Guatemala, 9 de julio del ao 2008

INFORME RESULTADOS INTEGRATIVOS

DISGNSTICO DE LA TOMA DE DECISIN DE LAS LNEAS GERENCIALES
La identificacin de oportunidades de negocios en estos desafos,
haciendo lo que saben hacer mejor: innovar para presentar soluciones y
productos que incluyen los nuevos sectores de la sociedad en la solucin de los problemas.

Antonio Vives,
Gerente Departamento de Desarrollo Sostenible,
Banco Interamericano de Desarrollo, 2006

La mayora de los gerentes, reconocen que la toma de decisin tienen una significancia de altos costos en trminos de
la cantidad de tiempo invertida donde se mantienen reuniones para deliberar las alternativas de los cursos de accin de
una empresa, esfuerzo y dinero que se debe invertir en obtener informacin relevante, as como los resultados que se
reflejan en el retorno de la utilidad sobre la base de la toma de decisin.

De all el significado que conlleva conocer la forma en que se conduce el rea de la gerencia media para llevar
procesos que determinan los beneficios econmicos de la organizacin.

Los requerimientos para que un gerente sea capaz de considerar las variables que intervienen en la resolucin de
problemas y toma de decisin son:

1. Movilizacin de los recursos cognitivos del gerente
2. Bsqueda intensiva en la memoria de la informacin previamente adquirida para enfrentar la amenaza
(memoria de trabajo-heurstica),
3. Capacidad de examinar y evaluar cualquier signo o comunicacin externa valiosa que le puedan proporcionar
otras personas para una toma de decisin apropiada.

Definiciones bsicas del proceso de toma de decisin y su importancia organizacional
La velocidad de la toma de decisin estratgica es introducida en el diagnstico y justificada en cuanto al nivel de
unidad comercial estratgica, observada desde el costo de la fuerza de trabajo del profesional que ejerce la funcin de
gerente, donde se ve influda por los comportamientos y competencias del mismo.
Las actividades de participacin gerencial en la unidad comercial estratgica de fuerza de trabajo, son integradas y
conceptualizadas dentro del marco del diagnstico.

Efectos de comportamiento de participacin gerencial: la velocidad de la toma de decisin en la unidad comercial
estratgica de fuerza de trabajo (UCEFT) es examinada en cuanto al impacto del comportamiento de participacin
gerencial.

La naturaleza heterognea y dinmica del ambiente comercial competitivo ha aumentado reciente. El producto y los
ciclos de vida gerenciales son constantemente acortados; los mercados son cada vez ms globales y las interrelaciones
entre miembros organizativos se han hecho cada vez ms complejas. Las transacciones con cuestiones de estrategia
que hacen posibles los procesos, se han hecho cada vez ms difciles debido a coacciones de direccin que se
intensifican en trminos de tiempo y carga de trabajo. Este desarrollo explica la subida de la atencin hacia la velocidad
de la toma de decisiones estratgica.

En el proceso de planificacin estratgica, los altos directivos deben manejar con cuidado su participacin como con
cualquier otra interaccin entre la gerencia general y las unidades comerciales de fuerza de trabajo. Esto es porque
tienen una enorme desventaja: tienen menos tiempo para dominar los detalles de cualquier negocio individual. Es justo
decir que los gerentes generales pueden invertir slo el 10 % o menos de su tiempo en aconsejar a equipos de
gerentes de nivel medio (unidad comerciales) que gastan el 100 % de su tiempo considerando las mismas cuestiones.

Este concepto orienta las acciones estratgicas y las asignaciones iniciadas en el nivel de direccin de la gerencia
general, que tienen una influencia enorme en las acciones tomadas en niveles de las gerencias de mandos medios. Por
lo tanto, las actividades de participacin desde la intervencin de la gerencia general, son percibidas como vitales para
proporcionar direccin, pautas, objetivos, estructuras y sistemas a los gerentes de la lnea media, permitindoles por su
parte realizar sus tareas adjudicadas y responsabilidades. De ah, es esencial investigar lo que constituye formas
variantes del comportamiento de participacin gerencial y como son percibidas sus influencias para afectar procesos
organizativos y la velocidad de decisin en el nivel de la cadena de mandos medios. El diagnstico a fondo
conceptualiza la nocin de la participacin de la gerencia y recupera conclusiones valiosas de como ciertos tipos de
actividades de participacin directiva media, afecta la velocidad de la toma de decisiones estratgica. De tal manera
que hace los procesos de direccin internos ms comprensibles y ms manejables. As, el diagnstico contribuye al
campo prctico de la direccin general, proporcionando un profundo entendimiento de como las actividades de
participacin gerencial media, tienen que ser establecidas a fin de afectar la velocidad de decisin de modo preferido.
En general, la toma de decisin rpida y apropiada, permite al gerente mantener la paz con cambios enlazado a un
fuerte desarrollo.

Las actividades de participacin intergerencial y subalterna, son acciones percibidas y experimentadas que afectan las
decisiones y la velocidad de sus procesos de toma de decisin. Una de estas dimensiones de proceso es representada
en la creciente cantidad de investigacin en cuestiones relacionadas a las influencias que ejerce el ambiente sobre el
gerente y su capacidad de afrontamiento de respuesta en la toma de decisin. La influencia vital de aspectos de las
caractersticas individuales de los sujetos y sus tendencias de accin en su entorno en la toma de decisin ha
conducido a una integracin del modelo mostrado en el presente diagnstico. De ah, el modelo integrativo de los
indicadores subjetivos de la toma de decisin, ha sido expresamente considerado en el diagnstico y se aplica a cinco
de los medios de competencia de la participacin gerencial en funcin:

(1) Comunicacin oral, la que debe comprenderse como la capacidad que tiene la persona de comunicar ideas de forma
clara, que le permite persuadir e influir en las dems personas, actuando como un instrumento de accin e interaccin
social, de naturaleza esencialmente dinmica; concibiendo al habla como un sistema de contenidos que permiten al
oyente informarse, inducir, intuir, comprender y actuar a favor de la conveniencia de la informacin obtenida por el
emisor,

(2) Defensa oral, la que refiere la capacidad de dar respuestas informativas y persuasivas frente a desafos y crticas no
previstos en las reuniones de negocios,

(3) Resolucin de problemas y toma de decisin, comportamiento que comprende la bsqueda sistemtica de la fuente
de un problema que puede ser solucionado, donde se utiliza diferentes mtodos cognitivos de eliminacin para aislar
las posibles causas del problema, y, la concentracin psquica de la atencin ( primer foco) se debe conducir en las
condiciones de cambio y variables que involucran el problema, de forma tal que le permita ordenar los datos y evaluar
variables para elegir la mejor alternativa de solucin, de una forma creativa en su forma de pensar,

(4) Anlisis estratgico, se debe comprender como la capacidad de formular un plan a largo alcance apropiado despus
de de consultar un conjunto estandarizado de elementos de juicio, entre ellos los resultados de una investigacin de
mercado, informes elevados del personal y un anlisis de las tendencias financieras, y

(5) Direccin de equipos, siendo el comportamiento del gerente que le permite orientar personas a su cargo de forma
imparcial, en la bsqueda del logro de objetivos y metas en comn a favor de la organizacin.

A su vez, se han tomado en cuenta los factores que inciden negativamente en la funcin gerencial de toma de decisin,
siendo dos variables, (1) Afrontamiento al estrs, y (2) Nivel de concentracin. Por ltimo, se ha integrado un
subproducto que se produce como efecto del conflicto que se presenta ante un inadecuado afrontamiento al estrs y
produce el fallo en la toma de decisin gerencial, la procrastinacin.

Sobre la base del siguiente diagrama de resultados de toma de decisin organizacional, se orienta la situacin de la
lnea media de su empresa:































Rajagopalan, Rasheed, Datta (1993)
1



1
Rajagopalan, N., Rasheed, A. M. A., Datta, D. K. Strategic decision processes: critical review and future directions. Journal of Management,
Vol. 19, No. 2, 1993, pp. 349 384
Factores Ambientales
Certidumbre
Incertidumbre
Complejidad

Factores Organizacionales
Estructura Organizativa
Tamao de la Organizacin
Caractersticas duales de desempeo

Factores especficos de decisin
Emergencia
Motivos/Actitudes/Caract. Individuales

Caractersticas del Proceso de Toma de Decisin
Participacin / Involucramiento
Duracin / Procrastinacin
Grado / Tipo de conflicto
Grado de la actividad organizacional
Grado de racionalidad
Capacidad completamente integradora
Proceso de Resultados
Cualidad de decisin
Tiempo / Velocidad
Compromiso / Nivel Responsabilidad
Aprendizaje Organizacional
Resultados Econmicos
ROI / EVA / Balance Scorecard
Crecimiento en ventas / Perfil
Posicionamiento en el mercado
Precio de Stock
Efectos Directos
Efectos Indirectos
RESULTADOS

El resultado del diagnstico, se orienta en relacin a los siguientes hallazgos:



Acomodacin


La acomodacin, implica la capacidad de poder adaptarse a las circunstancias creadas por otros; siendo
condescendiente, lo cual permite mantener las polticas de la empresa y su normativa.





El integrado muestra que el 36% porciento de la poblacin se encuentra extremadamente acomodada a su situacin
laboral y se muestra excesivamente condescendiente en su modo de conducir. Esta combinacin representa un
beneficio organizacional al observarse como aprovechamiento de la asimilacin de las normativas de la empresa por
parte del personal, sin embargo, visto desde el punto de vista de la necesidad de cambio, se orienta a que el personal
busca mantenerse en la posicin en que se encuentra, sin poca adhesin al cambio, por lo que el rea de la resolucin
de problemas y toma de decisin se ve directamente afectada, siendo el efecto la poca consecucin de metas. Las
variables se toman desde una perspectiva en la que se puede considerar la falta de compromiso por parte del personal
en relacin al manejo de variables que intervienen en los problemas de orden laboral. Al observarlo
interdepartamentalmente, si el gerente se encuentra acomodado y con poco nivel de involucramiento, los procesos que
deben ser unificados para el logro de objetivos en conjunto se ven trucados.


El 56% de la poblacin, se encuentra en la lnea prxima al nivel de adaptacin que le permite discernir cuales son las
necesidades que se deben enfocar para el logro de la adaptacin laboral y el lmite en el que deben mostrarse ms
activos para orientarse al cambio organizacional. En tanto que el 8 % restante, se muestra con rasgos de lo que podra
inferirse ser, inconformidad a las normas y polticas de la empresa, por lo que habra que reorientar su actividad para
que los procesos interdepartamentales no se vean truncados en la bsqueda de objetivos tangibles.







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Firmeza

De acuerdo a la firmeza que muestran en comportamiento los gerentes, que es lo que le permite al sujeto mostrar la
seguridad en s mismo para orientarse tanto en las funciones que desempea como en mostrar la capacidad de tener la
solidez, estabilidad, entereza, tenacidad, constancia e inflexibilidad frente a los subalternos y sus colegas, se puede
observar.




El 52% de la poblacin evaluada, muestra un elevado nivel de firmeza, si bien es cierto este comportamiento es
indispensable en las reas de gerencia, los niveles altos del mismo hacen contrapeso en las reacciones que se esperan
por parte de la interaccin humana tanto con subalternos como con colegas.

Es importante observar que la parte negativa del comportamiento de la firmeza es la arrogancia que muestran algunos
de los colaboradores, esto genera que sean incapaces de poder establecer una empata apropiada con los dems para
ejercer apropiadamente su autoridad, volvindose una persona omnipotente, puede presentar una conducta de
crueldad, mostrndose displicente con sus subalternos, donde prevalece la necesidad de ser alabado por l mismo.
Esto se representa en las organizaciones de orden Autocrtico.

La empata incluye componentes cognitivos y emocionales que se relaciona con la agresividad y la conducta prosocial.
Si la persona no es capaz de mostrar ciertos niveles de preocupacin por la otra persona con la que interacta y pierde
parte de su capacidad de colocarse en la situacin que vive la otra persona, tiene la tendencia a mostrarse
agresivamente ante ella. Esto produce una brecha entre gerente-subalterno-colega y rompe la cadena de procesos
necesarios para que se produzcan los resultados de eficiencia y eficacia necesarios para la organizacin.

En tanto que el 20% muestra la seguridad necesaria para llevar adelante la funcin, haciendo sentir su autoridad
apropiadamente. Un 28% si se hace necesario que desarrollen seguridad en s mismos, lo cual le brindar como
beneficio orientar mejor al grupo que tengan como subalterno y mejorar sus actividades laborales.


Comunicatividad

En relacin a la competencia de la comunicatividad, donde los gerentes deben poseer niveles apropiados de
sociabilidad buscando estimulacin, excitacin y atencin por parte de otras personas con las que interrelacionan. La
cual les es til para recoger la informacin que necesitan de otras personas para la toma de decisin, esclareciendo
cuales son los elementos que intervienen en el problema para definir las acciones a tomar. Donde son capaces de
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FIRMEZA Parmetro
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FIRMEZA Parmetro
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reaccionar activamente ante situaciones de las que es testigo, mostrar simpata a subalternos y colegas, y a la vez
donde pueden mostrarse exigentes y manipuladores.





Se muestra que la tendencia del resultado es del 36% de excesiva muestra de sociabilidad. Si bien este
comportamiento es necesario para poder mostrar un nivel de actividad social apropiado y para la vida de relacin
interna de los grupos de seres humanos, la elevada muestra del comportamiento impulsa al sujeto a mostrarse activo
constantemente. Manipulan a sus subalternos y colaboradores y se mantienen en la constante necesidad de conocer
todas las situaciones de su alrededor, intentando ser el centro de atencin, podra decirse que es el tipo de colaborador
que siempre se encuentra hablando con alguien ms, haciendo que su concentracin en las tareas laborales se
mantenga baja y de niveles de resultados poco favorables para la organizacin. Se caracteriza por delegar funciones a
subalternos y la entrega de resultados tarde.


En tanto que el 32% muestran la competencia cercana al punto medio en que se necesita para poder interactuar y
sociabilizar apropiadamente con sus subalternos y colegas. Esto les permite mantener relaciones interpersonales
apropiadas al medio de la organizacin y establecer tiempos de actividad laboral orientada al cumplimiento de las
funciones por objetivo, lo que facilita la cadena de procesos empresarial. El restante 32% de los gerentes, muestran
baja competencia social, si bien es cierto que esto les permite concentrarse ms en las actividades laborales que deben
desempear, se les dificulta la capacidad de poder orientarse al contacto con otras personas y establecer un nexo que
les permita obtener informacin necesaria de las dems personas para el desarrollo de los procesos
interdepartamentales, el alcance y logro de objetivos, por tanto se pueden ver retrasados los elementos de retorno de
utilidad al no permitir la fluidez de la informacin necesaria a tiempo.



Modificacin

De acuerdo a los resultados de la tendencia a la modificacin del entorno, donde puede observarse claramente la
necesidad de orientar no slo el alcance de metas organizacionales, sino reorientar los procesos organizativos para su
mejora empresarial, vindose involucrados elementos tales como la comunicacin oral y el anlisis estratgico, puede
observarse lo siguiente.

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COMUNICATIVIDAD Parmetro
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COMUNICATIVIDAD Parmetro
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El 52% de la poblacin de gerentes evaluados presentan una elevada tendencia a los cambios del entorno, en tanto
que 20% de los evaluados se mantienen muy por debajo de la lnea media de la bsqueda de modificar los resultados
organizacionales, esto puede generar conflictos en la cadena de procesos interdepartamental, haciendo inestable la
infraestructura de la organizacin. Si se pierde la tendencia al crecimiento proporcional de la organizacin por parte de
los integrantes de las dependencias, la bsqueda de objetivos y logro de metas es disfuncional, esto produce que los
tiempos de retorno de utilidad sean deficientes y se puedan producir mrgenes sino de prdidas, por lo menos de una
baja utilidad por parte de la empresa.


En tanto que el 28% del grupo ha mostrado mantenerse dentro de una lnea proporcional que permite la reorientacin
de acciones en tiempos adecuados, permite que los ajustes en los resultados puedan ser claramente evaluados y re-
determinados en la bsqueda de mejorar la utilidad de la empresa.

Extraversin

En la alineacin y cierre de brechas organizacional, la obtencin de la informacin importante es una de las directrices
que orientan a la organizacin para la toma de decisin. Segn la escala de extraversin, le es til a la empresa para
conocer la orientacin de las personas en relacin al peso valorativo que le da a la informacin que obtiene de otras
personas para orientar sus actividades laborales, lo cual es una funcin indispensable en gerencia, se observa el
siguiente comportamiento organizacional.



El 44% de la poblacin evaluada le da importancia sobre-valorada a la informacin que adquiere de sus subalternos y
colegas, lo que desfavorece la cadena de procesos organizativos, ya que se pierde la imparcialidad en la calidad de
datos que se obtienen. En tanto que el 12% de la poblacin gerencial se encuentra dentro de las posiciones y
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MODIFICACIN Parmetro
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EXTRAVERSIN Parmetro
Internacional
EXTRAVERSIN Parmetro
Personal
desviaciones apropiadas en las que valoran y adquieren apropiadamente la informacin que le brindan sus
colaboradores para la toma de decisin. Puede observarse que el restante 44% de los evaluados, podra reforzar la
competencia de obtencin de datos valorativos en la cadena de procesos para obtener los resultados deseados en su
toma de decisin.


Intuicin


Para el desempeo gerencial, la funcin de la intuicin le es til en relacin a la capacidad del manejo de la informacin
abstracta, la cual puede ser tanto encontrada dentro de s mismo por adquisicin de conocimiento, como la base de su
experiencia enriquecida a travs de su actividad profesional y a la vez, la suma de informacin adquirida por parte de
sus subalternos y colegas colaboradores, la cual debe combinar apropiadamente para la toma de decisin.





De acuerdo a los resultados, la poblacin evaluada muestra un 48% que dirige su actividad por el manejo concreto de la
informacin, esto hace que su adquisicin de informacin se oriente la recoleccin de datos externos y operables,
donde el razonamiento inductivo y deductivo prcticamente se ve fuera de contexto, o no consideran necesario
enriquecer su actividad con la base slida de su experiencia.

En tanto que un 32% de la poblacin presenta la utilizacin dentro de ciertos parmetros que le permite combinar datos
externos e internos. Los gerentes de la divisin administrativa deberan fluctuar con un nivel ms elevado de intuicin,
mostrando un mejor manejo abstracto de la informacin para lograr establecer objetivos que orienten el crecimiento de
la organizacin.

Puede observarse que un 20% de los evaluados, presenta una fuerte tendencia a reforzarse internamente para orientar
su actividad.


Innovacin

En relacin al comportamiento de la innovacin, que representa la capacidad de ser creativo y a asumir riesgos, en la
que los sujetos tienen la capacidad de modificar y reordenar cualquier cosa con que tropiece. Pueden mostrar
disconformidad con la rutina y lo predecible, y transforma lo dado siguiendo sus corazonadas y tratando de producir
consecuencias nuevas e imprevistas, lo cual es benfico para la actividad organizacional porque le permite mejorar sus
niveles de planeacin estratgica y otros comportamiento adicionales, que permiten reorientar los objetivos y las metas
organizacionales para mejorar el nivel de utilidades empresariales, se puede observar.
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INTUICIN Parmetro
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El 64% de la poblacin muestra baja tendencia a la posibilidad de mostrarse creativo. Esto se encuentra en relacin con
la escala de acomodacin, en la que se dificulta la adaptacin al cambio y a la modificacin que puede brindar el
soporte y orientacin en el establecimiento de nuevas metas y objetivos para mejorar el retorno y la utilidad de la
empresa, as como fijar nuevas y mejores metas de alcance en el desarrollo organizacional. El 24% muestra niveles
apropiados para orientar su actividad creadora orientada a reforzar las actividades laborales y darle giros nuevos para
el logro de metas y objetivos a largo plazo. En tanto que un 12% presenta una tendencia muy elevada a la bsqueda
de cambios creativos y reordenamiento constante, con lo que podra mostrar cierto grado de insatisfaccin en sus
actividades laborales.

Control

De acuerdo al comportamiento de control que ejercen los gerentes sobre sus subalternos y colegas, el cual le permite
mostrarse como una persona enrgica y a menudo dominante, socialmente agresivo. En la que tiende a verse a si
mismo como intrpido y competitivo, donde la gentileza y las demostraciones de afecto pueden ser signos de debilidad
de tal manera que lo evita y puede mostrarse obstinado y ambicioso, lo cual es de beneficio para la organizacin, ya
que sin esta conducta se perdera la oportunidad de mantener el orden y la disciplina de la empresa. Se observan los
siguientes resultados.



El 64% de los evaluados muestran un comportamiento autoritarista tanto con sus subalternos como son sus colegas.
Donde puede mostrarse hostil y amenazante. Puede presentar la tendencia a romper las reglas, pasando por sobre el
derecho de otras personas, provocando irritabilidad en el resto del personal. Uno de los problemas para la organizacin,
es que los gerentes que presentan este tipo de conducta, subestiman la informacin que le brindan otras personas, por
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CONTROL Parmetro
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lo que se pierde parte de la cadena de procesos administrativos necesaria para el logro de metas y alcance de
objetivos. Es difcil para estos gerentes adquirir compromisos con la organizacin y las expectativas que se encuentran
conectadas en relacin afiliativa con la misin y la visin de la empresa, lo que hace una brecha en la alineacin del
personal. Al mantenerse en una relacin combativa tanto con sus subalternos como con sus colegas, la empresa puede
adquirir en determinados momentos un tinte de autonoma desordenada y generar estados de tensin progresivos, lo
cual desfavorece la oportunidad de tomas de decisin apropiada para la organizacin.

En tanto que el 16% presenta niveles apropiados del manejo de personal y colegas, en niveles que permiten orientar las
labores de los subalternos, el intercambio de informacin con colegas y la relacin con los superiores. En tanto que el
restante 20% presentan un comportamiento permisivo al grupo de subalternos, ello desvincula las actividades laborales
con los logros organizacionales, ya que como gerentes se les dificulta organizar las tareas para el logro de resultados
tal como lo espera la gerencia general.


Sometimiento


El comportamiento que orienta al gerente a mostrar que es capaz de mostrarse como una persona sumisa a la
autoridad, polticas y normativa de la empresa, con lo cual es capaz de plegarse a las disposiciones de la misma, refiere
los siguientes resultados.




El 40% de la poblacin gerencial muestra una tendencia muy baja a la aceptacin de las normas y polticas de la
empresa, este comportamiento hace correlacin positiva con el anteriormente descrito (comportamiento alto de control)
que se a encontrado en la misma poblacin. La actitud combativa de las personas le hace difcil apegarse a las ideas
organizacionales por su propio nivel de autonoma personal (lo cual correlaciona positivamente con el comportamiento
orientado desde la firmeza con la arrogancia), de la misma forma les es difcil aceptar los valores organizacionales. Este
comportamiento, puede influir en la poca fluidez de la informacin valorativa para la cadena de procesos
interdepartamental y para la toma de decisin apropiada.

En tanto que el 40% de la poblacin evaluada presenta valores asociados a la adaptacin espontnea de los valores
organizacionales y su mantenimiento dentro de la funcin laboral gerencial. El 20% restante, muestra una tendencia al
sometimiento demasiado elevada, lo que no le permite hacerse planteamientos apropiados para realizar cambios
apropiados al desarrollo de la organizacin.


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SOMETIMIENTO Parmetro
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SOMETIMIENTO Parmetro
Personal
Retraimiento


Este comportamiento muestra la capacidad del gerente de mostrar poca emotividad y ser indiferente en el momento en
que lo necesita, esto es parte importante en la forma de comunicacin con subalternos y colegas, en especial en la
competencia de la defensa oral, ya que le ayuda a poder guardar silencio en los momentos en que se encuentra dentro
de la negociacin de un problema crtico, brindndole la capacidad de intervenir en el momento en que debe hacerlo,
as como le permite conocer el momento en que debe desligarse de la negociacin con otra persona. A la vez, le
permite mantener canales de comunicacin apropiados en los que pueda hacer valer sus criterios y exponer sus ideas,
las cuales facilita la fluidez de la cadena de procesos interdepartamental.






En relacin a este comportamiento, puede observarse que el 32 % de la poblacin gerencial evaluada, muestra una
tendencia alta al retraimiento, con lo cual su expresin es de frialdad en las relaciones con subalternos y colegas, su
comportamiento se encuentra ms hacia el alejamiento. De igual manera, el trasfondo del comportamiento se encuentra
en relacin a la falta de compromiso inter-empresarial y no le permite establecer vnculos slidos con la visin y misin
organizacional, por lo que el establecimiento de la cultura organizacional puede manifestarse disfuncional.


El 28 % de los evaluados, presentan un comportamiento apropiado de relacin, lo que favorece a la organizacin, en
tanto que el 40 % restante, muestra una tendencia opuesta, mostrndose ms orientados a la necesidad de mostrar
vitalidad, a la necesidad de hacer conocer y valer su criterio, dando pocas oportunidades de la exposicin de las dems
personas, este comportamiento no colabora con los procesos organizativos, ya que es importante permitir la
cooperacin de todos los subalternos y colaboradores en la cadena de procesos interdepartamental.






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RETRAIMIENTO Parmetro
Internacional
RETRAIMIENTO Parmetro
Personal
Discrepancia

Este comportamiento, muestra la capacidad de como un gerente puede actuar de modo independiente y no
conformista. Muestra que puede orientarse en la capacidad de cuestionar con eficacia los modos tradicionales o
corrientes, tendiendo a mostrar un comportamiento creativo y emprendedor. Puede emplear estrategias intuitivas para
reunir informacin y a procesar esa informacin con estilo innovador, posibilitando ver ms all de los sistemas
convencionales.



Los resultados reflejan que el 56 % de la poblacin muestra una tendencia a ser poco convencional, esto muestra una
correlacin positiva con el comportamiento del sometimiento, en el que las personas se les dificulta adaptarse a las
normas y polticas organizacionales. Presentan la tendencia media a tomar decisiones en relacin a su parecer sin
importarles la opinin de los dems. Este comportamiento habla de la tendencia a adornar u ocultar la verdad, obrando
dentro de los lmites de la legalidad y presentan la tendencia a evadir la responsabilidad de sus actos. Son personas en
figuras gerenciales que tienen tendencia al inconformismo y consideran que la normativa de la organizacin, as como
sus polticas son demasiado severas, negndose a admitir obstculos o coacciones por parte de la autoridad superior.
Para estos gerentes es necesario mantener su autonoma y autodeterminacin, lo cual correlaciona positivamente con
el comportamiento de firmeza.

El 44 % de los gerentes evaluados, muestran una orientacin apropiada del sentido emprendedor y creatividad
necesaria organizacionalmente para desarrollar nuevas lneas de accin y promover metas de mejor alcance para
beneficio de la actividad empresarial.

Afectividad

Este comportamiento, orienta la capacidad del gerente para formar juicios tomando en consideracin sus propias
reacciones afectivas frente a las circunstancias, evaluando subjetivamente las consecuencias que tendrn sus actos
para quienes resulten afectados por ellos y guindose por sus valores y metas personales, logrando establecer
parmetros imparciales para su toma de decisin. Es en este comportamiento donde se espera encontrar la conjuncin
de la creatividad (innovacin) del gerente para orientar la tarea del subalterno y la capacidad de establecer empata
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DISCREPANCIA Parmetro
Internacional
DISCREPANCIA Parmetro
Personal
(firmeza) con el personal a efecto de lograr que las acciones orientadas al xito en conjunto se lleven a cabalidad,
logrando un efecto retroactivo positivo en la obtencin de metas y elevacin de la utilidad empresarial.



Los resultados muestran que un 52 % de la poblacin evaluada muestra una tendencia a reaccionar afectivamente, lo
que provoca que considere en altos grados las consecuencias de sus actos sobre sus subalternos o colegas, esto
puede provocar la probable prdida de imparcialidad en la direccin de acciones necesarias para la organizacin,
orientadas al cumplimiento de metas, por considerar que el personal pueda verse afectado por tales decisiones. Esto
puede en determinadas oportunidades, detener la cadena de procesos que deben fluir apropiadamente para lograr los
retornos de utilidad que se espera lograr en la organizacin, ya que si bien es cierto que se debe considerar la posicin
o consecuencias de ciertas acciones sobre los subalternos, quienes no se encontrarn en total acuerdo de todas las
acciones de la empresa, existen procesos necesarios que deben llevarse a cabo para el xito de la organizacin en su
conjunto.

El 24 % de la poblacin muestra una tendencia apropiada a la reaccin afectiva propia en relacin a las consecuencias
que tendrn sus actos sobre el grupo de subalternos, mostrando la capacidad de ser imparcial en la direccin del
personal. En tanto que el 24 % de la poblacin gerencial evaluada, se muestra fra en relacin a la consideracin de las
acciones descritas. Esto hace una correlacin positiva con la escala de firmeza alta que se reflej anteriormente en el
diagnstico.














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AFECTIVIDAD Parmetro
Internacional
AFECTIVIDAD Parmetro
Personal

ORIENTACIN DEL ESTILO DE TOMA DE DECISIN ORGANIZACIONAL


De acuerdo a la mayor proporcin que se muestra en la poblacin gerencial evaluada, puede encontrarse que el estilo
que prevalece en la organizacin es el de la Evitacin Defensiva.


Los componentes bsicos que intervienen en la defeccin de la toma de decisin, se refieren a los siguientes tpicos:

1. Defensas cognitivas (innovacin-intuicin),
2. Ansiedad situacional,
3. Obediencia a la autoridad (discrepancia),
4. Conformidad forzada (sometimiento),
5. Exposicin selectiva a la persuasin (afectividad),
6. Determinantes del control personal (self-control Firmeza-),
7. La confianza de la intervencin en la direccin de grupos (afectividad-control),
8. Aplazamiento a la gratificacin (sometimiento), y
9. Conducta de riesgo (innovacin).

Este estilo de afrontamiento para la toma de decisin, envuelve una fuerte coaccin emotiva, se esperan cuando el
gerente experimenta un intenso conflicto que le hace inclinarse a depender de simples reglas psicolgico emotivas de
escape o al comportamiento desde la situacin que evoca un intenso estrs emocional.

Ocurre cuando el gerente:

a) La emergencias le evocan expectativas de prdidas severas y que la poltica actual permanece sin cambios, y
b) pocas seales de recursos disponibles que fomentan la esperanza de encontrar una solucin satisfactoria

Estas condiciones dan como resultado un tipo de estado emocional, en el cual se puede conceptualizar como una
tendencia fuerte a depender precozmente de una dominante regla emotiva. Si el gerente puede verbalizarlo, la regla
puede ser algo como lo siguiente: no se de de golpes en la cabeza, evite pensar en el problema que le produce
ansiedad. A lo largo de esta regla general, se encuentran otras reglas suplementarias concernientes a las vas para
evadir el problema que pueden ser:

a) Procrastina si puedes,
b) De lo contrario relega el problema a otra persona, o si es necesario,
c) selecciona la ltima alternativa objetiva y refurzala por la focalizacin o el soporte de argumentos e ignora los
argumentos opositores.

Concepto de Responsabilidad organizacional: Designa las estrategias que desarrollan de manera voluntaria las
empresas para conseguir un desarrollo sostenible
2
, objetivo que se basa en los tres pilares del desarrollo: crecimiento
econmico, cohesin social y proteccin del medio ambiente. Donde las empresas se orientan sobre la base de que el
xito empresarial y la responsabilidad social no slo son compatibles, sino que tambin pueden reforzarse mutuamente
mediante la apertura de nuevas oportunidades comerciales. Otras ventajas para las empresas son: una mayor
satisfaccin y lealtad de los clientes, personal ms motivado, mejora de las relaciones con la comunidad local y las
autoridades pblicas, ahorro de costos y mayor prestigio. Por tanto, el gerente debe poseer la capacidad, para
reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente dentro de su actividad profesional,
desempeado dentro de sus actividades gerenciales, que se exige por parte de la organizacin con el objeto de que no
se incurra en actos u omisiones no subsanables en el logro del objetivo de su contribucin en el crecimiento
organizacional.


Concepto de Evitacin: Apartarse de algo que se considere como una amenaza, peligro o molestia, realizando acciones
para que no suceda; donde se puede excusar, retraerse, reprimirse, reaccionar pasivamente, huir o alejarse de la
situacin que provoca tal accin.


Concepto de Autojustificacin: las personas no soportamos mantener al mismo tiempo dos pensamientos o creencias
contradictorias, y automticamente, justificamos dicha contradiccin, aunque para ello sea necesario recurrir a
argumentaciones absurdos, es decir, el ser humano necesita siempre sentir que todas sus acciones, pensamientos y
creencias son coherentes. En caso de no ser as se produce una Disonancia Cognitiva (o pensamientos
incongruentes) y para reducirla recurrimos a la Justificacin Insuficiente o Autojustificacin.


























2
Comisin Europea, Responsabilidad empresarial, Recopilacin de casos de buenas prcticas entre pequeas y medianas empresas de Europa. Publicaciones DG
Empresa, Luxemburgo, 2004, 60 pgs.
POSICIN DE LA ORGANIZACIN DENTRO DEL ESQUEMA DE TOMA DE DECISIN
Condiciones precedentes Proceso medio Consecuencias






No


Talvez o
Si

No


Talvez o
Si

No



Talvez o
Si

No






Cuando el conflicto decisional es severo porque cada alternativa del problema plantea una amenaza de serios riesgos,
prdida de la esperanza de encontrar una mejor solucin que la menos desagradable, llevar a la evitacin defensiva
de las seales de amenaza.






Inicio
Cambio negativo
por reaccin u
oportunidad
Informacin adicional
sobre prdidas por
continuidad sin cambio
Informacin de
prdidas por cambios
Signos de informacin
disponible y otros
recursos sin utilizar
Informacin de fechas
lmite y presin de tiempo
Hay
riesgos
serios si no
cambio?
Son los
riesgos
serios si no
cambio?
Existe una
esperanza
realista de
encontrar una
mejor solucin?
Tengo
suficiente tiempo
para investigar y
deliberar?
Bajo
Estrs
Bajo
Estrs
Alto
Estrs
Alto
Estrs
ADHERENCIA
SIN CONFLICTO
CAMBIO SIN
CONFLICTO
EVITACIN
DEFENSIVA
HIPERVIGILANCIA
VIGILANCIA
Final: bsqueda
incompleta, evaluacin y
planes de contingencia
Estrs
Moderado
Procrastinacin
Traslado Responsabilidad
Autojustificacin
Final: investigacin
cuidadosa y planes de
consistencia
La evitacin defensiva se manifiesta por

1. Escasez de bsqueda cuidadosa de informacin,
2. Inatencin selectiva,
3. Olvido selectivo,
4. Destruccin de los asuntos relacionados a las seales de amenaza, y
5. Construccin de razonamientos ilusorios que minimicen las consecuencias negativas.


Entre las seales que inducen a una persona a perder la esperanza sobre el descubrimiento de una mejor solucin, son
signos que poca o ninguna informacin adicional est disponible y que los miembros de su grupo de referencia ms
relevante estn de acuerdo a que una de las alternativas es preferible para todos los otros.


En la situacin laboral, esto puede tomar la forma en la que el gerente ignora selectivamente los asuntos y pasa por alto
las quejas de su jefe, racionalizando a su favor las solicitudes laborales a las que debe atender. Cuando la evitacin
defensiva se convierte en la tendencia dominante del grupo, las personas intentan mantenerse a s mismas fuera de las
acciones en la que sern expuestas donde se puede revelar los defectos del curso de accin que han elegido.


La otra forma en la que se puede observar la reaccin, es cuando las personas tienen suficiente tiempo para encontrar
una mejor solucin, ante lo cual puede elevar su nivel de ansiedad psicolgica. Estas personas, se encontrarn
frenticamente preocupadas por las amenazas de prdidas en reserva, para estas personas si creen que se aproxima
una fecha lmite rpidamente, impiden una bsqueda adecuada de una mejor solucin, conociendo que uno u otro
juego de consecuencias indeseables se materializarn pronto.




Consecuencias del comportamiento laboral

Envuelve errores en la asimilacin de nueva informacin, tal como el fallo al reunir todos los requerimientos. Estas
personas no slo evitan ser expuestas a informacin inquietante, sino que cuando un mensaje no bienvenido llega al
campo de su atencin, distorsiona sus implicaciones dedicndose a pensamientos ilusorios. La eficacia cognoscitiva de
la persona en el procesamiento de la nueva informacin, generalmente es perjudicada por la falta de atencin selectiva,
adems de la apercepcin selectiva del sentido de los mensajes que tratan con cuestiones emocionalmente
inquietantes.


Puede verse reflejado en los niveles de falta de concentracin, lo que produce disminucin de tiempo de atencin,
provocando la falta de recuperacin de informacin necesaria para la resolucin de un problema. El 100% de los
evaluados presentan este problema.




Como puede observarse, la poblacin presenta estados de ansiedad tanto en forma situacional, como en rasgo, lo que
significa que se mantienen con niveles de estrs de manera constante, esto provoca una necesidad de huda del
fenmeno que le produce la ansiedad, lo que da como resultado un inadecuado afrontamiento, entorpeciendo el
proceso de toma de decisin apropiadamente.


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Ansiedad de Base
Ansiedad Circunstancial
Parmetro
Internacional
Diferentes formas de la evitacin defensiva

Implique la indiferencia defensiva a los problemas planteados por el problema o procrastinacin, la persona se hace
selectivamente desatenta a seales de amenaza y evita pensar en el peligro venidero distrayndose con actividades de
otras personas, desarrollando creencia fatalistas que apoyan una perspectiva precariamente optimista.


CONCLUSIN DIAGNSTICA EN PROCRASTINACIN

En relacin a este punto, la poblacin evaluada se encuentra en un 100 % de procrastinacin de actividades
relacionadas al rea laboral. Este problema ha sido igualmente identificado por Sawers
3
, en el que la ansiedad
generada por elementos afectivos negativos, promueven la evitacin y postergacin de actividades que involucran toma
de decisin en el gerente promedio, generando costos ms elevados a la organizacin. La procrastinacin ocurre
cuando los gastos presentes se encuentran excesivamente elevados en comparacin con los gastos futuros en el
presupuesto organizacional, los principales gerentes siguen posponiendo las tareas sin prever el momento de entrega
de resultados y la accin requerida para cambiar esta situacin sigue siendo pospuesta, Akerlof
4
.





La procrastinacin proporciona el ejemplo ms simple de una situacin en la cual hay errores repetidos del notable
juicio injustificado debido de algunos costos. En este caso cada error de juicio genera una pequea prdida, pero estos
errores acumulativamente, dan como resultado largas prdidas a travs del tiempo y causan considerables excusas por
parte del gerente. Otro de los comportamientos que se suceden por parte del gerente que procrastina, es por efecto a la
desobediencia hacia la autoridad (discrepancia y sometimiento antes descritos).



CONCLUSIN DIAGNSTICA DELEGACIN DE RESPONSABILIDAD

Estrechamente relacionado a la forma evasiva de la evitacin defensiva, es el paso de responsabilidad a alguien ms
para tomar la decisin, que a menudo ocurre a la respuesta de las advertencias de amenaza del papel de

3
Sawers, K., Choice avoidance in managerial accounting decisions. Seattle Pacific University; University of California, Riverside - A. Gary Anderson Graduate
School of Management, SSRN Electronic Paper Collection, 2003, pg. 26.
4
Akerlof, G. Procrastination and obedience. The American Economy Review, volume 81, issue 2, 1991, pg. 1-19
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PROCRASTINACIN
PUNTO MEDIO
PROCRASTINACIN
Parmetro
Personal
responsabilidad al gerente, adjudicado en su organizacin, en la cual la forma de responsabilidad en que toma
decisiones la jerarqua de un superior, puede ser desviada o delegada. La persona puede racionalizar sobre la base de
que otras personas saben mejor que ella como elegir la opcin correcta, o, que el problema est en competencia de
alguien ms.
Las empresas tienen un doble fin, no se puede dejar de lado que el crecimiento econmico es la necesidad primordial
para las empresas, si una empresa no es rentable dejar de existir. Lo que tambin es cierto es que esto no puede
venir de la explotacin de los trabajadores, de la evasin fiscal o de aprovechar la ignorancia del consumidor, por lo que
la toma de decisin en la bsqueda del punto de equilibrio que permita tanto el crecimiento econmico como las
respuestas positivas al ambiente fiscal y que refleje el beneficio a la comunidad, no deben discrepar una de la otra en la
actividad gerencial. Partiendo del hecho de que las administraciones actualmente funcionan en lnea horizontal y donde
la responsabilidad debe ser un comportamiento compartido, se parte del punto porcentual medio, donde se espera que
el mismo flucte dentro de esos trminos entre las decisiones tomadas por parte del gerente y las compartidas con
subalternos y colegas.




El resultado del diagnstico realizado en la empresa, refleja que se mantiene una relacin acorde a la direccin
horizontal del manejo de subalternos, la responsabilidad se comparte aunque se manejen altos ndices de ansiedad. Si
una persona en especfico es asignada a las funciones de gerencia, es porque tiene los conocimientos tcnicos
apropiados para la toma de decisin en su rea, si delega esta funcin en otras personas, existe la probabilidad de fallo
y ruptura de procesos, lo que afecta la rentabilidad de la empresa tal como se ha descrito con anterioridad, se pierde el
punto de equilibrio y puede verse afectado en el retorno de la utilidad.

CONCLUSIN DIAGNSTICA AUTOJUSTIFICACIN

Otra forma de la evitacin defensiva, consiste en no hacer caso de la informacin disponible sobre los defectos de la
ruta de escape menos desagradable, y, desarrollar racionalizaciones que muestran en contra de las pruebas de las
caractersticas potencialmente inseguras. Esta forma de refuerzo de la evitacin defensiva, probablemente slo ocurrir
cuando la persona est bajo presin para comprometerse al curso de accin y no tiene ninguna esperanza de encontrar
cualquier salida mejor.
Comportamentalmente, el gerente se encuentra en la problemtica de reconocer y aceptar otras explicaciones que sean
proporcionadas por su superior, por sus subalternos y/o por sus colegas. Las personas no soportan mantener al mismo
tiempo dos pensamientos o creencias contradictorias, y automticamente, justifica dicha contradiccin, aunque para ello
sea necesario recurrir a argumentaciones absurdas, es decir, el ser humano necesita siempre sentir que todas sus
acciones, pensamientos y creencias son coherentes. En caso de no ser as se produce una Disonancia Cognitiva (o
pensamientos incongruentes) y para reducirla se recurre a la Justificacin Insuficiente o Autojustificacin de los actos
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DELEGA
RESPONSABILIDAD
PUNTO MEDIO
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Parmetro
Personal
realizados.
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Puede presentarse en forma predecisional o postdecisional. De acuerdo al resultado de los gerentes
evaluados, 88% presenta una fuerte tendencia a autojustificar la consecuencia de algunos actos en relacin a su
actividad laboral.




De la misma forma, los resultados de los gerentes evaluados se orientan a la evitacin defensiva en un 96%, producto
de un inadecuado afrontamiento al estrs.





5
Louie, A. J.. The Role of Cognitive Dissonance in Decision Making, Psy 458, D. Frisch, 1997, 6 pgs.
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AUTOJUSTIFICACIN PUNTO MEDIO
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EVITACIN PUNTO MEDIO
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Personal

HIPERVIGILANCIA: El grupo presenta una toma de decisin rpida, para evitar dilemas. Debido a la presin de tiempo,
por impulso, aprovecha soluciones concebidas de prisa que parecen prometer un alivio inmediato. El rango completo de
opciones y sus consecuencias son pasadas por alto debido al entusiasmo emocional, perseveracin, y limitada
atencin. En su forma ms extrema, la hipervigilancia se convierte en pnico, como el estado en el cual quien toma la
decisin vacila entre alternativas desagradables. La hipervigilancia tiene que ver con la tensin emocional severa. El
92% de los evaluados, presentan una fuerte tendencia al comportamiento hipervigilante, lo que les hace referir
decisiones impulsivas.




Los datos corroboran al observar que el 96% de la poblacin muestran una fuerte tendencia a la impulsividad al
momento de tomar una decisin.




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IMPULSIVIDAD PUNTO MEDIO
IMPULSIVIDAD Parmetro
Personal

INTEGRADO FACTORES Y VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LA EVITACIN DEFENSIVA E HIPERVIGILANCIA
RESULTADO DIAGNSTICO




De acuerdo al integrado expuesto, de las escalas valorativas que permiten conocer dinmicamente los factores que
intervienen en el estilo de toma de decisin, la conjuncin de la trada (1) delegacin de responsabilidad, (2) evitacin y
(3) autojustificacin, establecen que en la empresa se orienta hacia la toma de decisin entre, Evitacin Defensiva e
Hipervigilancia, la cual se produce por un inadecuado afrontamiento al estrs y del cual se puede liberar al gerente para
mejorar su funcin administrativa, permitindole obtener mejores resultados para la organizacin, logrando mayor
cohesin en su alineacin y cultura organizacional. Permitiendo establecer metas que eleven el retorno de la utilidad.