Trabajo Especial de Grado+ Anyely+correcciones

1
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA PBLICA
MENCION: ADMINISTRACIN
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

MODALIDAD: PASANTAS
INFORME FINAL
PROCESOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA AUTOREPUESTOS GABRIEL, C.A.
Trabajo Especial de Grado para optar al titulo de Licenciado en
Administracin
TUTOR ACADMICO: Mg. Rosana Melen Romero

TUTOR EMPRESARIAL: Lcda. Damelis Rincn
Br. Anyely C. Prez R.

C.I: 18.831.968.
Maracaibo, Septiembre de 2009
2
MENCION: ADMINISTRACIN
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

MODALIDAD: PASANTAS
INFORME FINAL
Trabajo Especial de Grado para optar al titulo de Licenciado en
Administracin
Mg. Rosana Melen Romero
Lcda. Damelis Rincn.
C.I: 14.474.364
C.I: 17.233.476
Tutor Acadmico
Tutor Empresarial

C.I: 18.831.968
Maracaibo, Septiembre de 2009
3
FRONTISPICIO

C.I.: 18.831.968
Direccin: Sector el Gaitero Calle 115, N de casa 73-197 Maracaibo, Estado
Zulia, Venezuela
Telfono: 0261-7368605
Correo electrnico: anyelyperez87@hotmail.com
Mg. Rosana Melen Romero
Lcda. Damelis Rincn.
C.I: 14.474.364
C.I: 17.233.476
Tutor Acadmico
Tutor Empresarial
4
ACTA DE EVALUACION
Nosotros, Mg. Rosana Melean, C.I. 14.474.364 y Lcda. Damelis Rincn,
C.I. 17.233.476, en nuestra condicin de Tutor Acadmico y Tutor
Empresarial, designados por la Direccin de Seminarios y Pasantias de la
Escuela de Administracin y Contadura Publica de la Facultad de Ciencias
Econmicas y sociales de La Universidad del Zulia; y por la Empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A., respectivamente, para orientar, supervisar, y
evaluar las actividades realizadas por la Br. Anyely Prez, C.I.
18.831.968; aprobamos el Informe Final PROCESOS OPERATIVOS EN
LA EMPRESA AUTOREPUESTOS GABRIEL, C.A. que presenta
la
mencionada
bachiller, tomando en consideracin el trabajo por el
desarrollado en dicho despacho durante el lapso 30-03-09 hasta el 30-07-09
del Primer Periodo del 2009 y en cumplimiento de los requisitos exigidos en
el Artculo 118 de la Ley de Universidades, y el Artculo 4, Captulo I del
reglamento de Pasantas Vigente, para optar al ttulo de Licenciada en
Administracin.
Calificacin
) Puntos.
Maracaibo, Septiembre del 2009
Tutor Acadmico
Mg.: Rosana Melen Romero
C.I. 17.474.364
Tutor Empresarial
Lcda. Damelis Rincn
C.I. 17.233.476
DEDICATORIA.
Dedico la presente tesis a Dios el dador de la
vida, a los seres que ms quiero en este
mundo: mis padres, mi hermano, mi novio y a
mis amigos, por ser la fuente de mi inspiracin
y motivacin para superarme cada da ms y
as poder luchar para que la vida nos depare un
futuro mejor.
AGRADECIMIENTO
Agradecida a mi Dios por haberme dado, la sabidura y el entendimiento
en cada paso que doy y especficamente a lo largo de mi carrera.
A mis padres, por su inversin en amor, tiempo, recursos econmicos y
educacin para cumplir con mis metas propuestas.
A la Universidad del Zulia Alma mter y pilar fundamental en mi
formacin y que ahora me permite ser una profesional.
A mis tutores acadmico y empresarial en la elaboracin de este informe
final, por compartir todos sus conocimientos y su apoyo durante este tiempo.
A la Empresa Autorepuestos Gabriel. C.A. por haberme dado la
oportunidad de presentar mis pasantas.
A todos mis profesores por invertir conocimientos durante toda mi
carrera, y a compaeras de clases por estar siempre conmigo.
A todos, mil gracias
7
INDICE DE CONTENIDO
Resumen
Abstract
Introduccin... 15
Capitulo I: Aspectos Generales y Planteamiento del Problema
1.1. La empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
1.1.1. Resea histrica.
1.1.2. quienes somos?.............................................................
1.1.3. Ubicacin.
1.1.4. Misin.
1.1.5. Visin..
1.1.6. Nuestros objetivos
1.1.7. Nuestro plan de accin.
1.1.8. Poltica de calidad.
1.1.9. Estructura organizativa
1.2. Planteamiento del problema
1.2.1. Formulacin del problema.
1.2.2. Sistematizacin del problema.
1.3. Objetivos de la investigacin.
1.3.1. Objetivo general.
1.3.2. Objetivos especficos.
1.4. Justificacin de la investigacin
1.4.1. Justificacin prctica..
1.4.2. Justificacin terica.
1.4.3. Justificacin social
1.5. Delimitacin de la investigacin.
1.5.1. Delimitacin espacial.
1.5.2. Delimitacin temporal
1.5.3. Delimitacin poblacional.
1.5.3.1. Poblacin.
1.5.4. Delimitacin de contenido.
17
17
18
18
18
18
19
19
19
21
22
25
26
26
26
26
27
27
27
28
28
28
28
29
29
29
Capitulo II: Fundamento Tericos..

2.1. Antecedentes de la investigacin.
2.2 Bases tericas
2.2.1. Definicin de administracin..
2.2.1.1. Propsito de la administracin.
2.2.2. Anlisis FODA
2.2.2.1. Anlisis FODA, proceso de elaboracin..
2.2.2.2. Importancia del anlisis FODA..
31
31
34
34
35
36
37
38
8
2.2.3. Procesos
2.2.3.1. Tipos de procesos
2.2.3.1.1. Proceso de proyecto.
2.2.3.1.2. Proceso de produccin intermitente
2.2.3.1.3. Proceso por lotes.
2.2.3.1.4. Proceso en lnea..
2.2.3.1.5. Proceso continuo.
2.2.3.2 Elementos claves en los procesos de trabajo
2.2.3.2.1 Tecnologa en las organizaciones.
2.2.3.2.1.1. Clasificacin de la tecnologa
2.2.3.2.1.2. Caractersticas de la tecnologa.
2.2.3.2.1.3. Seleccin de software empresarial.....
2.2.3.3. El recurso humano en los procesos..
2.2.3.3.1. Actividades Hombre-Maquina
2.2.3.3.2. Diseo, medicin y compensacin del trabajo
2.2.3.3.3. Especializacin del trabajo..
2.2.3.3.4. Factores a considerar en la asignacin de puestos de
trabajo
2.2.3.3.5. Medicin de trabajo: Tiempo de ejecucin.
2.2.4. Administracin por procesos
2.2.5. Diagramas de flujo..
2.2.5.1. Dibujos de ensamble.
2.2.5.2. Diagramas de ensamble o diagramas de Gozinto.
2.2.5.3. Hojas de ruta/operaciones
2.2.5.4. Diagramas de flujo de proceso.
2.2.5.4.1 Tipos de diagramas de flujo.
2.2.5.4.2. Simbologa de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros
Mecnicos (ASME).
2.3. Glosario de trminos
2.4. Sistema de variable.
38
40
40
40
41
41
42
43
43
43
45
46
47
47
48
48
Capitulo III: Fundamentos Metodolgicos

3.1. Tipo de la investigacin
3.2. Diseo de la investigacin.
3.3. Poblacin
3.4. Muestra..
3.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.5.1. Fuentes primarias
3.5.1.1. Cuestionarios..
3.5.2. Fuentes secundarias..
60
60
60
61
61
62
62
62
63
49
50
51
51
52
52
52
52
53
54
56
58
Capitulo IV: Desarrollo de los Objetivos.. 65

4.1. Situacin actual en los procesos operativos en la empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A 65
4.2. Procesos operativos en la empresa Autorepuestos Gabriel, 67
9
C.A.
4.2.1. Procesos del departamento de administracin.
4.2.2. Procesos del departamento de contabilidad..
4.2.3. Procesos del departamento de crdito y cobranza..
4.2.4. Procesos del departamento de recursos humanos
4.2.1. Procesos del departamento de informtica.
4.2.2. Procesos del departamento de compras
4.2.3. Procesos del departamento de ventas.
4.3. Diagrama de flujo para los procesos operativos de la empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A
4.4. Propuesta estratgica para los procesos operativos de la
empresa Autorepuestos Gabriel, C.A
Conclusiones.
Recomendaciones.
Bibliografa.
Anexos..
67
68
68
68
69
70
70
78
81
86
87
88
92
10
INDICE DE CUADROS
Cuadr
o
Pg
.
N 1
Cuadro
Sistema
58
N 2
variable.
Anlisis FODA de la empresa Autorepuestos Gabriel,
C.A..
65
N 3
de
Etapas
de
los
departamentos.
N 4
Etapas
N 5
ventas.
Ventajas
y
desventajas
del
N 6
utilizado
Software utilizado en el procesos de
N 7
N 8
N 9
del
72
proceso
de
73
hardware
ventas..
Proceso
ventas.
Procesos actual: Venta de
mercanca
Procesos
propuesto:
Venta
mercanca.
75
76
de
78
82
de
83
11
INDICE DE FIGURAS
Figur
a
N 1
Figura
Estructura organizativa de la empresa Autorepuestos Gabriel,
N 2
C.A
Proceso
N 3
ventas..
Diagrama
propuesto:
Pg
.
21
actual
del
ventas
proceso
de
79
proceso
de
84
12
PREZ RENDN, Anyely. PROCESOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA
AUTOREPUESTOS GABRIEL, C.A. Trabajo Especial de Grado Practica
Profesional-Pasantas, para optar al ttulo de Licenciada en Administracin.
Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales, Escuela
de Administracin y Contadura Pblica. Maracaibo, Venezuela, 2009. 96p.
RESMEN
El presente Trabajo Especial de Grado, modalidad Pasantas, se realiz en la

empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., con el propsito de analizar los
procesos que se realizan dentro de ella, se realiz un diagnstico de la
situacin actual para la deteccin de posibles fallas, se describieron cada
uno de los siete procesos que se desarrollan en la empresa para ver
detalladamente sus funciones. Se realiz un diagrama de flujo de procesos
como herramienta para graficar y obtener una fcil visualizacin de las
actividades y finalmente se propusieron diversas alternativas para el
mejoramiento de los procesos de la empresa. De acuerdo con los objetivos
propuestos el presente estudio es de tipo descriptivo, con un diseo no
experimental y una poblacin finita y accesible, se apoya en las tcnicas de
recoleccin de datos, tales como, la observacin y fuentes secundarias como
libros y trabajos de grados anteriores. Los resultados indican que el proceso
compra y venta de mercanca incluyendo su facturacin, es el que posee
mayor nmero de debilidades, deficiencia y retardo desde el momento que el
cliente realiza su pedido hasta que llega a su despacho, se concluye que esto
afecta otros procesos, por lo que se plantea la modificacin de algunas
etapas que lo componen; se elabor un nuevo diagrama de flujo de proceso
como propuesta donde se recomienda una mejora para la recepcin de los
pedidos solicitados por los clientes y la ubicacin de la mercanca en el
inventario.
PALABRAS CLAVES: Procesos, Compra, Venta, Mercanca, Cliente
Correo Electrnico: anyelyperez87@hotmail.com
13
ABSTRACT
14
INTRODUCCIN
Los procesos operativos de cualquier empresa hacen posible que todos
los movimientos administrativos de la misma funcionen con orden, eficacia y
eficiencia, trayendo como ventajas la satisfaccin tanto del personal que
labora como en los clientes que se ven beneficiados por la misma.
A travs de la siguiente investigacin se plantea
los
conocimientos
logrados mediante la elaboracin de la pasanta, realizada en la empresa

Autorepuestos
Gabriel,
C.A,
cumpliendo
as
con
los
requerimientos
establecidos a tal efecto por la Escuela de Administracin y Contadura

Publica de la Universidad del Zulia.
Esta empresa se encarga de comprar mercanca de repuestos
automotrices, utilizando como intermediarios vendedores que tienen la
responsabilidad de distribuir y vender la mercanca al mayor. El objetivo
principal de esta investigacin es analizar los procesos operativos de la
empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., esto permitir identificar y describir
cada uno de los procesos operativos existentes y observar el cumplimiento
que desempean cada uno de ellos.
El informe presentado esta constituido por cuatro (4) captulos, los cuales
estn distribuidos de la siguiente manera:
El Capitulo I contiene los aspectos generales de la organizacin o
empresa que incluye una breve resea histrica, misin, visin y objetivos de
la misma. Tambin contempla la descripcin de la situacin a estudiar,
comenzando con el planteamiento del problema, luego con el objetivo
general y los objetivos especficos, la justificacin y la delimitacin de la
investigacin.
15
En el Capitulo II se describen los antecedentes de la investigacin, y la
fundamentacin terica en la cual esta basada la misma.
El Capitulo III corresponde a la ejecucin del proceso de investigacin, en
el que se definen las tcnicas metodolgicas que permitieron conseguir los
objetivos presentados en el estudio. En tal sentido, en este captulo se
encuentra desarrollado el tipo y diseo de la investigacin, poblacin y
muestra, tcnicas de recoleccin de informacin y plan de anlisis.
El Capitulo IV contempla el anlisis de toda la informacin y datos
recolectados a lo largo del proceso de investigacin, obtenindose los
resultados del estudio. Es aqu donde se desarrollan los objetivos especficos
planteados en la investigacin y se realizan las recomendaciones pertinentes
a la empresa para mejorar su calidad en los procesos operativos que realiza.
16
CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES Y
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
17
CAPITULO I
1.1. LA EMPRESA
1.1.1.- Resea Histrica
Autorepuestos Gabriel, C.A. nace el 21 de noviembre del ao 2000, como
un
pequeo
detal
de
repuestos
automotrices
(especialmente
partes
elctricas, accesorios y periquitos) ubicado en el sector 24 de julio, San

Francisco. En ese mismo ao, la empresa invierte su capital en inventario y
comienza la venta de sus productos al mayor, manteniendo las ventas a
detal.
En el ao 2002 la empresa se dedica exclusivamente a la venta al mayor
de repuestos automotrices e incorpora nuevas lneas, entre las cuales se
pueden sealar: frenos, motor, refrigeracin, ambientadores, suspensin; as
como la extensin a nuevas reas del pas, entre ellas Punto fijo, Mrida y
Maracaibo; desde el ao 2003 la empresa ha experimentado un crecimiento
radical, contando con
un alrededor de 1200 clientes distribuidos en 15
representante de ventas, cubriendo las zonas de: Maracaibo, San Cristbal,

Mrida,
Trujillo,
Barquisimeto,
San
Felipe,
Coro,
Barinas,
Guanare,
Barcelona, Cumana, Maturn y Ciudad Bolvar.

Actualmente, nuestra misin es seguir ofreciendo nuestros servicios
garantizando la satisfaccin del cliente con competitividad en calidad,
precios, servicios y mejoramiento continuo, hasta ser reconocidos en todo el
territorio nacional, por nuestra calidad y servicio, y ser la empresa lder en el
mercado automotriz, para brindar una total seguridad y confianza a todos
nuestros clientes con la participacin de un personal adecuado, satisfecho de
ser parte de Autorepuestos Gabriel, C.A.
18
1.1.2. Quienes Somos?
Autorepuestos Gabriel, C.A. Es una empresa dedicada a la distribucin al
mayor de todo tipo de repuestos automotrices, esparcido en el territorio
nacional con un stock de 14 representantes de ventas en el mismo;
Adems contamos con un personal Calificado para lograr que sea posible lo
que hoy en da conocemos lo que es Autorepuestos Gabriel, C.A
1.1.3. Ubicacin
Autorepuestos Gabriel, C.A
Se encuentra ubicada en el estado Zulia,
municipio San Francisco en el Sector el Silencio con calle 157, entre Avenida
49 y 49, Edificio N 49-38.
1.1.4. Misin:
Nuestra misin es la distribucin de productos que cubran las
necesidades, exigencias y evolucin tecnolgica del mercado, garantizando la
satisfaccin del cliente con competitividad en calidad, precios, servicios y
mejoramiento continuo.
1.1.5. Visin:
Ser reconocidos
en
todo el territorio nacional, por nuestra calidad y
servicio, y ser la empresa lder en el mercado automotriz, para brindar una

total seguridad y confianza a todos nuestros clientes con la participacin de
un personal adecuado, satisfecho de ser parte de Autorepuestos Gabriel, C.A.
19
1.1.6. Nuestros Objetivos:
Fijar los Objetivos: realistas, razonables, que supongan un reto y que
sean factibles
-
A largo plazo: consolidar el liderazgo en el mercado de ventas de

repuestos automotrices en todo el territorio nacional.
A medio plazo: incrementar la cartera de clientes impulsando las

ventas al mayor de repuestos para vehculos.
A corto plazo: lograr la efectividad de las cobranzas en los plazos a 30

das previstos para ventas a crdito en todas las zonas de venta.
1.1.7. Nuestro Plan de Accin:
Requisitos para conseguir los objetivos fijados ( la integracin de los

directivos , empleados y Vendedores en las cobranzas , en el inventario
y el conocimiento de los clientes)
Equipos de trabajo para cada tarea
Directivos y Vendedores ( Plan de Ataque a las zonas )
Coordinar las tareas
Administracin corrige fallas en inventarios, Mercadeo, despachos a

tiempo.
1.1.8. Poltica de Calidad

La
poltica
de
Autorepuestos
Gabriel,
C.A.,
es
proporcionar
productos de calidad a nuestros clientes y la entrega de la mercanca en el

tiempo establecido contando con el apoyo de todos nuestros trabajadores
para mejorar continuamente las necesidades y expectativas de nuestros
clientes, buscando as su satisfaccin y lealtad hacia nosotros.
20
Es responsabilidad de todos los que conformamos esta compaa el
esforzarnos en mejorar continuamente, con el fin de mantener nuestra
poltica de calidad
21
1.1.9. Estructura Organizativa de la Empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
FIGURA N 1
LUIS ORTZ
PRESIDENTE
GERENTE DE
COMPRAS
IRIS DE ORTZ
VICEPRESIDENTE
GERENTE DE
VENTAS
ZONA 1
ADMINISTRACN
GERENTE DE
RRHH
GERENTE
INFORMTICA
ZONA 2
ZONA 3
ZONA 4
CONTABILIDAD
JEFE DE
PERSONAL
FACTURACIN
ZONA 5
ZONA 6
EMPLEA
DOS
ASISTENTE DE
ADMINISTRACIN
OBREROS
ZONA 7
PUBLICIDAD
OBRER
O
CRDITO Y COBRANZA
ZONA 8
ZONA 9
TRANSPORTE
ZONA 10
MANTENIMIENTO
ZONA 11
ZONA 12
DEPSITO
ZONA 13
Fuente: Departamento de Administracin, (2008)
ZONA 14
22
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las actuales condiciones de mercado, requieren cada vez ms de

organizaciones
altamente
competitivas,
con
estrategias
puntualmente
concebidas que permitan alcanzar la misin del negocio; esto significa la

elevacin de calidad en todos los procesos y por ende la maximizacin de las
ganancias, por lo que su gestin debe fundamentarse en la satisfaccin al
cliente como la razn fundamental de dicha organizacin.
La administracin orientada a los procesos, debe considerarse como el
mecanismo para garantizar la eficiencia en las empresas, pues es a travs de
stos, que las tareas, actividades, estrategias y polticas de la organizacin
actuarn de forma armnica en funcin del xito.
Internacionalmente, la administracin ha evolucionado de manera
obligante, teniendo que adaptarse a las condiciones globalizadas del
mercado, el cual a su vez exige que las empresas conciban modelos ms
horizontales en su gestin, capaces de responder a tiempo a las necesidades
de un producto, bien o servicio requerido, y a su vez, pueda garantizar para
la organizacin como tal, el sostenimiento estructural.
En el mundo empresarial los procesos administrativos se refieren a todas

aquellas operaciones individuales y de conjunto, tanto en produccin como
en todas las dems reas de la empresa, que son ejecutadas por el personal
de la organizacin. Es necesario revisar cada proceso y de este los
subprocesos, y sus actividades rutinas, con el objetivo de identificar las
posibilidades de mejora, que garantice mayor eficiencia, menor costo y
mayor servicio tanto para cliente interno como externo. La mejora de
23
procesos pretende reducir
tiempos, operaciones, costos laborales y de
materiales, y hasta la eliminacin de cuellos de botella en produccin y

administracin, generados por malas practicas de gestin e ineficiencias.
Las empresas en Latinoamrica estn influenciadas notoriamente por el
antiguo (pero an vigente) modelo estructuralista, an y cuando la influencia
de las empresas trasnacionales ha marcado nuevas tendencias, persisten los
paradigmas tradicionales, que obvian las necesidades presentes en la
organizacin y su ineludible vinculacin con el entorno cayendo en la
informalidad y el atraso.
Tal como lo afirma Camacho, (2008; 235) el gerente en Amrica Latina
generalmente es emprico y no tiene el hbito de capacitarse y actualizarse
permanentemente, que es una exigencia de la sociedad de la informacin,
en consecuencia, se condena a las empresas al atraso en materia,
competitividad y productividad.
Los empresarios no deben continuar fijando las estrategias en base a
criterios de prueba y error. La empresa latinoamericana vive la necesidad
apremiante de ocuparse de una gestin de avanzada que posibilite su
insercin en otros mercados internacionales y lograr que las empresas
puedan implementar nuevas maneras y oportunidades de negocio para
expandir una visin empresarial.
Sobre el particular Lpez (2004; 63), platea que la gerencia debe
adaptarse a los nuevos conocimientos que demanda los actuales escenarios,
no puede quedarse anclada en el pasado, aplicando viejas teoras,
herramientas,
modelos
que
atentan
contra
la
supervivencia
de
las
organizaciones donde laboran. Es por ello que se necesita que las empresas
encuentren
adopten
nuevas
oportunidades
gerenciales
para
contrarrestar cualquier situacin que perjudique a la organizacin.
poder
24
Esto aunado a la crisis econmica real que ha afectado notablemente a
Venezuela, es un elemento de alerta para los empresarios a los efectos de
hacerse de mejores formas de cumplir con sus objetivos reduciendo los
gastos innecesarios que implican la duplicidad de actividades generada por la
falta de gestin orientada a procesos, esto depende adems de que tan bien
se ha preparado para enfrentar a sus competidores y los riesgos implcitos en
las actuales condiciones de mercado.
Otro de los aspectos que se ignora dentro de muchas de las empresas
venezolanas
segn
la
visin
de
muchas
empresas
nacionales
internacionales, es la falta de apertura a la evolucin empresarial, que hoy

por hoy se fundamenta en la premisa de que no son los productos, sino los
procesos que crean los productos, los que llevan a las empresas a encontrar
el xito. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen
buenos productos, de all la relevancia de que se asuman estos nuevos
modelos como parte de las dinmicas empresariales de la nacin.
Ahora bien, en el caso particular de la empresa Autorepuestos Gabriel
Compaa Annima (ARG, C.A.), como organizacin enmarcada en el
contexto antes descrito, es considerada como una organizacin local,
asentada en el Municipio San Francisco del Estado Zulia, cuya fundacin ha
partido de la iniciativa y trabajo familiar, y que a travs de los aos ha
provisto la consolidacin de la misma como una empresa mayorista en el
mercado de compra-venta de repuestos automotrices.
Sin embargo, la misma forma de evolucin de la empresa mencionada ha
generado la inclusin improvisada y descontrol en el manejo de todos los
procesos
operativos,
principalmente
la
adquisicin,
recepcin,
almacenamiento y envo de la mercanca, fases que constituyen el corazn

mismo de la empresa, y cuya alteracin o ineficacia repercute notoriamente
25
en la proyeccin organizacional hacia el cliente, que lejos de sentirse
satisfecho, comenzar la bsqueda de nuevas oportunidades alternativas
para proveerse de repuestos automotrices por no encontrar en esta empresa
la calidad de servicio que aspira. Aunado a ello, internamente se pierde la
fluidez de las tareas por no tener un control operativo de las actividades, lo
cual genera progresivamente deficiencias en la direccin resultando en un
caos organizativo.
Con lo anterior se pretende enfatizar el hecho de que la empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A, en sus siete aos de existencia, no ha priorizado
la incorporacin de estndares de los procesos operativos. Aun y cuando
exista una definida estructura organizativa, la empresa, en franca expansin,
manifiesta cada vez mas la necesaria definicin de procedimientos, partiendo
por supuesto, de la prioritaria planeacin y organizacin, sin las cuales la
actual direccin y control pierden el impacto y la asertividad que pudieran
lograr que los procesos operativos se manejen con eficiencia y llegar a
satisfacer el deseo de los clientes. Para lograr una calidad dentro de los
procesos operativos es necesario analizar cada uno de ellos verificando cada
una de sus funciones y actividades que desempaan en la empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A.
Todo lo expuesto conduce al planteamiento de varias interrogantes
respecto a las condiciones de la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
1.2.1. Formulacin del problema

Cmo se desarrollan actualmente los procesos operativos de la
empresa?
26
1.2.2. Sistematizacin del problema
Cmo es la situacin actual de la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.?
Cul es el desarrollo de cada uno de los procesos operativos de la
empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.?
Cmo seran en diagramas de flujo los procesos operativos?
Qu estrategias pueden implementarse dentro de Autorepuestos
Gabriel, C.A. para lograr niveles ptimos de eficiencia en sus procesos
operativos?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.3.1 Objetivo General
Analizar los procesos operativos de la empresa Autorepuestos Gabriel, C.
A.
1.3.2. Objetivos Especficos

- Diagnosticar la situacin actual de los procesos operativos de la
empresa Autorepuestos Gabriel, C. A.
- Describir los procesos operativos desarrollados en la empresa
Autorepuestos Gabriel, C. A.
- Construir diagramas para los procesos operativos de la empresa
- Proponer estrategias para los procesos operativos de la empresa
27
1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
1.4.1.- Justificacin Prctica

Siempre ha sido de gran importancia entender la manera en que son
manejadas las empresas de un determinado sector econmico dentro de
nuestro pas, aunque ste inters no es tanto por conocer las polticas o
procedimientos,
sino
ms
bien
ser
de
beneficio
para
la
empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A., en cuanto a los resultados derivados de las

acciones emprendidas y sus efectos, la rentabilidad, productividad, eficiencia
y calidad principalmente. A medida que se desarrollar la investigacin, se
podr notar que servir como instrumento para estudios posteriores dentro
de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de La Universidad del Zulia.
1.4.2.- Justificacin Terica

Las bases tericas resultan relevantes para el apoyo y desarrollo de
esta investigacin, por ello, se citan algunos autores que soportan la variable
en estudio, entre ellos:
Ooro (2007), Mndez (2006), Krajewski y Ritzman (2000);
Fayol y
Taylor, (1996), entre otros.
Las bases tericas consultadas y citadas justifican el estudio en marcha,

alegando que una gestin de procesos estructurada, con los recursos y
coordinacin adecuada permiten optimizar de forma significativa el alcance
de los objetivos organizacionales.
28
1.4.3.- Justificacin Social
En el mismo orden de ideas, esta investigacin favorecer el rea social

dentro y fuera de empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., ya que sern
beneficiados tanto el personal que labora en la misma, como los
beneficiarios externos, que en este caso son los clientes. El buen manejo de
los procesos operativos en esta empresa crear una forma de mejor
comunicacin que les permitir mantener una relacin eficaz entre la
empresa y los clientes. En cuanto a lo econmico, influir de manera
positiva, ya que solo se necesitara de voluntad de los empresarios y del
personal que labora en la empresa para obtener un mayor progreso en las
habilidades de ventas, compras, informtica, recursos humanos, crdito y
cobranza, contabilidad, administracin, entre otras cosas.
1.5. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACION

1.5.1. Delimitacin Espacial:
A los fines de desarrollar la presente investigacin se ha seleccionado
como objeto de estudio la Empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., ubicada en
El Barrio El Silencio Sector 1, de la Parroquia Domitila Flores del Municipio
San Francisco, Estado Zulia- Venezuela.
1.5.2. Delimitacin Temporal:

El tiempo invertido en el desarrollo de esta investigacin ser el
correspondiente al perodo de pasantas profesionales III, el cual abarcar
desde el 30-03-2009 hasta el 30-07-09.
29
1.5.3. Delimitacin Poblacional:
1.5.3.1. Poblacin:
La poblacin esta determinada por la Empresa Autorepuestos Gabriel,
C.A.
1.5.4. Delimitacin de Contenido:

Entre las Bases tericas consultadas se tomar como autores
fundamentales aquellos que aborden la gestin de procesos, entre ellos
podemos mencionar: Ooro (2007), Krajewski y Ritzman (2000).
30
CAPTULO II
FUNDAMENTOS TERICOS
31
CAPITULO II
FUNDAMENTOS TERICOS
2.1.-ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Los antecedentes de la investigacin son de carcter bibliogrfico e

histrico. Representan todos aquellos estudios elaborados con anterioridad
respecto a procesos operativos y administrativos.
Existen muchas investigaciones relacionadas con el tema en estudio,

entre las cuales se sealan las siguientes:
En el trabajo especial de grado de Cevallos y Moran (2006), titulado

Anlisis y mejoramiento de los procesos operativos de la bodega matriz de
una empresa comercializadora de electrodomsticos y equipos electrnicos.
Realizado en la Escuela Superior Politcnica del litoral; presentan estudio de
la bodega matriz de una empresa comercializadora de electrodomsticos y
equipos electrnicos donde se ha podido observar y reconocer varios
problemas por los que el funcionamiento de la misma no es eficiente. Cuyo
objetivo de esta tesis es el anlisis y el mejoramiento de los proceso
operativos internos de mayor trascendencia en la bodega para obtener
mayor agilidad, seguridad, rapidez y eficiencia en la operacin de la misma.
Este trabajo ha sido de gran importancia para la investigacin, ya que se
encuentra con la similitud de problemas en el funcionamiento de los procesos
operativos de la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., buscando un
mejoramiento interno para obtener mejor calidad de servicio y lograr las
metas u objetivos de la empresa.
32
Vega y Quincha, (2009), igualmente realizan una investigacin titulada
Gestin de procesos operativos para el desarrollo virtual de un producto
industrial como herramienta para obtener mayor eficacia de los sistemas cad
& cae. En la presente tesis elaborada en la Escuela Superior Politcnica del
litoral, se pondrn en manifiesto todas las herramientas necesarias para
llevar a cabo un desarrollo virtual de un producto industrial, como los
sistemas de diseo (CAD) y de simulacin avanzada (CAE), se explicarn
adems en qu consisten y cuales son las ventajas de los prototipos y
ensayos virtuales. Como parte fundamental se disear un sistema de
gestin de procesos en los que se consideraran todos los servicios ofrecidos
en el desarrollo virtual de productos, los cuales dependern de los
requerimientos del cliente, se detallarn sus procedimientos, controles y
herramientas de mejora continua. En base a lo expuesto, el objetivo de esta
tesis es el Diseo de un Sistema de Gestin de procesos operativos para el
desarrollo virtual de un producto con la finalidad de obtener una mayor
eficacia de los sistemas CAD & CAE, por otro lado impulsar y promocionar
estos sistemas de diseo y de simulacin avanzada en el Ecuador,
exponiendo las ventajas de los mismos con la finalidad de hacer mas
competitivas a las empresas que opten por su implementacin.
Para el estudio de los procesos operativos de la empresa Autorepuestos
Gabriel, C.A., la investigacin presentada anteriormente, se
estudia los
sistemas de gestin (aunque se desve por ser un desarrollo virtual,

partiendo de las funciones organizacionales hasta llegar a una grata
satisfaccin de los clientes, con la visin de tener a la empresa en los
estndares de competencia incrementando su potencialidad. De igual manera
Autorepuestos Gabriel, C.A., desea llegar a ser una organizacin modelo
dentro de la empresa automotriz logrando una buena reaccin en el
resultado final que es la satisfaccin del cliente.
33
Gmez y Noriega (2009), Tesis realizada en la Escuela Superior
Politcnica del litoral, titulada: Reingeniera de procesos operativos y
administrativos en el rea soporte de ventas de unidades nuevas de un
concesionario automotriz, enfoca que el presente proyecto se realiza en el
rea de Soporte de Ventas del concesionario de venta de vehculos por
solicitud de la Gerencia General. Por considerar que los resultados de las
operaciones de este equipo son de alto impacto en la percepcin de servicio
que tienen los clientes. Los altos directivos plantean como hiptesis, que la
gestin de esta rea no cumple con los estndares de puntualidad y calidad
en la entrega y consecuentemente, afecta los ndices de satisfaccin de los
compradores de los vehculos nuevos. El objetivo general es plantear un
modelo
de
Reingeniera
de
Procesos,
realizando
previamente
un
levantamiento actual de los procesos y de la estructura organizacional del

rea. Adicionalmente, se realizan estudios de tiempos y de cargas de
trabajo.
Estos anlisis permitirn identificar las principales oportunidades de
mejora y las causas races que las generan. Estas fuentes sern las bases
para establecer soluciones y recomendaciones. Entre los principales hallazgos
determinados
en
el
estudio
previo
se
encuentran:
la
obtencin
de
porcentajes altos de improductividad, incumplimiento de entrega por parte

de los proveedores de servicios externos, incumplimiento de tiempos en el
proceso, incumplimiento con las fechas acordadas al cliente y excesos de
carga de trabajo en los mandos medios del rea. Es importante resaltar que
las variables que se miden en el estudio de tiempos corresponden a la
muestra de unidades facturadas y, no a la parte de la gestin del equipo
operativo que cubre las actividades que se realizan a las unidades
disponibles para vender, que se tienen en el inventario, como por ejemplo:
recepcin de los vehculos desde el proveedor logstico con sus respectivas
codificaciones y almacenamientos.
34
Se ha podido observar que la investigacin se dirige al impacto en la
percepcin de servicio que tienen los clientes del concesionario automotriz.
Todo parte de las fallas que existen de manera operativa y se realiza un
estudio profundo de cada uno de los procesos. He aqu la importancia
esencial de este contenido para la realizacin de esta investigacin, pues no
solo se puede notar las deficiencias, sino que adems, las soluciones que el
concesionario automotriz antes mencionado, aporta al manejo o desarrollo
de los procesos operativos que se llevan a cabo dentro de la Empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A.
2.2.- BASES TERICAS
2.2.1. Definicin de Administracin
Segn Ooro (2007); la primera definicin de administracin fue

elaborada en 5000 a.C. por los sumerios quienes fueron adems la primera
civilizacin conocida que registr las operaciones comerciales. Dos mil
cuatrocientos aos ms tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que
respecta a descentralizacin del mando y las actividades.
Ooro (2007); relata que, el primer concepto reconocido de organizacin
fue
elaborado
por
los
hebreos
cerca
de
1491
a.C.,
mientras
que
Nabuconodosor, rey del imperio babilnico, fue el primero en incentivar a sus

subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario.
La Administracin existe desde el momento en que el hombre debi
satisfacer sus necesidades para lo cual debi administrar los recursos para
subsistir. Es por ello que los antecedentes histricos de la administracin son
infinitos y existen desde que el hombre es hombre.
35
Para, Fayol y Taylor, (1996), administrar es prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el
programa de accin. Organizar es constituir el doble organismo, material y
social, de la empresa. Dirigir es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y
armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que
todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas.
Por esta razn la administracin es la conduccin racional de las
actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro e implica la
planeacin, la direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la
administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de
las
organizaciones.
En
la
administracin
las
situaciones
son
muy
diversificadas. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen

dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad,
sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado,
su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su
poltica de negocios y un sin nmero de otros factores que la diferencian de
las dems.
En conclusin, la administracin es identificada por procesos que

permiten que un organismo pueda tener un funcionamiento eficaz y eficiente
si su aplicacin es bien implementada a travs del tiempo. Por lo tanto es
una herramienta necesaria en la vida diaria y desde luego, en las empresas u
organizaciones.
2.2.1.1. Propsito de la Administracin
Es en este sentido la teora administrativa plantea cuales son las

funciones de la administracin moderna, la cual parte de los antecedentes
36
anteriormente esbozados en los que se muestra una pequea sntesis de la
evolucin histrica del concepto. De aqu que la administracin tenga una
definicin de administracin la cual conlleva una naturaleza y un propsito.
Ooro (2007), este redacta que es necesario ampliar esta definicin
bsica y le da una serie de caractersticas:
- Como administradores, las personas realizan funciones administrativas
de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
- La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
- Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
- La meta de todos los administradores es la misma: crear un supervit.
- La administracin se ocupa de la productividad, esto implica eficacia y
eficiencia.
Toda administracin necesita una serie de procesos que llevaran el

control de cada una de las actividades que se emplean en una organizacin
u empresa.
2.2.2- Anlisis FODA

Para Gonzlez, (2008), algunos de los aspectos importantes a considerar
para empezar un buen anlisis FODA son:
A.- Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.
B.- Tener a mano los datos e informacin necesarios (anlisis de la industria,
estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o
37
satisfaccin del cliente, estudios de mercado, informacin experta en
diversos campos, etc.).
C.- Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:
a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento
interno como del entorno externo
b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo
d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo
desfavorable
D.- Priorizar los 4 a 8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades,
oportunidades,
amenazas)
que
ms
impacto
pueden
tener
en
la
organizacin.
E.- Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementos
priorizados, sin olvidar los dems que pueden introducirse en algn
momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.
De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional

cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas,
el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la Misin y Visin de la organizacin.
2.2.2.1.- Anlisis FODA.

Segn Gonzlez, (2008), FODA, es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que permitir trabajar con toda la informacin que se
posea de la organizacin, es de gran utilidad para examinar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un
38
esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de
la organizacin y el entorno en el cual ste compite.
Glagovsky, (2001), afirma que el proceso de anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los
factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las
influencias del mbito externo a la organizacin y que inciden sobre su
quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo
el cumplimiento de la Misin institucional, la previsin de esas oportunidades
y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan
reorientar el rumbo de de la organizacin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la
institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar
el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
2.2.2.2.- Importancia del anlisis FODA

Lo importante en este anlisis es pensar en lo que es necesario buscar
para identificar y medir los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y
amenazas de la organizacin propiciando con ello establecer en un futuro las
acciones que pueden determinar el xito o el fracaso de la organizacin.
2.2.3.- Procesos
Para toda empresa es indispensable conocer acerca de los procesos ya

que su base fundamental es de acuerdo a cada funcionamiento de los
39
departamentos, los procesos son el motor de toda organizacin. A
continuacin se presentan algunas definiciones de procesos:
Martnez, (2006), un proceso es un conjunto de actividades
interrelacionadas o interactuantes que transforman las entradas y salidas
dentro de una organizacin. Los procesos son posiblemente el elemento ms
importante y ms extendido en la gestin de las organizaciones innovadoras.
El enfoque de procesos forma parte de la cultura de las organizaciones
exitosas.
Contreras, (2006), los procesos operativos son permanentes y
repetitivos. Su objetivo es mantener funcionando el negocio.
Segn, Bustos, (2003) un procesos es el conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. El procesos
administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las
cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman
un proceso integral.
Para Krajewski y Ritzman, (2000: 91), Cualquier actividad o grupo de
actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y
adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto (servicio) para el
cliente.
En sntesis, los procesos son el conjunto de actividades creadas para
producir algo especfico teniendo un comienzo, la secuencia y un final para
obtener el resultado que servir para un mercado o un cliente determinado.
40
2.2.3.1.- Tipos de Procesos
Segn Ritzman, krajewski (2007), una seleccin de proceso se puede

aplicar a una instalacin completa o solo a un segmento de su proceso.
Tambin mencionan
que el primer paso para disear una operacin que
funcione bien es elegir el proceso que apoye mejor su estrategia, y para esto
se sugiere cinco tipos de proceso:
2.2.3.1.1.- Proceso de Proyecto

Ritzman, krajewski (2007), relatan que el proceso de proyecto se
caracteriza por un alto de grado de personalizacin de puestos, el amplio
alcance de cada proyecto y la liberacin de
una cantidad sustancial de
recursos una vez que concluye el proyecto. En la seleccin de proceso, un

proceso de proyecto se localiza en el extremo correspondiente a la alta
personalizacin y el bajo volumen, la secuencia de operaciones y el proceso
incluido en cada una de ellas son nicas en cada proyecto, lo cual se traduce
en productos y servicios nicos en su clase, elaborados especficamente
sobre el pedido del clientes. Las empresas con procesos de proyectos se
venden as mismas en funcin de sus capacidades, ms que en trminos de
productos o servicios especficos.
2.2.3.1.2.- Proceso de Produccin Intermitente

Ritzman, krajewski (2007), un proceso de produccin intermitente crea
flexibilidad
necesaria para producir diversos artculos y servicios en
cantidades significativas. La personalizacin es relativamente alta y
el
volumen de cualquier producto o servicio en particular es bajo. Sin embrago
41
los volmenes no son tan bajos como los procesos de proyecto, los cuales,
por definicin no producen grandes cantidades. Un proceso de produccin
intermitente incluye principalmente una estrategia de flujo flexible, con los
recursos organizados entorno al proceso.
2.2.3.1.3.- Proceso por Lotes

Para Ritzman, krajewski (2007), el proceso por lotes se distingue un
proceso de produccin intermitente por sus caractersticas de volumen,
variedad y cantidad. La diferencia principal es
que los volmenes son ms
altos, porque los mismos productos o servicios, u otros similares, se

suministran repetidamente. Otra diferencia es que se provee una gama mas
produccin o los grupos de clientes se manejan en cantidades (o lotes) mas
grande que en el caso de los procesos de produccin intermitente. En un
proceso por lotes se pone en prctica una estrategia de
flujo intermedio.
Tiene volmenes promedios o moderados, pero la variedad todava es

demasiado grande como para garantizar el uso de recursos sustanciales a
cada producto o servicio. El patrn de flujo es desordenado, sin que exista
una secuencia estndar de operaciones a travs de toda la instalacin. Sin
embargo se perfilan patrones mas dominantes que en un proceso de
produccin intermitente, y en algunos segmentos de los procesos se percibo
un flujo de lnea.
2.2.3.1.4.- Proceso en Lnea

Ritzman, krajewski (2007), un proceso en lnea
se localiza entre los
procesos por lotes y los continuos; sus volmenes son altos, y los productos
o servicios correspondientes estn estandarizados, lo cual permite organizar
los recursos en torno a un producto o un servicio. Los materiales avanzan en
42
forma lineal de una operacin a la siguiente, de acuerdo con una secuencia
fija, y se mantiene poco inventario entre una y otra operacin. Los pedidos
de produccin no estn directamente vinculados con los pedidos de los
clientes. Un proceso en lnea encaja fundamentalmente con la estrategia de
flujo en lnea, aunque puede traslaparse con la estrategia de flujo intermedio
cuando se aplican estrategias den personalizacin masiva o de ensamble por
pedido. Los flujos flexibles son necesarios en la interfaz entre el cliente y el
productor.
2.2.3.1.5.- Proceso Continuo

Ritzman,
krajewski
(2007),
afirman
que
un
proceso
continuo
representa el extremo final de la produccin estandarizada, de alto volumen

y con flujos de lneas rgidos. Su nombre proviene de la forma de como los
materiales se desplazan en el curso del proceso. Los sistemas de produccin
tienen mas parecidos con una serie de entidades separadas, que con un
conjunto de operaciones conectadas entre si. Con frecuencia el proceso es
intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 horas del da, a fin de
maximizar la utilizacin del equipo y evitar los costosos paros y nuevas
puestas en marcha. Los procesos continuos se utilizan casi exclusivamente
para propsitos de manufactura y encajan a la perfeccin dentro de una
estrategia de flujo de lnea.
Presentado estos cinco procesos se puede llevar a cualquier tipo de
empresa para identificar cual es el tipo de proceso con el que se trabaja
dentro de la misma. En esta investigacin estos procesos se llevan a la
empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., donde se identifica que el procesos
que maneja la empresa es un proceso intermitente ya que tiene la capacidad
de distribuir diversa variedad de producto en el mercado automotriz.
43
2.2.3.2. Elementos claves en los procesos de trabajo:
2.2.3.2.1.- Tecnologa en las organizaciones:
Para Chin (2008); la tecnologa es la organizacin y aplicacin de

conocimientos para el logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones
fsicas
como
las
mquinas
herramientas,
pero
tambin
tcnicas
intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener

resultados deseados.
La tecnologa ayuda a tener mejor produccin, en algunos casos puede

abaratar los costos, pero tambin trae como consecuencias: contaminacin,
despido masivos de obreros, costos social alto.
Los administradores debern conocer bien el tipo de producto que se va a

obtener, el proceso, los insumos, para determinar que tecnologa se va a
utilizar.
2.2.3.2.1.1.- Clasificacin de la tecnologa
Thompson (1967); clasifica la tecnologa en dos tipos bsicos:
Tecnologa flexible: la flexibilidad de la tecnologa infiere a la amplitud

con que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas
pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. Dicha de otra
manera es aquella que tiene varias y diferentes formalidades por
ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos,
entre otros.
44
Tecnologa fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos

o servicios. Tambin puede decirse que es aquella que no esta
cambiando continuamente por ejemplo: Las refineras de petrleo, la
siderrgica, cemento y petroqumica.
Sin embargo De la Fuente (2009); afirma que la tecnologa se clasifica en

tres componentes las cuales son:
Tecnologa operativa: es la tcnica utilizada en las actividades de flujo

de trabajo. Pero afecta solamente aquellas variables estructurales
vinculadas directamente con el flujo de trabajo.
La tecnologa de materiales: Se refiere a la naturaleza de los

materiales utilizados en el proceso de transformacin.
La Tecnologa de Conocimiento: Se refiere a las caractersticas del

conocimiento utilizado en la organizacin.
Al analizar este punto se observan dos fuentes tericas totalmente

paralelas; ya que los autores realizan la clasificacin de tecnologa bajo
distintos criterios; considerando Thompson (1967); la tecnologa como
flexible o fija mientras que de la Fuente (2009) considera que puede
clasificarse
en
operativa,
de
materiales
de
conocimientos.
45
2.2.3.2.1.2.- Caractersticas de la tecnologa:
De La Fuente (2009); considera que la tecnologa tiene ciertas

caractersticas generales, como lo son: la especializacin, la integracin, la
discontinuidad y el cambio.
Como la tecnologa aumenta la especializacin tiende a aumentar. La

integracin es mucho ms difcil en una sociedad de alta tecnologa que en la
de menor tecnologa, porque la primera tiende a hacer ms complejo un
sistema y sus partes ms interdependientes.
El flujo de tecnologa no es una corriente continua, sino ms bien una
serie de descubrimientos de nuevos avances. La revolucin tecnolgica,
produce tal vez, con cierta demora una revolucin social paralela, ya que,
tienen cambios tan rpidos que van creando problemas sociales mucho antes
de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el puesto de
trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organizacin,
estilos de supervisin, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un
ajuste a la tecnologa, lo que se requiere es ms movilidad econmica y
social, ocupacional y geogrfica, administrativa y del empleado.
En base a este fundamento terico realizado por De La Fuente (2009) se

aporta que las caractersticas de la tecnologa mencionadas (especializacin,
integracin, discontinuidad y cambio), son las que hacen que la tecnologa
est
teniendo
organizaciones.
un
efecto
importante
en
todos
los
niveles
de
las
46
2.2.3.2.1.3.- Seleccin de Software Empresarial:
Segn un artculo publicado por la Divisin de Consultora de Evaluando

(2009); nos dice que en la actualidad, las TIC (Tecnologas de Informacin y
Comunicaciones) juegan en la empresa un rol amplio y se han convertido en
uno de los pilares fundamentales de la ventaja competitiva de muchas
compaas. As, la tecnologa apoya, sostiene y contribuye de forma decisiva
al crecimiento del negocio. Dependiendo del contexto, una misma tecnologa
puede implantarse de formas muy distintas y servir a diferentes fines.
Decidirse por una u otra tecnologa ya no depende meramente de criterios de
ahorro de costos, sino que es una cuestin fundamental para todo directivo
por las implicaciones estratgicas que pueda tener.
Este mismo artculo sigue citando que las empresas toman decisiones
sobre la adopcin de nuevas tecnologas de la informacin a travs de un
exhaustivo anlisis de los costos asociados a la introduccin en la
organizacin de una determinada tecnologa y de los beneficios que esperan
obtener de su utilizacin. Si estos ltimos superan a los primeros, se toma
una decisin positiva.
Se puede decir entonces que la eleccin del software ms conveniente

que ha de ser empleado en determinada organizacin se realiza luego de
analizar las necesidades que la misma tenga, buscando entonces entre una
diversidad de software el que mejor se adapte a los aspectos que requiera la
empresa; sin dejar aun lado el anlisis de costos que generar emplear el
nuevo software, generando finalmente una ventaja competitiva ante el
entorno empresarial.
47
2.2.3.3.- El Recurso Humano en los Procesos:
Para el autor Monks (1989); los empleados son el activo ms valioso de

una organizacin, tienen un valor intrnseco que no puede comparase con el
equipo, as como una diversidad de habilidades, emociones y niveles de
desempeo que no pueden ser encontrados en ninguna mquina.
Por otra parte Quintero (2008); denomina recursos humanos al trabajo

que
aporta
el
conjunto
de
los
empleados
colaboradores
de
esa
organizacin. Alega que alinear las polticas de recursos humanos con la

estrategia de la organizacin, permitir implantar la estrategia a travs de
las personas.
Se aporta que el recurso humano es el valor fundamental de toda

organizacin y sin el cual no podran lograrse ninguno de los objetivos de
una empresa, no pueden ser sustituidos por ninguna tecnologa de
vanguardia ya que el aporte humano es nico.
2.2.3.3.1.- Actividades Hombre-Mquina:
Monks (1989); las define como aquellas actividades simultneas de un

trabajador y el equipo que l o ella operan. Los planeadores pueden analizar
combinaciones hombre-mquina y determinar cul es el arreglo ms
eficiente. Muchas de estas actividades estn caracterizadas por una
secuencia carga-corrida-descarga.
48
La informacin sealada en el prrafo anterior, nos indica que para
muchas
organizaciones
puede
resultar
favorable
seleccionar
esta
herramienta de combinar actividades hombre-mquina; ya que permite la

combinacin tecnolgica con el talento y razonamiento humano, dichas
combinaciones dependern de la naturaleza de las actividades que requieran
ser realizadas en las diferentes empresas.
2.2.3.3.2.- Diseo, medicin y compensacin del Trabajo:
Segn Monks (1989); el diseo del trabajo es la estructuracin

consciente del contenido y los mtodos del esfuerzo de trabajo. El diseo
debe especificar qu tarea debe ser realizada, como debe realizarse, y si es
necesario, cuando y donde debe realizarse. El diseo del trabajo debe ser
consistente y congruente con los objetivos de la organizacin, y concordar
con los propsitos de ambos, el empleador y el empleado.
Paralelamente Quintero (2008); considera el diseo de trabajo como la

actividad que tiene como objetivo la especificacin de las actividades de
trabajo para un individuo o grupo de la organizacin.
Se observa entonces la relevancia del diseo de trabajo dentro de un

departamento porque permite delimitar de manera especfica cada una de las
tareas que han de ser realizadas y la manera en que las mismas deben
llevarse
cabo,
estas
tareas
deben
concatenar
con
los
objetivos
organizacionales.
2.2.3.3.3.- Especializacin del Trabajo:
Quintero (2008); conceptualiza la especializacin en aquella divisin del

trabajo en tareas nicas y un trabajador slo se ocupa de una o pocas de
49
esas tareas. Considera que
el grado de especializacin adecuado depende
del tipo de empresa y de las caractersticas propias de los empleados.
Quintero (2008); considera que la variedad hace el trabajo mejor, por

ello sugiere las siguientes diversificaciones de trabajo:
a. Ampliacin del puesto de Trabajo: aadir a las tareas realizadas,

otras del mismo nivel.
b. Enriquecimiento del puesto de Trabajo: darle al trabajador mayores
responsabilidades (planificar, organizar y supervisar su propio trabajo)
c. Rotacin de tareas: intercambio peridico de los operarios entre
distintos trabajos.
De acuerdo a este autor la especializacin de trabajo puede observarse

como una divisin bien especificada de las tareas asignadas a un trabajador
de acuerdo al tipo de empresa y potencialidades del empleado. El autor
tambin aade algunas variantes que pueden incluirse en la especializacin;
entre
las
que
menciona
la
ampliacin
del
puesto
de
trabajo,
el
enriquecimiento del puesto de trabajo y la rotacin de tareas.
2.2.3.3.4.- Factores a considerar en la asignacin de puestos de

Trabajo:
A continuacin se listan algunos factores que Quintero (2008) seala se

deben considerar a la hora de asignar un puesto de trabajo:
a. Actividades del puesto de trabajo: conjunto de tareas a ejecutar

b.
Contexto
temperatura,
ruido,
del
puesto
entre
de
otros),
trabajo:
horario,
Condiciones
relaciones
fsicas
(luz,
interpersonales,
50
localizacin del rea de trabajo, ubicacin del puesto dentro del flujo de
trabajo, materiales, herramientas y equipos.
Segn esta base bibliogrfica deben considerarse algunos aspectos ante

la asignacin de un puesto de trabajo de la manera ms adecuad. El primer
aspecto es estudiar las actividades o tareas que ha de realizar el trabajador,
y en segundo lugar todos los factores externos que pueden influir sobre el
puesto de trabajo.
2.2.3.3.5.- Medicin del Trabajo: Tiempos de Ejecucin:
Monks (1989) afirma que los estndares de mano de obra son

declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser aceptablemente
empleada en la realizacin de una actividad especfica a una tasa sostenida,
con
mtodos
establecidos
en
condiciones
de
trabajo
normales.
Los
estndares satisfacen las necesidades del trabajador, proporcionan una

medida sobre la capacidad de la empresa para realizar y facilitar la
programacin y el costeo de las operaciones.
Monks (1989); adopta la idea del estudio de los tiempos en trabajos que
constan de tareas breves y repetitivas, dichas tareas son descompuestas en
movimientos bsicos, y cada elemento es medido con un cronmetro.
Se aporta que en las organizaciones es relevante asignar tiempos de

ejecucin de trabajo cuando en las organizaciones se manejan tareas breves
y repetitivas lo que permite que el trabajador se establezca metas de trabajo
sin generar un ambiente de trabajo bajo presin excesiva que genere fatiga
laboral o salida de personal; sino tiempos de ejecucin que vayan acorde con
la capacidad de los empleados y favorezcan los objetivos del negocio.
51
Estos fundamentos tericos permitieron soportar desde una perspectiva

terica aspectos claves vinculados con la investigacin.
2.2.4 Administracin por Procesos
Martnez, (2006), la administracin por procesos, es una metodologa que
permite en forma sistemtica enfocar, analizar y mejorar los procesos con el
propsito de aumentar la satisfaccin de los usuario.
Tovar y Mota, (2007; 20), afirman que la administracin por procesos

consiste en identificar, definir, interrelacionar, optimizar, operar y mejorar
los procesos del negocio. Es una transicin desde simplemente vigilar e
inspeccionar a los departamentos hacia un enfoque de administracin
integral del flujo de actividades que agregan valor a los clientes tanto
internos como externos.
Las necesidades de esos procesos son completamente entendidas, las

claves de la organizacin son significativas y utilizadas para la evaluacin
continua y el tiempo real, lo que facilita la toma de decisiones para
solucionar problemas y aprovechar nuevas oportunidades.
2.2.5.- Diagramas de Flujo

A continuacin se presentaran los tipos de flujos de procesos segn,
Chase y col. (2000):
52
2.2.5.1.- Dibujos de Ensamble

Consiste en una vista ampliada del producto, en donde aparecen sus
partes componentes.
2.2.5.2.- Diagramas de ensamble o Diagrama Gozinto
Utiliza la informacin que aparece en el dibujo de ensamble y define
(entre otras cosas) como se integran las partes, su orden de ensamble y con
frecuencia el patrn global de flujo de materiales.
2.2.5.3.- Hojas de Ruta/ Operaciones

Especifica la ruta de operaciones y procesos para una parte en particular.
Suministra informacin sobre el tipo de equipos, herramientas y operaciones
que se necesita para completar la parte
2.2.5.4.- Diagramas de Flujo de Proceso

Utiliza smbolos de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos
(ASME) para indicar lo que sucede al producto a medida que avanza por la
lnea de produccin. Los smbolos de los diversos procesos se explican al lado
del
diagrama.
Como
regla
general:
cuantas
almacenamiento tenga el proceso, mejor ser el flujo.
menos
demoras
53
Segn Prez, (1997) el anlisis del proceso requiere su representacin
grafica mediante un diagrama de flujo. El diagrama permite clarificar
procesos complejos y ver como se conduce realmente la actividad, facilitando
la comunicacin y la deteccin de posibles mejoras.
Los diagramas de flujo sirven como herramienta grafica para facilitar el
anlisis de los procesos y para esta investigacin se utilizara el diagrama de
flujo de procesos ya que nos aclarara cuales son los procesos en demora y
los procesos eficientes.
2.2.5.4.1.- Tipos de Diagramas de Flujo.

Segn Prez (1997), los tipos de diagramas de flujos son:
A. Diagrama de flujo de actividades: En l los rectngulos representan
actividades, los rombos son smbolos de decisin y las flechas
muestran el flujo de informacin o relacin entre las actividades.
B. Diagrama de flujo Funcional: Es un diagrama de flujo de actividades
que muestra, adems, el rea de la empresa al a que pertenece cada
actividad del proceso.
C. Diagrama de flujo geogrfico: Es un diagrama que muestra la
localizacin geogrfica de cada actividad del proceso dentro de las
distintas plantas o localizaciones geogrficas de la empresa. Permite
analizar
el
flujo
de
productos,
identificando
excesos
de
desplazamientos y retrasos por almacenamiento. Tambin permite

determinar las causas de congestin de una determinada rea.
54
De acuerdo con el autor, el tipo de diagrama que se utilizara en la
empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., es el diagrama de flujo funcional para
conocer el proceso y las actividades a las que se dedica. Nos servir de
apoyo para estudiar a profundidad cada una de las funciones especficas que
realizan los procesos operativos dentro de la empresa.
2.2.5.4.2.- Simbologa de la Sociedad Norteamericana
de Ingenieros
Mecnicos (ASME)
Esta simbologa creada por ASME, es utilizada para crear un diagrama de
flujo de procesos, adaptado a una organizacin que requiera la identificacin
y manejo de uno o varios procesos.
Operacin: Indica las principales fases de un

proceso, agregacin o modificacin de valor a la
pieza, materia o producto
Inspeccin: Indica que se verifica cantidad, calidad o

ambas
Transporte: indica el movimiento de trabajadores,

materias o equipos
Demora o espera: indica parada entre dos

operaciones sucesivas
Almacenamiento: indica depsito permanente, bajo

vigilancia y autorizacin
55
La simbologa creada por la sociedad norteamericana de ingenieros nos

servir para comprender actividades de los procesos operativos de la
Empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., se realizara un diagrama de flujo del
proceso que obtiene mayor debilidad para la empresa, representando
grficamente cada actividad; asimismo se diseara un diagrama de flujo que
ser la propuesta para mejorar el funcionamiento de dicho proceso.
56
2.3.- GLOSARIO DE TRMINOS
Administracin: Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y

eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos
con la mxima productividad y calidad.
Cliente: En el comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el

dinero para la compra de un producto o servicio. Quien compra, es el
comprador y quien consume, el consumidor.
Proceso: Serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo.
Proceso administrativo: Planeacin: disear un plan de accin para el

maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en
marcha del plan. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los
empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar los
objetivos. Control: comprobar o vigilar lo que s est haciendo para
asegurar
que
el
trabajo
de
otros
est
progresando
en
forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
Compra: es un proceso en el que participan el solicitante que formula

el requerimiento de un bien tanto de patrimonio como un bien para el
consumo en el proceso de su actividad dentro de la organizacin.
Venta: es una de las actividades ms pretendidas por empresas,

organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios u
otros) en su mercado meta, debido a que su xito depende
directamente de la cantidad de veces que realicen sta actividad, de lo
bien que lo hagan y de cun rentable les resulte hacerlo.
57
Mercanca: Se denomina mercanca a todo gnero vendible; cualquier

cosa mueble que se hace objeto de trato o venta. A los efectos del
trfico de perfeccionamiento, se entiende por mercanca todos aquellos
insumos, materias primas, partes o piezas que sean necesarios en el
proceso productivo, aunque se consuman sin incorporarse al producto
reexpedido,
exportado
determinarse su cantidad.
reintroducido
siempre
que
pueda
58
2.4.- SISTEMA DE VARIABLE
CUADRO N 1
VARIABLE
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Diagnosticar la
situacin actual
de los procesos
operativos de la
empresa
Autorepuestos
Gabriel, C. A.
DIMENSION
Situacin
Actual
INDICADORES
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Numero de Procesos
Describir los
procesos
operativos
desarrollados en
la empresa
Autorepuestos
Gabriel, C. A.
Descripcin de
los procesos
OPERATIVOS
Proponer
estrategias para
los procesos
operativos de la
empresa
Autorepuestos
Gabriel, C. A.
(Fuente: Prez, 2009)
Diagramas de
procesos
2
3
Etapas de los procesos
Personas en cada
proceso
Tiempo de ejecucin
Recurso humano
Construir
diagramas
para
los
procesos
operativos de la
empresa
Autorepuestos
Gabriel, C. A.
Nombre de cada
proceso
Tecnologa
PROCESOS
ITEMS
Dibujos de ensamble
Diagramas de
ensamble
Hojas de Rutas
Diagrama de Flujo de
procesos
NO OPERACIONALIZABLE
5
6
7-9
10
11-15
59
CAPTULO III
FUNDAMENTOS METODOLGICOS
60
CAPITULO III
FUNDAMENTOS METODOLGICOS
En la investigacin realizada se aplicaron diversas tcnicas y fuentes de

investigacin para la elaboracin de dicha investigacin, que a continuacin
se enunciaran los recursos metodolgicos aplicados en esta.
3.1.- TIPO DE LA INVESTIGACIN

De acuerdo con los objetivos propuestos, esta investigacin es de tipo
descriptiva. Para (Mndez. 2006: 230), este tipo de investigacin se ocupa
de la descripcin de las caractersticas que identifican los diferentes
elementos y componentes, y su interrelacin, define el estudio descriptivo,
cuyo propsito es la delimitacin de los hechos que conforman el problema
de investigacin.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), plantea que los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de las personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis.
3.2.- DISEO DE LA INVESTIGACIN

El tipo de diseo que se llev a cabo es el no experimental,
especficamente es una investigacin de tipo documental o bibliogrfico
porque la informacin se encuentra ya publicada dentro de la empresa, y
existe un soporte documental vinculado al tema en estudio, conocindose los
antecedentes y quienes han escrito sobre el tema, as como la informacin a
analizar que ya ha sido generada.
61
Segn Hernndez y Col (1991), un estudio no experimental se manifiesta
en
que
se
observan
las
condiciones
ya
existentes,
no
provocadas
intencionalmente por el investigador, las cuales han ocurrido y no pueden ser

manipuladas, es decir, que la variable ser estudiada y analizada en su
contexto natural sin manipulacin alguna.
Se considera que esta investigacin es no experimental ya que la
variable de estudio se evaluar a travs de procesos operativos ya existentes
dentro de la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., sin ninguna modificacin,
solo proveyendo algunas recomendaciones, para un mejor uso.
3.3.- POBLACIN.
Una poblacin es la totalidad de los elementos, que forman un conjunto.
(Bavaresco; 2001)
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), es el conjunto de todos

los casos que concuerdan con una serie de especificaciones.
La poblacin de objeto de estudio de esta investigacin estuvo

representada por el Departamento de Contabilidad y Administracin de la
empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
3.4.- MUESTRA
La muestra no es mas que un sector de la poblacin que se escoger
para realizar la investigacin, desde luego se espera que lo que se indaga a
62
travs de ella, sea valido tambin para la poblacin (Risquez, 1999). A
travs de esto se asume el censo o muestreo y esta constituida por el
gerente de administracin, gerente de compras, gerente de ventas y
supervisor de ventas.
3.5.- TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Para Mndez (2006: 248) Las fuentes son hechos o documentos a los que
acude el investigador y que le permiten obtener informacin. Las tcnicas
son los medios empleados para recolectar la informacin.
3.5.1.- Fuentes Primarias.

Mndez. (2006: 250) Informacin oral o escrita que es recopilada
directamente por el investigador a travs de relatos o escritos transmitidos
por los participantes en un suceso o acontecimiento.
En la investigacin y para obtener informacin adecuada se aplic la
tcnica de observacin, la cual puede definirse como el uso sistemtico de
nuestros sentidos en la bsqueda de los datos que se necesitan para resolver
un problema de investigacin. A partir de esto se puede afirmar que para la
investigacin se trat de conocer la realidad y as poder definir previamente
los datos ms importantes y relevantes que ejercen relacin directa con el
tema en estudio.
3.5.1.1.- Cuestionarios.
Mndez (2006: 252) El cuestionario supone su aplicacin a una poblacin
63
bastante homognea, con niveles similares y problemtica semejante. Se
puede aplicar colectivamente, por correo o a travs de llamadas telefnicas.
Segn Bararesco (2006), el cuestionario es una herramienta o medio que
recoge informacin directa por el encuestador, brindndole al investigador la
oportunidad de conocer lo que se piensa y dice el objeto en estudio.
Se construyo y aplico un cuestionario al gerente de administracin,
gerente de compras, gerente de ventas y supervisor de ventas para conocer
las debilidades que existen dentro de la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
3.5.2.- Fuentes Secundarias.

Mndez (2006: 249) Se encuentra en las bibliotecas y esta contenida en
libros, peridicos y otros materiales documentales, como trabajos de grado,
revistas especialidades, enciclopedias, diccionarios, anuarios, etc.
64
CAPTULO IV
DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
65
CAPTULO IV
DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
La investigacin realizada en la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
consta de un objetivo general desarrollado a travs de cuatro objetivos
especficos, aplicados en los departamentos de dicha organizacin, con el fin
de mejorar los procesos en la misma. En este sentido, se presentan a
continuacin los objetivos de esta investigacin, a fin de lograr diagnosticar
el rea de la empresa que presenta mayor deficiencia en sus procesos
operativos:
4.1. Situacin actual en los procesos operativos en la empresa
Para identificar los procesos operativos que existen en la empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A., es necesario saber cual es la situacin actual de
cada uno de estos procesos, de esta manera se utilizara la Matriz FODA
estudiando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Cuadro N 2
Anlisis FODA de la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Alta visin
empresarial
Se esfuerzan por
seguir creciendo
Ventas de productos
de buena calidad
Alto rango dentro de
las empresas
automotrices
Buena comunicacin
entre los
departamentos
Mayor y mejor
acceso a crditos en
diferentes bancos
Sus proveedores
son calificados
Buena relacin con
los proveedores
Buena cartera de
clientes fijos
Expansin del
mercado
Alta deficiencia en el
manejo del inventario
Fallas en los
programas
informticos
Poco personal obrero
Dilacin en los
procesos por
duplicidad
Lentitud al procesar
un pedido
Clientes
insatisfechos.
Limitacin en
la adquisicin
de nueva
mercanca
Alta
inseguridad
Fluctuaciones
del mercado
Limitantes en
los cupos
CADIVI para la
adquisicin de
dlares.
Fuente: Elaboracin propia (2009)
66
Mediante la aplicacin de la matriz FODA, se pudo observar que la
empresa Autorepuestos Gabriel, C.A. tiene alto nivel de
fortalezas,
manteniendo una visin empresarial, centrada en el logro de sus objetivos y

metas propuestas esforzndose por ser una empresa lder dentro del rango
de las empresas automotrices en el Estado Zulia. Asimismo dentro de la
organizacin,
existe
una
buena
comunicacin
en
los
departamentos
(Administracin, Contabilidad, Recursos Humanos e informtica) permitiendo

la eficacia de las actividades que all se manejan.
Por otra parte se observ, una marcada deficiencia en el manejo del
inventario interrumpiendo el proceso de ventas; fallas en los programas
informticos en virtud de la carencia de equipos de computacin adecuados
y falta de mantenimiento a los sistemas. Adems, la relacin demanda
proceso, es desproporcionada en funcin al escaso personal obrero
disponible al momento de preparar un pedido y al mismo tiempo, incide el
factor de la duplicidad en las actividades a causa de las condiciones
deficientes de los sistemas informticos, lo cual genera retraso al procesar
dicho pedido.
Desde el punto de vista externo, la empresa se encuentra con mayor y
mejor acceso a crditos en diferentes entidades bancarias y financieras,
pues cuenta con una solidez financiera respaldada por su capital; por esta
razn sus proveedores son calificados, teniendo una buena relacin con
estos. Una de sus mayores oportunidades es que posee una buena cartera
de clientes fijos que identifican la calidad de la empresa y los repuestos que
ella distribuye, logrando as la expansin del mercado.
En cuanto a las amenazas, la situacin econmica nacional e
internacional, aunada a la implementacin por parte del Estado de polticas
econmicas restrictivas en materia de adquisicin de partes y repuestos
automotrices en el extranjero, as como la limitacin para adquirir divisas a
67
travs de CADIVI orientadas a este rubro del comercio, afecta notablemente
los stocks de inventario de la empresa ARG,C.A., situacin que obliga a
recurrir a gestores e intermediarios de compra generando muchas veces el
incremento de costos en productos.
4.2. - Procesos operativos desarrollados en la empresa Autorepuestos
Gabriel, C. A.
La empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., cuenta con siete (7) procesos
operativos que permiten el manejo administrativo de la misma.
A continuacin se describen los procesos de los departamentos de la
empresa tomando en cuenta aspectos claves como la tecnologa, el recurso
humano y el tiempo de ejecucin para cada una de las actividades que
realizan:
4.2.1.- Departamento de Administracin:

Este departamento se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades administrativas de la empresa y permiten el buen desarrollo de la
misma. Toma en cuenta los sistemas de informacin administrativos en
operaciones de la empresa y las actividades relacionadas con: adquisiciones,
almacenamiento,
control
de
inventarios,
transporte,
mantenimiento,
presupuesto y contabilidad, registro documentado, personal, evaluacin y

control
de
desempeo,
remuneraciones.
capacitacin
formacin,
asistencia
social
68
4.2.1.1.- Procesos del departamento de Administracin:
Siendo una empresa de distribucin al mayor de repuestos automotrices, el
departamento de administracin
4.2.2.- Departamento de Contabilidad:

El Departamento de contabilidad tiene como principal finalidad dirigir los
procesos financieros de la empresa, dando cumplimiento a los objetivos y
metas propuestas; velando por el correcto manejo de los recursos durante el
ejercicio econmico. Igualmente el registro de todas las operaciones de
ndole
financiero que afectan al patrimonio. ste depende de otros
departamentos como por ejemplo, administracin que es de donde alguna de

la informacin es suministrada, cobranzas que lleva al tanto el pago y
deudas de los clientes y de las compras para saber la actualidad de
inventario tanto fsico como econmico que posee la empresa.
4.2.3.- Departamento de Crdito y Cobranza:

El rea de crdito y cobranza de la empresa es una pieza clave. Antes de
una venta, el rea de crdito decide a quin, hasta que monto y a qu
plazo venderle, y despus de la venta, debe velar porque los plazos de pago
se cumplan, en caso contrario, toma medidas para procurar el pago lo antes
posible. Esto viene a estar directamente relacionado con los ingresos de la
compaa reflejando su salud financiera.
Depende del seguimiento previo despus de haber realizado una venta a
clientes, y es all donde procesa los datos de dicha venta para cumplir con su
etapa final que son las cobranzas.
69
4.2.4.- Departamento de Recursos Humanos:
Tiene como objetivos la seleccin, ingreso y egreso del personal que
labora en ARG,C.A., as como tambin mantener el registro e informacin
sobre el personal; administrar el pago de sueldos y salarios y dems
obligaciones sociales para con sus trabadores.
En el departamento de recursos humanos, sus procesos son: el
reclutamiento y seleccin del personal, donde se decide si se contratara a la
persona con el perfil que se necesita en la empresa, se realiza la contratacin
dndole una capacitacin por parte de la empresa y a medida del tiempo se
evala el desempeo del mismo. Otro de los procesos que cumple el
departamento es el de los sueldos y salarios para el personal y remunera
cada una de las actividades laborales que ha desempeado el empleado u
obrero y por ltimo es el que realiza la extincin de la relacin laboral entre
la empresa y el trabajador, es decil la terminacin del contrato laboral.
4.2.5.- Departamento de Informtica:

Este departamento tiene como funcin, proporcionar soportes
tecnolgicos a los sistemas informativos as como el diseo de programas y
aplicaciones necesarias para la funcionalidad en los dems departamentos, y
corregir las irregularidades presentadas en los sistemas y equipos para
apoyar las actividades de todas las direcciones; preocupndose por el
desarrollo de programas y de la actualizacin de todo su equipo, creando y
administrando las bases de datos que sean relevantes para la toma de
decisin de la empresa.
La empresa requiere de la implementacin de nuevos programas y
sistemas que van a sustentar los sistemas informticos. Este departamento
70
es el encargado de esta implementacin conociendo la metodologa que se
va a utilizar en los diseos de los programas y evala el desarrollo de los
sistemas para controlar consecutivamente el funcionamiento del nuevo
programa o sistema que se ha implementado.
4.2.6.- Departamento de Compras:
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones

necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado. Tiene como funcin adquirir, actualizar, almacenar y
proveer las dems reas.
Como procesos, el departamento localiza los proveedores que van a
suministrar la mercanca, se gestiona la negociacin entre empresa y
proveedor para luego autorizar el pedido requerido llevando un manejo
corriente y consecuente hasta la llegada de la mercanca a la empresa.
4.2.7.- Departamento de Ventas:
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de

la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender. Los consumidores o clientes no compran lo
suficientes productos al menos que llegue hasta ellos un trabajo sustancial
de promocin de ventas.
Cuenta con catorce (14) vendedores distribuidos en el territorio del pas,
uno(1) para la zona de Valera, dos (2) para Mrida, uno (1) Machques, uno
(1) para la parroquia de Mara, dos (2) para la costa oriental del Estado Zulia
y los otros 7 se encargan de vender mercanca en San Francisco y Maracaibo
71
del Estado Zulia; son los encargados de establecer la relacin entre la
empresa y el cliente ya que la empresa es distribuidora al mayor y no
permite el contacto directo con el cliente.
Despus de haber establecido el contacto con el cliente se determinan las

necesidades de la mercanca que ste posee para realizar la elaboracin del
pedido y ser registrado en el sistema de la empresa. Es ubicado el pedido en
el inventario de mercanca y
se verifica el pedido requerido, siendo
facturado y despachado para cumplir las necesidades del cliente.

De acuerdo con la descripcin de los procesos y luego de haber realizado
un estudio de la situacin actual de la Empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
mediante la matriz FODA, se pudo observar que la mayor debilidad se
encuentra
en
el
departamento
de
ventas
por
no
cumplir
con
el
funcionamiento de cada una de las etapas del proceso, por lo que se observa
una productividad menor de la deseada en sus actividades influyendo en
otros procesos operativos como el de crdito, cobranzas y contabilidad.
En el siguiente cuadro se presentara detalladamente los procesos, sus
etapas, el nmero de personas que laboran cada uno de los procesos:
72
Cuadro N 3
Etapas de los departamentos
Nombre del
proceso
Administracin
Etapas del proceso
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Recopilacin de informacin
Anlisis de operacin
Registro de operacin en libros

contables
Contabilidad
Crdito y
cobranza
Recursos
Humanos
Informtica
Balance de comprobacin
Elaboracin de estados financieros
Ventas
Procesamientos de datos
Cobranzas
Reclutamiento y seleccin del
personal
Contratacin
Capacitacin
Evaluacin del desempeo
Sueldos y salarios
Prestaciones y servicios laborales
Extincin de relacin laboral

Implementacin
Metodologa
Evaluacin del desarrollo del sistema
control
N de personas que
interfieren en el
proceso
2 personas
2 personas
3 personas
2 personas
1 persona
73
Localizacin de proveedores
Gestin de negociacin
Autorizacin al cliente al previo pedido
Manejo corriente del pedido
Atencin completa hasta la llegada de

mercanca a la empresa
Contacto con el cliente
Compras
1 persona
Ventas
Determinacin de necesidades de
mercanca
Elaboracin y registro de pedido
Bsqueda de pedido en el inventario
Verificacin de pedido
Facturacin y despacho
2 personas

A partir de la descripcin de los tipos de procesos, tomando en cuenta
sus etapas y el recurso humano que labora en cada uno de ellos, se puede
apreciar que cada proceso operativo mantiene funciones y actividades,
aunque como empresa se manifiesta la deficiencia en el proceso de ventas,
el cual tiene contacto directo con el cliente; al momento de procesar el
pedido, este pasa por supervisin del gerente de ventas y all
es cuando
ser procesado por computacin y es registrado en el sistema que maneja la

empresa, luego el personal obrero es el encargado de surtir el pedido
requerido y es embalado para poder ser facturado y enviado al cliente.
El proceso de ventas se interrelaciona con los procesos adyacentes a el,
como administracin, informtica y recursos humanos pero especficamente
el procesos de ventas tiene un alto nivel de fallas operativas que requieren
de atencin para ahorrar tiempo y eficiencia de parte del personal obrero.
74
Por esta razn se mostrara detalladamente el funcionamiento del proceso de
ventas y el tiempo que tardan cada una de esas funciones:
Cuadro N 4
Etapas del Proceso de Ventas
Etapas del Proceso
Tiempo de Es
adecuado
ejecucin
tiempo?
Contacto con el cliente establecido

por el vendedor
mercanca
Bsqueda de pedido en inventario
de mercanca
Verificacin del pedido
Facturacin
Despacho
36 horas
2 horas
30 min.
50 min.
10 min.
20 min.
1 hora
este
En ocasiones, dependiendo la
distancia la ubicaciones del
cliente.
Si es adecuado.
Si, aunque se ocasionan retardos
por fallas en sistemas
informticos.
No, puede procesarse en menos
tiempo.
Si, es adecuado.
Si, es adecuado.
Si, de acuerdo a la distancia del
cliente
Se pudo observar que como todo proceso, el de ventas cumple con la

secuencia de actividades implcitas, pues para obtener las ventas es esencial
tener un comprador y las herramientas necesarias para llegar a vender; la
empresa
Autorepuestos
Gabriel,
C.A.
mantiene
este
hecho
como
lo
primordial; este cliente o comprador necesita el mediador entre el cliente y la

empresa para conocer los productos que se distribuyen y mientras se hace el
contacto y se da a conocer la mercanca puede observarse que puede existir
un intervalo de tiempo adecuado a las necesidades del cliente.
Para la empresa es vital establecer esta relacin, de esto depende ganar
un cliente ms o mantener los existentes, luego de ese contacto se comienza
a satisfacer las necesidades del cliente, el mediador o vendedor de la
empresa realiza el pedido requerido por el cliente y es registrado
75
generalmente
al
da
siguiente.
Las
siguientes
actividades
dependen
totalmente de la empresa y es notable el retardo que existe para ubicar la

mercanca no es en el tiempo adecuado; se verificar y facturar un pedido
hasta que pueda llegar a manos del cliente y que el mismo pueda cumplir
sus expectativas.
Para llevar a cabo funciones empresariales es necesario utilizar equipos de

Tecnologa. A continuacin se presentan el Hardware y Software que
utiliza la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
Hardware:
El tipo de hardware utilizado en los procesos son computadoras de

escritorio, laptops, impresoras de punto, fotocopiadoras y fax. Puede
observarse que existen cinco equipos o hardware utilizados para facilitar los
procesos del departamento de Crdito y Cobranza.
Para Thompson (1967); esta tecnologa es flexible ya que tiene varias y
diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz,
los medicamentos, entre otros.
En el siguiente cuadro se presentan las ventajas y desventajas que

genera el hardware que apoya los procesos del departamento de ventas:
Cuadro N 5:
Ventajas y Desventajas del Hardware Utilizado
HARDWARE
UTILIZADO
Computadoras
de escritorio
VENTAJAS
- Se adaptan a las
necesidades de los
procesos.
DESVENTAJAS
- Cuando se producen
averas, ocasionan retardo
de trabajo.
76
Laptop
Impresoras de
punto
Fotocopiadoras
Fax
- Equipos de
vanguardia y fcil
traslado.
- Permiten economizar
tinta y papel
- Facilitan los procesos
de fotocopiado de
documentos
- Permite la fcil
emisin y recepcin
de documentos a larga
distancia
- No es propia de la
empresa.
- Muy costosas en el
mercado
- Constantemente se
encuentra sin
funcionamiento
- Solo existe uno en toda la
empresa
Fuente: Elaboracin propia (2009).

En trminos generales, puede observarse que el hardware utilizado es de
vanguardia, y el uso del fax permite la recepcin de pedidos de los clientes
que se encuentran fuera de la ciudad de. Sin embargo, existen equipos que
no son propios del departamento de ventas, como los son el fax y laptop, lo
que genera que en ocasiones no se dispongan de los mismos cuando se
requiere su utilizacin.
Software:
El departamento ventas al igual que el resto de la organizacin utiliza un

software
llamado
A2,
este
sistema
comprende
muchos
mdulos
completamente integrados, que abarca prcticamente todos los aspectos de

la administracin empresarial y fue adaptado para ser utilizado en todos los
procesos de la gerencia. Adems existe un departamento dentro de la
organizacin especialmente dedicado al soporte tcnico y mantenimiento del
sistema operativo que es el departamento de informtica.
Este software fue adquirido por la gerencia general de la empresa para

facilitar cada una de las etapas de los procesos que se llevan a cabo en el
77
departamento. Sin embargo, en el siguiente cuadro se observa en qu
medida el software utilizado se adapta a las necesidades de los procesos del
departamento:
Cuadro N 6:
Software Utilizado en el Departamento
Software utilizado
A2
Medida en que se adapta a las necesidades

1.- Se adapta completamente a todas
las necesidades.
2.- Se adapta, pero no cubre algunas
necesidades.
3.- No se adapta a muchas necesidades

4.- No se adapta en lo absoluto a las
necesidades
Fuente: Elaboracin propia (2009).
Como puede notarse, el software que utiliza el departamento se adapta a

los procesos pero no cubre algunas de sus necesidades, lo que puede
ocasionar fallas en los mismos, adems la gerencia acota que en ocasiones
se cae el sistema y tienen que ser interrumpidas las actividades por
momentos cortos o prolongados, lo que indica la existencia de ineficiencias
en el software utilizado.
Recurso Humano:
El recurso humano que apoya el desarrollo de los procesos del
departamento de ventas tiene las siguientes funciones bsicas:
78
Gerente de Ventas: su funcin es anticipar las ventas, coordinando y a
los vendedores y evaluar el resultado de ellos y sus ventas.
Vendedor: es el encargado de establecer la relacin entre cliente y la
empresa y vender con calidad la mercanca que posee la empresa.
Al realizar un anlisis de los cargos del departamento, se encuentra que

existen 2 cargos bien definidos dentro del mismo, y cada uno tiene
responsabilidades especficas, delimitadas por procesos interdependientes,
observndose que a pesar de que el nivel de jerarqua se encuentra bien
demarcado, todos los cargos son relevantes. El personal es proactivo,
dinmico y responden a las exigencias que demandan los procesos;
trabajando bajo presin y laborando en horas extras con el fin de lograr los
objetivos establecidos por la gerencia.
4.3. - Diagramas de flujos para los procesos operativos de la empresa

En la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A., se reconoce que el proceso de
ventas requiere de su mayor atencin de esa manera se utilizar la
simbologa creada por la sociedad norteamericana de ingenieros para
conocer por medio de diagramas reflujo el proceso de ventas.
Cuadro N7
Proceso de Ventas
Actividad
79
Contacto con el
cliente
Determinacin de
necesidades de
mercanca
Elaboracin y
registro del
pedido
36 horas
2 horas
30
minutos
Bsqueda del
pedido en
inventario de
mercanca
Verificacin de
pedido
Facturacin
50
minutos
10
minutos
20
minutos
Despacho
1 Hora
Tiempo
36 horas
y 20
minutos
1 hora
1 hora
con 20
minutos
2 horas
con 10
minutos.
36 horas
Se puede observar que el proceso de ventas existe retardo en la

2 horas
elaboracin y registro del pedido llevando 30 minutos solo en ingresar el

pedido en el sistema informativo que posee la empresa y tambin se observa
un retardo en la bsqueda del pedido 30.
en Minutos
el inventario de mercanca, que es
donde el personal obrero ubica la mercanca en el deposito de la empresa.
A continuacin se muestra un50diagrama
de flujo de proceso que
Minutos
demuestra la situacin actual en la que se maneja dicho proceso:
10 Minutos
FIGURA N 2
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE VENTAS

20 Minutos
1 Hora
80
Contacto con el
cliente
Determinacin de
necesidades de
mercanca
Elaboracin y
registro del pedido
Bsqueda del
pedido en
inventario de
mercanca
Verificacin de
pedido
Facturacin
Despacho
81
En elElaboracin
contexto dePropia
la empresa
Fuente:
(2009)Autorespuestos Gabriel, C.A., el proceso de
ventas es un rea medular de todas las operaciones que all se realizan pues
a travs de estas, como ya se ha explicado, se materializan los objetivos
organizacionales. No obstante, se pudo observar situaciones recurrentes de
falla desde la misma recepcin de los pedidos, generalmente debido al
retraso de los vendedores en la emisin de estos hacia la empresa, an y
cuando disponen de mltiples formas de emisin (Internet, fax, llamada
telefnica, y servicios de mensajera con cobro a destino), la empresa no
ejerce suficiente presin hacia ellos en los lapsos de entrega de pedido, lo
cual acarrea dilacin en la cadena de procesos y actividades necesarias para
colocar el producto en manos del cliente.
En este orden de ideas, el proceso inicia con el ingreso del pedido en el
sistema (A2) mediante un computador, destacando que esta actividad debe
realizarse dos veces, es decir, vaciar el mismo pedido en ambas aplicaciones
del sistema, aunado al hecho de que la tecnologa disponible y la plataforma
de sistema son de baja efectividad, y presentan fallas continuas, lo cual
implica duplicidad en las actividades por la deficiencia en los programas
utilizados.
Posteriormente, el pedido organizado en orden de deposito, pasa al
personal obrero para surtir el pedido requerido por el cliente, vale decir que
en esta rea tambin se manifiestan errores del sistema (SAINT), pues
muchas veces arroja una relacin de inventario ficticia, que causa prdida de
tiempo en los obreros por la bsqueda de mercanca que realmente no esta
disponible. Adems de esto, el stock de inventario flucta frecuentemente,
por lo que no se logra satisfacer la demanda, sin embargo todo pedido es
verificado por un personal que certifica que la mercanca enviada es la que
posee el inventario y asimismo es facturada y despachada.
(Fuente: Prez, 2009)
82
Cuando es recibida por el cliente este hace notar su insatisfaccin y
realiza su reaclamo porque su pedido no ha sido surtido por la empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A. de manera eficiente. Uno de los factores ms
destacados es el cambio de marca de mercancas, que regularmente son de
un costo superior al cotizado por el cliente.
4.4. - Propuesta estratgica para los procesos operativos de la empresa

Despus de haber estudiado la situacin actual de los procesos operativos
mediante la matriz FODA y observar que el proceso de ventas es el que
posee mayor debilidad y deficiencia, es necesario realizar un aporte en el
rea de ventas partiendo desde la espera del pedido hasta su despacho.
En el siguiente cuadro se observara una propuesta de ahorro de tiempos
para que el proceso de ventas pueda generar mejores resultados.
83
CUADRO N 8
Proceso Actual: Venta de Mercanca
(Muestra tomada de una semana de recepcin y envo de pedidos a los
clientes)
Etapas del Proceso
Tiempo
de
ejecucin
36 Horas
2 horas
mercanca
30 min.
Bsqueda de mercanca en inventario
50 min.
10 min.
Facturacin
10 min.
Despacho
1 hora
Tiempo total
40 horas y 20 min.

Ya observado el cuadro con el proceso actual de ventas se puede notar
que el tiempo de ejecucin requiere de mucha atencin y es necesario
disminuir esos retardo que estn causando limitaciones para el buen
funcionamiento del proceso. De esta manera se propone disminucin de
tiempos y se mostrara mediante el siguiente cuadro:
84
CUADRO N 9
Proceso Propuesto: Venta de Mercanca
Etapas del Proceso
mercanca
Bsqueda de mercanca en inventario
Facturacin
Despacho
Tiempo total
Tiempo
de
ejecucin
24 Horas
2 horas
20
30
10
10
min.
min.
min.
min.
1 hora
28 horas y 10
min.
Se observa una mejora en tiempos que va a asegurar eficiencia dentro

del proceso de ventas de la empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.; desde el
momento en que la empresa tiene contacto con el cliente debe requerir
menos tiempo y con mas dedicacin para lograr que el pedido llegue en
menos tiempo a su elaboracin dentro de la empresa y tambin una de las
mejoras seria el tiempo estimado que se toma para buscar la mercanca en
le inventario fsico y surtir el pedido solicitado por el cliente.
De esta manera se mostrara grficamente esta propuesta del proceso
segn la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos (ASME):
85
FIGURA N 3
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE VENTAS
Contacto
con el
Cliente
Recepcin
del pedido
Ingreso
del pedido
en el
sistema
38 horas
15 min.
15 min.
Buscada de
mercanca en
inventario
30 min.
Verificacin
del pedido
10 min.
10 min.
Embalaje
y
facturaci
n del
pedido
1 hora
Despacho y
aceptacin
del cliente
Fuente: Elaboracin Propia (2009)
86
Se ha demostrado grficamente las actividades que desempea el proceso
de ventas, un diagrama de flujo propuesto, una manera que el contacto con
el cliente sea eficiente y este pueda notar la efectividad de la empresa desde
el primer momento. Tambin puede notarse que el proceso de registro y
bsqueda de mercanca en el inventario fsico es ms agilizado, estos
procesos deben ser supervisados de manera consecutiva y mantener un
control permanente.
En cuanto al ingreso de pedido en sistema es necesario poder actualizar
el sistema informativo y los equipos como las computadoras e impresoras
que permitirn la fluidez rpida del registro de pedido y pasarlo al personal
obrero.
Durante el retardo de la bsqueda del pedido en el inventario de
mercanca, el obrero es el encargado de surtir el pedido que ha requerido el
cliente y este retardo ocurre por que muchas veces la mercanca no se
encuentra en el lugar especifico o el mismo personal tiene duplicidad de
funciones, es por ellos que se sugiere que el personal obrero sea dedicado
solo a la ubicacin de la mercanca para surtir el pedido y delegar funciones a
otro personal autorizado para funciones como recepcin de mercanca.
87
CONCLUSION
Debido al surgimiento de muchas empresas automotrices, la

administracin de las mismas han sido manejada con mayor orden, puesto
que deben ser lo mas eficaces posible para obtener los mejores resultados,
que desde luego, involucra los procesos operativos que en ellas se llevan a
cabo, generando satisfaccin tanto para los clientes como para la empresa
en general.
Tomando esto como referencia, se puede decir que la empresa
Autorepuestos Gabriel, C.A. ha adquirido en los prximos cinco (5) aos un
auge que trae como consecuencia el desajuste en varios procesos operativos
que anteriormente no manejaban, pues no era una empresa tan grande
como lo es ahora.
Segn lo observado, durante el tiempo en el que se llev a cabo las
Pasantas, estableciendo el antes y el ahora, se lleg a las siguientes
conclusiones:
La empresa Autorepuestos Gabriel, C.A. cuenta con una serie de

fortalezas y oportunidades que la proyectan para el futuro como una
de las empresas automotrices ms grandes del Estado Zulia.
Se llevan a cabo los procesos operativos de administracin, recursos

humanos,
compra,
venta,
contabilidad,
crdito
cobranza
informtica. Todos ellos funcionan, aunque no todo lo hacen de forma

ordenada.
En el proceso de ventas, se encuentran algunas deficiencias puesto

que, la recepcin de pedidos y la ubicacin de la mercanca han tenido
retardos, lo que hace generar disgustos e insatisfaccin en los clientes.
88
Sin embrago, la empresa asume las recomendaciones propuestas para
mejorar el manejo de ste y los dems procesos deficientes.
RECOMENDACIONES
Mejorar el proceso de recepcin de pedidos, generalmente en la
emisin de los mismos de parte de los vendedores para lograr agilizar
la llegada del pedido a la empresa.
Minimizar los tiempo de ejecucin de cada una de las etapas que
cumples las actividades del proceso de ventas.
Supervisar consecutivamente al personal obrero que se encarga de
ubicar la mercanca en el depsito de la empresa para surtir el pedido
solicitado por los clientes.
Tomar en cuenta la opinin de los trabajadores para la toma de
dediciones.
Adoptar un nuevo diseo de diagrama de flujo propuesto por la
investigacin, para lograr efectividad y eficiencia para el proceso de
ventas.
89
BIBLIOGRAFIA
ARIAS, FIDIAS. (2006) El proyecto de Investigacin 5 Edicin. Editorial

Episteme.
BUSTOS, EDUARDO (2003). Proceso Administrativo. Disponible en pgina

Web: www.angelfire.com.
CEVALLOS, CARLOS; MORAN, JORGE (2006). Anlisis y mejoramiento de

los
procesos
operativos
de
la
bodega
matriz
de
una
empresa
comercializadora de electromesticos y equipos electrnicos. Escuela

superior politcnica del litoral.
CONTRERAS, AMERICO (2006). Informtica en la Planificacin. Disponible

en pgina Web: books.google.es. Consulta realizada: 15/08/2009
Chin Jos (2009). Tecnologa en las Organizaciones. Disponible en pgina

Web:
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/index.htm.
consulta realizada 18/08/2009.
De la Fuente Leopoldo (2001). Nueva economa, Internet y tecnologa.

Disponible
en
pgina
Web:
90
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/.htm.
Consulta
realizada: 18/08/2009.
FAYOL, HENRI;
TAYLOR, FREDERICK (1996) Administracin industrial y
General. Disponible en pgina Web: scholar.google.co.ve.
GOMEZ, JORGE; NORIEGA, PAOLA (2009). Reingeniera de procesos

operativos y administrativos en el rea soporte de ventas de unidades
nuevas de un concesionario automotriz. Escuela superior politcnica del
litoral.
HERNNDEZ ROBERTO; FERNNDEZ CARLOS; BATISTA PILAR (1991).

Metodologa de la Investigacin. Mxico. Editorial McGraw-Hill.
HIJN
NEIRA,
(2005).
Utilizacin del
sistema SAP
R/3.
Editorial:
Universidad Pontificia Comillas. Coleccin Ingeniera. Mxico.

KRAJEWSKI,
LEE;
RITZMAN
LARRY
(2000).
Administracin
de
Operaciones. Estrategia y anlisis. 5 Edicin, Mxico.

MENDEZ, CARLOS (2006). Metodologa. 4a Edicin. Editorial Limusa S.A.
MARTINEZ, ARMANDO (2006). Anlisis de Procesos. Disponible en pgina

Web: http://dgplades.salud.gob.mx.
MONKS JOSEPH (1989). Administracin de operaciones. Editorial McGrawHill. Mxico.
91
OORO ROBERTO (2007). Gestin Gerencial. Disponible en pagina
web:www.eumed.net.
PREZ, JOS (1997). Estrategias Gestin y Habilidades Directivas.

Ediciones Daz de Santos, S.A.
QUINTERO MARA (2008). Direccin de Operaciones. Disponible en pgina

Web: web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm. Consulta Realizada
25/08/2009
THOMPSON.
JAMES
(1967);
Organizacin
en
Accin.
Nueva
York.
McGraw-Hill.
VEGA, VICTOR; QUINCHA MARCOS (2009). Diseo de un sistema de

gestin de procesos operativos para el desarrollo virtual de un producto
industrial como herramienta para obtener mayor eficacia de los sistemas
CAD & CAE. Escuela superior politcnica del litoral.
92
ANEXOS
93
MENCIN: ADMINISTRACIN
Cuestionario Estructurado aplicado al Proceso de Ventas de la

empresa Autorepuestos Gabriel, C.A.
En mi condicin de estudiante de administracin de la Universidad del

Zulia, solicito de su colaboracin para responder el siguiente cuestionario,
como instrumento de recoleccin de informacin para la realizacin del
informe final de pasantas realizadas en su empresa Autorepuestos Gabriel,
C.A.
Instrucciones: lea detenidamente las preguntas y responda segn su

criterio, sin pasar por alto ninguna de ellas.
Objetivo N 1: Diagnosticar la situacin actual de la empresa Autorepuestos
Gabriel, C.A.
tem N 1: Liste las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas de los procesos de la empresa.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
94
Objetivo N 2: Describir los procesos de la empresa Autorepuestos Gabriel,
C.A.
tem N 2 y 3: Mencione los procesos existentes:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
tem N 4: Mencione cada una de las etapas de los procesos
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
tem N 5 y 6: Qu tiempo es empleado en cada etapa del proceso y

cuantas personas laboran en cada uno de ellos?
ETAPAS DEL PROCESO
TIEMPO DE
EJECUCIN
PERSONAS QUE
LABORAN EN LOS
PROCESOS
95
Objetivo
3:
Elaborar
diagrama
de
los
procesos
ejecutados
en
departamento de crdito y cobranza

tem N 7: Cul es el tipo de hardware utilizado en los procesos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
__________________________
tem N 8: Liste las ventajas y desventajas que genera el hardware utilizado
HARDWARE UTILIZADO
VENTAJAS
DESVENTAJAS
tem N 9: Qu software utiliza el departamento?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________
tem N 10: Cmo estn asignados los cargos en el departamento?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
96
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
__
11. - Ha utilizado la empresa dibujos de ensamblaje?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________
12.-
Cree
conveniente
aplicar
diagramas
de
ensamblaje
para
el
departamento? (comente)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
13.- Los procesos del departamento requieren utilizar hojas de ruta?

(Comente)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
97
14.- Posee el departamento un diagrama de flujo de procesos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
15.- El Diagrama de Flujo de procesos se adapta a las necesidades de la
empresa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________

Trabajo Especial de Grado+ Anyely+correcciones

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Especial de Grado+ Anyely+correcciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

TUTOR ACADMICO: Mg. Rosana Melen Romero

Br. Anyely C. Prez R.

Maracaibo, Septiembre de 2009

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Mg. Rosana Melen Romero

Lcda. Damelis Rincn.

Br. Anyely C. Prez R.

Maracaibo, Septiembre de 2009

PROCESOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA AUTOREPUESTOS GABRIEL, C.A.

Br. Anyely C. Prez R.

Mg. Rosana Melen Romero

Lcda. Damelis Rincn.

Maracaibo, Septiembre del 2009

A todos, mil gracias

Capitulo II: Fundamento Tericos..

Capitulo III: Fundamentos Metodolgicos

Capitulo IV: Desarrollo de los Objetivos.. 65

El presente Trabajo Especial de Grado, modalidad Pasantas, se realiz en la

PALABRAS CLAVES: Procesos, Compra, Venta, Mercanca, Cliente

Correo Electrnico: anyelyperez87@hotmail.com

logrados mediante la elaboracin de la pasanta, realizada en la empresa

establecidos a tal efecto por la Escuela de Administracin y Contadura

elctricas, accesorios y periquitos) ubicado en el sector 24 de julio, San

un alrededor de 1200 clientes distribuidos en 15

representante de ventas, cubriendo las zonas de: Maracaibo, San Cristbal,

Barcelona, Cumana, Maturn y Ciudad Bolvar.

Se encuentra ubicada en el estado Zulia,

todo el territorio nacional, por nuestra calidad y

servicio, y ser la empresa lder en el mercado automotriz, para brindar una

A largo plazo: consolidar el liderazgo en el mercado de ventas de

A medio plazo: incrementar la cartera de clientes impulsando las

A corto plazo: lograr la efectividad de las cobranzas en los plazos a 30

1.1.7. Nuestro Plan de Accin:

Requisitos para conseguir los objetivos fijados ( la integracin de los

Equipos de trabajo para cada tarea

Directivos y Vendedores ( Plan de Ataque a las zonas )

Coordinar las tareas

Administracin corrige fallas en inventarios, Mercadeo, despachos a

1.1.8. Poltica de Calidad

productos de calidad a nuestros clientes y la entrega de la mercanca en el

Fuente: Departamento de Administracin, (2008)

Las actuales condiciones de mercado, requieren cada vez ms de

concebidas que permitan alcanzar la misin del negocio; esto significa la

En el mundo empresarial los procesos administrativos se refieren a todas

tiempos, operaciones, costos laborales y de

materiales, y hasta la eliminacin de cuellos de botella en produccin y

contrarrestar cualquier situacin que perjudique a la organizacin.

internacionales, es la falta de apertura a la evolucin empresarial, que hoy

almacenamiento y envo de la mercanca, fases que constituyen el corazn

1.2.1. Formulacin del problema

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.3.2. Objetivos Especficos

1.4.1.- Justificacin Prctica

Autorepuestos Gabriel, C.A., en cuanto a los resultados derivados de las

1.4.2.- Justificacin Terica

Ooro (2007), Mndez (2006), Krajewski y Ritzman (2000);

Taylor, (1996), entre otros.

Las bases tericas consultadas y citadas justifican el estudio en marcha,

En el mismo orden de ideas, esta investigacin favorecer el rea social

1.5. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACION

1.5.2. Delimitacin Temporal: