Controlar y evaluar peridicamente el cumplimiento y desarrollo de metas a corto y

largo plazo, para cada rea.

Planea y desarrolla metas a corto y largo plazo, as como objetivos y proyecciones de
dichas metas.
Revisar pronsticos de su gerencia y asegura la proyeccin a futuro.
Poner atencin a las operaciones diarias, para hacer recomendaciones y crear cursos de
accin para hacer mejoras si es necesario.
Explicar polticas y procedimientos a todos sus subordinados y hacer seguimiento para
asegurar que sean comprendidos y aplicados.
Proporcionar informes semanales de avances de produccin.
Mantener una actitud entusiasta para motivar a los subordinados y mantener la moral
muy alta.
Identificar cualquier tipo de inconformidad y enfocarse en las acciones necesarias para
resolverla.
Creacin de grupos de trabajo.
Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones.
Compartir con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la
organizacin.
Utilizar un consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y
solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Busca medios para que sus colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con
el logro de los objetivos de Walltech.

Analiza y evala conjuntamente con sus colaboradores los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta apoyo
necesario para que puedan realizar eficientemente las tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficientemente autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.
Derivar metas en cada rea.
Organizar tareas.
Motivar y comunicar.
Controlar y evaluar.
Desarrollar a la gente.






Gerentes y lideres de la globalizacin.ppt
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GERENTES Y LIDERES DE LA GLOBALIZACIN
El crecimiento de las empresas est gobernado por el comportamiento de sus gerentes y
lderes ante las nuevas demandas de la globalizacin.
Los actuales lderes parecen prisioneros de sus preocupaciones y no tienen una real
dimensin de las verdaderos factores que amenazan sus organizaciones.
Pensamiento Estratgico, Gestin de Personas, Manejo de Conflictos, Mercadeo y
Ventas, son los pilares para replantear el papel del gerente en este nuevo escenario.
El perfil del gerente del siglo XXI se basa en 10 caractersticas principales.
Existen cinco enfermedades mortales y cinco leyes de los gerentes.
La comunicacin es fundamental en una organizacin para la ejecucin de acciones.
LAS AMENAZAS NO SON CONSIDERADAS POR LOS LIDERES EN SU REAL
DIMENSIN
Kotter (1997,Pg.19) sostiene que las amenazas son situaciones potencialmente
peligrosas capaces de generar destruccin y debemos aprender a nuevas formas para
enfrentar el cambio. Sin embargo, se ha detectado entre gerentes y lideres de la
globalizacin desinters y despreocupacin por las amenazas. Un estudio establece que:
Existe tendencia a considerar como preocupacin las situaciones propias del da,
provocando una mirada cortoplacista.
A menos que sea algo urgente, tendemos a postergar las preocupaciones.
Tenemos la mala costumbre de superar amenazas a travs de la improvisacin.

EL ESCENARIO ACTUAL EXIGE A LOS GERENTES Y LDERES DE LA
GLOBALIZACIN NUEVAS CONDICIONES
PERFIL DEL GERENTE DEL SIGLO XXI LAS DIEZ NUEVAS
CARACTER STICAS
Establece misin unificadora y retadora.
Busca personas adecuadas, las compromete, capacita y deja que hagan su trabajo.
Se asegura que los recursos y esfuerzos den resultados tiles (menor costo, mayor
rapidez y mejor calidad).
Disea los procesos de trabajo con menos desperdicios, ms simplificacin, mejor
trabajo y comunicacin.
Obtiene recursos con menos demora, ms adecuacin, mejor disposicin y talento.
Promueve ambiente de aprendizaje con mejores practicas internas y externas.
Se replantea lo que hace y acepta sobre gerenciar.
Conoce los sistemas y herramientas de intervencin organizacional utilizndolas en
forma prctica y oportuna.
Administra estimulando participacin para solucionar problemas.
Comprometido con su organizacin, gente y propios ideales.
CARACERSTICAS DE LO QUE DEBE Y NO DEBE SER UN LDER DEL SIGLO
XXI
LA COMUNICACIN, FACTOR INDISPENSABLE EN LA ORGANIZACIN
La comunicacin y la organizacin estn totalmente ligadas. Sin comunicacin la
organizacin ser incapaz de coordinar acciones, administrar compromisos y obtener
resultados tiles.
La organizacin permite o no la comunicacin para la accin. La intensidad y calidad de
la comunicacin esta amarrada a la cultura organizacional, el clima laboral y
especialmente los estilos directivos.
unit of measure
* Footnote
Source: Sources
STICKER
Exhibit *
Document
Date
Copyright 2001
INIT



Proceso de influir sobre si mismo, el grupo o la organizacin.
Capacidad para comunicarse, tomar decisiones y desplegar su potencial para obtencin
de resultados
Capacidad para encontrar soluciones eficientes, eficaces y efectivas
Condicin para combinar conocimientos, destrezas y habilidades

LIDERAZGO


Lo que es un Gerente del Siglo XXI
Anticipacin
Enfoque
Impacto
Optimizacin
Utilidades
Enfermedades de un Gerente del Siglo XXI
Improvisacin
Dispersin
Manipulacin
Postergacin
Desperdicio

La comunicacin, herramienta facilitadora dentro de la organizacin para una adecuada
ejecucin
INIT
1. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia
moderna
2. El trabajo gerencial
3. El gerente
4. Habilidades de un gerente
5. Las funciones del gerente
6. Bibliografa
Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran".
Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos
aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe
consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede
definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos
disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros),
para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y
control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede
distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer
lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de
funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr
la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir
el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir
adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace
y cmo lo hace.
La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable
para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos
que persigan un objetivo, se hace necesario , para el grupo, trabajar unidos a fin
de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar,
hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y
la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las
funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando
estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario
considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en trminos
de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976)
sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente,
podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin
embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en
la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos
planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para estimar
el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la
prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es
necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y
una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes
elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera
funcin gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que
ver con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos
de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase
del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones
de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas
establecidas.
Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna
El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino
(1997):
ADMINISTRACIN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA
Viene del latn "AD" a y "MINISTRARE"
servicio (a servicio de)
Viene del latn "GENERE" que significa
dirigir
Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin,
organizacin, direccin y control.
Para el uso eficaz de los recursos
humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos.
Para el uso eficiente de los mismos
recursos.
Con la finalidad de lograr objetivos
comnmente relacionados con
beneficios sociales.
Con la finalidad de lograr objetivos
econmicos y generar beneficios
sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como:
eficiencia, efectividad, productividad,
excelencia, competitividad, calidad.

El trabajo gerencial
Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial, desde dos puntos de vista.
1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por
Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin,
coordinacin y control.
2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en
las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir
en cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar
su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son
llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente,
enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y,
decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y
conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades
administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin
de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del
presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la
ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas.
El gerente
Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufeminsmo para designar el
acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.
Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el
objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las
caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas
que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la
tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin
a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los
empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es
un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese
proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que
cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan
algunas o todas las funciones antes mencionadas.
Habilidades de un gerente
Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y
Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades
para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin
de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad
analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser
obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o
de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin
afectan o pueden afectar a los dems elementos.
Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades
descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la
organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras
que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos
tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades
conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir,
su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.
Las funciones del gerente
Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que
son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de
los recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin
de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el
camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organizacin.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta
el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender
y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito
personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que
resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte
como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la
administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990).
BIBLIOGRAFA
Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas:
Ediciones UPEL.
Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper
and Row, publishers.
Crosby, P. (1988). Dinmica gerencial. Mxico: McGraw Hill.
Dichter, E. (1988). Es usted un buen gerente?. Mxico: McGraw Hill.
Fermn, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional.
Caracas: UPEL-IPC.
Garcia, O. Y Martn, F. (1980). Administracin y desarrollo gerencial. Buenos
Aires: Diana.
Hersey, P. Y Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior:
utilizing human resources. New Jersey: Prentice Hall.
Krygier, A. (1988). Consultores de Gerencia: Terapetas de las organizacio-
nes? Gerente. Mayo.
Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administracin y gerencia de empresas.
Cincinati, OHIO, USA: South Westerm Publishing Co.
Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administracin. Mxico:
Continental.
Gestin de calidad en la formacin

Conceptos bsicos


Gestin de calidad: un
enfoque de procesos


Calidad en los
organismos de
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Perfil del Gerente/Coordinador de la Calidad

Un gerente/coordinador de la calidad debe poseer las caractersticas
normales de cualquier gerente. As, el debe ser, en primer lugar, un
lder. Su capacidad de influenciar, motivar y conducir personas hacia
una determinada direccin deben de ser bien evidentes. Tambin
porque son condiciones necesarias para garantizar la produccin de la
calidad en la empresa. Otros atributos como capacidad de sntesis,
objetividad, agilidad para tomar decisiones, poder de convocatoria,
etc., igualmente requeridas de la mayora de los gerentes, son
tambin necesarias aqu. Pero, en funcin de sus particularidades,
hay especificaciones que componen el perfil del gerente de la calidad
que pueden ser consideradas como propias de la funcin, sin
embargo no exclusivas de ella. Para definirlas, basta observar cuales
son sus atribuciones.
Dentro del contexto de la Calidad Total, cabe al Gerente/Coordinador
de la Calidad proyectar, desarrollar, implantar y evaluar el modelo de
la Calidad Total. Se trata de su primer funcin, altamente tcnica,
que desarrolla la definicin de las lneas generales de accin del
programa de la Calidad Total en la fbrica; la programacin de las
actividades de implantacin; definicin del modelo de control para la
evaluacin de la calidad en la empresa; la organizacin del flujo de
informaciones de la calidad y , evidentemente, evaluar el producto en
el mercado y, de ah, obtener el anlisis de su calidad.
Segundo conjunto de actividades de la Gerencia/Coordinacin de la
Calidad Total se refiere a la coordinacin de los esfuerzos para la
produccin de la calidad. Se trata de una funcin que involucra
muchos sectores y personas y se sita, casi siempre, en el lmite
entre el proceso de integracin intersectorial y la ingerencia de un
sector en otro. El mayor problema, evidentemente, se refiere al
relacionamiento humano, esto es, al desarrollo de actividades que
congreguen esfuerzos de diferentes tipos y procedencia en un
movimiento nico.
De cierta forma, pueden ser incluidos, aqu, los procedimientos de
formacin y conscientizacin de la mano de obra, aspectos
importantes y bastante diversos tanto en mtodos como en
evaluacin de resultados. Como extensin natural, queda a cargo de
la Gerencia/Coordinacin de la Calidad el desarrollo de los recursos
humanos da le empresa en trminos de la contribucin que prestan a
la organizacin, o sea, a la calidad de sus servicios.


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Fecha de actualizacin:
17/06/2008

La actividad de Coordinacin abarca, todava, la divulgacin de
informaciones para toda la empresa, desde el directorio hasta la
planta. Se trata de un trabajo que tanto requiere la difusin de las
informaciones en s, como la obtencin de las posiciones de las
personas acerca de cada situacin considerada.
A la Gerencia/Coordinacin cabe, todava, la superacin de las crisis
generadas por la introduccin de nuevos conceptos y por la
necesidad de modificacin de actitudes que ellas sugieren. Surgen,
aqu, muchas resistencias a los cambios y a la necesidad de
desarrollar estrategias para superarlas.
En el caso de la resistencia a los cambios, dos estrategias bsicas se
han recomendado: la introduccin gradual de las nuevas tcnicas de
forma de provocar pequeas modificaciones en las rutinas de trabajo
y la obtencin de resultados que evidencien, incuestionable, las
ventajas del nuevo sistema. Estas estrategias han dado buenos
resultados, pero requieren una actividad bastante intensa por parte
del gerente.
Las funciones de Administracin del Sistema, de naturaleza tcnica, y
la de coordinacin de los esfuerzos en la produccin de la calidad,
que involucra el relacionamiento humano, son las reas ms
alcanzables. Al lado de ellas, hay funciones de organizacin de la
calidad, que involucra al relacionamiento humano, son las de las
reas ms alcanzables. Al lado de ellas, hay funciones de
organizacin de la calidad, que pueden ser resumidas en 4 grupos:
Formulacin y presentacin de la propuesta de la poltica de la
calidad de la organizacin a ser aprobada por la Alta Administracin;
Estructuracin del Planeamiento de la Calidad, de forma de
concretizar las decisiones contenidas en la poltica de la calidad de la
organizacin;
Incorporacin de los recursos necesarios y suficientes a las acciones
de ejecucin de los proyectos de la calidad;
Estructuracin del Control de la Calidad a partir del Planeamiento de
la Calidad
Parece evidente que estas cuestiones tambin estn relacionadas a la
competencia tcnica del gerente. El elemento 3, entretanto, involucra
todos los recursos de la organizacin en el esfuerzo por la calidad,
pero confiere particular atencin a los recursos humanos de la
empresa, lo que resalta el grado de relacionamiento que el gerente
debe mantener con toda la mano de obra.
Por fin, se debe notar que, principalmente en trminos de estos 4
items enumerados, es fundamental que el gerente de la calidad
conozca el proceso productivo; para tener certeza que todo su
esfuerzo est dirigido hacia el objetivo correcto, es esencial que se
conozca el producto y las exigencias del mercado, nica forma de
garantizar una perfecta adecuacin al uso. No corresponde a l,
evidentemente, definir lo que quiere el mercado, recoger informacin
acerca de estrategias de mercado y ni descubrir accin de la
competencia. Hay sectores especficos en la empresa encargados de
esto. Lo que se desea, apenas, es que el gerente/coordinador de la
calidad est perfectamente informado para proceder a la evaluacin
de la adecuacin del producto para el uso.
Estos aspectos definen los tres requisitos bsicos del
gerente/coordinador de la calidad: conocimiento tcnico acerca de la
calidad (conceptos, estructuras, modelos de evaluacin, etc.);
relacionamiento humano y conocimiento del proceso y del producto.