ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica es el conjunto de compromisos, de decisiones y

acciones que se requieren para que una organizacin logre su competitividad
estratgica y rendimientos superiores al promedio (MichelA. Hittt. La administracin
estratgica se de!ine como" #$roceso de administracin que entra%a que la
organizacin prepare planes estratgicos y, despus, act&e con!orme a ellos# 'toner
Adem(s la administracin estratgica es el arte y la ciencia de !ormular, implementar y
evaluar las decisiones )nter !uncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
o*jetivos. +llo implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las !inanzas y la
conta*ilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas computarizados de in!ormacin para o*tener el ,ito de la organizacin.
CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS:
Las estrategias tienen - caracter.sticas esenciales"
1. 'e ela*oran antes que se realicen las acciones.
2. se desarrollan de manera consciente
3. 'e *usca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito
4. $roporcionan ventajas so*re los competidores.
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
+,isten / tipos *(sicos de estrategias, *asados en su origen"
Intentadas: 0curren cuando las estrategias ocurren de una manera deli*erada, es
decir, previamente planeada, documentada, llevada a ca*o a travs de un proceso
hacia a*ajo, partiendo de la direccin.
Emerente: son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un
proceso emergente o casual al interior de la organizacin
CLASI!ICACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Se"n s# $r%en en:
Emerentes (o impl.citas o no planeadas " son estrategias que surgen de manera
casual, desde cualquier nivel de organizacin, y que muchas veces &nicamente el
due%o la conoce y que se van adecuando con el tiempo.
Intentadas (o e,plicitas o planeadas" surgen a travs de un proceso sistem(tico y
anal.tico desarrollado desde le mas alto nivel de la organizacin. Las estrategias son
conocidas y aceptadas por los miem*ros de esta.
Se"n s# Desarr$&&$ genrico (1ill y 2oy 2ichardson"
Cre'er: se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales" cuando ay
oportunidades que encajan con las !ortalezas. +stas pueden ser" adquisicin, !usin y
alianza estratgica.
C$ns$&%dar: es un intento din(mico por mantener la actual capacidad de generacin
de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la operacin de la
empresa
C$ntraerse: si la empresa a !racasado en competir e,itosamente, estas estrategias
se pueden se pueden aplicar para eliminar lo inservi*le del sistema y quedarse
solamente con lo que genera utilidad" desinvertir.
L%(#%dar: es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienes
!ortalezas par anular amenazas.
)eetar: no hacer nada. 3ontinuar igual (s.ndrome de la avestruz. 4o reaccionar a
los cam*ios del entorno. +stas estrategias pueden desem*ocar en una estrategia de
liquidacin
Se"n e& n%*e& de &a Oran%+a'%,n
A nivel !uncional"
'on estrategias espec.!icas desglosadas para cada !uncin. As., por ejemplo, se
puede ha*lar de un plan estratgico de !inanzas, otro de manu!actura, de calidad, de
mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes
que est(n a cargo de cada !uncin.
As., las estrategias a nivel !uncional completan la jerarqu.a de las estrategias.
1 nivel de negocio
3uando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocio o
empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno
de estos. La estrategia de la unidad de negocios (tam*in llamada estrategia de la
l.nea de negocios se re!iere a la administracin de los intereses y la operaciones
de una l.nea particular de negocios.
3omprende los siguientes"
Estrate%as de %ntera'%,n:
Intera'%,n -r$res%*a: lograr liderazgo o control de distri*uidores y
comerciantes.
Intera'%,n reres%*a: *uscar integrar a cadena de suministro a
proveedores.
Intera'%,n .$r%+$nta&: *usca liderazgo entre competidores y requiere
del apoyo de los planes de mercado y produccin.
Estrate%as %ntens%*as:
Penetra'%,n de mer'ad$: incrementar participacin (share de
mercado.
Desarr$&&$ de Mer'ad$: introduccin de productos en nuevas zonas
geogr(!icas, no perder de vista tropicalizar el producto.
Desarr$&&$ de Pr$d#'t$: incrementar las ventas por la mejora de los
productos y5o servicios.
D%*ers%/%'a'%,n de estrate%as:
D%*ers%/%'a'%,n '$n'0ntr%'a: adicionar productos y5o servicios nuevos
pero relacionados o ampliando los servicios.
D%*ers%/%'a'%,n .$r%+$nta&: adicionar productos y5o servicios nuevos
pero no relacionados, para clientes actuales.
D%*ers%/%'a'%,n '$n&$merada: adicionar productos y5o servicios
nuevos para clientes nuevos.
Estrate%as de/ens%*as:
Re$ran%+a'%,n $ restr%''%,n: *usca reduccin de costos y activos
para contrarrestar el declive de ventas y ganancias
Des-$1$: vender parte de la empresa par incrementar el capital y hacer
inversiones estratgicas.
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

+l proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco
componentes di!erentes, los cuales son"
1. '+L+33674 8+ LA MISIN 9 LA' $26436$AL+' METAS
302$02A:6;A'.
Misin y metas organizacionales se !ormulan respondiendo a preguntas
como" <+n qu negocios estamos= <3on qu estamos comprometidos=
<>u resultados deseamos o*tener= Misin y metas no se desarrollan
en condiciones de aislamiento.
2. A4?L6'6' 8+L AM16+4:+ 30M$+:6:6;0 +@:+240 8+ LA
02AA46BA3674 $A2A 68+4:6C63A2 OPORT2NIDADES 3 AMENA4AS.
Las !uerzas am*ientales, tanto nacionales como glo*ales, que pueden
a!ectar a una organizacin representan"
'igni!icativas amenazas u oportunidades para una organizacin.
La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y
oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias.
D Amenaza de nuevos competidores
D Amenaza de *ienes o servicios sustitutos
D 2ivalidad entre las empresas e,istentes
3. A4?L6'6' 8+L AM16+4:+ 0$+2A:6;0 64:+240 $A2A 68+4:6C63A2
!ORTALE4AS 9 DE5ILIDADES 8+ LA 02AA46BA3674.
+ste permite a los administradores identi!icar las !uerzas centrales de
una organizacin y determinar en qu de*e mejorar esta.
Las !uerzas centrales son las !ortalezas complementarias que
distinguen a una compa%.a y que presumi*lemente la hacen m(s
competitiva gracias a su capacidad para o!recer a sus clientes un valor
&nico.
3asi toda la gente considera m(s sencillo el diagnstico de las
!ortalezas que de las de*ilidades.
4. '+L+33674 8+ ESTRATEGIAS CE48AM+4:A8A' +4 LA'
C02:AL+BA' 8+ LA 02AA46BA3674 9 >E+ 30226FA4 'E'
8+16L68A8+', 304 +L C64 8+ :0MA2 ;+4:AFA 8+
0$02:E468A8+' +@:+24A' 9 304:2A22+':A2 LA' AM+4ABA'
+@:+24A'.
+stas estrategias !undamentales est(n estrechamente ligadas con el
proceso de diagnstico y el desarrollo de metas.
+stas estrategias potenciales de*en ser evaluadas en trminos de"
D Cuerzas Am*ientales
D Cortalezas y 8e*ilidades de la 0rganizacin
$ro*a*ilidad de que las estrategias contri*uyan al cumplimiento de la
misin y metas de la organizacin
6. Im-&ementa'%,n de las estrategias.
M%s%,n 7 metas -r%n'%-a&es:
La misin e,pone e& -$r (#0 de &a e8%sten'%a de &a $ran%+a'%,n 7 e& (#0
de9e .a'er. $or ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte
rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.
Las metas principales especi!ican &$ (#e &a $ran%+a'%,n es-era '#m-&%r de
med%an$ a &ar$ -&a+$. +n general las organizaciones con (nimo de lucro operan en
*ase a una jerarqu.a de metas en cuya cima se encuentra &a ma8%m%+a'%,n de &a
anan'%a de& a''%$n%sta. 0tras operan con la meta secundaria de $'#-ar e& -r%mer $
se#nd$ &#ar en e& mer'ad$ d$nde se '$m-%te (Aeneral +lectric. 0tra
organizacin puede considerar importante '$&$'ar s# -r$d#'t$ a& a&'an'e de
'#a&(#%er '$ns#m%d$r en e& m#nd$ (3oca 3ola. Las organizaciones sin (nimo de
lucro de manera t.pica poseen un conjunto m(s diverso de metas.
An:&%s%s e8tern$:
+l segundo componente del proceso de administracin estratgica es el
an(lisis del am*iente operativo e,terno. 'u o*jetivo consiste en identi!icar las
oportunidades y amenazas. +n esta etapa se de*en e,aminar tres am*ientes
interrelacionados"
G. +l inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
/. +l am*iente nacional, y
H. +l macroam*iente.
Analizar el am*iente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus mayores rivales, como tam*in la etapa de desarrollo
industrial.
8e*ido a que muchos mercados ahora son mundiales, e,aminar este am*iente
tam*in signi!ica evaluar el impacto de la glo*alizacin en la competencia dentro de la
industria.
+studiar el am*iente nacional requiere evaluar si el conte,to nacional dentro
del cual opera una compa%.a !acilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. +n caso contrario, la compa%.a podr.a considerar el desplazamiento de una
parte signi!icativa de sus operaciones a pa.ses donde el conte,to nacional !acilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroam*iente consiste en e,aminar !actores macroeconmicos,
sociales, gu*ernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan a!ectar
la organizacin.
$rincipales !actores del am*iente e,terno"
A LA 30M$+:+436A
A mayor competencia, menor !uerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer
!rente esta*lecer estrategias con visin AL01AL.
I2ivalidad cada vez m(s intensa.
I3am*ios cada vez m(s r(pidos.
IAuerra de precios cada vez m(s !uerte.
ILa calidad y el servicio cada vez con mayores e,igencias.
I3iclos de vida cada vez m(s cortos.

1 +L M+23A80
I3ada vez mayor segmentacin.
ILa produccin en masa cam*ia a lotes peque%os y espec.!icos, con mayor valor
agregado. I3am*ios de h(*itos y de poder adquisitivo.
3 L0' CA3:02+' '036AL+'
I8emogra!.a, cultura, alcoholismo, ideolog.a, estilo y calidad de vida, salud moral,
etc. <3mo anticipo los cam*ios=
3rear un sistema de in!ormacin que me permitaJ
8e!inir y monitorear indicadores
:ener visin glo*al y detallada
'er creativo y sensi*le
<3u(l es el o*jetivo de este an(lisis=
+n las amenazas"
+vadir
4uli!icar
Minimizar
:rans!ormar
Ajustar
3ontrolar
Modi!icar
+n las oportunidades"
3rear
Modi!icar
Ma,imizar

An:&%s%s %ntern$:
+l an(lisis interno, posi*ilita !ijar con e,actitud las !ortalezas y de*ilidades de la
organizacin. :al an(lisis comprende la identi!icacin de la cantidad y calidad de
recursos disponi*les para la organizacin.
+n esta parte se o*serva cmo las compa%.as logran una ventaja competitiva,
adem(s se analiza el rol de las ha*ilidades distintivas (&nicas !ortalezas de una
empresa, los recursos y capacidades en la !ormacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la !irma.
$ara una compa%.a la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior e!iciencia, calidad, innovacin y capacidad de con!ormidad por
parte del cliente.
Las !ortalezas posi*ilitan o*tener superioridad en estas (reas, mientras que las
de*ilidades se traducen en desempe%o in!erior.
A4?L6'6'"
G.I 8e!inir del 3oncepto del negocio"
<>u es= JJ.. >ue de*er.a ser
<>u hace= JJJJ..>ue de*er.a hacer
<3omo lo hace= JJJJJJJ3omo de*er.a hacerlo
/. 8e!inicin de la !iloso!.a del negocio
<+st( de!inido el rum*o=
<+s el acuerdo=
<+sta de!inido hacia donde quiere llegar la organizacin=
<>u es lo importante para la organizacin=
H. 2esultados del negocio
Etilidades.
2enta*ilidad.
Liquidez.
Aprendizajes.
-. $roducto5clientes53ompetencia
3onocimiento del per!il.
$osicionamiento.
'egmentos.
K. 'ituacin 6nterna
Liderazgo.
+l manejo del poder.
$roceso de toma de decisiones.
Actitudes.
3ompromiso.
3ongruencia.
3oherencia.
Motivacin.
:ecnolog.a.
6nnovacin.
Cle,i*ilidad.
3apacidad mental de los je!es, etc.
Se&e''%,n estrat0%'a:
+l siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las !ortalezas y de*ilidades internas de la compa%.as, junto con
sus oportunidades y amenazas e,ternas.
+l propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un an(lisis C08A,
de*e !undamentarse en las !ortalezas con el !in de e,plotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir de*ilidades.
3on el !in de escoger entre las alternativas generadas por un an(lisis C08A, la
organizacin de*e evaluarlas con!ront(ndolas entre s. con respecto a su capacidad
para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
!uncional, de negocios, corporativo y glo*al. +l proceso de seleccin estratgica
requiere identi!icar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan
so*revivir y prosperar en el am*iente competitivo mundial y de r(pido cam*io, t.pico de
la mayor.a de las industrias modernas.
Estrate%a a n%*e& /#n'%$na&:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compa%.a para lograr
un nivel superior en e!iciencia, calidad, innovacin y capacidad de satis!accin al
cliente.
Las estrategias a nivel !uncional son aquellas tendientes a mejorar la
e!ectividad de operaciones !uncionales dentro de la empresa, tales como" !a*ricacin,
marLeting, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
'e pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas
!le,i*les de !a*ricacin, sistemas de inventarios Mjusto a tiempoM y tcnicas para reducir
el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Estrate%a a n%*e& de ne$'%$s:
+sta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle n!asis a la !orma como sta se posiciona en el mercado para
ganar una ventaja competitiva y las di!erentes estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en los distintos am*ientes industriales.
'e revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de
negocios"
8e &%dera+$ en '$st$s,
8e d%/eren'%a'%,n,
+n en/$(#e a #n n%'.$ particular de mercado.
Estrate%as &$9a&es:
+n el mundo actual de mercados y competencia glo*ales, lograr una ventaja
competitiva y ma,imizar el desempe%o e,ige cada vez m(s que una empresa e,panda
sus operaciones m(s all( de su pa.s. +n consecuencia, una !irma de*e considerar las
diversas estrategias glo*ales que pueda seguir.
'e pueden evaluar los *ene!icios y costos de la e,pansin glo*al, y se
e,aminan cuatro estrategias di!erentes" multidomstica, internacional, glo*al y
transnacional. :am*in se de*en considerar aqu. la e,ploracin de los *ene!icios y
costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos
de ingreso que se pueden utilizar con el !in de penetrar en un mercado e,tranjero y el
rol de las pol.ticas de go*iernos an!itriones al in!luir en la seleccin de la estrategia
glo*al de una compa%.a.
Estrate%a a n%*e& '$r-$rat%*$:
+ste tipo de estrategia en una organizacin de*e resolver esta pregunta" <en
qu negocios de*emos u*icarnos para ma,imizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin=. $ara la mayor.a de las empresas competir en !orma e,itosa con
!recuencia involucra %ntera'%,n *ert%'a&, *ien sea hacia atr(s en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compa%.a o hacia delante dentro de la
distri*ucin de productos de la operacin.
M(s all( de este planteamiento, las compa%.as que tienen ,ito al esta*lecer
una ventaja competitiva sosteni*le pueden encontrar que est(n generando recursos en
e,ceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria.
$ara tales organizaciones ma,imizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar
d%*ers%/%'a'%,n dentro de las nuevas (reas de negocios. $or lo que se de*en
e,aminar minuciosamente los costos y *ene!icios de di!erentes estrategias de
diversi!icacin.
Adem(s se de*e estudiar el rol de las a&%an+as estrat0%'as como alternativas
para la diversi!icacin y la integracin vertical. 'e de*en repasar los di!erentes
instrumentos utilizados por las compa%.as para lograr la integracin vertical y la
diversi!icacinN aqu. se incluyen ad(#%s%'%$nes 7 n#e*as $-era'%$nes. :am*in se
considera cmo las compa%.as diversi!icadas pueden reestructurar porta!olio de
negocios con el !in de mejorar su desempe%o.
Im-&ementa'%,n de &a estrate%a:
+l tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales"
8ise%o de estructuras organizacionales apropiadas,
8ise%o de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del con!licto, la pol.tica y el cam*io.
8ise%o de la estructura organizacional"
$ara lograr el !uncionamiento de una estrategia, independientemente de si sta
es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
8ise%ar una estructura implica asignar responsa*ilidad de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados
incluyen"
cmo dividir mejor a una organizacin en su*unidades,
cmo distri*uir la autoridad entre los di!erentes niveles jer(rquicos,
y cmo lograr la integracin entre su*unidades.
Las opciones a analizar de*en cuestionar si una organizacin de*e !uncionar
con una estructura plana o altaN el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisionesN el punto m(,imo para dividir la organizacin en
su*unidades semiautnomas (divisiones o departamentos y los di!erentes
mecanismos disponi*les para integrar esas su*unidades.
8ise%o de sistemas de control"
Adem(s de seleccionar una estructura, una empresa tam*in de*e esta*lecer
sistemas apropiados de control organizacional. Osta de*e decidir cmo evaluar de la
mejor manera el desempe%o y controlar las acciones de las su*unidades. Las
opciones se clasi!ican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas *urocr(ticas y de control a travs de la cultura organizacional.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles"
'i la compa%.a desea tener ,ito de*e lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. 8e*ido a que di!erentes estrategias y am*ientes esta*lecen
diversas e,igencias en una organizacin, e,igen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. $or ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos e,ige que una
organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos y que los controles
hagan n!asis en la e!iciencia productiva. $or otro lado, una estrategia de
di!erenciacin del producto, por sus caracter.sticas tecnolgicas &nicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su n&cleo tecnolgico y de
esta*lecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
Manejo del con!licto, las pol.ticas y el cam*io"
Aunque en teor.a el proceso de administracin estratgica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la pr(ctica la pol.tica organizacional desempe%a
un rol clave. La pol.tica es endmica para las organizaciones. Los di!erentes
su*grupos (departamentos o divisiones dentro de una organizacin tienen sus propias
agendas y t.picamente, estos con!lictos. $or tanto, los departamentos pueden competir
entre s. por una mayor participacin en los recursos escasos y !initos de la
organizacin. :ales con!lictos se pueden resolver mediante la distri*ucin relativa del
poder entre las su*unidades o *ien a travs de una evaluacin racional de la
necesidad relativa. 8e manera similar, los gerentes individuales con !recuencia
participan en discusiones entre s. acerca de las decisiones pol.ticas correctas. Las
luchas de poder y la !ormacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos con!lictos y !orman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. +l cam*io estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por de!inicin
toda modi!icacin ocasiona la alteracin de la distri*ucin de poder dentro de la
organizacin. $or ello es que se de*en analizar las !uentes del poder y con!licto
organizacional, y estudiar cmo esos !actores pueden causar inercia organizacional, la
cual puede inhi*ir el cam*io estratgico necesario. $or &ltimo se de*e e,aminar cmo
puede una organizacin manejar los con!lictos para cumplir su misin estratgica e
implementar el cam*io.
E& '%'&$ de &a retr$a&%menta'%,n "
+l ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un
proceso permanente. Ena vez implementada la estrategia, de*e hacerse monitoreo de
su ejecucin con el !in de determinar hasta qu punto se logran realmente los o*jetivos
estratgicos. +sta in!ormacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de
retroalimentacin. +n este nivel se suministra la siguiente !ase de la implementacin y
!ormulacin de estrategias. Osta sirve *ien sea para rea!irmar las metas y estrategias
corporativas e,istentes o para sugerir cam*ios.
$or ejemplo, cuando se pone en pr(ctica, un o*jetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se esta*lecen o*jetivos m(s
conservadores. 8e manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los
o*jetivos estratgicos eran alcanza*les, pero la implementacin, de!iciente. +n este
caso, la siguiente !ase en la administracin estratgica puede concentrarse m(s en la
implementacin. 8e*ido a que la retroalimentacin es un aspecto del control
organizacional, ste es un cap.tulo de signi!icativo inters, por lo que se recomienda
estudiar y dise%ar prolijamente los sistemas de control, y si !uera posi*le, implementar
un :a*lero de 3ontrol.
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA



8+C6463674 8+ +':2A:+A6A
3handler propuso que #estrategia# !uera de!inida como" #la determinacin de los
o*jetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr esto.#
3erto '. la de!ine as." #+s el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea estrategia organizacional y se *ene!icie de su uso.#
'toner F. la de!ine as." #$roceso de administracin que entra%a que la organizacin
prepare planes estratgicos y, despus, act&e con!orme a ellos.#
-. '+L+33674 +':2A:OA63A"
+l siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las !ortalezas y de*ilidades internas de las compa%.as, junto
con sus oportunidades y amenazas e,ternas.
+l propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un an(lisis C08A,
de*e !undamentarse en las !ortalezas con el !in de e,plotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir de*ilidades.
3on el !in de escoger entre las alternativas generadas por un an(lisis C08A, la
organizacin de*e evaluarlas con!ront(ndolas entre s. con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
!uncional, de negocios, corporativas y glo*ales. +l proceso de seleccin
estratgica requiere identi!icar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le
permitan so*revivir y prosperar en el am*iente competitivo mundial y de r(pido
cam*io, t.pico de la mayor.a de las industrias modernas.

-.G 46;+L+' 8+ +':2A:+A6A'
-.G.G. +':2A:+A6A A 46;+L CE43604AL"
a ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compa%.a para lograr un
nivel superior en e!iciencia, calidad, innovacin y capacidad de satis!accin al
cliente.
Las estrategias a nivel !uncional son aquellas tendientes a mejorar la e!ectividad
de operaciones !uncionales dentro de la empresa, tales como" !a*ricacin,
marLeting, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
'e pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo
de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas !le,i*les
de !a*ricacin, sistemas de inventarios Mjusto a tiempoM y tcnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.
-.G./. +':2A:+A6A A 46;+L 8+ 4+A0360'"
+sta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle n!asis a la !orma como sta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las di!erentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos am*ientes industriales.
'e revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios"
8e liderazgo en costos,
8e di!erenciacin,
+n en!oque a un nicho particular de mercado.
-.G.H. +':2A:+A6A' AL01AL+'"
+n el mundo actual de mercados y competencia glo*ales, lograr una ventaja
competitiva y ma,imizar el desempe%o e,ige cada vez m(s que una empresa
e,panda sus operaciones m(s all( de su pa.s. +n consecuencia, una !irma de*e
considerar las diversas estrategias glo*ales que pueda seguir.
'e pueden evaluar los *ene!icios y costos de la e,pansin glo*al, y se e,aminan
cuatro estrategias di!erentes" multiIdomstica, internacional, glo*al y transnacional.
:am*in se de*en considerar aqu. la e,ploracin de los *ene!icios y costos de las
alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de
ingreso que se pueden utilizar con el !in de penetrar en un mercado e,tranjero y el
rol de las pol.ticas de go*iernos an!itriones al in!luir en la seleccin de la estrategia
glo*al de una compa%.a.
4.1.4. +':2A:+A6A A 46;+L 302$02A:6;0"
+ste tipo de estrategia en una organizacin de*e resolver esta pregunta" <en qu
negocios de*emos u*icarnos para ma,imizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin=. $ara la mayor.a de las empresas compiten en !orma e,itosa con
!recuencia involucra integracin vertical, *ien sea hacia atr(s en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compa%.a o hacia delante dentro de la
distri*ucin de productos de la operacin.
M(s all( de este planteamiento, las compa%.as que tienen ,ito al esta*lecer una
ventaja competitiva sosteni*le pueden encontrar que est(n generando recursos en
e,ceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria
primaria. $ara tales organizaciones ma,imizar la utilidad a largo plazo puede
ocasionar diversi!icacin dentro de las nuevas (reas de negocios. $or lo que se
de*en e,aminar minuciosamente los costos y *ene!icios de di!erentes estrategias
de diversi!icacin.
Adem(s se de*e estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para
la diversi!icacin y la integracin vertical. 'e de*en repasar los di!erentes
instrumentos utilizados por las compa%.as para lograr la integracin vertical y la
diversi!icacinN aqu. se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. :am*in se
considera cmo las compa%.as diversi!icadas pueden reestructurar porta!olio de
negocios con el !in de mejorar su desempe%o.


K. 6M$L+M+4:A3674 8+ LA +':2A:+A6A"
+l tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales"

8ise%o de estructuras organizacionales apropiadas.
8ise%o de sistemas de control.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
Manejo del con!licto, la pol.tica y el cam*io.
86'+P0 8+ LA +':2E3:E2A 02AA46BA3604AL"
$ara lograr el !uncionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.

8ise%ar una estructura implica asignar responsa*ilidad de tareas y autoridad para
la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados
incluyen"

3mo dividir mejor a una organizacin en su*unidades,
3mo distri*uir la autoridad entre los di!erentes niveles jer(rquicos,
y cmo lograr la integracin entre su*unidades.
Las opciones a analizar de*en cuestionar si una organizacin de*e !uncionar con
una estructura plana o altaN el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisionesN el punto m(,imo para dividir la organizacin en
su*unidades semiautnomas (divisiones o departamentos y los di!erentes
mecanismos disponi*les para integrar esas su*unidades.
86'+P0 8+ '6':+MA' 8+ 304:20L"
Adem(s de seleccionar una estructura, una empresa tam*in de*e esta*lecer
sistemas apropiados de control organizacional. Osta de*e decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempe%o y controlar las acciones de las su*unidades. Las
opciones se clasi!ican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas *urocr(ticas y de control a travs de la cultura organizacional.
A8+3EA3674 8+ LA +':2A:+A6A, LA +':2E3:E2A 9 L0' 304:20L+'"

'i la compa%.a desea tener ,ito de*e lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. 8e*ido a que di!erentes estrategias y am*ientes esta*lecen
diversas e,igencias en una organizacin, e,igen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. $or ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos e,ige que
una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos y que los
controles hagan n!asis en la e!iciencia productiva. $or otro lado, una estrategia de
di!erenciacin del producto, por sus caracter.sticas tecnolgicas &nicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su n&cleo tecnolgico y de
esta*lecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
MA4+F0 8+L 304CL63:0, LA' $0L):63A' 9 +L 3AM160"

Aunque en teor.a el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una
toma de decisiones racional, en la pr(ctica la pol.tica organizacional desempe%a
un rol clave. La pol.tica es endmica para las organizaciones. Los di!erentes
su*grupos (departamentos o divisiones dentro de una organizacin tienen sus
propias agendas y t.picamente, estos con!lictos. $or tanto, los departamentos
pueden competir entre s. por una mayor participacin en los recursos escasos y
!initos de la organizacin. :ales con!lictos se pueden resolver mediante la
distri*ucin relativa del poder entre las su*unidades o *ien a travs de una
evaluacin racional de la necesidad relativa. 8e manera similar, los gerentes
individuales con !recuencia participan en discusiones entre s. acerca de las
decisiones pol.ticas correctas.
Las luchas de poder y la !ormacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos con!lictos y !orman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. +l cam*io estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por
de!inicin toda modi!icacin ocasiona la alteracin de la distri*ucin de poder
dentro de la organizacin. $or ello es que se de*en analizar las !uentes del poder y
con!licto organizacional, y estudiar cmo esos !actores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhi*ir el cam*io estratgico necesario. $or &ltimo se
de*e e,aminar cmo puede una organizacin manejar los con!lictos para cumplir
su misin estratgica e implementar el cam*io.

+L 363L0 8+ LA 2+:20AL6M+4:A3674"
+l ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso
permanente. Ena vez implementada la estrategia, de*e hacerse monitoreo de su
ejecucin con el !in de determinar hasta qu punto se logran realmente los
o*jetivos estratgicos. +sta in!ormacin se devuelve al nivel corporativo a travs
de ciclos de retroalimentacin. +n este nivel se suministra la siguiente !ase de la
implementacin y !ormulacin de estrategias. Osta sirve *ien sea para rea!irmar las
metas y estrategias corporativas e,istentes o para sugerir cam*ios.
$or ejemplo, cuando se pone en pr(ctica, un o*jetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se esta*lecen o*jetivos
m(s conservadores. 8e manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que
los o*jetivos estratgicos eran alcanza*les, pero la implementacin, de!iciente. +n
este caso, la siguiente !ase en la administracin estratgica puede concentrarse
m(s en la implementacin. 8e*ido a que la retroalimentacin es un aspecto del
control organizacional, ste es un cap.tulo de signi!icativo inters, por lo que se
recomienda estudiar y dise%ar prolijamente los sistemas de control, y si !uera
posi*le, implementar un :a*lero de 3ontrol.
PASOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
Pr%mer Pas$: De/%n%r &as metas -ara &$s -r,8%m$s '%n'$ a;$s.
8eterminar metas tanto personales como pro!esionales para los siguientes
cinco a%os.
Pers$na&es:
o 6ngresos
o 'eguridad
o :iempo li*re
o 0portunidades
o 2elaciones !amiliares
o 0tros anhelos
Pr$/es%$na&es:
o +sta*ilidad deseada
o Arado de crecimiento
o 4uevos productos o diversi!icacin de ellos
o 0tras aspiraciones
I2ealizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin,
teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
I2evisar la lista agregando o eliminando elementos seg&n su criterio.
I2epetir el proceso de revisin varias veces.
I+la*orar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que
esta*lezca.
I+sta*lecer o*jetivos espec.!icos, medi*les y desa!iantes pero !acti*les.
I2evaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
I8eterminar la !acti*ilidad de los o*jetivos en relacin con las condiciones e,ternas.
I+sta*lecer posi*les relaciones entre las metas personales y pro!esionales.
Se#nd$ Pas$: E*a&#a'%,n de &$s re'#rs$s %ntern$s.
3onocer y evaluar los recursos disponi*les para la consecucin de las metas.
+valuar cada recurso utilizando criterios de!inidos tales como comparacin con
sus competidores, o valoracin autocr.tica de las operaciones dentro de la industria.
8istinguir los recursos en ventajas y desventajas seg&n sus caracter.sticas.
+la*orar una lista en *ase a la distincin anterior.
8eterminar donde est(n las !uerzas y de*ilidades internas de la empresa.
Ter'er Pas$: E*a&#a'%,n de &$s /a't$res e8tern$s.
;alorar los !actores e,ternos.
+valuar cada uno de los aspectos (+conmicos, 'ociales, $ol.ticos,
:ecnolgicos, Legales, 8emogr(!icos, etc en relacin con la situacin actual de la
empresa.
8eterminar que !actores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
3on!eccionar una lista en *ase a la distincin anterior.
2ecurrir a otras personas o pro!esionales para realizar este paso, puede ser
muy *ene!icioso.
+valuar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y
como se puede de!ender esta de las amenazas.
C#art$ Pas$: An:&%s%s de& :m9%t$ '$m-et%t%*$.
3onocer la situacin competitiva general de la compa%.a.
8eterminar la rivalidad entre los competidores y cuales son los o*st(culos de
salidaN respondiendo a las siguientes preguntas.
<Los competidores son numerosos o guardan cierto equili*rio entre su tama%o y
capacidad=
<La industria crece con lentitud, provocando as. pugnas de desarrollo entre los
competidores=Q
<Los competidores o!recen pr(cticamente el mismo producto o servicio=
<Los costos !ijos son elevados (o el producto perecedero, de modo que hacen surgir
la tentacin de recordar los precios=
<La industria e,perimento ocasionales e,cesos de capacidad=
<Los competidores consideran que los restos para alcanzar el ,ito en el negocio son
especialmente riesgos, de*ido a !actores como el prestigio o la necesidad de una
completa l.nea de productos=
<2esulta gravoso para una empresa a*andonar la industria, lo cual o*liga a las
empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo a*andonar.an=
<La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados
!(cilmente en otra industria=
<La capacidad de produccin esta !uertemente vinculada a otras unidades de
!a*ricacin, de modo que resulta di!.cil a*andonar un negocio especi!ico sin trastornar
el sistema de produccin=
<La compa%.a incurrir.a en altos costos !ijos en caso de decidir el a*andono de una
industria en particular=
<La gerencia es particularmente leal a una determinada l.nea de negocios=
+valuar el poder de los proveedores de la industriaN dando respuesta a las
siguientes preguntas"
<+l grupo de proveedores est( m(s concentrado que la industria a la cu(l presta sus
servicios=
<3ada proveedor posee un producto &nico, o los productos que o!recen pueden ser
sustituidos !(cilmente=
<3uenta el proveedor con posi*ilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces
en competidor directo de la que ahora surte=
8eterminar el poder de los compradores de los productos industrialesN
contestando estas preguntas"
<Los compradores est(n m(s concentrados que las empresas que surten el producto=
<los compradores adquieren los productos en vol&menes considera*les=
<los productos adquiridos pueden ser !(cilmente sustituidos por los que o!recen otros
!a*ricantes=
<Los compradores o*tienen *ajas utilidades=
<Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos=
<+s posi*le que el comprador se convierta en competidor integr(ndose hacia atr(s=
8eterminar la disponi*ilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes
preguntas"
<Hay disponi*ilidad de productos sustitutos muy semejantes=
<'e hallan disponi*les otros productos sustitutos adecuados=
+valuar la pro*a*ilidad de que nuevos competidores se incorporen a la
industriaN por medio de estas preguntas"
<'on altos los requerimientos de capital en la industria=
<+,isten signi!icativas econom.as de escala=
<Los productos o!recidos son insustitui*les , lo cual les di!iculta a eventuales nuevos
competidores atraer una *uena clientela=
<+,isten pol.ticas gu*ernamentales que restrinjan el ingreso a la industria=
<Los nuevos competidores tendr(n di!icultades para esta*lecer canales adecuados
para la distri*ucin de sus productos=
6denti!icar la competencia distintiva de la organizacin"
<+n que consiste la singular com*inacin de ventajas internas que le permite a cada
uno de los rivales competir e!icazmente=
<#%nt$ Pas$: E&a9$rar -$s%9&es es'enar%$s /#t#r$s.
3on!eccionar un posi*le escenario !uturo a corto plazo (un a%o.
3on!eccionar un posi*le escenario !uturo a largo plazo (cinco a%os.
6ntercam*iar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que
tampoco est(n tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin
estratgica es un *uen mtodo para evitar errores de interpretacin.
Se8t$ Pas$: !$rm#&a'%,n de &a estrate%a.
o Cormular una estrategia que prepara una relacin para el !uturo, *asada
en la situacin actual de la compa%.a, en los escenarios !uturos y orientada a
alcanzar las metas.
o 8esarrollar varias alternativas estratgicas que sean &tiles para
conseguir las metas, por lo menos cuatro.
o :omar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para
darse cuenta como se con!orman y para tomarlas como re!erencias al momento
de desarrollar las alternativas estratgicas.
+strategias Aenricas"
8e crecimiento
8e reduccin
0!ensiva
8e!ensiva
Anal.tica
2eactiva
8e liderazgo por costo
8e di!erenciacin
8e concentracin (de nicho
:ratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.
S0-t%m$ Pas$: E*a&#a'%,n de &as a&ternat%*as estrat0%'as.
+valuar y comparar o*jetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas
teniendo en cuenta aspectos legales y o*servando si coincide con la competencia
distintiva.
2evisar las metas con cuidado.
Analizar prue*as para evaluar la e!ectividad de la estrategia asign(ndole
cali!icaciones"
$rue*a de consistencia con las metas
$rue*a de marco de re!erencia
$rue*a de competencia
$rue*a de via*ilidad
+legir la estrategia que o*tenga la mayor cali!icacin.
2etroceder a la !ormulacin estratgica si se encuentra di!icultades para elegir
una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
O'ta*$ Pas$: Instr#menta'%,n de &a estrate%a.
o 8esarrollar planes de instrumentacin y su*estratgicas que permitan
disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite
alcanzar los resultados previstos.
o Modi!icar la conducta de los empleados para que apoyen la
implementacin.
o 8esarrollar programas espec.!icos para la instrumentacin de los
o*jetivos.
o 8eterminar o*jetivos espec.!icos, medi*les y limitados en el tiempo para
el programa de instrumentacin.
o +sta*lecer puntos espec.!icos de revisin que permitan determinar si el
programa esta procediendo de acuerdo a las !echas !ijadas.
o 2ealizar el desarrollo y la trans!ormacin empresarial (estructura,
recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo.
o Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
o 3ontar con el equipo humano necesario para el desempe%o de todas
las !unciones involucradas.
o 6denti!icar y desarrollar las capacidades de los empleados que son
necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este
desarrollo.
o 8esarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
o :omar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el
estilo de liderazgo de je!e, si se cam*ia de estilo se terminara por con!undirlos y
perjudicar la moral en general.
o 8eterminar si las estrategias operativas caminan en !uncin de la
estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
o 3apacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a ca*o la
estrategia.
o 3onocer con detalle la competencia distintiva, para sa*er que (reas son
las que representan una ventaja y cuales son las (reas d*iles que necesitan de
acciones correctivas.
o ;er cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
o 0rganizar los proyectos para !ormar con ellos un plan general.
o +la*orar un diagrama de Aannt, esta*leciendo prioridades , para
organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y
urgencias.
o +jecutar la instrumentacin.
N$*en$ Pas$: C$ntr$& estrat0%'$.
Monitorear tanto el proceso como el producto.
+sta*lecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las
!echas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del o*jetivo.
2evisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan
estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se
halla pensado originalmente.
2evisar sistem(ticamente y !ormalmente cada una de los asuntos involucrados
en el producto estratgico peridicamenteN tam*in se puede utilizar la A.$.0.
como manera de monitoreo.
3orregir las desviaciones que ocurran.
3onsultar a especialistas estratgicos cuando surjan di!icultades que lo
requieran.
A4AL6'6' C08A
1. Intr$d#''%,n
+l an(lisis C08A es una herramienta que permite con!ormar un cuadro de la situacin
actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera o*tener un
diagnstico preciso que permita en !uncin de ello tomar decisiones acordes con los
o*jetivos y pol.ticas !ormulados.
+l trmino C08A es una sigla con!ormada por las primeras letras de las pala*ras
Cortalezas, 0portunidades, 8e*ilidades y Amenazas (en ingls 'R0:" 'trenghts,
ReaLnesses, 0portunities, :hreats. 8e entre estas cuatro varia*les, tanto !ortalezas
como de*ilidades son internas de la organizacin, por lo que es posi*le actuar
directamente so*re ellas. +n cam*io las oportunidades y las amenazas son e,ternas,
por lo que en general resulta muy di!.cil poder modi!icarlas.
Cortalezas" son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada !rente a la competencia. 2ecursos que se
controlan, capacidades y ha*ilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
0portunidades" son aquellos !actores que resultan positivos, !avora*les, e,plota*les,
que se de*en descu*rir en el entorno en el que act&a la empresa, y que permiten
o*tener ventajas competitivas.
8e*ilidades" son aquellos !actores que provocan una posicin des!avora*le !rente a la
competencia. recursos de los que se carece, ha*ilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas" son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
2. An:&%s%s
+l An(lisis C08A es un concepto muy simple y claro, pero detr(s de su simpleza
residen conceptos !undamentales de la Administracin. 6ntentar desguazar el C08A
para e,poner sus partes !undamentales.
:enemos un o*jetivo" convertir los datos del universo (seg&n lo perci*imos en
in!ormacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso.
+n trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar,
un proceso (an(lisis C08A y un producto, que es la in!ormacin para la toma de
decisiones (el in!orme C08A que resulta del an(lisis C08A.
'ostengo que casi cualquier persona puede hacer un an(lisis C08A. 8igo casi porque
esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema"
G. Lo relevante de lo irrelevante
/. Lo e,terno de lo interno
H. Lo *ueno de lo malo
$arece !(cil, <verdad=
$ong(moslo en otras pala*ras" el C08A nos va a ayudar a analizar nuestra empresa
siempre y cuando podamos responder tres preguntas" Lo que estoy analizando, <es
relevante= <+st( !uera o dentro de la empresa= <+s *ueno o malo para mi empresa=
+stas tres preguntas no son otra cosa que los tres su*procesos que se ven en el
proceso central del di*ujo de arri*a. $asemos a e,plicar"
La relevancia es el primer proceso y !unciona como !iltro" no todo merece ser elevado
a componente del an(lisis estratgico. +s sentido com&n ya que en todos los rdenes
de la vida es !undamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. +n C08A este !iltro
reduce nuestro universo de an(lisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento (que no es poca cosa.
+jemplos" dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de *a%os
de una petroqu.mica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o
A-. $arece tonto, pero es incre.*le la cantidad de veces que a los seres humanos nos
cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o
donde sea.
3laro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto
de relatividad es importante. La higiene de los *a%os puede ser clave en un Hospital o
un Hotel. +l orden en el que se hacen los pasos al e!ectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los *om*eros para apagar un incendio. La
disciplina y la autoridad !ormal son dejadas de lado en muchas empresas de la #4ueva
+conom.a#... pero a un ejrcito en *atalla eso puede costarle la vida. +s por eso que
quien hace un an(lisis C08A de*e conocer el negocio (ni m(s ni menos que sa*er de
lo que est( ha*lando.
Ciltrados los datos slo nos queda clasi!icarlos. Aplicando el sentido com&n, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro5!uera, *ueno5malo"
$ositivas 4egativas
+,terior 0portunidades Amenazas
6nterior Cortalezas 8e*ilidades
>uien haya inventado el An(lisis C08A eligi para cada interseccin una pala*ra" as.
la interseccin de #*ueno# y #e,terior# es una oportunidad, mientras que las cuestiones
#positivas# del #interior# de nuestra empresa son una !ortaleza, y as. sucesivamente.
8istinguir entre el adentro y el a!uera de la empresa a veces no es tan !(cil como
parece. +s !(cil decir que desde el punto de vista de la Cerrari, M. 'chumager es una
!ortaleza (interna, y que si M. HaLLinen se queda sin empleo en su escuder.a, ser(
una 0portunidad (e,terna para la Cerrari. $ero el control de un recurso escaso
(petrleo o un proveedor e,clusivo est(n !.sicamente !uera de mi empresa... y sin
em*argo son Cortalezas. La clave est( en adoptar una visin de sistemas y sa*er
distinguir los l.mites del mismo. $ara esto hay que tener en cuenta, no la disposicin
!.sica de los !actores, sino el control que yo tenga so*re ellos. 2ecordando una vieja
de!inicin de l.mite" lo que me a!ecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me
a!ecta pero est( !uera de mi control, es am*iente (e,terno.
'lo nos queda la dimensin positivo5negativo, que aparentemente no de*er.a o!recer
di!icultad, pero hay que tener cuidado. +l competitivo am*iente de los negocios est(
lleno de manio*ras, enga%os, etc. +n la 'egunda Auerra Mundial, el +je esta*a !eliz
de que el desem*arco de los Aliados !uera en 3alais, porque ten.a muchas !ortalezas
en ese caso. $ero el d.a 8 !ue en 4ormand.a y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cam*iar de un d.a para el otro tam*in en el interior de la
empresa" la Cortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en
grave 8e*ilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia. 9 la 8e*ilidad de
tener a un empleado pr,imo a ju*ilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnolog.as puede revelarse como Cortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos
damos cuenta de que depend.amos de l porque era el &nico que sa*.a #dnde esta*a
todo# y #cmo se hacen las cosas#.
La sagacidad del empresario de*e convertir las Amenazas en 0portunidades y las
8e*ilidades en Cortalezas. +jemplos" Asociarnos con nuestra competencia de toda la
vida para en!rentar a un enemigo m(s pesadoN pasar a un empleado desestructurado y
e,trovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la l.nea de !uego de atencin al
p&*lico. Las posi*ilidades son muchas.
9 esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la
organizacin mediante el An(lisis C08A.