LA REINGENIERIA

La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas

dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina
provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones
!n apenas diez a"os la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que
pasan los enfoques !n efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de
alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi
de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de
sus propuestas #hora est por ingresar a la fase madura, donde la experiencia
acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el
riesgo de fracaso en su aplicacin
!n la dcada de los a"os ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del redise"o de sus procesos !ra
la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas
corporaciones norteamericanas
La segunda fase se inicia en $%%&, al publicarse los casos de las empresas que haban
redise"ado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado 'ichael
(ammer y )ames *hampy, por medio del libro +eingeniera, permitieron la divulgacin
masiva y rpida del redise"o #ntes de un a"o se haban vendido $,, millones de
copias de su libro !se mismo a"o se public el libro -nnovacin de .rocesos/
+eingeniera por medio de la 0ecnologa de la -nformacin, de 0homas ( 1avenport,
profesor de la 2niversidad de 3oston, considerado una de las mximas autoridades en
el tema
1urante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria !sta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque 3reve tiempo despus siguen el camino
de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase
# partir de $%%4 se inicia la cuarta fase/ la fuerte crtica a la reingeniera consultores,
investigadores universitarios y e5ecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su xito
# los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus
principales promotores/ (ammer y *hampy, cada uno escribi un nuevo libro con sus
propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la
reingeniera y la necesidad de hacer a5ustes a la versin original !n el primer caso 0he
reengeineering +evolution, 'ichael (ammer y 6teven 6tanton, en el segundo,
+eingeniera de la 7erencia/ *mo modificar el traba5p gerencia, )ames *hampy
La quinta fase empieza a emerger al concluir los a"os noventa y tomar fuerza al
iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el redise"o en un clima menos influido por la
moda y de5ando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera Los principios
en que se base la reingeniera, le5os de responder ahora a una moda ms,
revolucionan radicalmente la forma en que se ha dise"ado el traba5o en el siglo 88,
constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los
e5ecutivos
Cmo naci la reingeniera?
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar
formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente
competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un
entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar
el trabajo.
l mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo
que algunos denominan las tres !" !lientes, !ambio y !ompetencia. n efecto, ya no es el que
produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. l cambio se transforma de un
fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de
un mbito nacional o regional a uno mundial. ste entorno e#ige altos niveles de calidad,
servicios e#peditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.
s en este conte#to donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin
determinante en los mercados, e#igiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos.
La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compa$as japonesas
desde inicios de los a$os ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades
de opcin por parte de los consumidores se multiplican. l cambio se ve presionado por el
avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los
sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos.
%&e poda enfrentar este nuevo escenario e#clusivamente con las prcticas tradicionales' La
respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales,
los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera.
l e#traordinario (#ito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis por
parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael )ammer y
*ames !hampy, qui(nes son considerados los principales e#ponentes de esta corriente. +mbos
consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en
ciertas circunstancias, podan crear condiciones muy favorables para una organizacin. La
sistematizacin de estas e#periencias dio origen a la reingeniera.
Qu es la reingeniera?
La reingeniera, de acuerdo a )ammer y &tanton, es repensar de manera fundamental los
procesos de negocios y redise$arlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el
desempe$o. Los factores clave del concepto son" la orientacin hacia los procesos, el cambio
radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos. ,n proceso de negocios es un conjunto de
actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para
el cliente. ,n proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas
entre s que convierten los insumos en un producto o servicio.
-ara )ammer y !hampy .el /nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de
reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito,
prcticamente todo lo dems se reduce a t(cnica 0lo que equivale a decir que es bueno si
funciona para usted, y malo en caso contrario.. l punto de partida para el (#ito organizacional,
como se$alan )ammer y &tanton, es tener procesos bien dise$ados. l redise$o es un factor
inherente a la reingeniera. l trabajo est dise$ado siguiendo prcticas tradicionales que ya no
responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los
procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones.
1epensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra
caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ning/n preconcepto, sin dar nada
por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despu(s cmo hacerlo. La
reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo
debe ser.
l redise$o radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de
hacer mejoras a los procesos e#istentes. 1adical significa ir a la raz de las cosas. 1eingeniera
no es mejorar lo que ya e#iste, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es"
reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo.
n efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos e#istentes, basndose
en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora,
basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. &e
trata de reinventar la forma en que dise$amos un proceso, utilizando conceptos radicalmente
diferentes a los tradicionales.
La reingeniera se centra en los procesos estrat(gicos de la empresa, es decir, en aquellos que
dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados
a su estrategia gen(rica de negocios. Los procesos no estn completamente aislados en una
organizacin, e#isten estructuras, polticas y prcticas que sustentan a los procesos. +l redise$ar
los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin.
2tro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran
impacto. &i una empresa desea disminuir en un 34 los costos, es mejor que utilice otro enfoque
menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de
otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. l precio de
un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una
compensacin con resultados realmente importantes.
!omo consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. &i usted va a
cambiar radicalmente las cosas habr que asumir riesgos. stos riesgos son de todo tipo"
econmicos, de personal, organizacionales. 5aturalmente el riesgo de un cambio radical se
puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con e#traordinario (#ito, pero es importante
saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del dise$o
estrictamente t(cnico de los procesos.
6avenport se$ala" .que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados
tambi(n son relativamente menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos
ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos
de manera significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio
y riesgo..
-ara quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarn con dos perspectivas" la
reingeniera y la innovacin de procesos. 6avenport plantea que la reingeniera es solo una parte
de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al
dise$o del nuevo proceso. n cambio, la innovacin de procesos involucra la visin y estrategias
del nuevo trabajo, el dise$o del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones
tecnolgica, humana y organizacional.
&i bien hasta mediados de los a$os noventa la reingeniera y la innovacin de procesos eran dos
perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto
casi e#clusivamente t(cnico de la reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son ms
amplias que las que le dieron origen. &i se usa la reingeniera en su concepto actualizado, con
una perspectiva amplia, no hay razn para diferenciar entre los t(rminos citados.
Impacto de este enfoque
La reingeniera en pocos a$os ha revolucionado la gestin gerencial. 6esde 7889 los ejecutivos
de grandes empresas consideraron casi de inmediato al redise$o como una alternativa viable y
estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compa$as. )acia 7883 se
estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense !&! :nde#, que
apro#imadamente entre el ;<4 y el ;34 de las ms grandes empresas estadounidenses y
europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera, adems, apro#imadamente la mitad
de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla.
ncuestas a altos ejecutivos en stados ,nidos, realizadas entre 7889 y 788= por la empresa
>ate?ay, indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por la empresa para alcanzar
sus metas estrat(gicas. Las razones ms frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniera
por los ejecutivos consultados fueron" la competencia, la rentabilidad y la participacin en el
mercado.
n +m(rica Latina esta nueva concepcin gerencial ha tenido un impacto significativo y una
gran cantidad de empresas han ejecutado o est evaluando la posibilidad de aplicar la
reingeniera.
Crticas y revisiones a la reingeniera
l concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La
mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. &in duda la
reingeniera nos ofrece e#celentes posibilidades para mejorar en forma significativa la
productividad de una organizacin, pero el dise$o del cambio y su implantacin deben tomar en
cuenta la e#periencia generada en el mundo empresarial durante estos /ltimos a$os.
Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc
originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. + esta
crtica se unieron incluso sus propulsores ms connotados, reconociendo que muchos fracasos
fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas. !hampy se$ala que la
reingeniera esta en dificultades y que para (l no es fcil reconocerlo, ya que fue uno de los dos
individuos que introdujeron el concepto. -ara este e#perto de la reingeniera la revolucin que
iniciaron en 788@ se qued a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y
descuidaron el redise$o de la gerencia, de los administradores.
.5o fui lo suficientemente inteligente., admite el otro pionero de la reingeniera Michael
)ammer, agregando que" .-or mis antecedentes de ingeniero, no prest( suficiente atencin a la
dimensin humana. )e aprendido que es un factor vital.. &i bien tanto )ammer como !hampy
han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al
punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros
posteriores.
2tra crtica generalizada es que la reingeniera ha servido como e#cusa gerencial para despedir
personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. n la prctica una apreciable
cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa"
reestructuraciones o .adelgazamiento organizacional. , acompa$ado normalmente por despido
de personal. + veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin p/blica y al personal,
pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. sto
ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue,
resistencia y desnimo.
2tro tipo de crtica se ha centrado en la relacin reingeniera automatizacin. La automatizacin
a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas
automaticen sus errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es
hacer reingeniera. ,na empresa puede automatizar un proceso ya e#istente, haciendo que sea
ms eficiente, pero no necesariamente lo redise$a. +lgunos han llamado a esto .pavimentar la
acera.. La reingeniera en cambio es el redise$o de los procesos, es dise$ar una nueva va por
donde pasara la acera. -ara llevar a cabo este cambio la automatizacin es, sin duda, una ayuda
fundamental.
n la prctica los desajustes entre reingeniera y automatizacin han sido tambi(n significativos
por otras razones" la automatizacin es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre
alcanzan, los sistemas de estas caractersticas son a veces complejos y difciles de ensamblar a
las necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no estn preparados para
un cambio radical de este tipo, la nueva tecnologa provoca resistencia del personal, etc. n
todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de dise$o
o de implantacin, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniera.
2tro factor que ha trado crticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este
enfoque. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y
prcticas e#istentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados.
Aodo cambio genera en alg/n grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el
riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo est(n capacitados en
el dise$o t(cnico, sino tambi(n en la administracin del cambio. Muchas empresas han fracasado
en su intento de redise$o por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos
factores de la administracin del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto
negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.
Los autores coinciden en la alta cantidad de compa$as que han fracasado en sus intentos por
lograr el (#ito a trav(s de la reingeniera, aunque los porcentajes de fracaso son variables.
!onsultores de la firma 5olan 5orton B !o. de stados ,nidos se$alan que hacia 788@ las
estadsticas mostraban un (#ito en los procesos de reingeniera inferiores al =34. ,n estudio
realizado por investigadores de !laremont >raduate &chool y ,niversity of &outhern !alifornia,
el cual cubri a las principales firmas consultoras de stados ,nidos, estim en un ;<4 los
fracasos en la aplicacin de la reingeniera.
La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser
destructivo si se le dise$a y aplica con superficialidad.
Reingeniera
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redise"a fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
del cliente, para alcanzar me5oras espectaculares en medidas criticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez 9ste es un cambio radical
en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, de5an de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de
proceso clave
.ara lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera La reingeniera significa una revolucin en la
forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas,
para dise"arlas de nuevo 6e dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar
con una en blanco
La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa
por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben
los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para
el cliente
La reingeniera comienza desde cero: significa volver al origen sin pre5uicios pasados, es
borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino La reingeniera determina
primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse ;o se da nada por sentado 6e
olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser
Introduccin
!n los ltimos a"os ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y
que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la
misma La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar
de las empresas
Reingeniera
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. 70
!sto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer
un nuevo sistema de operacin
!l pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados
La preparacin para el traba5o cambiar de entrenamientos para el mayor desempe"o del
puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de
desempe"o y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la
compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de ascenso
organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la
organizacin cuenten con habilidades para el puesto
!xiste una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes
de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos
cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras
organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras 5errquicas y la ambicin y
las habilidades de los e5ecutivos cambien de <anotadores de tantos< a verdaderos
directivos de transformaciones
Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello
La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos
procesos que rompan con los actuales, logrando me5orar la forma de hacer las cosas
!n la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos
=arios oficios se combinan en uno
Los traba5adores toman decisiones
Los pasos del proceso se e5ecutan en orden natural
Los procesos tienen mltiples versiones
!l traba5o se realiza en el sitio razonable
6e reducen las verificaciones y los controles
Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?
Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones
lentas de cmo hacer las cosas
.ara llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles/
$ Lder
> 1ue"o o responsable del proceso
& !quipo de reingeniera
? *omit directivo
4 <@ar< de reingeniera
El Lder
!s un alto e5ecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera 1ebe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniera 6in este lder el proceso de reingeniera queda en
buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera
1ebe mantener el ob5etivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa
ba5o nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de
los propsitos a lograr, as como los avances logrados
1esigna a quienes sern los due"os de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento
Dueo del roceso
7erente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera
correspondiente
!n las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan
las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los
due"os de los procesos
!s importante que los due"os de procesos tengan aceptacin de los compa"eros con los
que van a traba5ar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin
principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera
!l oficio de los due"os no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera,
cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un due"o que se responsabilice de su e5ecucin
E!uio de reingeniera"
Aormado por un grupo de individuos dedicados a redise"ar un proceso especfico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su e5ecucin
!s el encargado de realizar el traba5o pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades
*abe mencionar que un equipo solo puede traba5ar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est traba5ando
!l equipo debe tener entre 4 y $B integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo
normal, y otra parte debe ser formada con personal a5eno al proceso, pudiendo ser gente
de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas
#o$it directivo"
*uerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los
due"os de proceso
.uede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones
que van ms all de los procesos y proyectos en particular
%ar de la reingeniera"
!s el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos en la empresa
6e encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera
que se encuentren en marcha: apoya y capacita a los due"os de proceso y equipos de
reingeniera