ADMINISTRACIN Y GLOBALIZACIN

A pesar de que el concepto de globalizacin es muy reciente, el trmino ha existido a lo

largo de la historia. La globalizacin comienza a tomar mayor auge a partir de la
Revolucin Industrial hace unos 200 aos (Siglo XVIII) en Inglaterra, el cual era el pas
ms desarrollado del mundo para esa poca. Ilustres pensadores desarrollaron las teoras
del comercio internacional, las cuales han sobrevivido durante todo este tiempo porque
son correctas y consistentes. Estas teoras se fundamentan en lo que se llama el principio
de la ventaja comparativa. De acuerdo a ellas, cada pas debe dedicarse a producir
aquellos productos en los cuales est mejor preparado que los dems.

Si un pas tiene una poblacin sumamente educada y preparada, de seguro deber
dedicarse a la produccin de productos de alta tecnologa, como la electrnica. Si tiene
una gran plataforma submarina deber desarrollar la pesca y si dispone de un clima con
ciertas condiciones especiales, podra sembrar uvas para fabricar vinos.

De esta forma, si cada pas se dedica a producir donde tiene mas ventaja comparativa
puede exportar sus excedentes de produccin y con el ingreso de divisas, importar todos
los otros bienes que necesita para el consumo.

As, al final todos los consumidores del mundo se benefician porque cada uno se dedica a
producir donde tiene mayor eficiencia y, por tanto, a costos ms bajos.

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala,
que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases
del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.

La globalizacin a menudo identificada como un proceso dinmico producido
principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o
la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a
un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su
ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.

La globalizacin est compuesta por tres factores interrelacionados: la proximidad, la
ubicacin y la actitud. Estas tres facetas enmarcan una composicin y complejidad, hasta
ahora indita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.

Proximidad

En este caso los gerentes de las organizaciones estn trabajando mucho ms cerca de
una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores
gubernamentales. Esta proximidad permite a la gente de todo el mundo compartir
informacin oral, en video o copia facsimilar en cuestin de minutos. El aumento de
capacidad tecnolgica y administrativa de la gente de todo el mundo es otro aspecto de
proximidad.

Ubicacin

La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin realizadas a travs
de diversas fronteras internacionales que forman parte de la globalizacin.

Actitud

La globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin
internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del mundo en que se
encuentra allende a las fronteras del pas propio y una disposicin para desarrollar las
capacidades necesarias para participar en la economa global.
En un mundo que tiende a la globalizacin, cada empresa y actividad econmica debe
competir con sus similares ubicadas en cualquier lugar del mundo. Para sobrevivir, deben
transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas.
Por ello, los pases que se abran al comercio exterior deben disear una serie de medidas
macroeconmicas que permitan a las empresas privadas desarrollar ventajas
competitivas sin restricciones. Luego, la apertura siempre viene acompaada de
desregulacin de los mercados, entre ellos: factores productivos (laboral y de capitales),
de productos (materias primas, productos intermedios y finales), y servicios (incluyendo
los de comunicaciones y de transporte).
Las ventajas Competitivas son pasajeras, van cambiando en la medida que los
competidores cambian sus estrategias, los pases sus regulaciones y los bloques su
organizacin interna.

As pues existen diversos puntos que se catalogan como crticos, son el cambio
acelerado, la fuerte competicin, visin centrada en el ambiente externo, las nuevas
oportunidades de los negocios, el aprendizaje continuo y la innovacin.

La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante una
coordinacin eficaz, dicha coordinacin resulta eficiente cuando tomamos en cuenta los
puntos crticos de la globalizacin entre otros.



Si la organizacin posee una estrategia autnticamente global, se puede decir que est
en condiciones de competir tanto local como regionalmente, y en cualquier mercado en el
que se interese y ponga al servicio sus productos. Lo que debe realmente poseer la
empresa para lograr introducirse a este mercado es:

Poseer un producto.
Adquisicin de nuevos activos y no solo de los insumos bsicos para su produccin.
Condiciones ptimas para penetrar el mercado. Poder financiar la infraestructura.
Poseer la capacidad de competir tanto en activos como en productos.
Dotar a las funciones de orientacin global, aunque su alcance sea local.


Los beneficios ms relevantes que se desprenden de la participacin de las empresas en
el mercado global son:
Mejor Calidad: La presencia en pases lderes y el contacto con sus exigentes clientes y
competidores innovadores, ayuda a un negocio a mejorar la calidad de sus productos.
Mayor Preferencia de los Clientes: La participacin en el mercado global puede
aumentar la preferencia de los clientes, a causa de su disponibilidad global, de su
serviciabilidad global y de su reconocimiento global.


Las desventajas que surgen de la participacin empresarial en el mercado global, son:
Costos de Coordinacin: La expansin del espacio geogrfico de fronteras, es muy
probable que haga aumentar los costos de coordinacin. Otras fuentes de aumento de
costos de coordinacin, son las diferencias internacionales de normas tcnicas, de
idiomas, de cultura y prcticas operativas.
Cruce de Fronteras Nacionales: Un negocio que opere a travs de fronteras nacionales,
produce costos de barreras comerciales, de transporte y de inventarios. Las barreras
arancelarias perjudican el rendimiento, por que reducen las ventas y aumentan los costos.
Prdidas de Concentracin en el Cliente: Los negocios que abarcan mltiples pases,
es menos probable que tengan la misma capacidad de amoldarse a las necesidades del
comprador que la que tienen los negocios de un solo pas.

Como consecuencia de la Globalizacin en la actualidad hay un proceso de
internacionalizacin de la produccin y de la comercializacin de productos, as como una
mundializacin de las comunicaciones y de las finanzas.

La globalizacin se asocia a un proceso positivo de integracin de las economas
mundiales, intrnsecamente relacionado con la flexibilizacin de los movimientos de
mercancas, capitales y personas entre pases. El logro de un mercado comn, libre de
barreras aduaneras, en donde la movilidad de los factores y la informacin posean
agilidad y bajo costo de transaccin, tiene por objetivo el aumento del bienestar social y la
mejor asignacin de los recursos econmicos.

La globalizacin fruto de una combinacin de tecnologa e informacin es la culminacin
de un proceso que no est dirigido por gobiernos, ni ideologas, aunque resulten
beneficiados, que basa su fuerza en la oferta de conocimientos a todo el mundo, aunque
solamente puedan accesar a la mayora de ellos quienes dispongan de una conexin
telefnica y una PC, pero sobre todo, que propicia el control de la humanidad a travs de
la cultura y que, mediante ella, est en capacidad de inducir la conducta de los individuos.

Las oportunidades estn all. En condiciones apropiadas, este fenmeno ofrece
posibilidades extraordinarias de progreso en trminos de organizacin, eficacia,
productividad, difusin de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento
entre los hombres. El proceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las
condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban ms fragmentados
.Puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento ms fuerte,
mejor equilibrado y ms propicio para el desarrollo de los pases pobres.

El triunfo internacional del sistema de libre comercio est generando una reaccin crtica
que se aglutina como movimiento anti-globalizacin. Los crticos de la globalizacin
consideran que aunque este fenmeno est resultando favorable para la prosperidad
econmica es definitivamente contrario a los objetivos de equidad social. La protesta que
se manifiesta en enfrentamientos contra los organismos internacionales, como el FMI,
OMC y otros, es de hecho una reaccin contra el excesivo triunfalismo del liberalismo
econmico que debe ser tenida muy en cuenta.

La voz de las ONG y otros participantes del movimiento anti-globalizacin est teniendo
un eco en el interior de estos organismos internacionales que cada vez estn mostrando
mayor conciencia de la necesidad de afrontar los problemas sociales globales a la vez y
con el mismo inters que los financieros. Por otra parte, es posible que los crticos anti-
globalizacin no sean consciente de los efectos.

Las vctimas del dualismo econmico se cuentan por millones. Los que no pudieron -ni
podrn- cruzar el muro de la pobreza estn pagando cara la globalizacin, el libre
comercio, la economa de mercado y la competitividad. Una enorme subclase inmvil opta
en forma permanente entre el paro o la pobreza. El ejrcito multinacional de los
desamparados, excluidos y carentes, se sienten definitivamente apartados de la gran
aldea global. Los nuevos pobres, generados por esta economa a dos velocidades,
integran el "ejrcito en la reserva", en permanente adaptacin hacia abajo.


TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN MODERNA

OUTSOURCING (subcontratacin)

Dadas las cambiantes condiciones del mercado, las compaas requieren de una
organizacin lo bastante flexible a fin de que se puedan adaptar rpidamente a las nuevas
herramientas de gestin, para poder superar el precio de cualquier competidor, de
manerainnovadora que permita mantener sus productos y servicios con las caractersticas
que exija el cliente.

El Outsourcing es la tendencia en la administracin moderna que ha permitido a empresas
concentrar sus esfuerzos e inversiones en reas que le son vitales, delegando en otras
organizaciones reas enteras que aun siendo importantes no son fundamentales para la
produccin.

En consecuencias, l termino OUTSOURCING se utiliza para describir este fenmeno que
se est extendiendo a lo largo de todas las industrias.

Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para la conformacin
de un mundo ms productivo y menos derrochador, as mismo, plantea a la gerencia
delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a
cualquier gerente que no est dentro de las llamadas VENTAJAS COMPETITIVAS.

Las proporciones de este movimiento, y la diversidad de funciones que comprende, han
crecido inmensamente en aos recientes y continan aumentando en forma notable. No
obstante, esta tcnica est rodeada de confusin y mala interpretacin.
Un mercado cada vez ms regulado, por ejemplo el sector elctrico, influye en la decisin
de s Fabricar?, Hacer? o Comprar?, y particularmente con cargas tales como el aumento
de la legislacin social, mayores presiones sindicales y burocracia.

La libertad que tiene el pequeo proveedor para hacer las cosas sin burocracia
organizacional, le da ms libertad al cliente para que se pueda dedicar a tareas ms
importantes. Una vez que algunas funciones especficas y repetitivas se van al externo, el
cliente puede dedicarse con ms plenitud a las demandas centrales.El contratar servicios
externos, con personal nuevo, y el dialogo nuevo y fresco que se genera, dan lugar a una
mayor creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difciles de encontrar
dentro de la organizacin principal. Por otra parte, el estatus que dentro de las grandes
organizaciones, con el tiempo engendra apata y aburrimiento, mediocridad corporativa y,
por ltimo, el fallecimiento de la empresa.

La transferencia de trabajos a pequeas contratistas reduce la capacidad de los sindicatos al
paro de la produccin, y disminuye el poder general de los alborotadores internos.

Ferry de Kraker define el OUTSOURCING como el encuentro de nuevos proveedores y
nuevas formas de asegurar la entrega absoluta de materias primas, artculos, componentes y
servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y creatividad de nuevos
proveedores a los que anteriormente no se recurra.

Paule Neale define el OUTSOURCING como la prctica de transferir la planeacin,
administracin y operacin de ciertas funciones a una tercera persona.

"Por que el Outsourcing" Fabricar?, Hacer? o Comprar? Son preguntas fundamentales
en el proceso de Outsourcing. Estas preguntas son vlidas tanto para empresas como para
individuos.
Cuntos de nosotros, por ejemplo, estaramos mejor si algunas cosas que hacemos en
forma rutinaria las trasferimos a terceros, lo que nos permitir disponer de ms tiempo para
realizar aspectos vitales para nuestros trabajos?. Anteriormente se tena la creencia que las
grandes empresas iban a sacar del mercado a las empresas pequeas y a los individuos, que
lo grande era fuerte, que laseconomas de escala pesaban ms que la empresa, y que
procesos creativos como la investigacin y el desarrollo solo era de los poderosos. Hoy
todo est cambiando. Inclusive se subcontratan actividades estratgicas como la
investigacin.

Nuevos servicios que requieran disponer las grandes corporaciones, hoy se estn
contratando cada vez ms con pequeas organizaciones, por ser stas ms eficientes, con
menores costos de produccin, con independencia de los beneficios laborales internos y con
menos burocracia.

Modalidades de Outsourcing.

A nivel corporativo las empresas estn adoptando distintas modalidades de Outsourcing,
cada una de ellas tiene sus propias particularidades como los Convenios Operativos que
corresponden a contratos para la operacin y/o mantenimiento de funciones operativas
especificas no medulares del negocio de una empresa, mediante los cuales se busca reducir
costos, orientar los recursos humanos escasos a su negocio principal, buscar mayor
eficiencia y efectividad operativa, y en definitiva disponer de mayor tiempo para dedicarlo
a la planificacin y comercializacin de su negocio. Contratos de Inversin y Operaciones,
dentro de esta modalidad se encuentran los esquemas de tipo B.O.O (Build Own Operate,
Construccin, operacin, propietario), B.O.T (Build Own Transfer, construccin,
propietario, transferencia).


La Administracin por Objetivos.
La Direccin por Objetivos (DPO) es un enfoque de la direccin que, en primer lugar utiliza, los objetivos del
sistema organizacional como sistema evaluativo fundamental, de los resultados que cada uno de sus
elementos debe alcanzar y, en segundo trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y
perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
El funcionamiento de la DPO requiere del cumplimiento de algunas premisas: no debe complejizar el trabajo
de direccin, ser flexible, aplicar el enfoque sistmico, los objetivos deben ser identificables, definir la
responsabilidad individual y colectiva, medir la conducta en trminos de resultados, participacin colectiva y la
buena conduccin del dirigente ante los problemas y contingencias que se le presentan.
La DPO, como todo sistema de direccin, en las actuales condiciones de complejidad y de desarrollo
cientfico-tcnica, utiliza mtodos y tcnicas sofisticadas, sin embargo, su generalizacin dentro de cualquier
estructura organizacional, requiere de su simplificacin, a fin de que sus miembros, desde el mximo nivel
jerrquico al inferior, se identifiquen con su introduccin, aplicacin, perfeccionamiento y control.



La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos.
Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una
ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
La Gestin por Procesos, permite abandonar la clsica y desfasada estructura departamental, que ralentiza
las reacciones frente a posibles cambios y favorece la existencia de ncleos concentrados de poder, por una
secuencia de actividades orientadas a generar un resultado a partir de una entrada y confluyendo en una
salida la cual responde a los requisitos del cliente.
La norma de calidad ISO, est basada en el modelo de procesos. Esta norma plantea que: "la empresa
deber definir y gestionar mltiples procesos interrelacionados conducentes a la prestacin de servicios";
definiendo procesos como: "cualquier actividad que recibe inputs y los transforma en output."
Algunas Metodologas existentes para la mejora de los procesos empresariales.
Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos. Ishikawa.1985
Metodologa ARP (Anlisis y Racionalizacin de Procesos). Vilalta.1997
Gua para la identificacin e implantacin de los procesos. Amozarrain. 1999
Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones. Empresa STX Arena. 2000
Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros. Negrn Sosa. 2002.
Fines por los cuales se emplea la gestin por procesos
Poner en prctica la gestin por procesos ha impulsado la creacin de diferentes esquemas de trabajo que se
conforman en dependencia de la situacin que ha provocado su puesta en marcha. Algunas de estas
situaciones son:
A. Disear un proceso (crear, estudiar).
B. Redisear en la bsqueda de mejoras.
C. Organizar un proceso fraccionado.


conclusiones

1. La Administracin de Empresas ha pasado por diferentes etapas, existiendo
variadas teoras en torno a la misma, siendo de tan amplia utilidad, que no existe una sola
teora administrativa universal, hay una tendencia a valorar a las personas, que son en
definitiva, la base de cualquier organizacin.
2. La Administracin es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos realizados por los miembros de la organizacin, utilizando para ello todos los
recursos organizacionales con vista a alcanzar los objetivos establecidos.
3. La Administracin es adems, el arte de combinar los cuatro procesos del ciclo
administrativo eficazmente, con el objetivo de alcanzar las metas propuestas, involucrando
en dicho proceso a todos los miembros de una organizacin.
4. La Administracin de Empresas se ha caracterizado por estar sujeta a cambios en los
mtodos y estilos de direccin desde sus inicios, todo lo cual conduce a la existencia de
diversas tendencias tales como la Administracin por Objetivos, Administracin por
Valores, Administracin por Competencias, Administracin por Conocimientos y la
Administracin por Procesos.
5. La Administracin por Competencias es una moderna herramienta que tiene la Gestin
de Recursos Humanos para convertir al factor humano dentro de una organizacin, como
aquel elemento indispensable para la misma, capaz de superarse y elevar a un grado de
excelencia su rendimiento laboral a travs de las competencias laborales, sirviendo stas a
su vez para medir el desempeo de todos aquellos implicados en una organizacin.
6. La Administracin por Competencias se encuentra estrechamente vinculada al resto de
las tendencias administrativas ya que tienen como eje central el factor humano y para su
desarrollo, necesita nutrirse de conocimientos, valores, trazar objetivos y a su vez del
anlisis de los procesos en los que se encuentran implicados el capital humano de una
organizacin, para lograr as mayores niveles de rentabilidad, calidad y eficiencia



1. BENCHMARKING
1.1 ORIGEN DEL BENCHMARKING
>> El benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca
"aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en
este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los mtodos utilizados para realizar benchmarking se
enfocan en reunir informacin sobre los otros, hacer un anlisis de ste, comparndolo con la actividad propia
de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, ponindolo en prctica casi
de forma inmediata para beneficio propio.
Cabe aclarar, que para dicho propsito se toma por evidente que los modelos a imitar sern los mejores en su
campo de accin, puesto que es a lo que se quiere llegar a imitar y hasta superar. La experiencia y la
formacin colectiva son las condiciones que debe cumplir una organizacin o empresa para que sirva como
base de un estudio de benchmarking.
Tras varios intentos fallidos de las empresas por aplicar una planificacin estratgica que les diera respuesta a
preguntas como Cmo mejorar la posicin competitiva de mi empresa?Debe la empresa entrar en
un mercado nuevo?Qu significa un cambio de estrategia del competidor?, entre otras, empezaron a utilizar
herramientas analticas populares y de fcil entendimiento como la matriz crecimiento/participacin y la matriz
de tres por tres posiciones de McKinsey que proporcionaban estructuras adicionales para analizar a los
competidores, incluyendo la estructura de creencias-metas-capacidades-supuestos y los mapas estratgicos,
pero lo que no hacan estos anlisis era estimular la mejora a nivel operacional, que es donde se ejecutan las
decisiones estratgicas que toma una empresa y donde se decide el destino de la estrategia. Estos anlisis
aparte de todo, eran realizados por personas del rea administrativa de la empresa y cualquier anlisis donde
se descubriera un punto dbil en las operaciones propias de la empresa resultaba especficamente
sospechoso para las personas responsables en cada lnea.
Es aqu cuando nace esta herramienta de xito, aplicada en principio por una empresa norteamericana
llamada Xerox Corporation en los aos 80.
Hacia los aos 60 y 70 la empresa que actualmente lidera el mercado de copias era otra; la empresa que
simplifico muestra vidas mediante la xerografa disfruto durante varios aos del monopolio en
la industria copiadora. La certeza de un crecimiento ao tras ao dio como evidente resultado una empresa
arrogante, torpe y feliz; cosa q no es una buena mezcla y que con el paso de los aos iba perdiendo su cuota
de mercado creando un futuro incierto para la empresa.
Era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podra dejar de ser competente, sin embargo tomaron
el riesgo y empezara aplicar el benchmarking en algunas de sus unidades operativas y en 1981 toda la
empresa estaba utilizando esta herramienta, convirtindose en un componente clave en el impulso hacia
mejora la empresa. Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo mediante la calidad". En 1983 ya se notaba
la diferencia y durante los cinco aos siguientes debido a un choque de culturas se produjo una revolucin
interna en contra del status quo. Xerox Business Corporation Products and Systems gano el premio
de calidad Malcom Baldrige y haba recuperado su mercado. Ya en 1990 existan mas de 100 empresas
fabricando maquinas copiadoras que eran su competencia y es por esto, que los directivos de Xerox dan fe de
suhistoria sirviendo de soporte para otras empresas estadounidenses que desean aplicar este modelo para
mejorar cualquier proceso empresarial.
Para este efecto, seria bueno resaltar las palabra dichas por David Kearn referentes al benchmarking: "las
empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas".
1.2 DESCRIPCIN DEL BENCHMARKING
>> Antes de empezar con esta descripcin seria oportuno ilustrar los beneficios derivados del benchmarking,
que son:
SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING
Enfoque interno Enfoque competitivo externo
No inventado aqu Ideas innovadoras y formacin
Decisiones "intuitivas" Decisiones basadas en hechos
Cambio evolutivo Cambio revolucionario
El rezagado del sector El lder de la industria
Como ya se menciono anteriormente el porque de la practica del benchmarking, ahora har nfasis en las tres
razones bsicas:
Es un medio eficiente para introducir mejoras ya que los procesos empleados en una empresa sern
actualizados tomando como modelo otros, sirviendo de base para ser adoptados y gozaran de una mayor
efectividad que sus anteriores.
Introduce mejoras a una organizacin en menos tiempo puesto que busca reducir tiempo de procesos, factor
determinante para ser competitivos en el mercado.
Tiene el potencial de elevas significativamente las prestaciones colectivas de las empresas
norteamericanas buscan elevar en Estados Unidos la utilizacin del benchmarking para llegar a
primera clase mundial, teniendo en cuenta que se podra enfrentar a un problema de desempleo ya se seria
parte de un proceso ms.
En la practica se trata de dar una ventaja competitiva a una organizacin superando a la competencia, aqu se
mostrara un proceso de benchmarking aplicable
Determine en que actividades hacer benchmarking
Determinar que factores claves medir
Identificar las compaas con prcticas mas avanzadas
Medir la actuacin de las compaas con prcticas avanzadas
Mida su propia actuacin
Desarrollo de un plan para igualar-superar-mejorar
Compromiso de direccin y empleados
Poner en prctica el plan y supervisar resultados
La metodologa a seguir, se explica en ocho puntos principales, los cuales son:
-Determinar que actividades ganaran mas si es aplicado el benchmarking.
-Determinar factores claves orientados al valor.
-Realizar el benchmarking a empresas con prcticas avanzadas.
-Medir los resultados cuantificando y comprendiendo por qu y cmo fueron obtenidos.
-Mida sus propios resultados mediante mtodos diferentes.
-Desarrollar planes para igualar mejorar y hasta superar.
-Garantizar el compromiso con el objetivo planteado.
-Poner en practica el plan y supervisar resultados.
TRES TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKING
Benchmarking competitivo
Habla de ser competitivos, de quien es el mejor, de quien lo hace mejor, y lo mas importante, de tener la
habilidad para copiar estos modelos exitosos y poder imitarlos y mejorarlos si es posible.
Su propiaorganizacin
Lo queest haciendo.
Cmo loest haciendo.
Qu tal loest haciendo
Benchmarking competitivo
Sus competidores
Lo que ellos estn haciendo.
Cmo lo estn haciendo.
Qu tal lo estn haciendo
RESULTADO: "Mayor conocimiento propio y de su competidor"
Benchmarking cooperativo
Una empresa que desea mejorar una actividad en particular contrata a las mejores en el tema y les pregunta
si aceptan compartir conocimiento con su equipo de benchmarking, para tener seguridad de su ayuda, la
empresa que prestara soporte no debe ser un competidor directo de la empresa contratista, convirtindose en
un factor clave para su cooperacin.
El saber fluye de la empresa soporte al equipo de benchmarking. Lo tpico en estos casos es que la empresa
soporte de ms de lo que recibe.
Benchmarking colaborador
Un grupo de empresas comparte conocimiento sobre un tema en particular, esperando cada una mejorar
basados en lo aprendido, es usual que una organizacin independiente coordine y distribuya los datos.
Benchmarking interno
Se trata de mejorar actividades y procesos internos de la empresa, en las que un departamento se este
desempeando mejor y copiar este modelo para los dems departamentos en pro del mejoramiento de la
empresa.
En conclusin los tres tipos de benchmarking buscan dar una mirada mas amplia a las empresas, que tengan
en cuenta sus competidores, a las mejores empresas en su campo y a utilizar el saber colectivo para
fortalecer su propia empresa.
1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
Ventajas del benchmarking
>> Es un proceso que busca mejorar una actividad dentro de una empresa y organizacin, por lo tanto se
tiene presente 4 beneficio que son:
Informacin por medio de comparaciones conociendo la mejor practica.
Motivacin aporta referencias externas y muestra el progreso de la empresa.
Concentracin traza objetivos en un tiempo especfico, manteniendo la atencin
de todos enfocados a un objetivo.-
Innovacin buscar nuevas formas de hacer las cosas para llegar a lo mejor.
Desventajas del benchmarking
>> Existen criticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren muchas organizaciones al practicarlo
de forma deficiente, haciendo probablemente mas dao que bien, son:
Espionaje ms conocido como espionaje empresarial, en Japn por ejemplo es un factor que influye en el
ascenso de los empleados.
Copia Reduce la creatividad, reduce el valor de la percepcin interna que puede
adquirir un proceso por si mismo.
No inventado aqu el miedo de las organizaciones a adoptar polticas de las.
cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son originadas en otros
lugares y de las cuales no se tiene certeza alguna
1.4 EMPRESAS QUE APLIQUEN EL BENCHMARKING
Control de inventario automatizado
>> American Hospital Supl/Ciron Corp.
>> Apple Computer Inc.
>> Westhinghouse Electric Company
Benchmarking
>> AT&t Universal Card Services.
>> Motorota, Inc.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.

Tradicionalmente entendemos que la fabricacin"es el proceso de transformar materias
primas en productos con valor agregado, constituyndose en la funcin primaria de
cualquier organizacin productiva, por ese hecho, originalmente se llam administracin de
la produccin, situacin que sola asociarse exclusivamente con las operaciones de
manufactura, que limitaba un anlisis general; en la actualidad la Administracin de
Operaciones (AO) " Es la planeacin, organizacin, direccin y control sistemtico de la
gama total de los procesos para la transformacin con alta productividad de materias primas
en bienes terminados o los suministros en servicios brindados por la empresa".

Es importante sealar que la eficiencia de la AO desempea un papel primordial en la
empresa para cumplir o no sus metas y objetivos generales, porque en la mayora de stas la
administracin de operaciones es RESPONSABLE de aproximadamente el 80% de los
activos fsicos como edificios, maquinarias, equipos, partes de repuestos, materias primas,
insumos y artculos terminados; ms aun, adicionalmente el rea de operaciones
generalmente supervisa entre el 60 al 80% de los recursos humanos y genera
aproximadamente el 80% de los costos, de ah su elevada importancia en el estudio
empresarial y organizacional.
>> Xerox Corp.