BALOTARIO 01

1.- Partiendo del anlisis FODA, elabore un listado de posibles Debilidades en las Empresas
2.- Expliqu las estrategias que desarrolla el FODA?
3.- Elabore las Tablas de Diagnstico Interno FODA, para la Capacidad del Talento Humano con 7
Criterios de Evaluacin c/u. Agregue nuevos criterios.
4.- Liste las Etapas del proceso de Anlisis FODA
5.- Propsitos y Caractersticas de la Auditoria de Recursos Humanos
6.- Cules son los objetivos y Ventajas de la Gestin de Recursos Humanos?
7.- Trate en sntesis los diez mayores desafos para gestionar el Talento Humano en el Per
8.- Trate en sntesis las fuentes de poder
9.- Expliqu los Pasos en el proceso racional de la toma de decisiones?
10.- Trate en sntesis componentes del Temperamento Humano

11.- Expliqu las formas de reconocimiento a la gente?

12.- Cules son los modos de demostrar respeto? Comente en forma breve
13. Por qu son necesarios los Sistemas de Informacin?

14.- Grfica de los Elementos de un Sistema de Informacin
15.-Trate en sntesis el Sistema de Informacin destinado al rea de Recursos Humanos

Nota: El da del Examen debern traer esta hoja de la preguntas impresa.

DESARROLLO
1.- Partiendo del anlisis FODA, elabore un listado de posibles Debilidades en las Empresas
Ausencia de controles de calidad
Indefinicin de las funciones de los empleados
Dependencia financiera de crditos bancarios
Proceso administrativos voluminosos no computarizados
Falta de planeacin de los trabajos
Carencia de liderazgo directivo
Falta de integracin de personas a planes y programas
Falta de compromiso de los empleados
Falta de seguimiento de los programas y proyectos
Falta de soporte para la investigacin y desarrollo.
Falta de modernizacin de planta y equipo
Indefinicin de criterios de valoracin del rendimiento organizacional.
Falta de capacitacin y desarrollo del personal
Instalaciones insuficientes para ampliaciones
Falta rotacin de personal

2.- Expliqu las estrategias que desarrolla el FODA?
La Matriz FODA es un sistema de evolucin, es un instrumento de ajuste importante que ayuda a
los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategia de Fortalezas y Oportunidades (FO)

strategia de Fuerzas y Amenazas (FA)

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DA
para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerza. Cuando una organizacin
enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una institucin tiene debilidades
internas que les impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podra haber una gran
demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de
combustibles en los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes de autos
quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estaos aparatos (debilidad).
Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia D0 seria contratar
personal y ensearles las capacidades tcnicas requeridas.
La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa.
3.- Elabore las Tablas de Diagnstico Interno FODA, para la Capacidad del Talento Humano con 7
Criterios de Evaluacin c/u. Agregue nuevos criterios
ENTORNO INTERNO
(DIAGNOSTICO INTERNO)
MATRIZ (DAFO)
EMPRESA:
ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad: del Talento Humano
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
CONOCIMIENTO CIENTFICO




1 UNIVERSIDAD DE PROCEDENCIA




2 GRADO ACADMICO


3 QUINTO SUPERIOR


4 TERCIO SUPERIOR


5 ESPECIALIZACIN


6 APORTE CIENTFICO


7 AUTOR DE MATERIAL BIBLIOGRFICO


8 DIPLOMADO


9 IDIOMAS


10 CONOCIMIENTO DE HERRAMIENTAS INFORMATICAS

11 ESTUDIOS EN EL EXTERIOR




12 SEGUNDA PROFESION



ENTORNO INTERNO
(DIAGNOSTICO INTERNO)
MATRIZ (DAFO)
EMPRESA:
ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad: del Talento Humano
Alto
Medi
o
Bajo Alto
Medi
o
Bajo Alto
Medi
o
Bajo
CONOCIMIENTO TECNICO




1 INSTITUTO DE PROCEDENCIA




2 CALIFICACIONES


3 ESPECIALIZACION


4 MANEJO DE HERRAMIENTAS


5 MANEJO DE MAQUINARIAS


6 CONOCIMIENTO DEL MERCADO TECNOLOGICO


7 CAPACITACION


8 MANEJO DE SISTEMAS CON ALTO CONTENIDO
TECNOLOGICO

9 PARTICIPACION EN EVENTOS DE ACTUALIZACION
PROFESIONAL

10 CONOCIMIENTO DE NORMAS DE SEGURIDAD E
HIGIENE INDUSTRIAL

11 PERFECCIONAMIENTO






ENTORNO INTERNO
(DIAGNOSTICO INTERNO)
MATRIZ (DAFO)
EMPRESA:
ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad: del Talento Humano
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
EXPERIENCIA LABORAL




1 EMPRESAS NACIONALES




2 EMPRESAS INTERNACIONALES


3 RECONOCIMIENTOS


4 SUPERVISOR


5 JEFATURA


6 CAPACITADOR


7 PROMOTOR


8 PARTICIPACION EN PROYECTOS ESPECIALES


9 CONOCIMIENTO Y DOMINIO DE PUESTOS


10 EXPERIENCIA









ENTORNO INTERNO
(DIAGNOSTICO INTERNO)
MATRIZ (DAFO)
EMPRESA:
ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad: del Talento Humano
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
DESARROLLO DE COMPETENCIAS




1 CREATIVIDAD




2 INNOVADOR


3 INICIATIVA


4 COLABORADOR


5 TRABAJO EN EQUIPO


6 COMPETITIVIDAD


7 DESARROLLO DE CAPACIDADES


8 INTEGRIDAD


9 APORTES


10 PARTICIPACION




11 CONCENTRACION EN EL TRABAJO






12 RESPETO






13 BUSCA SOLUCIONES PRACTICAS






14 IDENTIFICACION CON LA EMPRESA






15 EMPRENDEDOR

ENTORNO INTERNO
(DIAGNOSTICO INTERNO)
MATRIZ (DAFO)
EMPRESA:
ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad: del Talento Humano
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
RESPONSABILIDAD




1 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS




2 CUMPLIMIENTO DE METAS


3 DISCIPLINA


4 ORDEN PARA EL DESEMPEO LABORAL


5 PUNTUALIDAD


6 CUMPLIMIENTO


7 INVOLUCRADO EN LOS PLANES DE LA EMPRESA


8 PARTICIPACION INTEGRA EN LOS PROYECTOS


9 PROMUEVE EL DESARROLLO EMPRESARIAL

ENTORNO INTERNO
(DIAGNOSTICO INTERNO)
MATRIZ (DAFO)
EMPRESA:
ENTORNO INTERNO Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad: del Talento Humano
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
SISTEMA REMUNERATIVO




1 BASE LEGAL




2 ADMINISTRACION ADECUADA DE LA BASE DE DATOS


3 PAGO OPORTUNO DE PLANILLAS


4 DISTRIBUCION DE UTILIDADES


5 OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR


6 SISTEMA NACIONAL DE SALUD


7 SISTEMA PRIVADO DE SALUD


8 OTROS SEGUROS


9 SISTEMA DE PENSIONES ONP


10 AFP


11 APORTACIONES DEL TRABAJADOR


12 BONIFICACIONES


13 INCENTIVOS


14 DESCUENTOS


15 HORAS EXTRAS






16 ADMINISTRACION DE PLANILLAS ELECTRONICAS






17 PRESTAMOS






18 ASISTENCIA SOCIAL






19 CTS



20 VACACIONES






21 DESCANSOS MEDICOS






22 INASISTENCIAS






23 TARDANZAS






24 RENUCIAS






25 DESPIDOS






26 TRANSFERENCIAS






27 INDEMNIZACIONES

4.- Liste las Etapas del proceso de Anlisis FODA
INTEGRACIN DEL EQUIPO
DISEO DE AGENDA DE TRABAJO
SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS)
SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS
ORDENAMIENTO DE PROBLEMAS
EVALUACIN DE PROBLEMAS
ANLISIS COMPARATIVO DE FODA
SELECCIN DE PROBLEMAS
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
DEFINICIN DEL CONCEPTO DEL NEGOCIO
PLAN DE OPERACIN
EVALUACIN PERMANENTE

5.- Propsitos y Caractersticas de la Auditoria de Recursos Humanos
Propsitos:
Identificar a las personas responsables de cada actividad.
Determinar los objetivos postulados por cada actividad.
Verificar las posibilidades y los procedimientos que se utilizan para el logro de los objetivos.
Efectuar muestreos de los registros del sistema de informacin sobre el personal para
determinar si se estn aplicando adecuadamente las polticas y procedimientos.

Caractersticas:
En virtud de los planteamientos antes formulados, se pueden puntualizar las peculiaridades de la
auditoria de recursos humanos de la manera siguiente:

Permite examinar y mejorar la actuacin o calidad del desempeo del Recurso Humano
(administrativo, ejecutivo, supervisores, personal operativo).

Es un instrumento para examinar cualquier aspecto del personal con fines de
administracin, direccin y control.

La auditora de recursos humanos no puede realizarse de manera exclusiva en los registros y
elementos de control que posee el departamento y elementos humanos, sino que tendr un
alcance muy amplio.

Posibilita la identificacin de los aportes realizados por el personal al desarrollo de la
organizacin, de esta manera se mejora su imagen y funcionamiento.

Permite estimular al personal para el rol de asumir mayores retos y responsabilidades y que
acten en un nivel ms alto de profesionalismo.

Clarifica las responsabilidades y los deberes del personal que labora en la empresa.

Detecta y controla problemas latentes en la organizacin.

Reduce sustancialmente los costos en recursos humanos mediante prcticas ms elaboradas.

Permite la promocin de cambios necesarios en la organizacin.

6.- Cules son los objetivos y Ventajas de la Gestin de Recursos Humanos?
Objetivos:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y
motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y
satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Condiciones
necesarias para disear e implementar un SGRH
Claridad en los objetivos propuestos y coincidencia entre los estratgicos y los individuales.
Esfuerzo global planificado de cambio que involucre y comprometa a todos los
trabajadores.
Participacin activa de los cuadros de direccin
Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y que satisfagan las expectativas del
personal.

Ventajas:
Mejoramiento de la organizacin, planificacin y control de los recursos humanos.
Brinda claridad a los trabajadores sobre los objetivos y funciones que se deben alcanzar
Mejora el clima y ambiente de trabajo.
Sistemas salariales en correspondencia con la actividad que se desarrolla.
Incremento de la motivacin de los trabajadores
Mayor integracin.

7.- Trate en sntesis los diez mayores desafos para gestionar el Talento Humano en el Per
10 desafo: Erradicar el paradigma del Empleado Barato. La mayora de empresas practica la
poltica del " Empleado Barato" (pagar poco, sobre-exigir, no dar estabilidad, maltratar)
9 desafo. Sacar a la empresa del crculo vicioso Las empresas que generan menor
rentabilidad debe recurrir a personas menos capacitadas y sobre-exigirlas lo que alimenta su
incapacidad para competir8 desafo. Retener el talento que desarrollaste. Una vez capacitados
y que hayan adquirido experiencia, se irn a mejores empresas de modo que para qu invertir en
el desarrollo del Talento?
7 desafo. La Gestin del Talento es una funcin crucial. En la mayora de empresas
peruanas la Gestin del Talento ni si quiera es vista como una funcin necesaria y nunca llega a
ser tomada en serio, al menos no al mismo nivel que Finanzas, Administracin, Ventas, Produccin
y Sistemas.
6 desafo: Perfil de la gente en Gestin del Talento Qu tipo de ejecutivos son atrados al
rea de Gestin del Talento? Un rea donde se gana menos que en otras, se tiene menos poder,
se tiene una carrera menos atractiva y suelen ser marginados de las decisiones crticas de la
empresa.
5 desafo: Gestin del Talento Ritualista. En muchos casos, en Gestin de Talento se tiene
gente muy joven y poco experimentada, que no conoce, incapaces de ir ms all del ritualismo y
de la apariencia. Logran sus "metas anuales" sobre el papel, pero no tienen ninguna trascendencia
para la rentabilidad de la empresa.
4 desafo: Jefes despticos. La mayora de los peruanos, puestos en una situacin de jefatura,
tiene una tendencia al maltrato.
3 desafo: Ausencia de programas de induccin. En la gran mayora de casos, el nuevo
trabajador es llevado a su escritorio y con el dedo le indican "ese es tu lugar". Se confa en que
quienes lo rodean ya le irn enseando lo que deber saber.
2 desafo: Calidad de vida. "Calidad de vida? Agradece que te doy trabajo, mal pagado y peor
tratado, pero tienes trabajo. Y si no te gusta, hay cien esperando por tu puesto".
1 desafo: Reclutamiento deficiente. Las empresas que ms necesitaran atraer mejor talento
son aquellas que no tienen ninguna capacidad para atraer a los mejores candidatos: ni por
sueldos, ni por prestigio, ni por condiciones de trabajo, ni por perspectivas de carrera. Tienen que
conformarse con talento de segunda y el crculo vicioso se perpeta ad infinitum.

8.- Trate en sntesis las fuentes de poder
* Poder Coercitivo.-Las reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que
pudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la
amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control.
* Poder de Recompensa.- Una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso;
por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre
ellos. Las recompensas pueden ser: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros
trabajos, cambios a otras secciones, etc. Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para
la superacin.
* Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una
jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin y
recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa.
El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y
beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.
* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento
especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de
la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto.
* Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa
persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien
hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti.
* Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de
conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad.
9.- Expliqu los Pasos en el proceso racional de la toma de decisiones?
* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.- El proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento por lo
general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin
real del momento.
* Paso dos: Criterios de decisin.- Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se
deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.
* Paso tres: Ponderar los criterios.- Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Pas cuatro: Base de la toma de decisiones.- Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin
tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para
resolver el problema.
Paso quinto: Evaluar las alternativas.- Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se
hace analizndola con respecto al criterio ponderado.
Pas seis: Toma de decisiones.- Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de
proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta
10.- Trate en sntesis componentes del Temperamento Humano

NORMAL.- Primordialmente es un mecnico de control que proporciona el equilibrio racional y el
temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad, con una
conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida.
HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de carcter, como
motivacin ticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir.
MANACO.- Se caracteriza por cierto grado de exaltacin, prisas en hacer las cosas y tendencia a
la distraccin, justamente con manifestaciones de exaltacin como chistes, bromas, arrebatos de
entusiasmo, impaciencias, etc.
DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilo
de preocupacin, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto.
AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginacin exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a
hacer lo imprctico y la fantasa, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible.
PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinacin por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha
y por el desprecio de la opinin de los dems. Conducindose en conformidad con esas
caractersticas.
EPILEPTOIDE.- Su caracterstica es el ansia de perfeccin, que se lleva a cabo en realizaciones
meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

11.- Expliqu las formas de reconocimiento a la gente?

* Elogio:
La utilizacin del elogio debe ser cuidadosamente preparada. Asegrese que sus palabras reflejen
adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad de la persona indicada.
* Juicio respecto del rendimiento:
Un juicio con criterio acerca del rendimiento es uno de los mejores modos y ms importantes de
reconocer a una persona. Cuando se reconocer a una persona por su actuacin, debe asegurarse
de aportar una lista tan completa como sea posible de sus propias realizaciones. Debe ser
concreta. Cuando lo lea el interesado tiene que obtener un cuadro suficientemente claro y concreto
de sus xitos.
* Ascensos:
Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos estar totalmente seguros que el
ascenso est justificado. No ascienda a una persona a un cargo superior por temor a perderla, es
contraproducente. El ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un trabajo bien hecho y debe
estar acompaado de un aumento de sueldo. Tenga cuidado al ascender a una persona, puede ser
que "est perdiendo a un gran empleado y contratando a un mediocre mando intermedio", si usted
tiene sus dudas, no lo ascienda solamente aumntele el salario. Los beneficiados sern tres: la
organizacin, usted y l.
* Ms autoridad:
Uno de los mtodos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado se ha
comportado debidamente y utiliz sensatamente la autoridad que se le concedi inicialmente.
Cuando ample la autoridad de una persona asegrese que est equiparada con la responsabilidad
que usted deleg en ella. Nunca acreciente la autoridad solo como medio de reconocer un trabajo
eficaz.

12.- Cules son los modos de demostrar respeto? Comente en forma breve
* Aporte recursos adecuados
Cuando proporciona a una persona los recursos apropiados para ejecutar una tarea, ella siente
que han tenido en cuenta sus necesidades. Si no se aportan los recursos necesarios, la persona
siente que se le est pidiendo un imposible.
* Comunique oportunamente la informacin
Cuando una persona no recibe a tiempo la informacin que necesita, disminuye ostensiblemente la
capacidad para ejecutar la tarea y cumplir los plazos. Si se le cuestiona del modo que fuere, sentir
que se est cometiendo una terrible injusticia con su persona.
* Delegue autoridad igual a responsabilidad
Cuando usted asigna responsabilidad y no va acompaada del mismo nivel de autoridad, usted
est haciendo creer a la persona que le est pidiendo que ejecute una tarea, pero no confa
suficientemente en ella al no darle la autoridad correspondiente. Abstngase de exigir
responsabilidad si no la acompaa de la misma dosis de autoridad. Es una falta de respeto.
* Respete el tiempo de la gente
Usted tiene muchas ocupaciones y por lo tanto su tiempo es valioso. Administre debidamente el
mismo, pero evite en lo posible que su personal tenga que esperar en la antesala de su despacho
* No sobrepase la autoridad de las personas
No cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un subalterno y trasmita las rdenes
directamente al personal. Si usted dio autoridad, resptela. Trasmita las rdenes por medio de esa
persona y que ella proceda en consecuencia. Todo est relacionado con el respeto que tenemos
por los dems.
* Busque los medios de facilitar el trabajo
Usted debe eliminar los obstculos. Tiene que buscar el medio de simplificar el trabajo que tiene
que realizar su personal.

* Adptese a las necesidades de la gente
Todos somos diferentes, unos vemos las cosas de una manera y otros las ven de otra. Eso no es
negativo. Cada uno de nosotros tiene una manera concreta de valorar y medir el respeto que los
dems tienen por nosotros. Reconozca a cada uno de sus colaboradores como muy especial, cada
uno necesita que se le reconozca como un individuo separado del grupo.
* Escuche
Parece sencillo, pero observe detenidamente que es la tcnica de respetar a la gente que tiene
mejores condiciones para el xito en sus resultados y es la que menos usamos. Siempre
suponemos que ya sabemos lo que nos van a decir y no permitimos el fin del relato. Escuche de
VERDAD y d la importancia necesaria a lo que le estn expresando, eso es una forma de
manifestar el respeto que nos merece quin nos est hablando.
* Defienda a su gente
No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que est a sus rdenes,
defindala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el aprecio que tiene para usted como
persona.
* Respete la intimidad de la persona
Normalmente somos irrespetuosos con la intimidad de nuestros colaboradores. Si estn
manteniendo una conversacin telefnica nos ponemos cerca de ellos como presionndoles a
terminarla y atendernos a nosotros. Pngase en su lugar y dgame si esa actitud la tiene un
superior a usted. Se siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que demostr hacia
su persona. Aprenda esta leccin y sea consecuente.
* Respete las obligaciones personales de la gente
Es posible que a usted le guste trabajar ms que a nadie en este planeta, para usted no existen
horas, das domingos, nada. Felicidades, est usted en el camino de ser una persona tan dedicada
al trabajo que se quedar sin familia, sin amigos y un largo etctera. Sea respetuoso con la vida de
los dems, usted ser el primer beneficiado.

13. Por qu son necesarios los Sistemas de Informacin?



14.- Grfica de los Elementos de un Sistema de Informacin

15.-Trate en sntesis el Sistema de Informacin destinado al rea de Recursos Humanos
Es el Sistema de informacin ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el anlisis y
emprender las acciones del rea de gestin de personas .Por consiguiente atiende las
necesidades de los especialistas de RH sabiendo las necesidades de informacin para la gestin
de personas, este sistema cubre:
*Planeacin Estratgica,
*Formulacin de objetivos y programas de accin.
*Registros controles de personal para efectos de pago de nmina, ausencias, retrasos, disciplina.
*Informes sobre remuneracin, incentivos salariales, beneficios, reclutamiento y seleccin, plan de
carreras profesionales, entrenamiento desempeo, higiene, seguridad en un tipo de trabajo, rea
mdica.
*Informes sobre cargos y secciones.
Algunas empresas conservadoras limitan cierta informacin al rgano ARH mientras que las
innovadoras abren por completo la informacin a todos los usuarios incluidos los empleados.
Sistema de Informacin Gerencial de RH:
El SIG es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir informacin con el fin de
que los gerentes de lnea tomen decisiones eficaces, este sistema ocupa un papel importante en el
desempeo de los gerentes, en cuanto a conduccin de subordinados.
Para montarlo se debe saber que informacin necesita el gerente de lnea, adaptar el sistema a las
necesidades de los gerentes de lnea, y verificar la informacin a travs de reportes escritos.
Sistema de Informacin para los empleados:
Ellos tambin necesitan tener acceso y recibir informacin relacionada con ellos y su trabajo, el
cargo, la divisin y la organizacin. Para ello el sistema de informacin se debe ajustar a las
necesidades y conveniencias.
Puesta en prctica del sistema de informacin en la planificacin
El departamento de RH trabaja en conjunto con otros departamentos para que el S i sea utilizado
de manera apropiada y con el fin de hacer las tareas organizacionales mas efectivas, La gestin
eficaz del "capital humano" se convierte en una operacin necesaria para los profesionales de los
recursos humanos, as como es importante hacer un estudio previo, es importante del mismo modo
un anlisis de los aspectos que competen al desenvolvimiento de la organizacin VRS
administracin de la organizacin y luego la implementacin del SIRH y su desarrollo.
RH es un rea encargada de recopilar los datos de cada trabajador relativos a su historial y
caractersticas personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos ms accesibles tales
como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificacin de estos datos y la
sistematizacin para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas automatizados,
reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores.
Es fundamental la estrategia de las empresas en materia de Recursos Humanos ya que nos indica
hacia donde estn dirigidas las acciones de las empresas. Una buena estrategia contempla
equidad interna, equidad externa, un sistema de administracin salarial, un sistema de evaluacin
del desempeo, sistema de compensacin variable, desarrollo de competencias, etc.
La tarea de Recursos Humanos no es sencilla e implica la implementacin de sistemas objetivos
que nos ayuden a tener una buena administracin de nuestro capital humano. En otras palabras
transformar estos datos en mecanismos de coordinacin y estrategias para el futuro desarrollo
organizacional reduciendo gastos operativos, y agilizando procesos dentro de las organizaciones.

Nota: Preparar Resumen para presentar sus respuestas.