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Resumen del libro

Primero, rompa todas las reglas


por Marcus Buckingham y Curt Coffman
Cómo los directivos excepcionales seleccionan, motivan y desarrollan a sus colaboradores

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Introducción
Este libro es el resultado de la investigación realizada por la
Organización Gallup en el transcurso de los últimos
veinticinco años. Tal vez el dato más importante que
descubrieron es que los empleados con talento necesitan
directivos excepcionales. Un empleado eficiente podrá elegir
una empresa por sus líderes carismáticos, por la generosidad
de sus beneficios y por sus excelentes programas de
formación, pero su tiempo de permanencia en ella y la
productividad de su trabajo dependerán de la relación que
mantenga con su supervisor inmediato.
Siendo esto así, la pregunta que se impone es la siguiente:
¿qué hacen los mejores directivos del mundo para atraer,
prestar atención y retener a los empleados con talento?
Según Gallup, su principal habilidad es convertir el talento
de sus empleados en rendimiento. Estos directivos se apartan
de la sabiduría convencional que nos hace creer que cada
empleado posee un potencial ilimitado, que la mejor forma
de ayudar a un empleado es corregir sus debilidades, que
debemos tratar a los demás como queremos ser tratados, que
hemos de tratar a todo el mundo por igual para evitar las
acusaciones de favoritismo, etc. Aunque algunas de sus ideas
sean de sentido común (no agachar la cabeza, hacer pocas
promesas y cumplirlas todas, etc.), la mayor parte de ellas
son revolucionarias, como el deseo de ayudar a los
empleados a ser más de lo que ya son, el deseo de tratar a
cada persona de manera diferente, el deseo de crear una
relación estrecha con los empleados, la aceptación de que no
se puede cambiar a la gente y que lo único que se puede
hacer es ser un mediador y muchas otras no menos
convencionales.

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La vara de medir
Tanto si se trata de un programador informático como del
conductor de un camión de reparto, las características más
valiosas de un empleado son esencialmente humanas:
percibir, juzgar, crear y construir relaciones. Esto significa
que buena parte del valor de una empresa son sus
trabajadores y que, si estos la abandonan, se llevarán consigo
ese valor para entregarlo a la competencia la mayoría de las
veces.
Las compañías, los directivos, los inversores institucionales,
todos están pidiendo una vara de medir sencilla y exacta para
comparar la fortaleza de un lugar de trabajo con la de otro.
Necesitan saber cómo cuantificar el capital humano de una
organización y cómo es un lugar de trabajo sólido y vibrante.
La Organización Gallup decidió desarrollar una herramienta
así y lo hizo en forma de doce preguntas dirigidas a cada
empleado que miden los elementos esenciales para atraer,
prestar atención y retener a las personas con más talento:
1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
2. ¿Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer
bien mi trabajo?
3. ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo
que mejor sé hacer?
4. ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o
elogios por un trabajo bien hecho?
5. ¿Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra
tener interés en mí como persona?
6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo
personal y profesional?
7. En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan?
8. ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que
mi trabajo es importante?
9. ¿Mis compañeros de trabajo están dedicados y
comprometidos con hacer un trabajo de calidad?
10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?
11. ¿Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo
me ha hablado sobre mi progreso?
12. ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y
crecer personal y profesionalmente en el trabajo?
Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de
medir la fortaleza de un puesto de trabajo. Si logramos crear
un ambiente en el que los empleados puedan responder
afirmativamente a ellas, entonces habremos construido un
lugar excelente para trabajar.
Una prueba para las doce. ¿Existe relación entre esta vara
de medir y los resultados empresariales? ¿Demostraría ser
acertada en la práctica?
Para averiguarlo, Gallup puso en marcha una investigación
masiva. En 1998, pidió a 24 compañías diferentes,
representativas de 12 sectores distintos, que le
proporcionaran cifras relativas a cuatro tipos de resultados
empresariales diferentes: productividad, rentabilidad,
retención de empleados y satisfacción de los clientes.
Después, entrevistó a los empleados y les pidió que
respondieran a cada una de las doce preguntas basándose en
una escala de 1-5. Lo que descubrieron fue lo siguiente:
 Los empleados que dieron una respuesta más positiva a
las preguntas también trabajaban en unidades
empresariales cuyos niveles de productividad,
rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes eran
más elevados. Esto demostró la existencia del vínculo
entre la opinión de los empleados y el rendimiento de las
unidades empresariales en muchas compañías diferentes.
 El supervisor —y no la remuneración, ni los beneficios,
ni los estímulos, ni el carisma del empresario— era el
factor crítico para construir un puesto de trabajo sólido.
 Las asociaciones más constantes (diez de las doce
preguntas) se dieron respecto al indicador de
productividad. Se demostró que existe una relación
directa entre la opinión de un empleado y la
productividad de su grupo de trabajo.
 Ocho de las doce preguntas demostraron un vínculo con
la rentabilidad. Son muchas las cosas que un empleado
puede hacer para influir en los beneficios, desde apagar
más luces hasta negociar más intensamente el precio. Esto
sucede con más frecuencia cuando cada empleado se
siente verdaderamente comprometido.
 El problema de rotación tiene que ver principalmente con
los directivos. Las personas abandonan a sus supervisores
y no a la empresa.
 De las doce preguntas, las más poderosas son las seis
primeras, porque combinan las asociaciones más fuertes
con la mayoría de los resultados de desempeño del
negocio.
Es probable que un empleado se vincule a una empresa como
Disney, General Electric o Time Warner atraído por un
generoso paquete de beneficios y por la fama que tienen de
valorar a los empleados. Pero es su relación con el
supervisor inmediato que tiene la que determinará la
duración de su permanencia y su nivel de productividad
mientras trabaje en la empresa. Las doce preguntas nos dicen
que, desde el punto de vista de los empleados, los directivos
ganan la partida a las compañías.
Una buena vara de medir no solamente debe indicar a la
empresa dónde se encuentra, sino también ayudarla a decidir
qué hacer después. Un directivo cualquiera debe saber qué
tiene que hacer para asegurar la calificación máxima para
esas doce preguntas y para lograr el compromiso de sus
empleados.
Ante todo, las preguntas deben formularse por fases y en el
orden correcto, como si fuéramos a escalar una montaña.
Leídas en el orden correcto, las doce preguntas pueden
decirle a un empleado en qué fase de ascenso está y cuáles
son exactamente las necesidades que debe satisfacer para
continuar hacia la siguiente.
Campamento base: "¿Qué obtengo?" Entre las doce
preguntas, hay dos fundamentales para medir el campamento
base:
1- Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
2- Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacerlo
bien.
El empleado necesita saber esto: ¿cuál será su
remuneración?, ¿cuánto tiempo empleará para llegar al
trabajo?, ¿tendrá oficina, escritorio, teléfono?, etc.
Primer campamento: "¿Qué debo dar?” En esta etapa, las
preguntas del empleado giran alrededor de lo que él debe dar
a la empresa. Su atención está puesta en sus aportes
individuales y en las percepciones que otros tienen de ellos:
3- En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo
que mejor sé hacer.
4- En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o
elogios por un trabajo bien hecho.
5- Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra
tener interés en mí como persona.
6- Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo
personal y profesional.
Todas estas preguntas se refieren a la cuestión de la
autoestima del empleado y de su valía como individuo. De
no darles respuesta, todos sus anhelos de pertenecer, de ser
parte de un equipo, de aprender e innovar se verán
menguados.
Segundo campamento. "¿Pertenezco a este
sitio?" Cualquiera que sea su sistema básico de valores,
llegado a esta etapa, el empleado debe realmente averiguar si
encaja en la empresa. Las siguientes cuatro preguntas miden
el segundo campamento:
7- En el trabajo, mis opiniones cuentan.
8- La misión o propósito de la empresa me hace sentir que
mi trabajo es importante.
9- Mis compañeros de trabajo están dedicados y
comprometidos con hacer un trabajo de calidad.
10- Tengo un mejor amigo en el trabajo.
Tercer campamento: "¿Cómo podemos crecer
todos?" Esta es la etapa más avanzada del ascenso. El
empleado está impaciente por ver que todos mejoren y desea
aprender, crecer e innovar. Y podrá innovar, aplicar sus
propias ideas, únicamente si se ha concentrado en las
expectativas correctas, si tiene confianza en su propia
capacidad y si es consciente de cómo las personas que le
rodean aceptarán o rechazarán sus nuevas ideas. Estas dos
preguntas miden el tercer campamento:
11- Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me
ha hablado sobre mi progreso.
12- Este último año, he tenido oportunidades de aprender y
crecer personal y profesionalmente en el trabajo.
La cima. Si puede responder positivamente a las doce
preguntas, el empleado habrá llegado a la cima. Su enfoque
es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro, de
sentir que le han exigido lo mejor de sí mismo y que lo ha
dado todos los días. Mira a su alrededor y ve a otros que
también parecen encantados con el desafío de su trabajo.
Ayudado por un mutuo entendimiento y un propósito común,
se vuelve hacia los desafíos que se perfilan en el horizonte.
Esta metáfora de la montaña revela que la clave para
construir un puesto de trabajo sólido y vibrante radica en
satisfacer las necesidades de los empleados en el
campamento base y en el primer campamento. Es allí donde
los directivos deben concentrar su tiempo y energía. Si no se
han ocupado de las necesidades de primer nivel de sus
empleados, todo lo que hagan por ellos más adelante será
casi irrelevante.

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La sabiduría de los directivos excepcionales


La sabiduría convencional nos lleva a pensar que la
naturaleza de la gente cambia. Cualquiera puede ser lo que
desee con solo esforzarse lo suficiente. Pero los directivos
excepcionales rechazan esto de plano. Ellos recuerdan que
cada individuo es fiel a su naturaleza singular. Reconocen
que cada persona tiene motivaciones diferentes, su propia
forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los
demás. Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por
cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas
diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es
aprovecharlas. Simplemente, tratan de ayudar a cada uno a
ser más y más de lo que ya es. En eso se fundamenta su éxito
como directivos.
Semejante actitud es revolucionaria. Explica por qué los
directivos excepcionales rompen todas las reglas de
sabiduría convencional.
Si quiere sacar lo mejor de sus subordinados, un directivo
debe cumplir extremadamente bien con las siguientes cuatro
actividades: seleccionar a la persona, establecer expectativas,
motivar a la persona y desarrollarla.
Las cuatro llaves ¿Cómo desempeñan estas funciones los
directivos excepcionales?
En lo que concierne a las cuatro actividades medulares de un
directivo, la sabiduría convencional nos aconseja de manera
bastante acertada, pero no del todo. Falla apenas ligeramente
el blanco al instar a lo siguiente:
1. Seleccionar a la persona… según su experiencia,
inteligencia y determinación.
2. Establecer las expectativas… definiendo los pasos
indicados.
3. Motivar a la persona… ayudándola a identificar y
superar sus debilidades.
4. Desarrollar a la persona… ayudándola a aprender y a ser
ascendida.
Frente a ello, el conocimiento revolucionario común a los
directivos excepcionales les exige esto:
1. Que cuando seleccionen a alguien, lo hagan atendiendo
al talento… no simplemente a la experiencia, la
inteligencia o la determinación.
2. Que cuando establezcan expectativas, definan los
resultados esperados… no los pasos indicados.
3. Que cuando motiven a alguien, se concentren en las
fortalezas… no en las debilidades.
4. Cuando desarrollen a alguien, lo ayuden a encontrar la
concordancia perfecta… no sencillamente el siguiente
peldaño en la escalera.
Examinemos cómo funciona cada una de estas cuatro llaves
y la forma en que podamos utilizarlas con nuestros propios
empleados.

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Primera llave: seleccionar según el talento


Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y
precioso que se ha dado solamente a personas especiales y
distantes. Estas personas con talento simplemente no son
como el resto de los mortales.
Los directivos excepcionales no están de acuerdo con esa
definición del talento. Les parece demasiado estrecha y
especializada. Para ellos, el talento es "un patrón recurrente
de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede
aplicarse de manera productiva".
Aquí, el énfasis está en la palabra "recurrente". Podemos
decir que un talento es la capacidad instintiva de una persona
para recordar nombres en lugar de caras solamente; que es
un talento la necesidad de una persona de organizar los
condimentos por orden alfabético y la ropa según su color.
Todo patrón recurrente de comportamiento que se puede
aprovechar de manera productiva es un talento. La clave para
lograr un rendimiento excelente está, por tanto, en encontrar
la concordancia entre los talentos y la función realizada.
La sabiduría convencional supone que los comportamientos
como la empatía de las enfermeras, la firmeza de los
vendedores o la habilidad de los directivos para
individualizar, se pueden enseñar una vez contratada la
persona o bien que estas características carecen de
importancia relativa para el rendimiento laboral.
Sin embargo, los dos supuestos son falsos. Por un lado, el
talento no se enseña, sino que es necesario seleccionar a las
personas que ya posean determinados talentos. Por el otro, el
complemento total de talentos de una persona —lo que la
motiva, la manera en que piensa o cómo construye sus
relaciones— es el motor de su rendimiento laboral y, por
tanto, más importante que la experiencia, la inteligencia o la
voluntad.
El decenio del cerebro. Muchos directivos y muchas
compañías, con la mejor de las intenciones, dicen a los
empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Para
ayudarlos a escalar la jerarquía los envían a cursos de
formación diseñados para enseñar toda clase de
comportamientos como empatía, firmeza, construcción de
relaciones, innovación, pensamiento estratégico, etc.
Los mayores directivos del mundo no comparten este punto
de vista. Para ellos, los talentos de la persona o su filtro
mental son "lo que ya existe”. Por consiguiente, por mucha
formación que reciba, la persona a quien los extraños
intimidan no podrá llegar a ser enormemente sociable. Por
mucho que el competidor furioso comprenda el valor de las
situaciones en que todas las partes salen ganando, jamás
aprenderá a apreciarlas.
El filtro mental de una persona es tan permanente y singular
como sus huellas dactilares. Esta es una creencia radical que,
en los últimos años, se ha visto confirmada también por la
neurociencia. Sus investigaciones confirman que, después de
la adolescencia, la transformación del carácter es limitada. El
filtro de una persona y los patrones recurrentes de
comportamiento a los que da origen son permanentes.
Puesto que no es posible generar talentos nuevos en los
empleados, ¿qué puede cambiar un directivo? Ante todo,
puede ayudarlos a descubrir sus talentos ocultos. Los
directivos excepcionales son expertos en detectar los indicios
de talento en una persona y en ubicarla después de manera
que pueda aprovechar mejor dicho talento.
Segundo, un directivo puede enseñar a sus empleados
destrezas y conocimientos nuevos, pero no los talentos, que
son imposibles a enseñar. Si confunde los primeros dos con
el tercero, desperdiciará gran cantidad de tiempo y dinero
tratando de enseñar algo fundamentalmente imposible de
enseñar. Por ejemplo, el amor innato por la exactitud, una
característica de los contables excepcionales, no es una
destreza; tampoco es conocimiento. Es un talento. Si no lo
poseemos, jamás podremos sobresalir como contables. Si
una persona no tiene ese talento como parte de su filtro, es
muy poco lo que un directivo puede hacer para inyectárselo.
Tres tipos de talento. En su investigación, Gallup ha
encontrado la manera de simplificar la gran gama existente
de talentos, dividiéndolos en tres categorías básicas: talentos
impulsores, talentos mentales y talentos relacionales.
Los talentos impulsores explican el porqué de una persona:
por qué se levanta todos los días, por qué se siente motivada
a esforzarse un poco más.
Los talentos mentales explican el cómo de una persona:
cómo piensa, cómo sopesa las alternativas, cómo toma sus
decisiones.
Los talentos relacionales explican el quién de una persona:
en quién confía, con quién establece relaciones, a quién
acepta y ante quién se muestra indiferente.
El mundo según el talento. Guiados por sus propias
creencias, y apoyados en avances científicos recientes, los
directivos excepcionales pueden disipar dos de los mitos más
extendidos sobre la dirección.
Primer mito: "Los talentos son escasos y especiales". Si los
talentos no son otra cosa que patrones recurrentes de
pensamiento, sentimiento o comportamiento, entonces son
bastante comunes. Todo el mundo los tiene.
La mejor forma de ayudar a un empleado a cultivar sus
talentos es buscándole una función en consonancia con esos
talentos. Tomemos el ejemplo de la enfermería. En una
investigación, Gallup pidió a un grupo de enfermeras
excelentes que inyectaran a cien pacientes, y a un grupo de
control de enfermeras menos productivas que hicieran lo
mismo. Aunque el procedimiento era el mismo, los pacientes
dijeron que sentían mucho menos dolor con las inyecciones
aplicadas por las mejores enfermeras.
Según se descubrió, el secreto no estaba en que estas últimas
tuvieran alguna técnica especial con la aguja, sino en lo que
les decían a los pacientes justo antes de pincharles. Las
enfermeras corrientes se anunciaban con un comentario
breve: "No se preocupe, esto no le dolerá nada"; mientras
que las mejores enfermeras ambientaban la situación con
más cuidado: "Esto le dolerá un poco, pero no se preocupe,
lo haré tan suavemente como me sea posible".
Las mejores enfermeras tenían el talento relacional de la
empatía, lo cual aliviaba el dolor de los pacientes. Este
talento no es nada especial. Muchas personas lo poseen y
recurren a él en innumerables aspectos de su vida. Pero los
individuos con empatía que optan por la enfermería son
especiales y, por tanto, talentosos.
Segundo mito: "Algunas funciones son tan fáciles que no
exigen talento". La mayoría de nosotros creemos que
algunos trabajos pueden hacerse sin talento. Tomemos como
ejemplo la limpieza. A muchos les parece este un trabajo
fácil que cualquier persona con una dosis mínima de
responsabilidad puede hacer e, igualmente, un trabajo odioso
para todo el mundo, incluidas las personas que a él se
dedican, como las camareras de piso.
Cualquier persona podría limpiar una habitación de hotel de
vez en cuando, pero las grandes camareras son especiales.
En un estudio que ha realizado Gallup sobre ellas, se ha
revelado que lo último que hacían antes de salir de una
habitación es acostarse en la cama del huésped y encender el
ventilador del techo; porque sabían que eso es lo primero que
hace un huésped después de un día largo. Si se levanta
polvo, por muy reluciente que esté el resto de la habitación,
pensará que todo está tan sucio como el ventilador. Para
estas camareras, una habitación era el mundo del huésped y
se imaginaban cómo debían presentárselo. Hallaban fuerza y
satisfacción en el hecho de crear el mundo perfecto para el
huésped.

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Segunda llave: definir los resultados esperados


El dilema para directivos excepcionales es el siguiente: cómo
conservar el control y a la vez encauzar a la gente hacia el
rendimiento, teniendo en cuenta que no pueden obligar a
todo el mundo a desenvolverse de la misma manera.
La solución que encuentran es tan elegante como eficiente:
definen correctamente los resultados y después permiten que
cada uno de sus empleados encuentre el camino para llegar a
ellos.
No obstante, muchos directivos tratan de controlar a su
gente. Su fascinación por el control es demasiado tentadora
y, aunque a primera vista justificada, basta con permitir que
se manifieste para que consuma la vida de la empresa y
marchite su valor.
La primera tentación es bien conocida. El directivo cree que
existe una manera perfecta de desempeñar cada función y
pretende enseñársela a todos los empleados. Sin embargo,
este intento está condenado al fracaso. Primero, porque va
contra el talento único de cada persona y, segundo, porque es
degradante: al brindar todas las respuestas, impide al
individuo perfeccionar su propio estilo y asumir la
responsabilidad por sí mismo.
No menos tentador es pensar que algunas funciones son tan
elementales que no exigen talento. Engañados por esta idea,
muchos directivos no se toman la molestia de seleccionar a
las personas con talento para esas funciones y contratan al
primero que se les presenta. En consecuencia, terminan con
miles de empleados que consideran degradante su trabajo y
que únicamente piensan en la forma de dejarlo atrás lo antes
posible y ellos tienen que convertirse en policías.
En tercer lugar, algunos directivos parecen atados de manos
porque desconfían de la gente. Asediados por la sospecha
constante de que alguien, en alguna parte, se está
aprovechando de ellos, su único recurso es imponer reglas.
Sin embargo, el problema es que si ven con escepticismo
innato los motivos de los demás, es difícil que haya
comportamiento bueno que pueda convencerlos de que no
están a punto de decepcionarlos. La suspicacia es una
condición permanente.
Por último, está la tentación de creer que algunos resultados
son imposibles de definir. Y si no es posible definir los
resultados esperados, es preciso definir los pasos obligados
como la única forma de evitar el caos. Pero si bien este punto
de vista es comprensivo, no es sabio. Por ejemplo, en vez de
definir la cultura corporativa en función de los resultados
emocionales de sus empleados ("Así queremos que se
sientan nuestros empleados"), muchas compañías optan por
descomponer la cultura en pasos ("Esto es lo que todos los
directivos deben hacer"). Con ello, lo único que se consigue
es desviar la atención de los directivos hacia el cumplimiento
de las normas, cuando deberían estar averiguando cuál es el
estilo que mejor se acomoda a ellos.
Reglas generales. Afortunadamente, los mejores directivos
evitan todas estas tentaciones. Saben que su reto no está en
perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características
singulares de cada persona.
En el transcurso de las entrevistas de Gallup, los directivos
describieron la forma y las instancias en las que utilizaban un
método de pasos obligados para promover el rendimiento.
Primer paso: "No quebrar el banco". Los empleados deben
cumplir con ciertos pasos obligados en todos los aspectos del
trabajo relativos a la exactitud o la seguridad. Un banco, por
ejemplo, cumple muchas funciones diferentes pero, a la
larga, puede ofrecer valor a sus clientes únicamente en la
medida en que gestione su dinero con exactitud y seguridad.
Las medidas internas reguladoras de cada banco constituyen
el fundamento del trabajo de sus empleados. Cualquier
directivo que olvide esto y permita a sus empleados
demasiado espacio para maniobrar corre el riesgo de destruir
el valor del banco.
Segundo paso: "Las normas son ley”. Los empleados deben
cumplir los pasos obligados cuando dichos pasos son parte
de una norma de la compañía o del sector. Las normas son
pilares del aprendizaje. La habilidad de la aritmética se
puede enseñar precisamente porque todos los estudiantes y
todos los maestros saben que suman y restan en "base de
diez". Las normas comunes permiten transferir destrezas.
Esto no significa que la dirección tenga que ser rígida y
controladora, sino que los empleados deben expresar su
creatividad e individualidad a través de un medio
normalizado.
Tercer paso: "No permitir que el credo eclipse el
mensaje". A veces, los pasos diseñados para lograr un
determinado resultado (la satisfacción de los clientes, por
ejemplo) obstaculizan el logro de dicho resultado. Así,
durante la época de las iniciativas de calidad, muchos centros
de reservas de hotel decidieron que los clientes no debían
esperar a que el teléfono sonara más de tres veces. Sin
embargo, lentamente se vio que a los clientes no les
importaba tanto la prontitud con la que se respondiera al
teléfono como que les resolvieran todas sus inquietudes una
vez tuvieran al agente en la línea. Pero, como los agentes
tenían prisa por terminar una llamada para tomar la
siguiente, los clientes estaban mal atendidos.
Cuarta regla: "No hay pasos para lograr la satisfacción de
los clientes". Los pasos obligados solamente impiden la
insatisfacción. No pueden ser el motor de la satisfacción de
los clientes. Las necesidades de los clientes varían según el
sector, pero, a pesar de esas diferencias, todos ellos tienen
unas cuatro expectativas constantes y jerárquicas. Esto
significa que es necesario cumplir las de los primeros niveles
para que el cliente esté dispuesto a prestar atención a los
niveles superiores.
En el primer nivel, el cliente espera exactitud (que el hotel
les dé la habitación que reservaron, que su extracto bancario
refleje con exactitud su saldo, etc.).
El siguiente nivel es la disponibilidad. Los clientes esperan
que su cadena preferida de hoteles ofrezca servicios en
muchas ciudades diferentes, que su banco tenga suficientes
cajeros, que su restaurante predilecto tenga aparcamiento,
etc. Cualquier empresa que facilite el acceso atraerá a un
mayor número de clientes dispuestos a probarla.
En el tercer nivel, los clientes esperan una alianza: que se les
escuche, que reciban respuesta a sus inquietudes, sentir que
la empresa está de su parte. Por eso las compañías aéreas
crean clubes de lealtad que dan tratamiento especial a los
viajeros frecuentes. También, respondiendo a este espíritu de
la alianza, una compañía como Levi's brinda la oportunidad
de comprar vaqueros hechos a medida.
En el cuarto nivel, el más avanzado, lo que los clientes
esperan es asesoría. Es aquí donde los clientes se sienten
más íntimamente ligados a las organizaciones que los han
ayudado a aprender. Así, Home Depot, la empresa minorista
de productos para la construcción, se enorgullece de tener
expertos en sus almacenes que ofrecen consejo sobre todo
tipo de cosas, desde cómo cuidar las plantas hasta cómo
preparar el cemento. El aprendizaje siempre engendra
lealtad.

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Tercera llave: concentrarse en las fortalezas


Los directivos convencionales desean sinceramente sacar a
flote lo mejor de sus empleados, pero su error está en hacerlo
concentrándose en las debilidades de estos. Es muy probable
que un empleado tenga muchas fortalezas, pero el directivo
termina caracterizándolo de acuerdo con los aspectos que le
son más difíciles. Es la misma dinámica que causa la ruptura
en otras relaciones fallidas.
Por ejemplo, una mala relación rara vez sucede entre dos
personas que no se conocen muy bien. La mayoría de veces,
una mala relación ocurre con una persona que nos ha llegado
a conocer muy a fondo y que desearía que no fuéramos como
somos, tratando de convertirnos en un ser perfecto.
Cualquiera que haya sido la causa de la mala relación,
muchas veces acabamos sintiéndonos como si nos estuvieran
calificando por las cosas que no hacíamos en lugar de por las
que sí hacíamos, lo cual nos hace sentirnos muy mal.
En cambio, los grandes directivos se concentran en las
fortalezas de cada persona y dirigen esquivando las
debilidades. No tratan de perfeccionar a cada persona, sino
que hacen todo lo que esté a su alcance para ayudarlas a
cultivar sus talentos. Para ellos, la concordancia entre la
función y la persona lo es todo. Dirigen por excepción. Y
dedican la mayor parte de su tiempo a sus mejores
empleados.
¿Qué hacen, en concreto, los grandes directivos para cultivar
constantemente el rendimiento excelente?
Uno de sus secretos no escritos es hacer el reparto
basándose en el talento. En ocasiones esto puede ser tan
sencillo como saber que el vendedor emprendedor, empujado
por el ego, debe hacerse cargo del territorio donde se
necesita activar el fuego. Y por otra parte, el vendedor
paciente, capaz de construir relaciones, debe recibir el
territorio que necesita cultivarse cuidadosamente.
Otra de las medidas que adoptan es dirigir por
excepción. Estos líderes creen que todo el mundo debe ser
tratado como una excepción porque saben que cada
empleado tiene su propia manera de interpretar el mundo que
lo rodea. Dirigen teniendo presente lo que cada uno de sus
empleados es.
La solución que adoptan para ello es preguntar. Preguntan a
sus empleados por las metas: ¿qué aspiran lograr en su
función actual?, ¿qué metas personales quisieran que su jefe
conociera?, etc.
Los directivos excepcionales también se distinguen
por dedicar la mayor parte del tiempo a los mejores
empleados. Para ellos, la esencia de la función que
desempeñan es convertir talento en rendimiento. Lo que
hacen es tratar de encontrar formas cada vez mejores de
liberar los talentos especiales de cada empleado.
Con este objetivo en mente, se esfuerzan para crear
un conjunto singular de expectativas que sirvan a cada
individuo para centrarse y ser exigente consigo mismo.
Igualmente, tratan de resaltar y perfeccionar el estilo único
de cada persona. La ayudan a comprender por qué dicho
estilo le da resultado y cómo perfeccionarlo.
Por último, planean la forma de gestionar las
interferencias de cada empleado de manera que puedan
utilizar sus propios talentos con mayor libertad.

Cuarta llave: encontrar la concordancia perfecta


Tarde o temprano, el empleado desea crecer, ganar más
dinero, adquirir más prestigio… En definitiva, desea
continuar ascendiendo y para ello necesita la ayuda de su
supervisor. La sabiduría convencional aconseja que toda
carrera prosiga por un camino establecido, hacia delante y
hacia arriba. Permanecer demasiado tiempo en un puesto no
está bien visto y dar el siguiente paso se considera la única
manera de progresar. Por culpa de este sistema viciado, la
mayoría de empleados son ascendidos, en realidad, hasta su
nivel de incompetencia. En esta situación, ¿qué debe hacer
un supervisor?
Aunque no exista una respuesta unívoca, hay una manera
correcta de afrontar la pregunta, a saber, el directivo debe
ayudar a cada uno de sus empleados a encontrar la
concordancia acertada, es decir, ayudar a la persona a
encontrar el puesto en el que su combinación única de
destrezas, conocimiento y talento concuerde con las
exigencias concretas del trabajo. Busca la forma de
reorientar la ambición de sus empleados y canalizarla de
manera más productiva.
En este sentido, existen algunas técnicas que los directivos
excepcionales ya están aplicando:
Crear héroes en todas las funciones. Hay que convertir cada
función, realizada con excelencia, en una profesión
respetada. Guiados por jugosos incentivos, muchos
empleados optarán por reorientar sus energías hacia el
crecimiento en su función actual. ¿Por qué las mejores
secretarias no puedan tener el título de vicepresidentas o las
mejores limpiadoras no puedan ganar el doble que sus
supervisores? En la mayoría de los casos,
independientemente de la profesión, si se mide y se premia
la excelencia la gente tratará de sobresalir.
Definen la remuneración en rangos, donde la franja superior
de la función del nivel inferior se superpone al extremo
inferior del nivel inmediatamente superior. A esto se le
denomina el ensanchamiento de la banda salarial. Por
ejemplo, en la Walt Disney Company un camarero
sobresaliente de uno de sus restaurantes elegantes podría
ganar más de 60 000 dólares anuales. Si ese empleado opta
por subir al camino profesional de directivo, su salario inicial
será de 25 000 dólares. Pero, tan pronto como comience a
sobresalir como directivo y sea ascendido a través de los
distintos niveles de supervisión, el paquete total de
compensación puede terminar muy por encima de los 60 000
dólares.
Están convencidos que el descubrimiento de sí mismo es la
fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. La energía
para una carrera sana brota generalmente del descubrimiento
de los talentos existentes, no de la acumulación de
experiencias comercializables que supuestamente son las que
dan brillo al currículum de un empleado.
Para ello, tratan de desempeñar papeles de gran importancia
en la nueva carrera de sus empleados nivelando el campo de
juego, sosteniendo el espejo o creando una malla de
seguridad.
Al adoptar las técnicas ya mencionadas como la creación de
héroes o remuneración en rangos,los directivos
excepcionales crean un ambiente en el que el dinero y el
prestigio están repartidos por toda la organización. El campo
de juego queda así nivelado para el empleado y le permite
elegir su camino en libertad partiendo de su conocimiento
actual sobre los talentos y las carencias que tiene.
Estos líderes son también excelentes "sostenedores de
espejo": se esfuerzan por dar una buena retroalimentación
sobre el rendimiento de sus empleados de manera que estos
tengan la oportunidad de descubrir un poco más sobre ellos
mismos, la forma en que trabajan y las huellas que dejan en
su paso por el mundo.
Sus enfoques de retroalimentación suelen tener tres
características en común: son constantes, cada sesión
comienza con un repaso corto del rendimiento pasado e
insisten en dar la valoración en privado, de forma individual.
Siendo conscientes de la importancia de fomentar el
aprendizaje profesional, los directivos excepcionales
promueven el autodescubrimiento activo y tejen una malla
de seguridad para ello: los periodos de prueba. La malla de
seguridad que construyen en la compañía aérea Southwest
Airlines consiste en dar a los auxiliares de vuelo que desean
ser instructores un periodo de prueba de seis meses. Este
tiempo es una manera de medir hasta qué punto les agrada
este tipo de trabajo. Durante este, los directivos de formación
de la compañía se sientan con los auxiliares una vez al mes
para hablar de su rendimiento, de lo que realmente disfrutan
o de las cosas que les resultan difíciles. Envían a otros
instructores para evaluarlos y darles retroalimentación. Y al
cabo de seis meses deben pasar ciertas pruebas para
demostrar que han aprendido toda la información necesaria.
Durante su formación, los futuros instructores saben que, si
ellos o la compañía piensan que no se adaptan a la función,
tendrán que volver a los aviones a retomar su función como
auxiliares de vuelo. Cuando esto sucede, no hay sensación de
vergüenza o fracaso. Estas personas querían experimentar
para ver si podían ser instructores. Dieron el paso y
reconocieron que la enseñanza no era para ellos.

Conclusión
En todas partes, los empleados esperan más de su trabajo.
Ante la descomposición de otras fuentes de comunidad, los
empleados ven cada vez más a su empresa como fuente de
significado e identidad. Desean ser reconocidos como
individuos, poder expresarse y adquirir prestigio
significativo como consecuencia de dicha expresión. De ahí
la importancia del papel del directivo: depende de él crear la
clase de ambiente en el que cada persona puede conocer sus
fortalezas y expresarlas de manera productiva.
Al mismo tiempo, las empresas están buscando las reservas
de valor no explotadas y una de las últimas es precisamente
la naturaleza humana. Las compañías saben que deben
explotar esas reservas si desean incrementar su valor. En el
pasado, han intentado hacerlo sometiéndola y
perfeccionándola. Pero esto no ha funcionado, porque cada
ser humano es único. Si las organizaciones desean utilizar el
poder que proviene de esa idiosincrasia, deben encontrar un
mecanismo que ayude a su liberación. Y el mejor mecanismo
del que disponen es el directivo, equipado con las cuatro
llaves maestras de la dirección de personas.

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