Unidad 2: Tareas del administrador

Tema 1
1 Planeacin
1.1 Definicin

Es el procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las
acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar
decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de accin.

1.2 Clasificacin de planes

Los planes se clasifican en:
Propsito o misiones
Objetivos o metas
estrategias
polticas
procedimientos
reglas
programas
presupuestos

1.2.1 Propsitos o misiones
En la misin se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o
de una parte de estas. En si es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual
existe.
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo
tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.


Visin: es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las
acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito
estratgico se cumpla.
Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios
que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la
organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las caractersticas
de la misma.
1.2.2 Objetivos o metas
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
Representa no tan solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que
se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el
control.
Estos objetivos pueden ser:
Estratgicos: comprenden a toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo, obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los
prximos cinco aos
Tcticos: se refiere a una rea o departamento de la empresa, se subordina
a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo
lograr determinada participacin de mercado en este ao
Operacionales: se refiere a una rea o departamento de la empresa, se
refiere a actividades especificas a corto plazo, los cuales pueden ser
seccionales o individuales
Los objetivos deben ser capaces de responder las interrogantes: Qu, Como,
Donde, Quin, Cuando, Por qu?
1.2.3 Estrategias
Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de
esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el
resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los
cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas
que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.
1.2.4 Polticas
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en
la toma decisiones.


1.2.5 Procedimientos
Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras.
1.2.6 Reglas
Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin
especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una
serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia
de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a
cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las
polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes
pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten
flexibilidad en su aplicacin.
1.2.7 Programas
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un curso de accin dado
1.2.8 Presupuestos:
Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El
presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de
trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible
numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir
como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general
un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un
programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el
presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y
las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo,
gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas
mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de
presupuestos es que obliga a los directivos a planear.





1.3 Pasos de la planeacin



1.3.1 Atencin a las oportunidades
Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar la posicin de la
empresa a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas
desean resolver. Conocer el mercado y la competencia. En si se busca un
diagnostico realista de las situaciones de oportunidad.
1.3.2 Establecimiento de objetivos
Se deben especificar los resultados esperado y se indican los puntos terminales
de lo que debe hacerse, en que se har mayor nfasis y que se cumplir por
medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.



1.3.3 Consideracin de premisas de planeacin
Son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevara a cabo. Los
pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas, dado que nos podrn
responder a interrogantes como:
Qu tipo de mercado habr?
Cul ser el volumen de ventas?
Cules sern los precios?
Cules sern las tendencias a largo plazo?
1.3.4 Identificacin de alternativas
Es establecer cursos de accin alternativos, especialmente los que no son
perceptibles a primera vista.
1.3.5 Comparacin de alternativas
Se deben analizar los cursos de accin, porque puede ocurrir que cierto curso de
accin prometa ser el ms rentable, pero puede requerir desembolso de capital y
ofrezcan un prolongado periodo de tiempo para ser recuperado. Dentro de esta
etapa se evaluara las variables y limitaciones.
1.3.6 Eleccin de una alternativa
Una vez determinadas y evaluados los cursos de accin, se procede a la adopcin
del plan, usualmente son dos o ms los aconsejables a tomar. Esto es en funcin
de las necesidades de la organizacin en mejorar ciertas falencias.
1.3.7 Formulacin de planes de apoyo
Al seleccionar un curso de accin no es que se ha concluido el proceso de
planeacin, sino que se debe establecer planes derivados de accin que
fortalezcan y mejoren al plan bsico.
1.3.8 Conversin de planes en cifras utilizando presupuestos
sta etapa permitir determinar mediante cifras, la combinacin de los diversos
planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir los progresos en los
planes.





1.4 Caractersticas de los objetivos
Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales, estos objetivos deben ser:
verificables o cuantificables, dado que esto nos permitir determinar si el
objetivo se cumpli o no.
Claros, de esta forma se evitaran confusiones o dudas sobre su definicin
Realista, deben ser factibles de logro
Flexibles, dada las circunstancias que puedan sucedes deben ser capaces
de ser modificarse para adecuarlos al momento.
Coherente, todos los objetivos de las artes funcionales deben ser
coherentes entre s, evitar la contradiccin.
Motivador, deben generar un reto a las personas responsables de su
cumplimiento.
Ejemplo de objetivos no verificables y verificables
Objetivos no verificables Objetivos verificables
Obtener una ganancia razonable Lograr un rendimiento sobre la
inversin del 12% para el final del ao
fiscal 2006
Mejorar la comunicacin Publicar un boletn mensual de 2
pginas cuya emisin inicie de julio
del 2006,cuya preparacin no implique
ms de 40 horas de trabajo ( despus
del primer nmero)
Mejorar la productividad del
departamento de Produccin
Incrementar la produccin total en un
5% para el 31 de diciembre del 2006,
sin costos adicionales y manteniendo
el nivel de calidad actual.








1.5 Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el
problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los
objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la
organizacin como una totalidad.
Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son
generalmente los siguientes:
Propsito socioeconmico
Misin
Objetivos generales de la organizacin (a largo plazo, estratgicos)
Objetivos generales ms especficos (por ejemplo de reas de resultados
clave)
Objetivos divisionales
Objetivos departamentales y de unidades
Objetivos individuales (desempeo y objetivos de desarrollo personal)

1.6 Administracin por objetivo

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el
cual la caracteriz por primera vez
La APO es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma
sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.





1.6.1 Proceso de administracin por objetivo
1. Fijacin de la misin y las metas ms importantes de la empresa por parte
de la gerencia.
2. Clarificacin de los roles organizacionales
3. Establecimiento de los objetivos de los subordinados a travs de una
negociacin jefe subordinado.
4. Establecimiento de las condiciones de seguimiento
5. Ejecucin
6. Evaluacin segn lo acordado
7. Logro del objetivo
8. Negociacin del objetivo para el prximo perodo
1.6.2 Ventajas del APO
Mejora la administracin a travs de la planeacin orientada a los
resultados
Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegacin de autoridad.
Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de la
organizacin.
Desarrollo de controles ms efectivos.

1.6.3 Desventaja del APO
La mayora de los errores de la APO son a causa de:
Error en al momento de ensear e incorporar la filosofa. No se reconoce
que su xito es importante en el auto direccin y el autocontrol.
La omisin de proporcionar pautas que guen el cumplimiento de los
objetivos, es con frecuencia otro problema
Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles.
A veces quien lo implanta da mucho nfasis a los resultados de corto plazo.
Excesivo inters por utilizar objetivos cuantitativos en reas de resultados
no cuantitativos.




Tema 2
1.7 Toma de decisiones

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias
alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. De esta la toma
decisin queda concebida como:
Establecimiento de premisas
Identificacin de alternativas
Evaluacin de alternativas en trmino de la meta propuesta
Eleccin de una alternativa

1.7.1 Enfoques de seleccin de una alternativa
En la seleccin entre alternativas, los administradores pueden emplear tres
enfoques bsicos:
1.7.1.1 Enfoque de experiencia
El apoyo en la experiencia acumulada cumple un papel probablemente ms
importante del que se merece en la toma de decisiones. Los administradores con
experiencia suelen creer que tanto los xitos alcanzados como los errores
cometidos constituyen una gua casi infalible para el futuro.
Aunque la toma de decisin no solo se debe basar en sus experiencias de xito o
fracaso sino que deben ser analizadas, es una herramienta poderosa al momento
de una toma de decisin.
1.7.1.2 Enfoque de experimentacin
Una modalidad para ver si resulta una decisin es probarla para ver su resultado.
Este enfoque es muy ocupado en investigaciones cientficas. Se cree que lo nico
que puede dar certeza del resultado de una toma de decisin es previamente
realizar pruebas para determinar cul es la opcin ms conveniente.
Este enfoque es el ms costosos de los tres y puede ir generando dudas a medida
que se prueban los prototipos.
1.7.1.3 Enfoque de investigacin y anlisis
Este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo
conocimiento profundo. Implica por lo tanto la busque da de relaciones entre las


variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar.
Este es el mtodo de lpiz y papel para la toma de decisiones.

1.7.2 Proceso de toma de decisin
Primera etapa: Identificacin de un problema. Existencia de un problema o
diferencias entre la situacin actual y la deseada.
Segunda etapa: Identificacin de Criterios de Decisin. Se debe definir lo que
es pertinente para tomar una decisin.
Tercera etapa: Ponderacin de los Criterios. Se debe asignar un peso a cada
uno, ya que no todos tienen la misma importancia.
Cuarta etapa: Desarrollo de Alternativas. Consiste en enumerar las Alternativas,
en el entendido de que todas son viables. Todava no hay evaluacin, slo una
enumeracin.
Quinta etapa: Anlisis de las Alternativas. La evaluacin se hace en base a los
Criterios de las Etapas 2 y 3. Aqu aparecern ventajas y desventajas de cada
una de las Alternativas.
Sexta etapa: Seleccin de una Alternativa. Elegir la mejor de las Alternativas,
habiendo evaluado todas las opciones en base a los Criterios preestablecidos.
Sptima etapa: Implementar la Alternativa. Comunicar la Decisin y lograr el
Compromiso de la gente.
Octava etapa: Feedback, o Evaluacin de la eficacia de la Decisin. Consiste
en monitorear indicadores que permitan saber si hemos logrado resolver el
problema, o si se ha logrado el cambio buscado.








1.7.3 Decisiones programadas y no programadas
Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los
operadores tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han
hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.
Un ejemplo es la realizacin de nuevos pedidos de los artculos estndar de un
inventario.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas,
nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la
computadora Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no
programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.
La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte
de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto
es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no
estructurados.

1.7.4 Toma de decisiones en condiciones de certidumbre,
incertidumbre y riesgo
1.7.4.1 Condicin de certeza
Situacin en la que el Gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce
los resultados de todas las Alternativas. Se est en conocimiento de las relaciones
de causa y efecto.
1.7.4.2 Condicin de incertidumbre
Situacin en la cual quin decide no tiene la certeza ni cuenta con clculos de
probabilidades. La informacin con se cuenta es frgil, no existe una confianza
absoluta de la inf0oramcion y genera un alto nivel de inseguridad. Ejemplo puede
ser que cuando una empresa entra en el negocio de un nuevo pas no cuente con
toda la informacin de este, como su cultura, leyes, costumbres, entre otras,
puede llegar a casos que la situacin poltica pueda ser tan voltil que a los
expertos les resulte imposible crear un patrn.


1.7.4.3 Condicin de riesgo
Situacin en la cual quin toma la decisin estima la probabilidad de ciertos
resultados. Es probable que se cuente con informacin basada en hechos, la cual
sin embargo puede ser incompleta

1.7.5 Estilos de toma de decisin
1.7.5.1 Estilo directivo
Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma racional de pensar. Eficientes, lgicos y de decisiones
rpidas mirando el Corto Plazo.
1.7.5.2 Estilo analtico
Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad
y una forma racional de pensar. Mayor capacidad de adaptacin y enfrentarse a
situaciones nicas
1.7.5.3 Estilo conceptual
Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad
y una forma intuitiva de pensar. Enfocados al Largo plazo, y encuentran
soluciones creativas.
1.7.5.4 Estilo conductual
Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma intuitiva de pensar. Buena aceptacin de los dems.



























Tema 3
2 Organizacin

2.1 Naturaleza de la organizacin

Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los
individuos debe constar de:
Objetivos verificables, que son fundamentales para la planeacin.
Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados
Un rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza
una funcin determinada sepa que puede hacer para cumplir las metas.

La organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y
formalizada. El concepto discrecional se refiere en primer lugar que las personas
que trabajan en comn deben cumplir con funciones y segundo que las funciones
que se pide cumplir a las personas deben disearse intencionalmente para
garantizar la realizacin de las actividades requeridas y la adecuada
correspondencia entre estas, a fin de que los individuos puedan trabajar de
manera fluida, eficaz y eficiente en grupos.
2.2 Organigrama

Es un diagrama en que se representan grficamente las relaciones de informacin
entre funciones, departamentos e individuos de una organizacin. Es un
instrumento ilustrativo de la estructura formal bsica de una organizacin.







2.3 Organizacin formal e informal
2.3.1 Organizacin formal
Una organizacin formal es el conjunto de niveles jerrquicos, puestos, funciones,
canales y medios de comunicacin establecidos de forma oficial por quienes
detentan el poder estratgico dentro de una empresa o entidad. Este poder
corresponde a la alta direccin, encargada de establecer los grandes objetivos y
lneas de actuacin de la entidad (decisiones estratgicas).
2.3.2 Organizacin informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin
formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que
no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de
los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.



Organizacin formal e informal

2.4 Divisin organizacional

Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamento, los
cuales son un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre
cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades
especficas.
Algunos departamentos puede ser el de la divisin de produccin, de marketing,
de ventas entre otras.
Estas divisiones surgen ante la existencia de un lmite para el nmero de personas
que un administrador puede supervisar de manera efectiva, es por esta razn que
es necesario determinar cul es la cantidad de subordinados que tendr cada
administrador, nmero que le permitir lograr los objetivos de la organizacin. Esta
decisin creara los tramos de administracin que existan en la empresa los cuales
tendrn ventajas y desventajas a la organizacin.
El principio de tramo de administracin postula que hay un lmite al nmero de
subordinados que un administrador pueda supervisar con eficacia, aunque el
nmero exacto depende del impacto de los factores subyacentes.


2.4.1 Organizacin con tramos estrechos


Ventajas Desventajas
Supervisin estrecha
Control estricto
Comunicacin rpida entre
subordinados y superiores
Los superiores tienden a
involucrarse en exceso en el
trabajo de los subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel
ms bajo y ms alto.












2.4.2 Organizacin con tramos amplios


Ventajas Desventajas
Los supervisores se ven
obligados a delegar
Se deben establecer polticas
claras
Los subordinados deben ser
seleccionados con sumo cuidado
Tendencia de los supervisores
sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botella
en las decisiones
Riesgo de prdida de control
para el superior
Se requiere de administradores
de calidad excepcional









2.5 Estructura organizacional

La estructura organizacional es un sistema formal de relaciones de trabajo para la
divisin de tareas y la coordinacin de stas que permita cumplir con eficiencia las
metas organizacionales.
Permite a los empleados trabajar en comn eficazmente ya que se asignan las
tareas y responsabilidades de cada cual y qu se espera de ellos, coordinando las
diversas actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la organizacin.
2.5.1 Elementos de la estructura organizacional











2.6 Estructura organizacional: Departamentalizacin

La limitacin del nmero de subordinados a los que es posible supervisar
directamente restringira el tamao de las empresas de no ser por el recurso de la
departamentalizacin. Estructurar la organizacin en departamentos permite que
crezcan en un grado indeterminado.

2.6.1 Departamentalizacin por funcin empresarial
A medida que crecen las empresas sucede dos cosas: primero se ampla las
tareas a desempear; como por ejemplo ser necesario contratar un contador o un
experto en marketing y lo segundo ninguna persona puede desempear de forma
exitosa ms de una tarea. Aqu surge la idea de cmo estructurarse
horizontalmente.
En la estructura funcional las personas se agrupan base a sus conocimientos y
pericias, de esta forma se crean diferentes departamento que dependern
directamente de la alta administracin.









Ventajas Desventajas
Es reflejo lgico de las funciones
Se mantiene el poder y prestigio
de las funciones principales
Se simplifica la capacitacin
Se cuenta con medios para un
riguroso control desde la cima
Se resta nfasis a los objetivos
generales de la compaa
El punto de vista del personal
clave se sobre demasiada
especializada y estrecha
Se reduce la coordinacin entre
funciones
La responsabilidad de las
utilidades se concentra
exclusivamente en la cima
Lenta adaptacin a nuevas
condiciones
Se limita el desarrollo de
gerentes generales.

2.6.2 Departamentalizacin territorial o geogrfica
La agrupacin es basada en factores territoriales, lo cual es una caracterstica de
empresas que operan en regiones geogrficas extensas.







Ventajas Desventajas
Se delega responsabilidad a
niveles inferiores
Se hace nfasis en mercados y
problemas locales
Se mejora la coordinacin en
una regin
Se aprovechan las economas
de las operaciones locales
Mejor comunicacin directa con
los intereses locales
Proporciona un campo de
capacitacin medible para los
gerentes generales.
Se requiere de ms personas
con capacidad de gerente
general
Se dificulta el mantenimiento de
servicios centrales econmicos y
puede requerirse de servicios
como personal y compras en
nivel regional
Se complica el problema de
control por parte de la alta
direccin

2.6.3 Departamentalizacin por tipo de clientes
Las agrupaciones de actividades que responde a un inters primordial en los
clientes es comn en diversas empresas, cuando se establece la gestin con un
cliente bajo la responsabilidad de un jefe de departamento se genera una
departamentalizacin basada en los clientes.






Ventajas Desventajas
Se alienta la concentracin en
las necesidades de los clientes
Se hace sentir a los clientes que
cuentan con proveedor
comprensivo
Se desarrolla la pericia en el
rea de clientes
Puede dificultarse la
coordinacin de operaciones
entre demandas contrapuestas
de los clientes
Se requiere de administradores y
equipo de soporte experto en
problemas de los clientes
No siempre es posible definir
claramente grupos de clientes.

2.6.4 Departamentalizacin por productos
Esta agrupacin ha cobrado importancia creciente en empresas de gran escala y
multiplicidad de lneas de productos.










Ventajas Desventajas
Dedica atencin y esfuerzo en
lneas de productos
Facilita el uso de capital,
instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados
Permite el crecimiento y
diversidad de productos y
servicios
Mejora la coordinacin de
actividades funcionales
Pone la responsabilidad de
utilidades al nivel de divisin
Proporciona un campo de
capacitacin medible para los
gerentes generales
Requiere un mayor nmero de
personas con habilidades de
gerente general
Tiende a dificultar el
mantenimiento de servicios
centrales econmicos
Le plantea un mayor problema
de control a la alta direccin

















2.7 Formas de estructura organizacional

2.7.1 Estructura lineal
Est basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la
estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad


Ejemplo: tiendas de productos de consumos

Ventajas Desventaja
Es sencilla y fcil comprensin
Clara delimitacin de las
responsabilidades de los cargos
involucrados
Estabilidad considerable

Rgida e inflexible
Excesivo nfasis en la jefatura













2.7.2 Estructura mixta
Est formada por una estructura lineal y de staff

Ventajas Desventaja
Asegura asesora especializada e
innovadora y mantiene el principio
de autoridad.
Actividad conjunta y coordinada de
los rganos de lnea y los rganos
de staff. La organizacin lnea-staff
se caracteriza por la existencia de
rganos de lnea y rganos de staff.
Conflictos entre la asesora y los
dems rganos y viceversa
Dificultad en la obtencin y
mantenimiento del equilibrio
dinmico entre lnea y staff









2.7.3 Estructura de matriz

Es la combinacin de los patrones de la departamentalizacin funcional y de
proyectos o productos en la misma estructura organizacional.


Ventajas Desventajas
Se orienta a resultados finales
Se mantiene la identificacin
profesional
Se precisa la responsabilidad de
utilidades por productos

Se dan conflictos en la autoridad
organizacional
Posibilidad de fragmentacin del
mando
Se requiere de administracin
con habilidades en relaciones
humanas







2.7.4 Estructura multidivisional
Es una estructura que presenta dos innovaciones a la estructura funcional.
Primero, cada lnea de producto o unidad de negocios se establece como
autosuficiente con ayuda de algunas divisiones de apoyo. En segundo lugar, lo
primero se complementa con un staff gerencial corporativo que coordina y dirige
las diferentes divisiones.
Los costos burocrticos aqu son bastantes altos, pero se compensan por
ganancias en creacin de valor. A su vez cada divisin puede adoptar la estructura
que ms le acomode. En este tipo de estructura los gerentes divisionales
poseern la responsabilidad operativa y los gerentes corporativos la
responsabilidad estratgica. Esta estrategia ha sido adoptada por cerca del 90%
de las corporaciones estadounidenses.










Ventajas Desventajas
Control financiero corporativo
amplio, cada divisin es medida
en funcin de sus utilidades.
Los gerentes corporativos se
centran totalmente en la
planeacin estratgica o dar
respuestas a cambios
ambientales
Los gerentes corporativos
pueden manejar una gran
cantidad de negocios por lo que
generar posibilidad de
crecimiento a la organizacin
Bsqueda vigorosa de eficiencia
interna
Al tener mucha autonoma los
gerentes divisionales se pierde
sinergia corporativa
Se puede generar distorsin de
la informacin
Las divisiones deben competir
por los recursos, generando
rivalidad entre ellas.
Se puede generar una reduccin
en investigacin y desarrollo por
parte de las divisiones para
mejorar sus resultados de corto
plazo.
Aumentan los costos
burocrticos dado que cada
divisin contara con sus propios
departamentos de finanzas o
marketing.

2.8 Autoridad y poder

El poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Existen distintos tipos de poder, como:
Poder Coercitivo/de Castigar: es un poder basado en la fuerza, que le permite
ser coercitivo, amenazante, aplicar multas y castigo, entre otras acciones.
Poder de Premiar/Gratificar: se basa en recompensas de variada ndole:
econmico, incentivos, ventajas sociales, reconocimiento pblico, promocin
jerrquica, estatus.
Poder de la Informacin: se refiera a quien cuenta con ms informacin estar
en ventaja sobre el resto entregndole mayor poder.


Poder Normativo: Es aquel que se acepta como norma, como una legalidad no
escrita y aceptada, usualmente influido por el microentorno. Ejemplo un Doctor en
un hospital.
Poder Experto: se tiende a aceptar las rdenes de quien cuenta con ms
conocimientos y capacidades.
Poder Carismtico / Legtimo: en la capacidad de conviccin que tienen
determinadas personas para persuadir a otras personas mediante sus
argumentos, carisma, seduccin y encanto.
Poder de las Relaciones: se refiere a la conexin que puede lograr con el resto.
Poder Afectivo: Es el Poder por excelencia, fundamentado en la relacin
personal y emocional de vinculacin. Es la capacidad de compromiso con la
persona por los vnculos afectivos que puedan unir a las partes. El amor y el
respeto juegan un papel importante.
Estos poderes en muchas ocasiones de dan combinados, dada las caracterstica
de la organizacin y del lder.









2.9 Grado de centralizacin de la autoridad

2.9.1 Organizaciones centralizadas

La autoridad se concentra en los niveles altos, y a los niveles inferiores slo se les
delega una autoridad mnima en la toma de decisiones.
2.9.1.1 Ventajas de la centralizacin de autoridad
Facilita la coordinacin necesaria para seguir la estrategia.
Si todos pueden tomar decisiones la planeacin se hace muy difcil.
Se apura la reaccin o respuesta y la toma de decisiones.
2.9.2 Organizaciones descentralizadas
La autoridad en la toma de decisiones se delega lo ms abajo posible en la
cadena de rdenes
2.9.2.1 Ventajas de la descentralizacin de autoridad
Los gerentes superiores pueden enfocarse en la estrategia pura de la
organizacin delegando las decisiones funcionales a sus gerentes
subordinados
Cuando a los gerentes intermedios se le asignan responsabilidades reales
estos se motivan y aumentan su grado de responsabilidad
Cuando el gerente intermedio toma decisiones necesita de muy pocos
gerentes que supervigilen las actividades y les den instrucciones lo que
permite bajar los costos burocrticos.

2.10 Asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad

La autoridad se delega cuando un supervisor concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma de decisiones.
El proceso de delegacin implica:
a) La determinacin de los resultados esperados de un puesto
b) La asignacin de tareas a ese puesto
c) La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas
d) La responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del
cumplimiento de las tareas.




La elaboracin de una organizacin y la descripcin de metas y deberes
administrativos contribuyen a la aplicacin de la delegacin de autoridad, existen
ciertas actitudes personales que no dejan de estar presente en la delegacin
reala, como:
Receptividad: los administradores que delegan la autoridad deben tener la
disposicin de conceder a ciertas personas que pongan en prctica sus
ideas, lo cual no solo debe aceptar la idea sino tambin de colaborar con
ellos y de elogiar su inventiva
Disposicin a ceder: un administrador para lograr una delegacin efectiva
debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar
decisiones.
Disposicin a tolerar que los dems cometan errores: el administrador debe
tolerar los errores y su costo debe considerarse como una inversin en su
desarrollo personal.
Disposicin a establecer y aplicar controles amplios: los administradores
deben estar dispuesto a hallar medios para obtener retroalimentacin.

2.11 Cultura organizacional

La cultura es un patrn general de cultura, creencias y valores que los miembros
de la organizacin tienen en comn.
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Es por esta
razn que se establece que no existe organizacin sin una cultura inherente, que
la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus
percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere
su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento
y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de
acuerdo a las exigencias del entorno.


Tema 4
3 Integracin del personal

La integracin del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones
resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronstico de sus
necesidades futuras, el reclutamiento y seleccin de candidatos y la induccin de
los empleados de nuevo ingreso.
El proceso de integracin del personal supone ms que la simple contratacin de
personas, incluye tambin la colaboracin para que los empleado de nuevo
ingreso se adapten fcilmente a la organizacin, moverse gilmente en ella
(rotacin de puestos) y salir de la empresa.

3.1 Proceso de integracin del personal

3.1.1 Planeacin de recursos humanos
Es la primera etapa de la integracin de personal, la cual consiste en el pronstico
de las necesidades de recursos humanos de una organizacin y desarrollo de los
pasos a seguir para satisfacerlas.
Consideremos algunos de los instrumentos y tcnicas propios de la planeacin y
pronostico de necesidades:
Inventarios de habilidades: expediente detallado de cada empleado en el
que se consigna su nivel de estudio, capacitacin, experiencia, antigedad,
puesto, sueldo vigentes y trayectoria de desempeo
Anlisis de puesto: desglose de las tareas y responsabilidades esenciales
de un puesto
Descripcin del puesto: relacin detallada de las tareas y
responsabilidades esenciales de un puesto.
Especificacin de funciones: lista de las caractersticas personales,
habilidades y experiencias necesarias de un trabajador para desempear
las tareas de un puesto y asumir la responsabilidad que este implica.
Grafica de reemplazos: diagrama en el que, junto a cada puesto de la
organizacin, aparecen los nombres de la persona que ocupa y de los
candidatos a reemplazarla.



3.1.2 Reclutamiento
Proceso de bsqueda, dentro y fuera de la organizacin, de personas que ocupen
puestos vacantes.
Factores que influyen en el reclutamiento:
Reglamentaciones gubernamentales: las polticas y prcticas de
reclutamiento de una organizacin se ven poderosamente influidas por
leyes y reglamentos.
Sindicatos: para conservar el empleo todos los trabajadores cubiertos por
contrato deben ser miembros del sindicato o convertirse en tales en un
periodo especifico
Mercado laboral: instituciones educativas, agencias pblicas o privadas de
empleo, solicitudes no pedidas, referencias de empleados y anuncios.
3.1.3 Seleccin y contraccin
Se consideraran los currculos, la comprobacin de referencias, solicitudes de
trabajo, entrevistas, anticipo de tareas reales y pruebas (capacidades
cognoscitivas, de desempeo, personalidad, simulacin de situaciones)
3.1.4 Induccin
Programa formal e informal para familiarizar a los nuevos empleados con sus
responsabilidades de trabajo, compaeros y polticas de la organizacin.
Un programa de induccin ser eficaz si considera los siguientes factores:
Promover expectativas de trabajo realistas
Promover una conducta de trabajo funcional
Reduce tiempo y esfuerzo
Reduce la rotacin de los empleados








3.2 Responsabilidad sobre la integracin del personal

Aunque la responsabilidad sobre la integracin de personal debe recaer en todos
los administradores de todos los niveles, la responsabilidad ltima al respecto
corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos encargados de la
elaboracin de polticas. Estos individuos deben desarrollar polticas, asignar su
ejecucin a subordinados y garantizar su adecuada aplicacin.




















4 Direccin

4.1 Definicin y objetivos de la direccin

Direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan
al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
La direccin tiene como objetivo:
Motivar a los subordinados
Influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo
Elegir el mejor canal de comunicacin
Ocuparse de cualquier otra manera de comportamiento de los empleados
Resolver conflictos

4.2 Funciones de los gerentes

Ditcher seala que el trmino gerente es un eufeminismo para designar el acto de
guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.
Las funciones que tiene un gerente son:
1. La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de
los recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.






4.3 Competencias gerenciales

1. Planear, Organizar, Dirigir, Controlar
2. Comunicacin: informar, retroalimentarse, vincularse, negociar, influir
3. Planificar/Administrar.: reunir informacin, analizar, evaluar, decidir, obtener
recursos, jerarquizar tareas, administrar tiempos, motivar equipos de
trabajo, presupuestar finanzas.
4. Trabajo en equipos: definir objetivos y responsabilidades, apoyar con
recursos, capacitar, guiar, valorizar trabajo exitoso en equipo, identificar
fortalezas y debilidades del equipo.
5. Accin estratgica: conocer el entorno y la industria, beneficios y
limitaciones de distintas estrategias de negocios, identificar competencias
de la empresa, decidir acciones coherentes con la visin, misin y objetivos
de largo plazo, establece tcticas.
6. Globalizacin: conectado con el impacto econmico y socio-poltico,
diversidad cultura
7. Manejo personal: conocimiento personal, equilibrio de intereses,
resistencia, tica.











4.4 Origen de los gerentes

Existen corrientes que establecen que los gerentes no nacen se hacen, lo cual
viene dado que los gerentes se van creando a medida que su carrera profesional
va avanzando, con lo cual adquiriendo ms conocimientos, experiencias y
vivencias que le permitirn ser un gerente exitoso.
Podemos mencionar las siguientes fuentes de donde obtener un gerente:
Promocin de empleados de la organizacin
Contratar gerentes de otras organizaciones
Contratar gerentes graduados de colegios y universidades

4.5 Habilidades necesarias de los gerentes

Habilidades de liderazgo
Experiencia tcnica
Habilidades conceptuales
Habilidades analticas
Habilidades de relaciones humanas

4.6 Liderazgo

Koontz establece que el liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales. El lder no debe presionar o empujar a su equipo de trabajo sino que
entregar la motivacin y herramientas necesarias para el logro de los objetivos.
En la organizacin deben existir personas que sean capaces de dirigirla en pro de
lograr los objetivos establecidos, es por esta razn que dentro de la direccin
aparece la figura del lder el cual est ubicado en algn nivel de la jerarqua de
una organizacin formal, jugando un papel clave, segn Brown (1988) lo que
realmente caracteriza a los lideres es que ellos pueden influir a otros ms de lo
que ellos mismos son influidos.



Los lderes se hacen as mismos mediante el esfuerzo personal y el afn de
mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empata.
La empata es la cualidad de ponerse en el lugar de la otra persona. La Pericia es
el fruto de la destreza y del trabajo arduo. La mayora de los lderes primero
alcanzan la maestra en un rea funcional y luego avanzan hacia el mbito del
generalista. Un requisito para ser un buen lder es ver el liderazgo con
responsabilidad.

Para Homans el lder de un grupo es el individuo con mayor autoridad, entendida
sta como la capacidad de una persona para influir a un gran nmero de
miembros del grupo de forma regular. Consiguiendo de los dems autoridad,
prestigio, estima y sometimiento y a su vez el lder debe entregar recursos
valiosos que los seguidores no hayan podido conseguir y que servirn para lograr
el objetivo comn.
La influencia del lder, depende por lo tanto de dos factores: Su competencia
percibida por los seguidores para lograr las metas grupales y su conformidad
inicial a las normas del grupo.

Los lideres utilizan el trmino poder, que implica caractersticas de coercin y
control, adems de la influencia que indica una mayor persuasin, dependiendo de
la situacin o circunstancias y de los seguidores implicados.

4.6.1 Estilos de liderazgo
Estilo directivo: es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus
subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar
a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo
adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si
el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder
ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.
Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa
uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es
cierto.
Estilo Delegativo es aquel en que se cede a los subordinados la autoridad
necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al
lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o
aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus
subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el


propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo
trmino.
Estilo transformacional: es aquel que "transforma" a los subordinados
retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos,
hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en
el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de
las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener
mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados
cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o
desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
Estilo transaccional: es aquel que utiliza tcnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos,
asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin
se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente
lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

4.6.2 Como un lder puede lograr organizaciones exitosas
Investors Business Daily establece 10 Secretos para el xito los cuales son:
La forma cmo piensa lo es todo.
Decida con base en sus sueos y metas reales.
Tome acciones.
Nunca deje de aprender.
Sea persistente y trabaje duro.
Aprenda a analizar los detalles.
Enfoque su tiempo y su dinero.
No tenga miedo de innovar; sea diferente.
Sea honesto y confiable; tome responsabilidades: de lo contrario
los puntos del 1 al 9 no tendrn sentido.






4.7 Teoras de motivacin

Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sean conscientes o
inconscientemente experimentadas.
La motivacin de un trmino genrico que se aplica a una amplia seria de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Para Eduard Freeman y Daniel Gilberth J r. Define la motivacin empresarial de la
siguiente forma:
"Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo
suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que
exista un compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La
motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona."
Los factores que influyen en la motivacin empresarial son:
Ambiente confortable: Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer
seguridad, a travs del control y/o vigilancia.
Ambiente La Motivacin: La motivacin es personal y los gerentes deben
conocer cules son las principales motivaciones del personal.
Comunicacin: Es el proceso de comunicacin que tienen los distintos
grupos sociales.
Comunicacin organizacional: Para la organizacin, lo ms importante es
la comunicacin, ya que permite llevar la direccin y saber cul es el futuro.
Cultura organizacional: Muy parecido al elemento anterior.
Incentivos: Se utilizan para mostrarle su inters por el trabajo que realiza
el trabajador en la empresa.
Motivacin del empleado: Aqu se encuentra la motivacin extrnseca y la
motivacin intrnseca, ambas definidas anteriormente.
Motivacin en el trabajo: Le permite al hombre obtener recompensas
sociales. Por ejemplo: respeto, interacciones sociales, etc.
Organizacin Inteligente: Son las empresas que reconocen al personal
por su poder y talento frente a la actividad que desarrollan
Responsabilidad en el trabajo: Es la capacidad por una accin. Este
elemento posee tres dimensiones (individual, colectiva y generacional)


4.7.1 Teora de las jerarquas de necesidades de Maslow
Establece una jerarqua de las necesidades, las cuales cuando son cubiertas
dejan de ser motivadores. Las necesidades las coloco en orden ascendente de
importancia.

Necesidades fisiolgicas: son las necesidades bsicas para la subsistencia,
tales como: alimento, abrigo, agua, calor y sueo. Estas necesidades deben
ser cubiertas para poder satisfacer las siguientes necesidades.
Necesidades de seguridad: estas necesidades buscan librarse de riesgos
fsicos y temor a perder el trabajo, propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades sociales: se busca cubrir la necesidad de pertenencia, de ser
aceptado, dada las caractersticas sociales del ser humano.
Necesidades de ego: se refiere a la estima. Este tipo de necesidad produce
satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo.
Necesidades de autorealizacin: es la necesidad ms alta de jerarqua,
busca el deseo de llegar a ser lo que es capaz de ser.




4.7.2 Teora X e Y
Douglas McGregor estableci dos grupos de supuestos en donde expreso una
visin particular de la naturaleza de los seres humanos, agrupndolas en la Teora
X y la Teora Y, utilizo esta terminologa para simbolizar la bondad o maldad.

4.7.2.1 Teora X
Establece los siguientes supuestos:
Los seres humanos promedio poseen disgustos inherentes por el trabajo y
lo evitaran tanto como sea posible
Dada esta caracterstica de disgusto, la mayora de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
empeen los refuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima
de todo, ansan seguridad.
Resume la teora como pesimista, esttica y rgida.

4.7.2.2 Teora Y
Establece los siguientes supuestos:
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o descanso
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medio paras
producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales.
El grado de compromiso con los objetivos esta en proporcin con la
importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no
solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla
amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.
Resume a la teora como optimista, dinmica y flexible.


4.7.3 Teora de los dos factores
La teora de Maslow fue modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores.
Donde establecieron la teora de los dos factores, en la cual determino que
necesidades como polticas y administracin de la compaa, supervisin,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoras, seguridad
en el empleo y vida personal son elementos insatisfactores, no motivacionales, los
cuales Herzberg los nomino como factores de mantenimiento, higiene y contexto
de trabajo.
El segundo grupo son ciertos satisfactores, los cuales son motivadores y se
relacionan con el contenido del trabajo.


4.7.4 Teora de las necesidades y la motivacin de McClelland
Davis McClellan identifico tres tipos de necesidades bsicas de motivacin, las
que clasifico es:
Necesidad de poder: las personas con una gran necesidad de poder se
interesan enormemente en ejercer influencia y control. Tales individuos
buscan posiciones de liderazgo.
Necesidades de asociacin: quienes poseen una gran necesidad de este
tipo suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienen
evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Buscan establecer
buena relaciones sociales, ser comprendidos y proximidad.
Necesidades de logro: quienes poseen mucho de esta necesidad poseen
un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan
de los restos y se proponen metas moderadamente difciles. Son realistas
frente al riesgo, asumen responsabilidades y tienen un alto nivel de
cumplimiento.
4.7.5 Teora Z
Filosofa de la administracin que destaca la participacin de los empleados en
todos los aspectos de la toma de decisiones en la compaa.



4.7.6 Teora ERG
Fue creada por Clayotn Alderfer es semejante a la jera qua de necesidades de
Maslow, pero solo tiene tres categoras:
Necesidades de existencia: como las necesidades bsicas de Maslow
Necesidades de relacionarse: sobre el trato satisfactorio con los dems.
Necesidades de crecimiento: relacionado con el desarrollo personal,
creatividad, madurez y competencia.
ERG son las inciales de existencia, relacin y crecimiento (growth).
Alderfer establece que uno est motivado por necesidades de varios tipos al
mismo tiempo. Ejemplo cuando uno va atrabajar satisface las necesidades de
existencia, pero a su vez busca relacionarse con sus compaeros y desarrollarse
personal y profesionalmente.

4.8 Estrategias motivacionales

Podemos mencionar como tcnicas motivacionales a:
4.8.1 Dinero
El dinero siempre debe ser considerado como motivador, sea como salario, bono,
premio, etc. Dado que puede exceder su estricto valor monetario, pues tambin
puede significar poder u otras cosas.
Sobre el dinero debemos considerar algunos factores, como por ejemplo:
La importancia del dinero depende de la persona a la cual deseamos
motivar, es muy diferente a una persona que posee familia a una persona
que no tiene, dado que las necesidades por tener dinero son distintas y por
ende motivaciones diferenciadas.
En muchas organizaciones consideran el dinero como el factor de poder
contar con nmero adecuado de trabajadores, ms que por ser un fin
motivacional. Utilizan el dinero como una forma de competitividad
entregando buenos salarios y de esa forma mantener su recurso humano o
atraer a otros.


El efecto motivacional suele a opacarse ante polticas de las organizaciones
de estandarizar los salarios.
El dinero para ser un motivador debe ser entregado de forma que reflejen el
desempeo personal.
El dinero entregado como motivador debe ser considerable en relacin con
los ingresos de las personas.

4.8.2 Participacin
Se basa en hacer participe en la toma de decisiones a las personas, dado que
esto generara un sentimiento de importancia y que se le tome en cuenta.
Adems el hecho de ser participe en toma de decisiones entrega una sensacin
de reconocimiento, los cual apela a necesidades de asociacin y aceptacin, pero
apunta con mayor fuerza a generar a una sensacin de logro.
4.8.3 Calidad de la vida laboral (CVL)
Este mtodo de motivacin consiste en un enfoque de sistema del diseo de
puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del
puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas
sociotcnicos de la administracin.
4.8.4 Enriquecimiento de puestos
Se ha establecido que los puestos de trabajo deben ofrecer retos y que sean
significativos. El enriquecimiento de puestos est relacionado con la teora de la
motivacin de Herzberg, en la que factores como retos, reconocimiento de los
logros y responsabilidad son concebidos como los verdaderos motivadores. El
enriquecimiento busca un mayor sentido de reto y de logro de los puestos, lo cual
viene potenciado con el alargamiento de ellos que significa extender el alcance de
las funciones mediante la adicin de tareas similares sin que ello implique mayor
responsabilidad.
La importancia de estas estrategias radican en:
Fomenta la lealtad de los empleados
Impulsa la productividad
Afecta las relaciones dentro de la organizacin
Influye en los ascensos, el pago, el diseo del puesto, la capacitacin y las
relaciones jefe/subordinado



4.9 Proceso bsico de comunicacin

Se define la comunicacin como la transferencia de informacin del emisor al
receptor de manera que ste la comprenda.
La funcin de comunicacin cumple un papel primordial en la actividad
organizada. Internamente la comunicacin es necesaria para establecer y
diseminar las metas de la empresa, elaborar planes para su logro, organizar los
recursos humanos y de otro tipo en la forma ms eficiente, elegir a los miembros
de la organizacin, evaluarlos, etc. Tambin la comunicacin es importante desde
el punto de vista de la relacin con el medio ambiente externo.
El proceso de la comunicacin est integrado por los siguientes elementos: un
emisor, que es quien trasmite un mensaje, un canal de trasmisin y un receptor,
hacia quien va dirigido el mensaje.
El proceso se inicia con un pensamiento del emisor, el cual deber se codificado
en algn lenguaje que pueda ser comprensible para otras personas.
En segunda instancia la informacin se trasmite a travs del canal de
comunicacin; existen muy variados tipos de canales tales como el telfono, la
computadora, un memorndum, etc.
En la siguiente etapa, el mensaje llega al receptor y ste procede a decodificarlo y
transformarlo en pensamiento.
El proceso culmina con la comprensin del mensaje por parte del receptor. Es
imprescindible para que haya comunicacin que tanto el emisor como el receptor
asignen el mismo significado a los smbolos que componen el mensaje. Si no hay
comprensin, la comunicacin es incompleta.
Muchas veces la comunicacin se ve interferida por "ruidos" que la obstaculizan.
Esos ruidos son factores externos que pueden dificultar o hasta impedir la
comprensin del mensaje.
Finalmente el receptor se transforma en emisor y a travs de una instancia
denominada retroalimentacin, transmite la comprensin del mensaje a la fuente
original, utilizando para eso las mismas etapas de la comunicacin. La
retroalimentacin es esencial para verificar que la comunicacin se haya
concretado.



Tema 5
5 Control

La funcin administrativa de control es la mediacin y correccin del desempeo a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
ideados para alcanzarlos. La planeacin y control estn estrechamente
relacionados.

5.1 Proceso bsico de control

El proceso bsico de control implica tres pasos:
Establecimiento de normas
Las normas son sencillamente criterios de desempeo, esto nos permitir
realizar un seguimiento del cumplimiento de los planes creados por la
organizacin. Esto facilitara el trabajo del administrador dado que solo se
fijara en el cumplimento de ciertas normas que le entregaran la real
situacin del proceso organizativo trazado en los planes y no necesitara
revisar cada punto del plan.
Estas normas deben ser verificables, las cuales deben reflejar los diversos
puestos de una estructura organizacional y ser un punto de referencia para
la medicin del desempeo real o esperado.

Medicin del desempeo con base en esas normas
La revisin del cumplimiento de las normas debe ser previsora, con lo cual
permitir detectar problemas antes que ocurran y poder realizar planes de
contingencias para superarlos o evitarlos.

Correccin de las variaciones respecto de normas y planes.
El plan se debe realizar a base de cada norma, las cuales a su vez estn
relacionadas con cada puesto de la organizacin.


La correccin de desviaciones es el punto donde el control puede
concebirse como un sistema total de administracin y ponerse en relacin
con las dems funciones administrativas. Los administradores pueden
corregir estas desviaciones rediseando sus planes o modificando sus
metas. Adems permitir saber si la direccin es la indicada para los
procesos de la empresa.


5.2 Medios de control
5.2.1 Puntos crticos y normas de control
El principio de control de puntos crticos sostiene que para ser eficaz, el control
implica atencin especial a los factores crticos para la evaluacin de desempeo
con base en los planes.
5.2.1.1 Tipos de normas de puntos crticos
Metas como normas: la definicin de metas cualitativas representan un
avance importante en el rea de las normas, dado que permite evitar
normas intangibles y facilitar el proceso de evaluacin de desempeo.
Normas fsicas: son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo,
en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan
servicios y se producen bienes. Ejemplo: horas-hombre por unidad de
produccin, litros de combustible por caballos de fuerza producido, etc.
Normas de costos: son medidas monetarias comunes, como en las
normas fsicas, en el nivel operativo. Ejemplos: costos directos e indirectos
de fabricacin.
Normas de capital: est relacionado con el capital invertido en la empresa
ms que en los costos de operacin, y por lo tanto se relacionan
fundamentalmente con el balance general antes que el estado de resultado
o de prdidas y ganancias.
Normas de ingresos: son resultado de la atribucin de valores monetarios
a las ventas. Ejemplo ventas promedios por cliente, pasajero-kilometro en el
bus, etc.
Normas de programas: para evaluar un programa se considera su
desempeo, tiempo y otros factores relevantes.
Normas intangibles: son no formuladas con medidas fsicas ni monetarias,
las cuales genera una alta dificultad de establecerlas. Ejemplo como
determinar si un programa de publicidad cumple con los objetivos, saber si
es diligente el personal de la oficina, etc.


Planes estratgicos como puntos de control para el control
estratgico: el control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de
puntos de control estratgico, as como de la estrategia de una
s un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con
base en las mejoras practicas de la industria. La evaluacin comparativa se derivo
en la nec uales fuera posible medir
entes estn dentro del
do
e hay que atender para
realizar el proceso de benchmarking:
o: Consiste en la realizacin de un intercambio de
organizacin con base en esta situacin.

5.2.2 Benchmarking
E
esidad de disponer de datos con base en las c
el desempeo. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada
mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso
til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Adems
de ser uso muy importante para la planeacin estratgica.
Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:
Comprobar si las especificaciones de los compon
margen propio del mismo
Maximizar el rendimiento con un presupuesto da
Minimizar costes manteniendo un nivel mnimo de rendimiento
Obtener la mejor relacin costo/beneficio (con un presupuesto o unas
exigencias dadas)
Con ayuda a lograr una posicin ms competitiva
5.2.2.1 Tcnicas de Benchmarking
McNair y Liebfried establecieron cuatro niveles a los qu
Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia
aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor
funcionan en la compaa.
Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia.
Benchmarking cooperativ
informacin con las empresas competidoras.


Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre
un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos
movemos, los clientes, proveedores, etc.

5.2.2.2 Tipos de Benchmarking
Benchmarking estratgico: en el cual se comparan varias estratgicas y se
identifican los principales elementos estratgicos de xito.
Benchmarking operativo: en el cual se comparan costos relativos o posibilidades
de diferenciacin de productos.
Benchmarking administrativo: el cual se centra en funciones de apoyo como
planeacin de la comercializacin y sistemas de informacin, logstica,
administracin de recursos humanos, etc.
5.3 Tipos de control
Control de mercado: Enfoque hacia el control que destaca el uso de
mecanismos de mercado externos para establecer las normas que se
utilizan en el sistema de control.
Control burocrtico: Enfoque hacia el control que destaca la autoridad
organizacional y se basa en normas, reglamentaciones, procedimientos y
polticas.
Control de clan: Enfoque hacia el control en el que los valores
compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las creencias, y otros
aspectos de la cultura de la organizacin regulan el comportamiento de los
empleados.










5.4 El control como sistema de retroalimentacin

El control permite retroalimentar a la organizacin con informacin que permita
comparar el desempeo con una norma y emprender acciones correctivas.
El control administrativo suele ser considerado como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en un termostato domestico comn.
Los administradores miden el desempeo real, lo comparan con las normas e
identifican y analizan desviaciones. Pero para poder hacer las correcciones
necesarias deben desarrollar entonces un programa de accin correctiva e
instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeo deseado.

Circuito de retroalimentacin

Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les
indique con tiempo para emprender acciones correctivas. Es en este sentido que
las nuevas tecnologas han aportado mucho en el control dado que ha permitido
tener informacin en tiempo real, lo cual entrega informacin de los que ocurre en
el momento mismo en que ocurre.
El sistema de correccin anticipada es vital para la retroalimentacin dado que
permite vigilar los insumos en proceso para comprobar si responden a lo
planeado. De no ser as, se operan cambios en los insumos, o quiz en el
proceso, para obtener los resultados deseados.




6 Plan de negocios

Un plan de negocio es un documento en la cual se representan una idea o ideas
de negocio.
Dicho plan de negocio sigue un proceso lgico, progresivo, realista, coherente y
orientado a la accin, en el que se incluyen las acciones futuras que debern
ejecutarse, tanto por el empresario como por sus colaboradores, utilizando los
recursos de que dispone la organizacin, procurando el logro de determinados
resultados (objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos
que permitirn controlar dicho logro.
William Sahlman establece factores esenciales para el cumplimiento del
emprendimiento que deben ser considerado en el plan de negocio, los cuales son:
La gente que forma el equipo.
La oportunidad.
El contexto.
Riesgo y recompensa.
Un plan de negocio debe tener las siguientes caractersticas
Debe ser efectivo, debe priorizar las caractersticas y factores de xito del
negocio
Debe ser claro, debe ser preciso y no dejar ideas sin cerrar.
Debe ser breve, debe evitar distracciones y sentimientos de aburrimiento,
por lo cual debe ser directo y con gran poder de sntesis, en promedio no
debe exceder las 30 pginas.
Debe ser estructurado, su organizacin permitir una lectura sencilla
Debe tener una excelente presentacin, esto despertara el inters del lector
Se debe establecer la diferencia entre elaborar un proyecto y elaborar el plan de
negocio, esta radica principalmente en el contenido de la informacin. Un proyecto
se limita a describir un conjunto de actividad que se tienen que realizar para lograr
un objetivo particular, con un costo y tiempo determinado. Un plan de negocio
contiene informacin sobre cmo llevar a la prctica una idea, iniciativa o proyecto
de negocio entregando herramientas para la toma de decisiones.



6.1 Objetivos del plan de negocio

Inducir a alguien a invertir: el plan de negocio debe entregar la
informacin relevante para que inversionistas, bancos o capitalista de
riesgos deseen invertir en el proyecto, un buen plan de negocio no
asegura el financiamiento pero est comprobado que un mal plan cerrara
muchas posibilidades de financiamiento.
Contar con una gua de las polticas y acciones de la empresa,
incluyendo estrategias e inversiones futuras: al crear el plan de
negocios permitir a la empresa contar con herramienta de planificacin
que le permitir dirigir, implementar y controlar las acciones a desarrollar.

6.2 Tabla de contenido de un plan de negocio

Un plan de negocio contiene la siguiente informacin:

6.2.1 Sumario ejecutivo
Es el ltimo documento que se debe escribir en el plan de negocio y supone un
resumen de todas las actividades descritas en el plan. Es un documento breve que
en general no debe exceder ms de 3 pginas, en las cuales deben indicar:
Describir el modelo de negocio, indicando la cadena de valor y mostrando
el modelo de ingreso.
Indicar cul es la oportunidad que se presenta con el negocio y la estrategia
a emplear.
Indicar el mercado objetivo y las proyecciones
Breve anlisis de la industria y de la empresa dentro de ella(clientes,
proveedores , competencia, posible entrada de nuevos competidores,
sustitutos)
El potencial econmico, de ganancias y resultados
El equipo (quin est detrs del proyecto)



6.2.2 ndice
Debe indicar todas las partes que conforman el plan de marketing, su objetivo es
facilitar la bsqueda del lector del plan.
6.2.3 La industria, la compaa y sus productos y servicios
Indicar las caractersticas de la compaa, cual es su diferencia con las
existentes.
Establecer misin, visin, objetivos de la empresa
Analizar las fuerzas competitivas del sector (anlisis Porter)
Dependiendo de si se trata de una empresa nueva o una ya existente el
anlisis variar contando en el primer caso quienes sern nuestra
competencia y porqu seremos mejores y ms exitosos que ellos; o si es
una empresa existente se explicar la razn estratgica del porqu
debemos entrar en algn nuevo negocio.
Determinar las fuerzas legales y regulatoria.
Se explica si corresponde los aspectos legales que permiten desarrollar la
actividad, y si lo hubiera los marcos regulatorios que pudieran afectar el
funcionamiento de la nueva empresa o como se sortearn las eventuales
dificultades.
Determinar las fuerzas econmicas.
Efecta un anlisis de cifras de mercado, participaciones de mercado,
historial de ventas y utilidades.
Determinar las fuerzas tecnolgicas.
Tiene relacin con algn invento o nuevo desarrollo tecnolgico. (Ej.:
Maquina de doble velocidad)
Fuerzas socioculturales.
Slo si hubiese algo que afectara el entorno y que se relacionara con la
empresa. (Ej.: Control de Precios, ISA en Salmones.)

Anlisis FODA
Establecer las fortalezas y debilidades que posee el negocio, adems de las
oportunidades y amenazas que existen en el mercado, lo cual indicara el
nivel de riesgo existente. Con esta informacin se podrn estables los
posibles escenarios positivos y negativos y como solucionarlos. Un
exhaustivo del anlisis del riesgo aumenta la confianza interna y externa
sobre el plan.


Fortalezas: qu cosas hacen que la empresa sea nica o posea
ventajas diferenciales sobre la competencia que harn de la
empresa algo atractivo, diferente y exitosa.
Debilidades: se debe ser minucioso en la bsqueda de
eventuales debilidades para preparar nuestras defensas
Oportunidades: no siempre estos factores dependen de la
organizacin pero hay que identificarlas y tratar de sacar ventaja
de ellas. (Ej.: Ventaja tributaria por un perodo determinado.)
Amenazas o Riesgos: son barreras o condiciones que impiden a
la organizacin lograr sus objetivos, y eventualmente podran
hacer perder a la empresa su ventaja competitiva. (Ej.: un cambio
en las condiciones legales como el suprimir la venta de Aceite
comestible en tambores de 200 litros.)

6.2.4 Descripcin del mercado objetivo
Los consumidores (descripcin socioeconmica del consumidor objetivo, edad,
sexo, ingresos, etc.)
Tamao del mercado objetivo y sus tendencias

6.2.5 Plan de marketing
Determinar cul ser el producto
Cul ser la poltica de precios, indicando el criterio y que costo se considera
Establecer tcticas de ventas.
Indicar cul ser la programa de promocin y publicidad,
Distribucin del producto

6.2.6 Plan de produccin y operaciones
Establecer el ciclo operativo: descripcin del proceso desde la solicitud de compra
hasta el servicio postventa
Ubicacin geogrfica de oficinas, bodegas y puntos de venta
Indicar asuntos legales y regulaciones.



6.2.7 La administracin
Indicar el organigrama donde se indique el equipo que dirigir este proyecto,
indicando su hoja de vida (mencionar habilidades y experiencias). La idea es
mostrar un equipo competente y confiable.
6.2.8 Proyecciones financieras y presupuestos
Bsicamente aqu se delinean los clculos de Costos, Ventas e Ingresos. Debe
estar clara la fuente y el uso de los fondos.
Es muy conveniente trabajar con Escenarios en base a Supuestos optimistas,
pesimistas y ms probables.
Todos los supuestos deben quedar por escrito.
6.2.9 Calendario de implementacin (cronograma)
Muestra una planeacin realista del proyecto, define la ruta crtica y los hitos del
mismo.
6.2.10 Controles y Evaluacin.
Normas de resultados y controles financieros: Se explica cmo y de dnde se
obtendr la informacin.
Procedimientos de vigilancia: Corresponde a los sistemas de control necesarios
para tomar medidas que corrijan desviaciones respecto del plan.
Anlisis de resultados: De los sistemas de monitoreo se obtiene informacin que
debe ser analizada a la luz de la estrategia y los objetivos establecidos.
6.2.11 Conclusiones:
Resalta factores claves realistas incluyendo riesgos.
6.2.12 Anexos
Indicar fuentes de informacin, clculos realizados, informacin relevante al plan,
etc.






Tema 6
7 Direccin estratgica

Segn Michel Porter la Direccin estratgica o Administracin estratgica es:
La accin de Administrar (dirigir o gestionar) una organizacin globalmente
(en su totalidad) y estratgicamente (usando perspectiva y herramientas
estratgicas), y
Es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone
herramientas para ejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente.
Aplicando los principios de la Estrategia a las organizaciones.
La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la
ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la planeacin y
conduccin general de operaciones de combate a gran escala.
7.1 Organizacin estratgica

Es una rama de la Administracin de empresas y se basa en los conocimientos
de otras ciencias como el Marketing y las Finanzas Corporativas.
La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos,
objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa
es poner a la organizacin en posicin para realizar su misin con eficacia y
eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de
una organizacin, las polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe
basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la
misin y las probables tendencias futuras.
El desarrollo de una estrategia requiere un anlisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los
puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin del
compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos
en relacin a la empresa.




7.2 Formulacin y puesta en prctica de la estrategia

La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin de la
formulacin de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la misma. La
formulacin de la estrategia implica:
Hacer un anlisis de situacin: interno y externo Anlisis FODA.
Desarrollar sus declaraciones de Visin (vista a largo plazo de un futuro
posible), de Misin (el papel que la organizacin se da s mismo en la
sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratgicos) y
de los objetivos de las diferentes unidades estratgicas de negocio.
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis de situacin, sugerir
un plan estratgico. El plan proporciona los detalles de cmo alcanzar estos
objetivos.
La puesta en prctica de la estrategia implica:
Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo,
tecnologa)
Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los
individuos o a grupos especficos.
Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de
resultados, comparar con estndares y con las mejores prcticas, la
evaluacin de la eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los
ajustes necesarios al proceso.
La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en
curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma
continas. La gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo
de acciones y de reacciones.






7.3 Jerarqua de estrategias

En las empresas la estrategia presenta tres niveles:
Estrategia Corporativa: Es la Direccin estratgica de a una Corporacin o
Holding (Grupo de empresas). En este nivel las decisiones estratgicas son:
En que Industrias, ramas de la actividad econmica, pases o regiones, se
va a invertir o desinvertir. Para lograrlo pueden: crear, adquirir, desarrollar,
fusionar, reestructurar, vender o eliminar empresas (UEN: Unidades
Estratgicas de Negocios). Su objetivo es aumentar el valor de la cartera
total de negocios, a travs de el logro de sinergias ente sus UEN.
Estrategia Competitiva o de Negocios: Direccin estratgica de a una
Unidad Estratgica de negocios (UEN) o Empresa. En este nivel las
decisiones son referidos al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la
UEN, y al desarrollo, adquisicin, mantenimiento e incremento de Fuentes
de ventaja competitiva . Su objetivo es lograr Ventaja competitiva (una
Rentabilidad sobre la inversin ROI mayor que el promedio de la industria).
Estrategia Funcional: No entran en el campo de la Direccin estratgica,
si no en el de cada una de las reas funcionales de la empresa, (ver:
Administracin de empresas) como ser: Direccin de Mercadotecnia , Direccin
financiera , Direccin de Recursos humanos etc.). A este nivel las decisiones.
buscan el cumplimiento de los objetivos funcionales, que son objetivos
operacionales.
Debemos considerar que cada nivel de decisiones est subordinado al anterior y a
su vez que cada gerente (director o responsable etc.) de un nivel normalmente
participa en las decisiones (al menos con sus anlisis) del nivel inmediatamente
superior, donde se fijan los objetivos a cumplir a su propio nivel. Objetivos que
para cumplirlos debe a su vez desarrollar sus propias estrategias, normalmente
pidiendo colaboracin del nivel inmediatamente inferior.





7.4 Estrategias deliberadas y emergentes

Henry Mintzberg reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias
emergentes" como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden
encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es
lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no menos importante
-e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se
produzcan un proceso de aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al
pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las
estrategias pueden formarse como respuesta a una situacin cambiante, o pueden
ser generadas en forma deliberada.

7.5 Planeamiento estratgico

El planeamiento estratgico o planificacin estratgica rein en el mundo del
management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la
planeacin a largo plazo, se transform en la gua para la accin de las empresas.
Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de
planificacin como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para
prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de
turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era una
manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el
futuro.
Es por esto que el planeamiento estratgico surge como una actividad exclusiva
de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver con el futuro, su anticipacin
y su compresin. La metodologa bsica se sustenta en un proceso de anlisis,
formulacin e implementacin de la estrategia.