ETAPAS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona

debe escoger entre dos o ms alternativas. Es un estudio sobre la toma de
decisiones. Estos estudios se hacen ms complejos cuando hay ms de una
persona, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con
exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son
desconocidas.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una
de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una
organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el
mismo proyecto. e debe comenzar por hacer una seleccin de decisiones, y
esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. !na decisin
puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo
se har. in embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin
o cuando in"luye sobre la accin slo durante unos minutos. in embargo las
decisiones son algo as# como el motor de los negocios y en e"ecto, de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
$ continuacin se mencionan las etapas de la toma de decisin para
dar solucin a un problema.
%abe destacar que cuando hay alg&n problema o una situacin que
requiera de la toma de una decisin para su solucin es necesario que se
cumplan las siguientes etapas'
(. )denti"icacin y diagnstico del problema.
*. +eneracin de soluciones alternativas.
,. eleccin de la mejor alternativa.
-. Evaluacin de alternativas.
.. Evaluacin de la decisin.
/. )mplantacin de la decisin.
1. Identificacin y diagnstico del po!le"a o sit#acin$
0%ul es la esencia del problema o de la oportunidad1
0%ules son los sub2problemas o aspectos de la oportunidad1
3e"inir claramente el problema y ver la situacin global.
4&squeda de datos, hechos e in"ormacin del problema.
)n"ormacin del entorno 5interno y externo6
)nvolucrar al cliente o usuario
%. &eneacin de sol#ciones altenati'as$
3esarrollo de alternativas de solucin.
!sar creatividad e innovacin.
Evaluar la relacin bene"icio2costo de cada alternativa.
(. E'al#a y Selecciona la "e)o altenati'a$
Evaluar las alternativas generadas en costo, tiempo y e"icacia.
%uanti"icar la evaluacin de alternativas.
Elegir la alternativa ms adecuada.
*. E'al#acin de la decisin.
)mplementar la solucin elegida 5acciones a desarrollar, presupuestos6
%onsiderar la totalidad y no solo el detalle.
7oner en prctica y delegar responsabilidades.
+. I"plantacin de la decisin.
8onitorear todos los acontecimientos.
9eri"icar la resolucin del problema.
Evaluar resultados y consecuencias.
!na vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al "inal del proceso
de toma de decisiones. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la cali"icacin ms alta en la evaluacin de alternativas,
en este paso se tiene varios supuestos, es importante entenderlos para
poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real
de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de
decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa
que maximizar la meta
En el momento de tomar una decisin es importante que se pueda
estudiar el problema o situacin y considerarlo pro"undamente para elegir el
mejor camino a seguir seg&n las di"erentes alternativas y operaciones.
:ambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armon#a y coherencia del grupo, y por ende su e"iciencia.
En la :oma de decisiones, se puede considerar un problema y llegar a
una conclusin vlida, signi"ica que se han examinado todas las alternativas
y que la eleccin ha sido correcta. !no de los en"oques ms competitivos de
investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de
operaciones. 7uesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se
considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se
conoce una oportunidad y una meta, el n&cleo de la planeacin es realmente
el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisin se podr#a visualizar de la siguiente manera'
Elaboracin de premisas, )denti"icacin de alternativas, Evaluacin
alternativa en trminos de la meta deseada, Eleccin de una alternativa, es
decir, tomar una decisin.
DATOS RELE,ANTES-IRRELE,ANTES
$ los costos relevantes tambin se le conoce como costos di"erenciales
y representan los aumentos o disminuciones del costo total o el cambio
experimentado en cualquier elemento del costo generado por un aumento de
las actividades o en las operaciones de la empresa. Estos costos son
importantes en el proceso de toma de decisiones, porque son los que
mostraran los cambios o movimientos su"ridos en las utilidades de la
empresa, por ejemplo ante un compromiso de un pedido especial, un cambio
en la composicin de una l#nea de producto, un cambio en los niveles de
inventarios. Etc.
%uando se analiza una decisin, la clave est en los e"ectos
di"erenciales de cada opcin en las utilidades de la %ompa;#a. Los costos
di"erenciales pueden ser' )ncremntales o 3ecrementales.
Costos Ince".ntales$ on aquellos en que se incurren cuando las
variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento en las
actividades u operaciones de la empresa. :ambin se es el aumento que
experimentan los costos al pasar de una alternativa a otra. !n ejemplo t#pico
de costos incremntales son los costos incurrido por la introduccin de una
nueva l#nea de producto o un nuevo servicio los ya existentes. %on
"recuencia los costos di"erenciales y los variables son los mismos.
Es necesario tomar en cuenta que en el caso de una actividad adicional
que implique que la empresa trabaje ms all del rango relevante 5mas
produccin o servicios6, los costos variables se incrementaran pero tambin
los costos "ijos totales su"rirn cierto incremento por la causa ya conocida, en
este caso el di"erencial de los costos "ijos deben incluirse en el anlisis de la
toma de decisiones junto al di"erencial de los costos variables.
Costo Dece"entales$ %uando los costos di"erenciales son generados
por disminuciones o reducciones en el volumen de operaciones o de
actividades experimentada por una empresa, reciben el nombre de %ostos
3ecrementales. 7or ejemplo al eliminarse una l#nea de productos. :ambin
son costos decrementales la disminucin que experimentan los costos al
pasar de una alternativa a otra
COSTOS IRRELE,ANTES$ los costos irrelevantes permanecen inmutable
"rente a cualquier decisin que adopte la empresa ejemplo' costos "ijos
5arriendo, depreciacin mtodo lineal.6, por ejemplo, si una tienda por
departamentos eval&a abrir el departamento de ropa para ni;os, pero el
costo del alquiler del inmueble no va a mostrar variacin alguna, se dice que
el costo del alquiler es irrelevante pues dicho costo va a continuar sin
importar la decisin que se tome.
/ORMATOS DE IN/ORMES 01E P1EDE 1TILI2AR EL
CONTADOR PARA LA TOMA DE DECISIONES
Los contadores de gestin se es"uerzan por servir a sus clientes la
in"ormacin "inanciera necesaria para realizar sus trabajos. Estos clientes
incluyen a los gerentes y empleados internos de la organizacin. Los
in"ormes "inancieros proporcionados ayudan a los gerentes y empleados en
la toma de decisiones en sus reas.
7ara que se pueda tomar decisiones en base a la gestin de costo, se
necesita contar con in"ormacin con"iable y oportuna. En muchas ocasiones,
los responsables de proporcionarlos no lo presentan a tiempo o stos no
cubren con las expectativas< por lo tanto, restan e"iciencia a la labor del
contralor, de manera que no puede utilizarlos para analizarlos, evaluarlo con
respecto a lo planeado y proporcionar sugerencias que mejoren las
operaciones del negocio.
Los sistemas administrativos de in"ormacin se han vuelto
indispensables para la planeacin de la toma de decisiones por parte del
contralor de la empresa, por lo que es indispensable que los que elaboran
in"ormes gerenciales comprendan cmo se debe dise;ar, implementar y
administrar esos sistemas de elaboracin de in"ormes de la gestin de costos
para la toma de decisiones.
!na buena in"ormacin es muy importante para los administradores de
la empresa por dos razones'
(. La in"ormacin es el mecanismo por el cual se cumplen las
"unciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin
y control.
*. La in"ormacin es la actividad en la que los administradores
dedican una abundante cantidad de tiempo para su preparacin
y anlisis.
3e lo anterior descrito, se deduce que esencialmente los in"ormes
deben ser "ruct#"eros, veraces, oportunos y conducir a la accin. En general
ciertos de los in"ormes y los estados de contabilidad de costos, se rigen por
reglas de"inidas, tales como'
1. Formato de costo total: los costos e ingresos relevantes e
irrelevantes se presentan para cada alternativa de las
mencionadas en las etapas del proceso de la toma de decisin.
%. Formato de costo diferencial: los costos e ingresos relevantes
se presentan para cada opcin
(. Formato de costo de oportunidad: los costos e ingresos
relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un
curso &nico de accin.
%ada uno de los tres modelos mencionados suministrar a la persona
que toma las decisiones, la misma solucin al problema. in embargo, el
contador gerencial escoger el ms apropiado a los hechos del problema y
que trasmita in"ormacin de la manera ms comprensible a la gerencia.
7or otra parte, al elaborar in"ormes gerenciales para la toma de
decisiones se deben observar los siguientes aspectos importantes'
(. Calidad de la informacin: cuanto ms exacta sea la
in"ormacin contenida en los in"ormes, mejor ser su calidad y
los administradores podrn recurrir a ellos con ms con"ianza
cuando tomen una decisin
*. Oportunidad: los in"ormes de la gestin de costo deben estar
disponibles para ser considerados por la persona indicada en el
tiempo indicado para la accin apropiada.
,. Cantidad de informacin: para que se puedan tomar decisiones
acertadas y oportunas, es indispensable que los in"ormes
cuenten con su"iciente in"ormacin, cuidando de no saturarlos de
datos irrelevantes e in&tiles, ya que pueden ocasionar que los
in"ormes se vuelvan con"uso, provocando decisiones
equivocadas.
La in"ormacin contenida en los in"ormes de costos deben contener los
hechos que mejor permitan al usuario tomar decisiones en relacin a los
objetivos que se persiguen, incluyendo hechos importantes que puedan
a"ectar la decisin o el curso de accin adoptado. 7ara la presentacin de
in"ormes, es importante considerar los siguientes puntos'
$daptar el in"orme al destinario.
$daptar el in"orme al organigrama.
8antener la cantidad de in"ormes al m#nimo.
Elaborar in"ormes oportunos.
!tilizar in"ormes de accin.
)ncluir slo datos esenciales.
Emitir in"ormes con anticipacin.
=ecalcar la responsabilidad.
Estandarizar la presentacin, los "ormatos, etc.
impli"icar y clari"icar.
)ndicar comparaciones, proporciones y tendencias.
!tilizar ayudas visuales.
%ontrolar la distribucin.
%omo parte de la in"ormacin de la gestin de costos es muy
importante la presentacin de la in"ormacin de costos en "orma comparativa
de los resultados reales con las metas plani"icadas para "acilitar el proceso
de control. !na caracter#stica bsica es que dan a conocer las variaciones
entre los resultados reales y las metas plani"icadas. i una variacin es
considerada importante, la administracin debe hacer un cuidadoso estudio
para determinar las causas que la motivaron, implicando como consecuencia
inducir a los planes de mejora a travs de las acciones correctivas
e"ectuadas por la administracin.
PRO3LEMAS COM1NES EN LA TOMA DE DECISIONES
En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones
gerenciales se reitera que el "actor principal que ocasiona la indecisin es
precisamente el temor al "racaso. 8ac>enzie plantea que'
.si una decisin se toma rpidamente, se tiene ms tiempo para
corregirla si resulta equivocada, adems se ahorra el tiempo que habra que
invertir en reuniones subsiguientes con el propsito de reconsiderar ! debatir
los hechos. "i !a se tom la decisin, son innecesarias tales reuniones.#
8uchas veces nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que
con "recuencia podr#amos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos. El
problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente,
pero sus resultados se constatan en el "uturo, que muchas veces se
caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre, los directivos,
muchas veces, pre"ieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad
eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades
potenciales.
$lgunos problemas comunes en la toma de decisiones son los
siguientes'
ACEPTAR 1NA ORDEN ESPECIAL
En ocasiones se les presenta a la empresa un pedido especial el cual
requiere que se venda a un precio menor que el de mercado.
En geneal esta oden especial se de!e4a acepta s4$
Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al
aceptar la orden especial.
i existe capacidad ociosa en la empresa, y si la orden especial no
produce un aumento en los costos "ijos y su precio es mayor que los
costos variables.
$dems los descuentos especiales que se o"recen a los pedidos
especiales no generen descontento en los antiguos clientes.
E)e"plo$ !na empresa de vestuario, posee un precio de venta de sus
camisas de ...??bs, sus costos variables ascienden a -.@??bs. i un cliente
o"rece pagar ..??? por (*.??? camisas y la empresa posee su"iciente
capacidad ociosa 0%onviene aceptar esta o"erta1
Sol#cin$
%onviene aceptar la o"erta en trminos econmicos, pues se posee
capacidad ociosa en la empresa y adems cada producto genera un margen
de contribucin unitario de *??bs 5..???bs 2 -.@??bs6, aunque hay que
estudiar el e"ecto que generar aceptar la o"erta entre los actuales clientes.
5ACER O COMPRAR 1NA PARTE O PIE2A
:odo depender de la capacidad que posea la empresa para producir
una pieza en "orma tan e"iciente como su proveedor potencial e
incorporando los costos alternativos.
El objetivo del proceso de 7lani"icacin de las %ontrataciones en el
proyecto, es identi"icar qu trabajo relacionado al proyecto se realizar con
un proveedor externo y qu trabajo se realizar con recursos internos de la
organizacin.
Esta decisin se conoce como el $nlisis Aacer o %omprar, y debe ser
tomada por el gerente del proyecto y los patrocinadores. Este anlisis
consiste en preguntarse, para cada potencial contratacin en el proyecto
B0Cu es mejor para la organizacin, contratar los servicios externos de
un proveedor o hacer el trabajo nosotros mismos1D.
0%mo se decide esto1 :eniendo en cuenta varios "actores clave como
el costo del trabajo, la capacidad de los recursos y aquellos temas
relacionados a la propiedad intelectual de la organizacin.
Costo$ al contratar se debe tener en cuenta los costos directos 5el
precio de la propuesta o cotizacin entregada por el proveedor6 y los
indirectos 5las horas de los que coordinarn y controlarn el trabajo
del proveedor dentro de la organizacin, las horas dedicadas al
proceso de contratacin y a la administracin de contratos, aspectos
legales y regulatorios6.
Capacidad de ec#sos y "ateiales$ 0Los recursos internos se
encuentran al (??E de su capacidad1 0e les puede agregar otro
trabajo, es bene"icioso1 $dems se debe analizar el %osto de
Fportunidad de los recursos' 0El trabajo es prioridad uno en la
organizacin o ser#a mejor contratar un proveedor y usar nuestros
propios recursos para otros proyectos de ms valor1
Popiedad intelect#al' contratar a un proveedor signi"ica en muchos
casos tener que revelar secretos de la industria que constituyen una
ventaja competitiva de la organizacin, un "actor di"erenciador con la
competencia. En muchas organizaciones este es el "actor ms
importante en la decisin BAacerD en vez de B%omprarD' se trata de no
revelar el conocimiento clave al mercado y tratar de hacer el trabajo
internamente. Esto puede suceder por ejemplo ante el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado, ante la adopcin de una cierta
tecnolog#a que le da a la empresa una ventaja competitiva.
:odo este proceso de anlisis debe ser realizado en la "ase de
plani"icacin del proyecto ante cada posible contratacin externa. Este
proceso debe ser acordado entre los principales involucrados en el proyecto
y su patrn debe siempre ser en"ocarse en el bene"icio de la organizacin
antes que en el bene"icio personal de alguno de los involucrados.
E)e"plo$ !na empresa tiene capacidad en su planta por lo que considera la
posibilidad de hacer una pieza de un producto que "abrica, la misma que
tendr un precio ms bajo y dejar de comprarla, por lo que se debe analizar
esta posibilidad tomando en cuenta la siguiente in"ormacin por unidad'
7recio de compra -(bs, gastos de transporte -bs, costo de materia
prima (*..bs, costo de mano de obra *?bs, costos indirectos de "abricacin
variables (?bs, produccin (,,??? unidades.
Costo de 6ace Costo de co"pa

873 5(,???x(*,.6 bs (/*,.??
8F3 5(,???x*? 6 */?,???
%)G9 5(,???x(?6 (,?,???
7=E%)F %F87=$ 5(,???H-(6 .,,,???
+$:F :=$I7F=:E 5(,???x-6 .*,???
:otal bs ..*,.?? .@.,???
9entaja de hacer ,*,.??
bs .@.,??? %osto comp.
.@.,???
ELIMINAR 1NA L7NEA O PROD1CTO
!na l#nea o producto ser eliminado o sustituida, si la reduccin o
ahorro en los costos superen los ingresos perdidos. %abe destacar que para
evaluar esta alternativa es muy importante no con"undirse con el tratamiento
de los costos "ijos, ya que en ocasiones productos que parecen no rentables
se debe a la asignacin que se les hace de costos "ijos.
E)e"plo$ upongamos que la Empresa +JH posee la siguiente situacin'
A 3 TOTAL
Ingesos de E8plotacin !s 19:.::: !s 1%:.::: !s (::.:::
Costos de E8plotacin !s -9:.::: !s -;:.::: !s -1<:.:::
Asignacin de Costos /i)os !s -=:.::: !s -+:.::: !s -11:.:::
Res#ltado Opeacional !s *:.::: !s -%:.::: !s %:.:::
Esta empresa desea eliminar el producto 4 debido a su bajo resultado.
i los dems #tems no variarn al eliminar este producto, es decir no se
alterarn los ingresos variables, costos variables y costos "ijos 0Cu
decisin tomar#a1
Sol#cin$
!no tiene que ver cul ser el e"ecto de eliminar el producto 4, lo
veremos a travs del Estado de =esultados.
A
Ingesos de E8plotacin !s 19:.:::
Costos de E8plotacin !s -9:.:::
Asignacin de Costos /i)os !s -11:.:::
Res#ltado Opeacional !s -1:.:::
%laramente podemos apreciar que el resultado total cay pasando de
*?.???bs en la situacin con * productos a 2(?.???bs en la situacin en la
que slo existe un producto, debido a que no cambiarn los ingresos
variables, costos variables y costos "ijos. En la situacin con dos productos,
al producto 4 se le asignaba .?.???bs de costos "ijos, posteriormente se
elimin el producto 4, por lo tanto estos costos "ijos ahora debern ser
asignados al producto $< pasando de K/?.??? a ((?.???bs.
ME2CLA DE PROD1CTO CON RESTRICCI>N ?NICA
i una compa;#a produce m&ltiples productos usando instalaciones
independientes para cada producto no se en"renta a este tipo de problemas.
i una organizacin posee una instalacin com&n podr decidir que
proporciones se producirn de cada producto. %ada producto individual
puede "abricarse si puede venderse hasta la capacidad mxima de cada una
de las instalaciones por separados. in embargo un problema de la mezcla
de productos resulta cuando se "abrican productos m&ltiples en una
instalacin com&n.
7or consiguiente, es probable que un "abricante en"rente una o ms
restricciones< estas limitaciones pueden ser los escasos recursos
disponibles, como una cantidad "ija de horas2mquina disponible o una
cantidad "ija de unidades disponibles de materiales directos. La gerencia
tendr que tomar una decisin en cuanto a la combinacin ptima de
productos que va a manu"acturar a la luz de las limitaciones de produccin.
Es importante mencionar que el problema de la mezcla de productos
no es exclusivo de los "abricantes. Es una situacin que continuamente
en"renta los comerciantes, como tambin las organizaciones que prestan
servicios. 7or ejemplo, un almacn minorista puede tener que decidir
cuntas l#neas de productos llevar de las restricciones de una cantidad "ija
de espacio disponible< y un hospital puede tener que decidir cuntos
pacientes admitir para tratamiento dentro de las limitaciones de una cantidad
"ija de camas disponibles.
E)e"plo$ La "irma internacional de contadores p&blicos 8L% presta servicios
en las siguientes reas tradicionales' auditor#a tributaria y servicios de
asesor#a gerencial 5$+6. $ continuacin se presentan los costos e ingresos
relevantes para cada tipo de trabajo'
A1DITOR7A ASESORIA SA&
TRI31TARIA
Aonorarios de
contrato
.,???bs *,???bs @,???bs
%ostos variables ,,??? /?? .,???
8argen de
contribucin
*,???bs (,-??bs ,,???bs
Lndice de margen de
contribucin
-?E M?E ,M..E
@ 8argen de
contribucin ingreso
$ partir de una inspeccin inicial de los datos relevantes, parecer#a que
la "irma de contadores p&blicos 8L% dedica sus energ#as a los contratos
$+, lo cual genera un margen de contribucin de ,,???bs con respecto al
margen de contribucin de *,???bs asociado con las obligaciones de
auditor#a y el margen de contribucin de (,-??bs asociado con la asesor#a
tributaria. !na inspeccin ms minuciosa de los datos relevantes parece
sugerir que la asesor#a tributaria es pre"erible a la auditor#a o $+, debido al
mayor retorno por dlar de ingreso 5es decir, #ndice de margen de
contribucin6. Es decir, cada dlar ganado en asesor#a tributaria rinde ?.M?bs
de ingreso, mientras que la auditor#a da ?.-?bs y los $+ slo ?.,M.bs.
$ntes de tomar la decisin "inal, 8L% tiene pocas alternativas pero
debe tomar en consideracin la restriccin &nica que a"ecta a la mayor parte
de las "irmas de contadores p&blicos grandes' una escasez de recursos
representada por la cantidad limitada de personal disponible a nivel senior.
%uando existe una sola limitacin, la mezcla ptima de productos o servicios
se basar#a lgicamente en aquella combinacin de productos o servicios que
genere el mayor margen de contribucin por unidad de recurso escaso. $ "in
de utilizar mejor la mezcla de productos o servicios, modelo de restriccin
&nica, los siguientes pasos son necesarios'
(. 7roducir o prestar servicios tanto como pueda vender del
producto o servicio cuyo margen de contribucin por unidad de
recurso escaso sea el ms alto.
*. i a&n queda alg&n recurso escaso, producir o prestar servicio
tanto como pueda venderse del producto o servicio cuyo margen
de contribucin por unidad de recurso escaso es el segundo
ms alto.
,. =epita el caso * con toda "recuencia como sea necesario hasta
que la cantidad total de recursos escasos haya sido consumida
o no puedan venderse productos o servicios adicionales.
Sol#cin. upngase que la "irma de contadores p&blicos 8L% tiene
disponible un total de (?,??? horas a nivel senior. En promedio, las
obligaciones de auditor#a requieren .? horas, la asesor#a tributaria, -?
horas y $+, (?? horas. !n pronstico de ventas indica que la
cantidad mxima de compromisos de auditor#a ser igual a (*?, que
los de asesor#a tributaria sern iguales a @? y las obligaciones $+
sern iguales a .?. )dealmente, a 8L% le gustar#a aceptar todos los
trabajos, pero no est en capacidad de hacerlo debido a la grave
escasez de recursos que en"renta la "irma. iguiendo los tres pasos
delineados anteriormente, la mezcla ptima puede calcularse como se
expresa a continuacin'
A1DITOR7A ASESORIA
TRI31TARIA
SA&
8argen de
contribucin
*,???bs (,-??bs ,,???bs
3ividido entre las
horas por contrato
N .? N -? N(??
8argen de
contribucin por
unidad de recursos
escasos
bs O Aora bs ,.OAora bs ,?OAora
:otal de horas
disponibles PPPP..
(?,???
8enos' contratos de
auditor#a 5(*?x.?
horas6
/,???
=estante horas
disponibles PPPP.
-,???
8enos' obligaciones
por asesor#a tributaria
5@?x-? horas6PP...
,,*??
=estante horas
disponible
@??
3ividido entre las
horas por contrato
$+
N(??
%antidad de posibles
contratos $+PPP.
@
Res#"en de la "eAcla pti"a de pod#ctos
CONTRATO CANTIDAD DE
CONTRATOS
MAR&EN DE
CONTRI31CI>N POR
CONTRATO
MAR&EN DE
CONTRI31CI>N TOTAL
A#dito4a (*? *,???bs *-?,???bs
Aseso4a ti!#taia @? (,-?? ((*,???
SA& @ ,,??? *-,???
,M/,???bs
,ENDER O PROCESAR ADICIONALMENTE
!n producto se deber procesar adicionalmente si los ingresos
adicionales que genera el procesamiento adicional son mayores que los
costos adicionales que produce el mayor grado de elaboracin 5o
terminado6, ya que aumentar la riqueza de la organizacin.
Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de produccin
&nico que genera dos o ms productos principales. Los productos conjuntos
se encuentran a menudo en industrias que procesan materias primas
comunes. Entre los ejemplos se incluye la industria qu#mica petrolera y
maderera, as# como los "abricantes de productos ganaderos y lcteos.
i existen mercados externos para productos semi2elaborados, el
"abricante debe decidir cuales productos son ms rentables para vender en
el punto de separacin y cules procesar adicionalmente al punto de
separacin y antes de la venta. El punto de separacin es aquel punto
donde los productos identi"icables emergen del proceso conjunto.
Los costos incurridos antes del punto de separacin la determinacin
adicional de procesar o no los productos. En el momento en que los
productos conjuntos alcanzan el punto de separacin ya se ha incurrido en
los costos conjuntos. En el contexto de este tipo de situacin de solucin de
problemas, los costos conjuntos son costos hundidos. Io son costos "uturos
ni costos que di"erirn si se decide vender uno o ms de los productos
conjuntos en el punto de separacin o despus de un procesamiento
adicional. Los costos conjuntos deben considerarse para determinar sin
emprender o no un proceso en conjunto. El anlisis incremental provee las
bases para resolver el problema de Bvender o procesar adicionalmenteD. Las
reglas de decisin es consistente con las reglas presentadas' si el ingreso
adicional ganado por el procesamiento adicional es mayor que el costo
adicional, el producto debe procesar adicionalmente< sin embargo, si el costo
adicional de proceso adicional es mayor que el ingreso adicional ganado, el
producto debe venderse en el punto de separacin.
E)e"plo$ !na empresa posee costos conjuntos, supongamos que nos
encontramos en el punto de separacin y nos o"recen *.bs por cada unidad
del producto< si el producto es procesado despus del punto de separacin
5y es terminado6, el precio de venta asciende a ,.bs. 0Cu decisin tomar#a
usted, si los costos variables unitarios equivalen a @bs1
Sol#cin$
Ios encontramos ante la siguiente situacin'
Pecio de ,enta$ !s%+ Pecio de ,enta$ (+!s
En este caso los ingresos adicionales corresponden a (?bs 5,.bs Q
*.bs6 y los egresos adicionales ascienden a @bs, por lo tanto conviene
procesar el producto adicionalmente, pues incrementar#a la riqueza de la
empresa en *bs 5(?bs Q @bs6.