnado
y adems sus reputaciones son altamente respetables. Pero cmo se podra ganar
una reputacin as? afirmaban que al llevar personas profesionales y cientficos
especializados podran ganar un estatus mucho ms alto, pero el problema era que
estas universidades no tenan una reputacin ganada lo nico que esas personas
desean es ir a universidades que ya tiene su reputacin ganada adems los salario
que ellos piden son altamente cotosos.

CAPITULO 4

Al entrar al aula de clase se encontraban como 30 personas y en la ltima fila del
saln se sent una persona casi de la misma edad de Rick y le pregunto por que razn
estaba en de gestin de proyectos, para sorpresa de los lectores dicha persona es
Mark Kowalsky. Este le comentaba que tenia algunos problemas en la empresa donde
trabajaba y admite que espera que este curso le ayude a resolver esos problemas la
clase se torno dinmica todos preguntaban, y hablaban de lo importante que es un
proyecto; igual ellos saban en qu consista todos trabajaban en empresas que los
hacan gestionar los proyectos que deban realizar llegando a la conclusin que todo
est implicado a algn tipo de proyecto.
Rick les menciono algunos ejemplos del porque era importante gestionar los proyectos
porque podran terminar como el tnel que pasa por Inglaterra y Francia han tenido
que gaste mucho ms dinero de lo presupuestado que son miles de millones, este es
el tpico ejemplo de un proyecto que no terminaba a tiempo ni tampoco dentro del
presupuesto; adems de este ejemplo menciono otros.

Finalmente la clase llega a la conclusin de que los grandes problemas a la hora de
formular y gerenciar un proyecto son: La alta probabilidad de superar el presupuesto,
el tiempo previsto y modificar todos los contenidos originales con los cuales se planeo
el proyecto. Para finalizar la clase, el profesor deja como tarea a sus estudiantes
escoger el proyecto ms reciente en el cual hayan estado involucrados y con esto
realizar dos listas en donde estarn las razones oficiales por lo que el proyecto supero
lo planeado y las razones no oficiales por lo que ello sucedi; estas dos listas sern
producto de entrevistas a todas las personas que estuvieron involucradas en el
proyecto.

CAPITULO 5

B. J y el Decano Page sostienen una conversacin relacionada con el presupuesto de
la Escuela de Negocios para el ao siguiente debido que ambos siempre prefieren
discutir sus diferencias en privado antes de presentarse, todo esto con el fin de no
tener dificultades. Generalmente B.J pide recortes en el presupuesto y Page se
resistira a realizarlos hasta que al final se llegue algn acuerdo.

En esta ocasin Page inicia el encentro con una historia de una escuela de agricultura
que tuvo mucho xito adems de un acelerado crecimiento, donde finalmente la
escuela no resisti tantas personas graduadas y al siguiente semestre se redujo
sustancialmente el nmero de personas matriculadas, finalmente dicen que esto nunca
podra suceder a la escuela de negocios porque no se puede comprar un Escuela de
agricultura con una escuela de negocios por que en la vida empresarial se tiene ms
presiones que en la agricultura y para ser alguien en los negocios es necesario un
Mester en Gestin de Empresas, del cual estn muy lejos de saturar la cantidad de
graduados.

CAPITULO 6

Se inicia una nueva clase en donde uno de sus estudiantes Fred Romero lee el titulo
de un nuevo proyecto: Nuevas Instalaciones de produccin en Malasia y
posteriormente comienza a leer cual es la situacin del proyecto en donde se supero el
tope financiero en un 16,2%, en donde la recuperacin de la inversin seria tres aos
despus; al utilizar el trmino recuperacin de la inversin comienza a explicarlo; como
el periodo de tiempo que trascurre desde que se hace la inversin hasta donde se
recojan los frutos y se recupere lo que se invirti.
Despus inicia a explicar cules son los factores formales e informales por los cuales
se retraso el proyecto, el docente comienza a explicar gracias a la evidencia que da el
estudiante Fred que siempre estamos culpando de todo lo malo que sucede en
nuestros proyectos al entorno que lo rodea, en pocas palabras todo es culpa del otro.
Adems mientras menor sea el nivel jerrquico de una persona en la organizacin mas
se culpara a las reas internas de la empresa que al entorno
Es importante tener en cuenta las consideraciones dadas por las personas que ocupan
cargos bajos en la organizacin porque ellos tienen ms detalle de la operacin y as
podemos encontrar una mejor forma de gestionar los proyectos. Al ser la incertidumbre
un factor que siempre acompaa los proyectos es necesario encontrar los factores de
incertidumbre de cada proyecto porque estos son la principal causa de la mala gestin;
esto a su vez debe estar acompaado de una amplio margen de seguridad de tiempo
para cada etapa del proyecto.
Para explicar lo anterior de una mejor forma, el profesor se remite a la grafica de la
campana de Gauss, en la cual se distribuyen probabilidades. En esta grafica se
evidencia que entre mayor sea la incertidumbre mayor ser la cola de la campana de
la grfica de Gauss, finalmente se llega a la conclusin de que la diferencia de la
mediana de la distribucin de probabilidad y la estimacin real constituye la margen de
seguridad de un proyecto, por lo cual es necesario incluir un margen de seguridad
para protegerse de factores de incertidumbre.
Despus de la clase Mark, Fred y Ruth concluyen de la clase que acaban de tener que
es probable que en su empresa un problema que tengan es el exceso en el margen de
seguridad pero antes de llegar a una conclusin mas concreta deben reunir ms
informacin y piensan en informarle lo encontrado a Marc Levy pero concluyen que es
muy pronto.
CAPITULO 7
El Decano Chris Page entra a la oficina de B.J y deja sobre su mesa el memorndum
que ella le entrego, preguntndole el porqu y afirmando que esta no es la forma de
gestionar una escuela de negocios porque no se puede cambiar dependiendo de
cualquier pequea fluctuacin y para ello es necesario trabajar con una estrategia de
largo plazo. Ella por su parte insiste que es necesario reducir el presupuesto
dependiendo de los alumnos inscritos pero l le refuta diciendo que el hecho que se
matriculen menos estudiantes no implica que haya menos costes a la hora de dictar
las clases.
B. J se encuentra con Bernard Goldsmith con el fin de pedir ayuda o consejo debido a
la gran disminucin de los alumnos matriculados en la escuela de negocios debido que
esto no est ocurriendo por el abastecimiento de profesionales en el mercado lo cual
hace que los sntomas de esa situacin sean totalmente diferentes a los de la Escuela
de Derecho. El problema segn B.J radica en que el mercado considera que jvenes
con Mster no son suficientes y las empresas no estn dispuestas a contratar a estos
jvenes. Al finalizar la conversacin ellos consideran que deben hacer algo para que
sus escuelas de negocios no fracasen y la nica forma de lograr eso es reduciendo
sus escuelas de negocio de una forma prudencial.
CAPITULO 8
Richard y Jim se renen para analizar toda la informacin encontrada para realizar un
buen informe con toda la informacin encontrada, se propone que debe tener un
nfasis en la categorizacin de las razones oficiales y no oficiales en la desviacin de
los proyectos, y le hablo a Jim el patrn de comportamiento que la clase encontr en
donde ms bajo es el nivel jerrquico de la persona ms se culpa a las reas internas
de la organizacin y no solo a las externas y consideran que este hallazgo debe
constituir el ncleo de la investigacin.
Despus de leer las evidencias encontradas en el informe que Fred presento a la clase
Jim concluye que las empresas tratan de reducir tanto el presupuesto que provocan
que el periodo de recuperacin se multiplique por 2, por ahorra dinero se olvidan de
hacer dinero. De all se dan cuenta que pueden realizar dos artculos, de repente sale
en la conversacin el tema en donde se tiene un chisme de que en la escuela van
hacer un recorte de personal, lo cual preocupa de sobremanera a Richard debido a
que l desea ser profesor titular y para ello debe concentrarse en realizar sus artculos
por que este son su futuro.
CAPITULO 9
Se inicia una nueva clase preguntando a los estudiantes si se encuentran
familiarizados con las tcnicas Gantt y PERT, se deduce que existen un gran nmero
de estudiantes entre ellos Ruth que no manejan muy bien el tema por lo tanto es
necesario ensearlos a toda la clase. Se le pide a Fred que pase al tablero y dibuje un
grafico de PERT de un proyecto hipottico con unos das hipotticos, all se evidencia
un camino critico y es definido por el profesor como el camino ms largo de etapas
dependientes el cual determina el tiempo exigido para la terminacin de un proyecto,
es por ello que los Gestores de un Proyecto se deben centrar en el.
Despus se pide a Brian que valla al tablero y dibuje el correspondiente grafico de
Gantt, en donde se concluye que los grficos de Gantt distintos a los de PERT
necesitan que se tomen decisiones al momento de iniciar cada fase del proyecto, pero
es importante no perder la concentracin, por que de ser as el proyecto se retrasara.
As que es necesario concentrarse en el camino crtico, porque si se retrasa el camino
critico se retrasara todo el proyecto. Por lo tanto es importante no iniciar cada etapa
del proyecto en la ltima fecha permitida porque de esta forma no se tendr tiempo de
ocio alguno para el proyecto; Para estar focalizados y no perder la concentracin es
necesario un adecuado mecanismo de control y as tener inspeccin sobre el avance
del proyecto.
CAPITULO 10
Rich le pasa un borrador final a Jim y estos tienen un buen presagio de que el artculo
va ser publicado antes de finalizar el ao electivo. Richard dice que tiene ideas para
realizar dos artculos nuevos que provienen de lluvias de ideas que provienen de las
clases.
La primera idea sugiere el problema de comenzar las fases antes o despus de un
proyecto el cual se traduce en un problema de optimizacin, lo cual Jim no se
encuentra de acuerdo con esto debido a que no es posible explicar la capacidad de
focalizacin de una persona con una ecuacin, es decir este problema no puede ser
resuelto matemticamente.
CAPITULO 11
Rich entra al auditorio en donde se va a llevar a cabo el coloquio de Johnny Cox y all
de encuentra con Jim; Johnny comienza hablar sobre las teoras de la limitaciones, el
cual es un concepto que ha ido cambiando continuamente pero es la unin de tres
diferentes teoras: Justo a Tiempo, Gestin de la Calidad Total y Reingeniera, en
donde cada una de estas teoras se complementan entre si y constituyen la primera
teora del TOC, las filosofas de Gestin.
Un segundo aspecto corresponde a los mtodos de anlisis que son adaptados a las
ciencias exactas y por ltimo la tercera teora es su espectro de solidas aplicaciones,
en conclusin: Una nueva Filosofa, nuevos mtodos de anlisis y solidas
aplicaciones. Johnny formula la pregunta de cul es el mayor problema que ahora
afrontan los ejecutivos y entre distintas respuestas encontramos: la competencia, el
empoderamiento del personal y en consecuencia el problema se reduce en encontrar
la forma para reducir el tiempo de desarrollo de los nuevos proyectos.
Existen 2 condiciones necesarias para afirmar que existe una buena gestin por parte
de un directivo, estos deben controlar los costes y el throughput, en donde los
productos correctos llegan a los clientes correctos, no podemos estar satisfechos si
hace falta alguna de estas dos condiciones, pero cada una de ellas corresponde a una
forma de gestin muy diferente.
Johnny pide que conciban la empresa como una cadena en donde sea sinnimo de
costes los cuales se generan de todos y cada uno de los departamentos de la
empresa, en donde si las cosas estn mas vinculadas a los costes las cadenas sern
ms pesadas, esta analoga significa que controlar los costes significan una forma de
gestin, especialmente una filosofa de gestin, en donde una mejora local implica
toda una mejora de la organizacin.
Por otra parte es necesario proteger el Throughput lo cual implica una filosofa que
contradice lo anterior que implica adoptar el mundo del valor lo importante es gestionar
la empresa desde estos 2 mundos: El de valor y el de los costes. Despus de discutir
otros puntos se llega a la conclusin que para llegar a administrar bien es necesario
controlar los costes, proteger el throughput. A travs de administrar el mundo de los
costos y administrar de acuerdo con el mercado del Throughput; estos ltimos siempre
deben estar relacionados. Y la nica forma de lograr un buen desempeo de los
costos es mediante un desempeo local en cada uno de los lados, pero
contrariamente a los costos no hay forma de lograr un buen throughput mediante un
buen desempeo de los lados.
La gestin de calidad y el justo a tiempo insisten en el throughput aunque es necesario
una focalizacin ms aguda, si utilizamos el TOC y el uso de sus mtodos de anlisis
podramos gestionar la empresa teniendo en cuenta estos dos mundos: el de los
costes y el Throughput.
CAPITULO 12
Contina Johnny con el coloquio el cual inicia contado una historia sobre la
experiencia que vivi en UniCo. Todo inicia cuando Don Pederson uno de los
vicepresidentes de la compaa lo llama a su oficina en donde tienen una larga
conversacin sobre el ltimo trabajo que se le fue asignado a Johnny y en donde l le
demostr cmo se poda ahorrar ceca de cincuenta mil millones al ao en donde l se
mostro interesado y le manifest que se podan utilizar sus habilidades.
Le dijo que lo acompaara a tomar una decisin de la compra de una nueva empresa
el da viernes para que hiciera un anlisis a profundidad de la empresa y le diera sus
recomendaciones, para as despus llegar a la conclusin que el problema a fondo
que ahora afecta a las organizaciones es decir su limitacin es que sus sistema de
gestin est basado en costes, es decir lo nico importante es lo concerniente al
mundo de Costes lo cual es vlido.
Se haba afirmado con anterioridad que lo ms importante del TOC era su sistema de
anlisis, ahora Johnny sabe porque es as y resulta de una proceso denominado la
eliminacin de conflictos, el cual est enfocado a producir un compromiso que se
traduce en una optimizacin.
CAPITULO 13
Al comenzar una nueva clase Jim se encuentra decepcionado porque el trabajo que
dejo encomendado a sus estudiantes a pesar de haber dado ms plazo, solo estaba
sobre su mesa 1 informe. Despus de indagar se da cuenta que el problema radica a
que las personas no les gusta hablar sobre los mrgenes de seguridad en las
empresas. Por tal motivo fue imposible realizar el trabajo argumenta Ted y Charlie.
Rich afirma que el problema consiste en la forma en cmo se formulo la pregunta
debido a que esta debi ser formulada como la opinin que tienen los rebajadores con
respecto a la probabilidad de que terminen sus tareas en el tiempo estimado. Se
aadi que las personas que respondieron la pregunta afirman que la probabilidad de
terminar su trabajo tiempo depende de otras personas.
Mark y Ruth cuentan a la clase que en su empresa el margen de seguridad se calcula
a partir de lo que cada persona involucrada en el proyecto dice el tiempo que necesita
para realizar su tarea, pero siempre la direccin general no queda contenta con la
estimacin y se solicita que se disminuya el tiempo. Por tal motivo siempre se infla en
un 20% la estimacin final desde el principio. Por lo cual existen tres mecanismos para
incorporar mrgenes de seguridad y otros que a su vez desperdician este tiempo tan
valioso.
El primero es llamado el sndrome del estudiante en donde se comienza en el ltimo
minuto, el segundo es el Multitarea, es decir el cual realiza varias tareas al tiempo y el
tercero es aquel que revela a las dependencias ntrelas etapas que al final provocan
retrasos que se acumulan y avances que no y que al final se pierden.
CAPITULO 14
Rich Silver entra a la oficina del Decano Page debido a que finalmente fue aprobado
su designacin como profesor titular lo nico que le hace falta es la firma del Page y
del presidente. Pero las malas noticias llegan para el debido a que le confirma el
Decano que la escuela de negocios no va a designar nuevos profesores titulares y que
lo nico que puede hacer al respecto es darle una muy buena carta de
recomendacin.
Debido a esta noticia Jim comienza a explorar nuevas posibilidades de empleo pero
encuentra que todas estas son nulas, la nica posibilidad que encuentra es trabajar
como consultor lo cual le parece una terrible idea pero al final desiste de la idea. Se
imagina como profesor de secundaria, finalmente decide ir a ver Jim debido a que no
desiste de la idea de seguir en la universidad y la nica forma de lograrlo es llegar a
B.J .
Tres das despus se rene con B.J y e propone que el va a atraer un nmero mayor d
estudiantes al mster, en donde no llegan a ninguna conclusin.
CAPITULO 15
Se encuentran reunidos en una pequea aula Jim, Johnny, Charlene y Silver. En
donde el ltimo no logra concentrarse, pero finalmente todos le piden a Johnny que les
ensee lo que l est dictando en su curso de produccin. Este inicia con las
aplicaciones de produccin del TOC; en donde muestra los 5 pasos necesarios para
lograr la focalizacin: 1. Identificar la limitacin, 2. Explotar, 3. Subordinar, 4.elevar y
por ultimo 5. Volver al principio.
Es importante tener en cuenta los cuellos de botellas que se generan un proceso de
produccin y los mtodos de gestin tales como el justo a tiempo no lo tienen en
cuenta, para ello es necesario utilizar lo que el autor llama como buffer para
determinar la cantidad total de existencias que dejaremos acumular en el cuello de
botella y es all en donde el margen de seguridad se acumula tambin y eso es lo que
se busca.
CAPITULO 16
Mark, Ruth y Fred se dirigen a la oficina del profesor para pedirle que vallan a la
empresa Genemodem para que hable sobre lo visto en clase para el equipo de Mark y
as persuadir a la gente que elimine sus mrgenes de seguridad, Posteriormente Silver
acepta y comienza a hablares al equipo asignado a modem A226, en donde llego a
lograr un consenso de la situacin actual. Para despus comenzar a guiarlos para
logar los cinco pasos necesarios para llegar a la focalizacin.
Deducen que la mayor limitacin de la empresa se reduce a la produccin porque no
existe suficiente produccin para satisfacer la demanda lo que en ultimas produce un
cuello de botella, para ilustrarlo de una mejor forma cuelga un grafico PERT muy
grande y se lo muestra a todos en donde se concluye que el camino critico es en
consecuencia el cuello de botella del proyecto que finalmente es la limitacin y es
importante explotarlo de una mejor forma, no perdiendo el tiempo asignado a la ruta
critica por que de esta forma se retrasara el proyecto.
Para proteger la limitacin del proyecto deciden poner el margen de seguridad al final
del camino critico y as crear un buffer en el proyecto suficientemente amplio que
permita la finalizacin del proyecto en el tiempo estipulado; adems no solo es
necesario tener un buffer de tiempo sino tambin de recursos porque algunas veces se
retrasa el camino critico debido a que los recursos que se necesitan estn siendo
utilizado en otras cosas, por ello es importante el buffer de recursos, para no sufrir
retrasos derivados de los recursos que necesitan ser utilizados en el proyecto.
CAPITULO 17
Fred, Mark y Ruth estn hablando con Brian y afirman que no fue tan difcil como ellos
pensaban implementar lo que aprendieron en clase, para comprobar ello disponen de
algunos nmeros para demostrar el progreso real y el progreso mas es importante es
que ahora los avances en el proyecto se miden a partir de la ruta critica y eso es en lo
nico que se concentran y gracias a ello han logrado muchsimos avances en las
ltimas tres semanas.
Otro factor que les ayudo fue la Multitarea en donde se eliminan las falsas alarmas y
se reducen los plazos requeridos para realizar una tarea, es importante porque
disminuye el nerviosismos en los trabajadores y las personas solo se dedican a una
sola tarea hasta terminarla, lo que se traduce que la gente est mucho ms centrada y
eso lo reconoce el profesor Silver que los visita cada semana para ver el progreso del
proyecto. Adems de lo anterior, la implantacin del buffer de recurso aunque se crea
imposible de hacer ayudo mucho a seguir la ruta crtica sin demoras.
El profesor silver tiempo despus se encuentra en el pasillo con B.J la verdad el no la
quera ver, ella le pregunta que si existe algn progreso para atraer 10 estudiantes
mas al programa de mster para directivos, lo que l le responde que si debido que
ahora estn comprobando la teora en un gran proyecto y tiene la oportunidad de
probarlo en varios sitios lo que atraer a nuevas personas. A pesar de ello, el profesor
no logra prorrogar su contrato un ao ms.
CAPITULO 18
Charleen le pide al profesor Silver la autorizacin de asistir a sus clases en donde el
acepta la propuesta sin entender el porqu. Inicia la clase explicando que existen dos
tipos de proyectos, aquellos que son realizados con los recursos de la empresa y los
realizados por proveedores y subcontratistas, en los cuales deben ser implantados
cambios pero para que estos se den es primordial realizar un cambio de mentalidad en
los trabajadores, el problema radica cuando se necesita hacer el cambio de
mentalidad en contratistas y subcontratistas cuando as es el tipo de proyecto. Lo
anterior constituye en problema que puede repercutir muy negativamente en el
proyecto con respecto a su ruta critica, para ello es necesario crear algn tipo de
penalizacin para as saber en qu nivel esta afectando negativamente al proyecto
estas demoras.
CAPITULO 19
En este captulo Fred, Mark y Ruth por fin le estn comunicando sus avances a Isaac
Levy (Vicepresidente Ejecutivo de ingeniera) sobre el progreso del proyecto en donde
el buffer de proyecto y alimentacin o recursos se encuentran en buena situacin. Se
provee que se entregara el proyecto en 2 meses antes del tiempo previsto y sin afectar
ninguna especificacin del diseo original del proyecto, ellos lograron la forma de
reducir el plazo de desarrollo pero aun la vitoria no es confirmada, porque es necesario
comprobar como funciona este mtodo en un proyecto completo y adems como
funcionara cuando se interactan con varios proyectos, para solucionar dicho
problema se contacta con Johnny, en donde se compromete a trabajar juntos.
CAPITULO 20
El profesor est corrigiendo los trabajos de sus estudiantes y se ve interrumpido por
Ted y le informa que no sabe cmo hacer el trabajo que l le asigno, debido que no
encuentra ningn dao al terminar el proyecto con retraso, solo encuentra beneficios o
ventajas, por tal razn no puede reducir el tiempo de ejecucin en su empresa. Uno de
los factores por los cuales no funciona es porque en el caso de Ted ellos no son los
dueos del proyecto sino son subcontratistas por lo tanto el dueo del proyecto es el
que recibe los benficos cuando el proyecto termina, por lo que no hay ninguna
ventaja en terminar a tiempo es mejor terminar tarde porque hay mayores beneficios.
El nico problema que se evidencia en este tipo de empresas es el flujo de dinero del
cliente y en esto es en donde se deben concentrar, ah queda la conversacin y Ted
se retira.
Silver le consulta el caso a Rich y Johnny en donde llegan a la conclusin que al no
servir la teora de las limitaciones el camino que deben optar es el de dominar el
mercado con precios ms rentables a cambio de entregar cortos plazos y entregas
ms fiables que se constituye en una ventaja competitiva en el mercado.
CAPITULO 21
El profesor Richard entabla una conversacin con el seos Brad Netwbolt quien es el
presidente de Q.E.C en donde trabaja uno de sus estudiantes Charlie; Netwbolt lo
llama para decir lo bien que a funcionado lo que l dice en clase y lo invita a dar una
charla a OJP que es la asociacin de jvenes presidentes en donde se encuentra
Pullman el director de Genemodem, el acepta. Pero antes le escribe un memorndum
a B.J confirmndole la intencin de atraer ms estudiantes y contndole sobre la
conferencia que dar.
Para sorpresa de Silver cuando entra a dar la conferencia la primera persona que all
encuentra es a B.J, la cual le dice que debe hablarles a los directores las cosas nicas
que aprenden en la escuela de negocios y cuanto dinero ahorraran y dejar a un lado
las teoras. Cuando Silver termina de dar a conferencia se da cuenta que ha hecho
todo menos los que B.J le pidi, pero Newbolt le agradece y afirma que todo lo que l
ha dicho funciona e incluso ha sido probado en Gen modem. B.J le dice a Rich que
definitivamente lo a subestimado y que l ha creado un verdadero Know- How y que l
ser el encargado de informar la direccin del mster.
CAPITULO 22
Inician una nueva clase planteando el problema en donde Ruth dice que pasara si e
uno de los procesos que no constituyen la ruta critica tienen un retraso tan grande que
esta por acabarse el buffer de alimentacin y ahora esta afectando el de proceso? Y
en el camino crtico todo se encuentra bien. Esto significa que es necesario cambiar de
ruta crtica por ese proceso que est demandando ms tiempo.
Pero para no dejar este camino crtico expuesto a riesgos es necesario modificar todo
el camino crtico, modificando los limites y correlativamente los buffers de
alimentacin, lo que significa que se transforma la ruta para que procesos de proyecto
recarguen en otros, es decir, en otros tiempos para evitar el retraso.
En pocas palabras significa que se deben eliminar todos los conflictos que estn
retrasando el proceso y as se identifica la cadena crtica, despus se ponen los
buffers de alimentacin lo que a su vez cambiara algunas fechas pero no alterara la
fecha lmite de entrega.
CAPITULO 23
Estn aun una reunin los directivos de la empresa y estn resaltando la importancia
del programa de mster para directivos y contando los avances que han alcanzado al
reunirse con directivos y exponerles directamente de lo que se trata el programa, pero
el problema radica en convencer a los directivos que este programa tiene un valor
especial y para ello es necesario prometer resultados y probarse a si misma la
universidad afirma B.J.
Despus de concordar con Page, B.J acepta firmal la designacin como profesor titular
de Richard Silver y deciden pedir un generoso donativo por parte de la empresa UniCo
para la universidad por intermedio de Johnny, y para ello es necesaria la intervencin
de la Seora Rectora de la universidad.
CAPITULO 24
Esta es la ultima seccin que el profesor Silver les va a dar a sus estudiantes en este
ao acadmico, en donde promete realizar una seccin muy especial y distantita la
que usualmente suele hacer el ltimo da de clases. Le pide a Mark que le ilustre a la
clase cual es su situacin actual en donde ya no estn trabajando con el proyecto
A226 en donde a sido el mayor xito para la empresa, gracias a este se logro disminuir
el plazo de desarrollo de todos los proyectos.
La cadena crtica elimina todos los conflictos de recursos dentro de los proyectos, pero
no los numerosos conflictos que se producen en distintos proyectos. Un conflicto en un
recurso significa que este debe realizar 2 etapa diferentes al mismo tiempo, pero un
conflicto mayor se da cundo en dos proyectos diferentes se deben enfrentar dos
lderes diferentes. Pero esto es solucionado siguiendo los 5 pasos para la
focalizacin.
CAPITULO 25
A las 11 de la maana Rich silver haba terminado la presentacin y todos estaban
seguros de que Don Peterson haba quedo impresionado, luego Jim comenz hablar
sobre u diseo informtico para la gestin de proyecto. A pesar de ello Don no se
encontraba satisfecho debido a que ellos se referan a un aspecto importante de los
proyectos pero no al ms importante debido a que los errores ms importantes se
comentes antes de que empiece la ejecucin del proyecto, es decir cuando se decide
qu proyecto escoger y que no y todo lo que se haba dicho en esta maana no se
haba referido a este punto tan importante.
Entonces nace una situacin en donde una inversin adicional hace que se adelante al
plazo de ejecucin de un proyecto, pero como se va a evaluar esto? O sea se hace o
no la inversin, Charleen responde la pregunta argumentado que se realiza mediante
el mtodo de clculo de recuperacin de la inversin, aunque este no tiene en cuenta
el factor ms importante que es el de la escases de capital. Por lo cual la
disponibilidad del dinero es un factor muy importante a la hora. Por lo cual el VNP es
un correcto mtodo de evaluacin que nos da su respuesta en trminos de dinero.
Pero ellos consideran que un mtodo ms adecuado para solucionar su problema es
aquel que de su respuesta en dinero y tiempo juntos; para esto es necesario nivelar la
inversin
Ya para finalizar el libro Don afirma que todos consideramos el dinero y las inversiones
como sinnimos pero en realidad no lo son, de hecho son muy diferentes. El dinero se
mide en dlares y las inversiones en dlar-da, la reunin se acaba y Don le pide a
Johnny que le muestre el camino a la oficina de la Rectora.