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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL

UNIDAD TEMÁTICA 2

El pensamiento administrativo a

partir de la segunda guerra

mundial

Documento elaborado por la Prof. Marisa Rodríguez, revisado por la Prof. Adriana Abraham, con exclusivos fines docentes, para uso como parte de la bibliografía recomendada para el estudio del tema. Para su elaboración, se han utilizado las fuentes identificadas en el mismo.

INDICE

1. INTRODUCCIÓN

3

2. ENFOQUE DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

7

3. LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES (TEORÍA DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL)

7

3.1.

PRINCIPALES AUTORES

8

3.1.1. Chester Barnard

8

3.1.2. Herbert Simon

9

3.1.3. March y Cyert

10

3.2.

PRINCIPALES APORTES

10

3.2.1.

Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica y

propuesta de búsqueda de una estructura metodológica adecuada

11

 

3.2.2.

Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia

organizativa

11

3.2.3. Desarrollo de la teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y

en el balance de contribuciones y compensaciones

3.2.4. Desarrollo de la teoría de la formación de los objetivos de la organización

12

14

3.2.5. Desarrollo de la teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de

interpretar y analizar los conflictos

15

3.2.6.

Desarrollo de la teoría de la decisión

16

4. TEORÍA DE SISTEMAS

19

4.1. ORÍGENES

19

4.2. CONCEPTOS BÁSICOS

20

4.3. ALGUNOS MODELOS

21

4.3.1. Modelo de Katz y Khan

21

4.3.2. El modelo de Kast y Rosenzweig

22

4.4.

APRECIACIÓN CRÍTICA

24

5. TEORÍA SITUACIONAL

27

5.1. ORÍGENES

27

5.2. VARIABLES DE CONTINGENCIA

28

5.3. HOMBRE COMPLEJO

29

5.4. APRECIACIÓN CRÍTICA

29

6. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

31

7. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

34

7.1. CARACTERÍSTICAS

34

7.2. PRINCIPIOS DE DEMING SOBRE CALIDAD TOTAL

35

BIBLIOGRAFÍA

39

1. Introducción

Siguiendo la explicación que dan Robbins y Coulter 1 podemos decir que “la administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas

y a través de ellas.”

La necesidad de guiar los esfuerzos de otros ha existido desde épocas remotas. Pensemos por ejemplo en las pirámides de Egipto. Hay referencias a la importancia de la organización y de la administración en escritos muy antiguos (por ejemplo, papiros egipcios o parábolas de Confucio).

Sin embargo se habla de la Ciencia de la Administración recién a partir de comienzos del siglo XX. Como explica Chiavenato 2 : “Una de las razones de esto es que hoy en día, la sociedad típica de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayor parte de las obligaciones sociales (como la producción de bienes

o servicios en general) se confía a las organizaciones (como industrias,

universidades, escuelas, hospitales, comercio, comunicaciones, servicios públicos, etcétera), que deben administrarse para ser más eficientes y eficaces. Poco antes, a mediados del siglo XIX la sociedad era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban las pequeñas oficinas, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (como médicos, abogados y artistas que trabajaban por cuenta propia), el agricultor, el almacén de la esquina, etcétera. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, las organizaciones y su administración es un capítulo que comenzó hace poco tiempo.”

En el cuadro 1 se presenta la fecha de surgimiento de las principales teorías del pensamiento administrativo, según la categorización que hace Chiavenato. No existe una categorización aceptada en forma general, de modo que según diferentes autores las teorías, escuelas o enfoques pueden ser denominadas de forma diferente y en ellas incluidos autores diversos. No será objeto de esta materia discutir tales aspectos; nos guiaremos en general por la orientación adoptada por este autor adaptándola a las exigencias del programa. La elección se hace teniendo en cuenta la necesidad de adoptar una única perspectiva y que el análisis hecho por Chiavenato es el más completo y actualizado de los estudios panorámicos a nuestra disposición.

1 Robbins, Coulter, Administración. 8ª. edición pág. 7 2 Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, 7ª edición, pág. 28

Años Teorías ------------------------------------------------------------------------------------------ 1903
Años
Teorías
------------------------------------------------------------------------------------------
1903
--------------------------------------------- Administración Científica
1909
------------------------------------------- Teoría de la Burocracia
1916
---------------------------------------- Teoría Clásica
1932
-------------------------------------- Teoría de las Relaciones Humanas
1947
----------------------------------- Teoría Estructuralista
1951
--------------------------------- Teoría de los Sistemas
1953
------------------------------ Enfoque Sociotécnico
1954
---------------------------- Teoría Neoclásica
1957
------------------------- Teoría del Comportamiento
1962
----------------------- Desarrollo Organizacional
1972 --------------------- Teoría de la Contingencia
1990
------------------ Nuevos Enfoques
Cuadro 1 – Principales teorías del pensamiento administrativo.

Fuente: Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3

A lo largo de la historia, la administración se desarrolló muy lentamente, pero desde su aparición como disciplina, a principios del siglo pasado, ha tenido grandes avances.

Cada una de las teorías surgió como respuesta a los problemas organizacionales más importantes de su época, pero no podríamos decir que las nuevas invaliden a las anteriores, sino que hacen énfasis en diferentes aspectos y tienen por tanto un efecto acumulativo. Como nos recuerdan Robbins y Coulter 4 : “Las diferencias obedecen a los antecedentes y los intereses de sus autores”. Estos autores refieren a una conocida fábula: la de los ciegos y el elefante, según la cual cada uno de ellos afirma que el animal es la parte que toca; así el que toca la trompa dice que es como una serpiente, el que toca los colmillos dice que es como una lanza, el que toca la cola, como una cuerda, etc. Cada uno ofrece una explicación parcial de un fenómeno más complejo. En forma similar, todas las teorías administrativas pueden ser aplicables a situaciones actuales, sólo que presentan diferentes perspectivas. De ahí la importancia de conocerlas y de poder discernir adecuadamente sus presupuestos y los énfasis que ponen, de forma de disponer de un abanico de alternativas aplicables o no a cada situación específica.

Para Chiavenato las teorías o enfoques estudian las organizaciones y empresas “desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad)” 5 .

3 Chiavenato, Op. cit. pág. 13

4 Robbins, Coulter, Op. cit. pág. 27

5 Ibid, pág. 11

El comportamiento de estas seis variables o componentes “es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de éstos” 6 , tal como se esquematiza en la figura 1.

Competitividad Tecnología Personas Organización Estructura Ambiente Tareas Figura 1 – Variables básicas de la
Competitividad
Tecnología
Personas
Organización
Estructura
Ambiente
Tareas
Figura 1 – Variables básicas de la Teoría General de la Administración

Fuente: Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración 7

En base al énfasis puesto en estas variables, este autor ubica a las diferentes teorías según se observa en el cuadro 2, y nos relata:

“La Teoría General de la Administración comenzó como el énfasis en las tareas (actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica) según la Administración Científica de Taylor. Posteriormente, la preocupación básica pasó al énfasis en la estructura, como la Teoría Clásica de Fayol y como la Teoría de la Burocracia de Weber; luego apareció la Teoría Estructuralista. La reacción humanística surgió como el énfasis en las personas, a través de la Teoría de las Relaciones Humanas, desarrollada más tarde por la Teoría Conductual y por la Teoría del Desarrollo Organizacional. El énfasis en el ambiente se inició con la Teoría de los Sistemas, completada por la Teoría de la Contingencia, que posteriormente desarrolló el énfasis en la tecnología. Cada uno de estos seis enfoques (tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad) originó en su momento una

6 Ibidem

7 Ibid., pág. 14

teoría administrativa diferente y marcaron un avance gradual en el desarrollo de la TGA. Cada teoría administrativa privilegia o enfatiza una o más de estas seis variables.” 8

Cuadro 2 – Principales teorías administrativas y sus principales enfoques
Cuadro 2 – Principales teorías administrativas y sus principales enfoques

Fuente: Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración 9

En esta Unidad Temática del curso vamos a hacer una síntesis de las principales teorías, surgidas con posterioridad a la segunda guerra mundial, abarcando el contenido del programa.

8 Ibid, pág. 11

9 Ibid, pág. 12

6

2. Enfoque de las Ciencias Administrativas 10

El enfoque de las ciencias administrativas surgió para abordar los cambios ocasionados por la Segunda Guerra Mundial. Se caracteriza

por aplicar las matemáticas, la estadística y otros métodos cuantitativos

a la toma de decisiones y a la solución de problemas. Durante la

Segunda Guerra Mundial se formaron grupos de matemáticos, físicos y otros científicos para resolver problemas militares. Esos problemas, en general, consistían en desplazar rápida y eficientemente enormes cantidades de materiales y de personas; de ahí que las técnicas tuvieran evidentes aplicaciones a gran escala en las empresas.

La investigación de operaciones nació en los grupos de la Segunda

Guerra Mundial, se inspira en la construcción de modelos matemáticos

y en otras aplicaciones de métodos cuantitativos a los problemas

administrativos.

La administración de operaciones es un área de la administración que se especializa en la producción física de bienes o servicios. Estos expertos se sirven de métodos cuantitativos para resolver problemas de manufactura. Algunos de esos métodos son: pronóstico, construcción de modelos de inventario, programación lineal, teoría de curvas, programación, simulación y análisis del punto de equilibrio.

La tecnología de la información (TI) es el área más reciente del

enfoque de las ciencias administrativas y a menudo se refleja en el sistema de información administrativa. Estos sistemas tienen por objeto ofrecer en forma oportuna y rentable información relevante a los ejecutivos. Incluye intranets y extranets así como programas de cómputo para estimar costos, planear y dar seguimiento a la producción, para administrar proyectos, asignar recursos o programar

al personal.

3. La Escuela de la Teoría de las Organizaciones (teoría del comportamiento organizacional)

El período de posguerra marcó la conversión de las economías de guerra en economías de paz y produjo grandes cambios en el mapa político. La expansión económica que se produjo generó en las organizaciones el crecimiento de sus estructuras. Las organizaciones se extendieron más allá de las fronteras, comenzando a operar dentro de otros países de las nuevas áreas de influencia.

Esta nueva complejidad hace necesarias una mayor planificación y un mayor control y acarrea problemas que la administración antes no había enfrentado. La capacidad de decisión debe ser mayor y no alcanza con las habilidades innatas para desarrollarla. Las organizaciones

10 Daft, Richard, Administración. 6ta. edición pág. 50

tenderán a planificar cada vez más sus actividades en función de las teorías de la decisión. Los conocimientos tecnológicos y estratégicos desarrollados en la guerra comienzan a volcarse a las organizaciones. Por otra parte el desarrollo de la psicología y de sociología permite incorporar a la organización nuevas concepciones respecto al manejo de los conflictos.

La realidad que es necesario enfrentar pone de manifiesto la limitación de las teorías anteriores para explicar el funcionamiento de las organizaciones, éstas necesitan teorías integradoras, que no se enfoquen sólo en la estructura formal (modelos clásicos y neoclásicos) o en la informal (modelos sociológicos) sino que consideren la forma de conciliar los objetivos organizacionales con los de sus miembros.

de transición, como la

estructuralista, son tomados e incorporados por la teoría del

comportamiento en la administración.

3.1. Principales autores

Algunos

de

los

aportes

de

escuelas

Como nos dice Chiavenato: “En 1947 surge un libro que marca el inicio de la Teoría del comportamiento en la administración: ‘El comportamiento administrativo’, de Herbert A. Simon. El libro constituye un ataque a los principios de la Teoría clásica y a la aceptación (con las debidas reparaciones y correcciones) de las principales ideas de la Teoría de las relaciones humanas. El libro constituye el inicio de la Teoría de las decisiones”. 11

Por su parte, Hermida, Serra y Kastika 12 agregan que otras obras significativas son Teoría de la Organización de March y Simon, Teoría de las decisiones económicas de empresa, de Cyert y March y Las funciones del dirigente de Chester Barnard. Aunque a este último autor no se lo puede ubicar en esta corriente teórica, es considerado un precursor.

3.1.1. Chester Barnard

Según Barnard las personas alcanzan sus objetivos a través de la interacción con otras personas; en esas interrelaciones se influencian mutuamente y para superar sus limitaciones necesitan cooperar entre sí. Las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperación entre las personas. Para que una organización exista deben darse tres condiciones al mismo tiempo:

a) Interacción entre dos o más personas.

b) Deseo y disposición para la cooperación.

c) Finalidad de alcanzar un objetivo común.

El deseo de cooperar depende de los incentivos que se ofrezcan a los individuos que integran la organización. La organización depende de

11 Chiavenato, I., op. cit, pág. 282. 12 Hermida, Jorge Alfredo; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo, “Administración y Estrategia”, 1992. 4ª edición, pág. 103.

esa cooperación para su sobrevivencia, por lo cual la función principal del ejecutivo es crear las condiciones para incentivarla. Para poder sobrevivir en el sistema la persona a su vez debe ser eficaz y eficiente, es decir respectivamente alcanzar los objetivos organizacionales (para seguir perteneciendo a la organización) y los personales (para lograr satisfacción).

Barnard también desarrolló una teoría al respecto de la autoridad que se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica. Ante la observación de la existencia de desobediencia frente a la autoridad, llegó a la conclusión de que la autoridad no descansa en quien la posee, no fluye de arriba hacia abajo, sino que por el contrario depende de la aceptación de los subordinados, quienes obedecerán o no en función de las ventajas de la obediencia y las desventajas de la desobediencia.

3.1.2. Herbert Simon

Reconocido como inspirador y principal exponente de esta escuela, Simon tuvo vinculación con Barnard y fue influido por él. Los aportes más significativos de su primera obra, “El comportamiento administrativo”, según Hermida y otros 13 , son los siguientes:

a) una crítica profunda a los principios de la administración neoclásica;

b) un análisis completo del proceso de toma de decisiones, que constituye el primer aporte racional y científico de la materia, llenando un vacío que sin duda existía en la administración;

c) introduce, como modelo de análisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influencia conductista, tanto en materia de percepción como de racionalidad;

d) utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que actúa con racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos satisfactorios, en vez del utópico homo economicus que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos óptimos;

e) introduce el modelo de equilibro de la organización, como explicación de la participación en la organización para sus distintos miembros, continuando la teoría de Barnard;

f) analiza los aspectos de autoridad, continuando la teoría de Barnard de la delegación del subordinado en el superior y desarrollando los aspectos que hacen al área de aceptación de la autoridad, a su flexibilidad y características;

g) finalmente esboza temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia.

13 Ibid., pág. 104

Respecto a su segunda obra “Teoría de la organización”, escrita junto a March y Guetzkow, presenta los siguientes aportes: 14

a) un análisis crítico de todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el comportamiento de la organización;

b) profundiza el modelo de participación y equilibrio ya descripto por Simon;

c) estudia los efectos de la motivación, proponiéndose modelos para su captación y desarrollo;

d) analiza los distintos miembros de una organización y desarrolla modelos operativos de participación para cada uno;

e) analiza los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la organización;

f) realiza una categorización de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan modelos para su análisis;

g) reitera con profundidad los aspectos de racionalidad y sus límites y relación con la estructura de la organización y en lo referente a planes, cambios e innovación.

En síntesis, los autores, proponen un modelo para el análisis del sistema de influencia ejecutiva.

3.1.3. March y Cyert

Los principales aportes de su obra “Teoría de las decisiones económicas en la empresa”, son los siguientes:

a) un análisis de la teoría conductista y su comparación con la teoría económica y con la teoría de la organización;

b) un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines individuales y grupales;

c) una categorización del proceso de toma de decisiones, describiendo detalladamente su estructura y su puesta en operación.

3.2. Principales aportes 15

Reagrupando los aportes de los distintos autores, se presentan a continuación los principales aportes de esta escuela:

14 Ibid., pág. 105 15 Este punto sigue el desarrollo propuesto por Hermida y otros, op. cit. págs. 107-122. Se resume el texto y se integra con Chiavenato, op. cit. págs. 299-307.

3.2.1.

Análisis crítico de los principios de la administración

neoclásica y propuesta de búsqueda de una estructura metodológica adecuada

Los trabajos de los neoclásicos se apoyan sobre principios, tal como lo hiciera Fayol. Simon se propone probar primero la falsedad de estos principios, demostrando que son contradictorios y ambiguos, por lo cual no pueden servir de sustento a una estructura científica. Propone sustituirlos por una metodología basada en la eficiencia, pasando los demás principios a ser criterios que se podrán aplicar o no según las circunstancias y características de los problemas organizacionales.

Concluye que casi todo lo planteado por los neoclásicos es rescatable, pero con óptica y metodología diferentes. Para diseñar una organización eficiente habrá que tener en cuenta principios como el de unidad de mando, descentralización y especialización, pero ninguno de ellos es suficiente como para ser tomado como único y fundamental. El criterio que sí ha de ser tomado por encima de todo es el de la eficiencia.

Como ciencia que es, para Simon la administración no debe basarse en principios (o proverbios, como él los llama) sino que debe buscar una concepción que posibilite su descripción y explicación en términos de una teoría verificable a través de la investigación empírica que determine la conveniencia de cada una de las distintas combinaciones administrativas, teniendo claramente definidos los objetivos de la organización y aplicando un control experimental que permita aislar los efectos de los factores no estudiados.

3.2.2. Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la

influencia organizativa

Las distintas teorías anteriores, tomando en cuenta distintas ópticas, mantenían la concepción autoritaria que implica que hay alguien que manda y debe buscar la forma de hacerse obedecer (ya sea desde la visión autocrática de Fayol, la autoridad legal de Weber o la búsqueda de participación de los sociólogos).

La teoría del comportamiento administrativo introduce un verdadero cambio, que consiste en pasar del concepto de “autoridad” al de “influencia organizativa”. Éste último concepto abarcas más que el primero y lo contiene. Lo importante es tener influencia sobre los demás para lograr que su conducta se ajuste al logro de los objetivos perseguidos.

La influencia se diferencia del tradicional concepto de autoridad en lo siguiente:

1) consejo, persuasión, sugerencia son formas de influir que no tienen por qué ir acompañados de autoridad;

2) la autoridad debe ser legitimada por la estructura formal, no así la influencia;

3) por aplicación de la autoridad el subordinado obedece aunque no comparta lo ordenado, a través de la influencia se logra el convencimiento.

Dice Barnard que el subordinado se somete a alguien cuando le reconoce aptitudes de influencia sobre él. El subordinado haría una delegación hacia el superior, reconociendo y asignándole a tales efectos un área de influencia. El proceso es ascendente y no descendente, tal como se puede ver en el Cuadro 3.

CONCEPTO CLÁSICO DE AUTORIDAD

CONCEPTO

DE

INFLUENCIA

DE

 

BARNARD

SUPERIOR

IMPONE SU

AUTORIDAD

DE   BARNARD SUPERIOR IMPONE SU AUTORIDAD SUBORDINADO Área impuesta por voluntad del superior

SUBORDINADO

BARNARD SUPERIOR IMPONE SU AUTORIDAD SUBORDINADO Área impuesta por voluntad del superior SUPERIOR EL

Área impuesta por voluntad del superior

SUBORDINADO Área impuesta por voluntad del superior SUPERIOR EL SUBORDINADO SE SOMETE CUANDO RECONOCE
SUPERIOR EL SUBORDINADO SE SOMETE CUANDO RECONOCE APTITUD DE INFLUENCIA DEL SUPERIOR
SUPERIOR
EL SUBORDINADO
SE SOMETE
CUANDO RECONOCE
APTITUD DE
INFLUENCIA DEL
SUPERIOR

SUBORDINADO

RECONOCE APTITUD DE INFLUENCIA DEL SUPERIOR SUBORDINADO Concepto de aceptación de influencia Cuadro 3 – Análisis

Concepto de aceptación de influencia

SUPERIOR SUBORDINADO Concepto de aceptación de influencia Cuadro 3 – Análisis del concepto de autoridad de

Cuadro 3 – Análisis del concepto de autoridad de influencia

Fuente: Hermida y otros, “Administración y estrategia” 16

3.2.3. Desarrollo de la teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones

Tanto Barnard como Simon trataron de encontrar la forma de explicar los motivos por los cuales las personas cooperan en una organización, qué las lleva a ingresar y participar y los mecanismos de la motivación.

16 Op. cit., pág. 110

Estos autores visualizan la organización como un sistema que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de dedicación o trabajo y en cambio ofrece alicientes o incentivos.

Los conceptos básicos de esta teoría son los siguientes:

a) Incentivos o alicientes. Son “pagos” hechos por la organización a sus participantes (salarios, beneficios, premios de producción, reconocimiento, etc.);

b) Utilidad de los incentivos. Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, según el individuo y sus necesidades personales;

c) Contribuciones. Son los “pagos” que cada participante efectúa a su organización (trabajo, dedicación, empeño, lealtad, etc.);

d) Utilidad de las contribuciones. Es el valor que el esfuerzo de un individuo tiene para la organización, con la finalidad de que ésta alcance sus objetivos;

e) Participante. Todo aquel que recibe incentivos y trae contribuciones para la existencia de la organización. Existen cuatro clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y clientes. No todos actúan dentro de la organización, pero todos mantienen relaciones de reciprocidad con ella.

Los postulados básicos de la teoría del equilibrio organizacional

son:

a) La organización es un sistema de conductas sociales interrelacionadas de varias personas, que son los participantes de la organización;

b) Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización;

c) El participante solamente mantendrá su participación en la organización mientras los incentivos (recompensas) que se le ofrecen sean iguales o mayores (en términos de los valores que representan para el participante) que las contribuciones que le son exigidas;

d) Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organización se alimenta para extraer los incentivos que ofrece a los participantes;

e) Un organismo será solvente y continuará existiendo solamente mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente para inducir a los participantes a la prestación de contribuciones. (ver cuadro 4)

Bajo la óptica de la organización

Inversiones Incentivos y alicientes

Retornos

Bajo la óptica de la organización Inversiones Incentivos y alicientes Retornos Contribuciones

Contribuciones

Incentivos y alicientes Retornos Contribuciones Organización Participante Bajo la óptica de la
Organización
Organización
Participante
Participante

Bajo la óptica de la organización

Inversiones

Bajo la óptica de la organización Inversiones Participante Organización Contribuciones Retornos
Participante
Participante
Organización
Organización

Contribuciones

Retornos Incentivos y alicientes

Contribuciones Retornos Incentivos y alicientes Cuadro 4 – Los dos lados de la reciprocidad Fuente:

Cuadro 4 – Los dos lados de la reciprocidad Fuente: Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración 17

3.2.4. Desarrollo de la teoría de la formación de los objetivos de la organización

Un importante aporte de esta escuela —no tomado en cuenta por teorías anteriores— es la consideración de aspectos políticos de las organizaciones, investigando el proceso de la formación de los objetivos, que serán el núcleo alrededor del cual funcionará toda la organización.

Esta teoría se basa en las mismas pautas que la del equilibrio: los participantes, tanto en su plano individual como grupal. Cada participante cuenta con un sistema de valores, recursos, fines y una determinada dosis de influencia o poder. En base a estos elementos se arman coaliciones entre los participantes. El proceso de armado de esas coaliciones se centra en la negociación (proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias o intereses diferentes).

Quienes desarrollaron esta teoría fueron Cyert y March. Ellos explican que el proceso político tiene tres etapas:

17 Op. cit. pág. 305

1.

El proceso de negociación o regateo, durante el cual se fija la composición y condiciones generales de la coalición;

2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos;

3. El proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.

Según ellos, de esta manera se forman los objetivos de la organización, con participación de sus miembros y logrando por medio de la negociación el ajuste de la conducta de los individuos. Es decir, que los conflictos se resolverían y desaparecerían a través de la negociación y el ajuste político. Por otra parte, en este proceso también las organizaciones realizan su aprendizaje.

3.2.5. Desarrollo de la teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos

Según autores 18 de esta escuela, hay tres tipos diferentes de conflicto dentro de la organización:

1. Conflicto individual o intraindividual. Está localizado en el individuo y la solución está sólo dentro de él, por tanto está fuera de la organización. Se presenta en función de una de las tres siguientes condiciones:

a. La no aceptación, o inaceptabilidad: Significa que no se encuentra una alternativa totalmente aceptable. Pueden presentarse una de mediana aceptabilidad y otra negativa y hay que diferenciarlas, pero ninguna es suficiente respecto del objetivo propuesto. En este caso el individuo reaccionará tendiendo a buscar nuevas alternativas.

b. La no comparabilidad de alternativas: Puede haber alternativas buenas, pero en función de encontrarse en distintas escalas de valores, no resultan comparables entre sí por no poder diferenciarse. En este caso el individuo se concentrará en la profundización de las escalas, tratando de lograr cierta homogeneidad o pautas de correlación entre ellas.

c. La incertidumbre: Este problema se presenta cuando el individuo no conoce cómo se van a dar las alternativas, no sabe su valoración, ni tampoco cuándo aparecerán. En este caso el individuo reaccionará basándose en su experiencia pasada.

2. Conflicto organizacional. Éste se puede dar teniendo como eje el individuo o el grupo.

18 March, Simon y Guetzkow

a. El conflicto organizacional de origen individual tiene dos posibles causas:

i. la no aceptación;

ii. la incertidumbre.

La forma de reacción del individuo es similar a la descripta en el punto anterior. La no comparabilidad no es una de las causas posibles del conflicto organizacional de origen individual, según los autores.

b. El conflicto organizacional de origen grupal se da cuando dos grupos tienen objetivos contrapuestos (causa puramente sociológica) o diferente percepción. Se indica también como posible causa el grado de internalización de los miembros de los grupos respecto a la necesidad de tomar decisiones en conjunto. Hay cuatro formas de reacción frente a estos conflictos, según dos modelos:

i. Modelos analíticos:

1. Logran la solución total;

2. Logran

la

solución

persuasión.

por

medio

de

la

Para que sean aplicables estos modelos deben existir: objetivos compartidos, diferencias en subobjetivos y falta de información.

ii. Modelos de negociación:

1. Negociación propiamente dicha. Implica negociar con alternativas y restricciones generalmente conocidas;

2. Manejo político. Se da cuando no hay ni alternativas ni restricciones conocidas.

Si hay diferentes objetivos la única forma de solucionar el conflicto es mediante la negociación.

3. Conflicto interorganizacional. Es el que se da entre dos o más organizaciones. Fundamentalmente este tipo de conflicto es igual al interindividual o intergrupal; su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales.

La reacción a este conflicto se hace también a través del procedimiento de negociación, ya sea propiamente dicha o de manejo político, según las circunstancias.

3.2.6. Desarrollo de la teoría de la decisión

Esta escuela fue la primera que se preocupó por los problemas de la toma de decisiones dentro de la organización. La organización es concebida como un sistema de decisiones en el que cada persona

participa. Para la Teoría de la Organización no es únicamente el administrador quien toma las decisiones. Todas las personas en la organización, independientemente de su actividad y nivel jerárquico toman decisiones en todas las situaciones.

Los autores de esta escuela realizaron un minucioso análisis de la estructura del comportamiento decisorio, aislando a las variables que lo componen, ellas son:

1. Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los hechos y valores. Lo fáctico tiene que ver con los hechos, lo que se puede comprobar en la realidad (en la habitación hay tres sillas y una mesa), en tanto lo ético tiene que ver con juicios de valor y por tanto con lo subjetivo (no es correcto ir a trabajar sin lustrarse los zapatos). Atendiendo a esta distinción, Simon ubica a las decisiones, diciendo que se llaman juicios de valor cuando tienen que ver con finalidades últimas y juicios de hecho cuando tienen que ver con el logro

de metas intermedias para el logro de aquellas finalidades

últimas. Las decisiones del primer tipo serán más complejas

que las del segundo.

2. Explicación del concepto de medios y fines en el proceso decisorio. En este proceso, las distintas alternativas para lograr un fin se consideran medios, pero una vez logrado el objetivo, éste a su vez se constituye en un medio para el logro de otro fin. Este concepto es denominado “cadena de medios a fines”.

3. Concepción de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio. En todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a alcanzar. Las distintas formas de acceder a ese fin se denominan alternativas o estrategias, o cursos de acción. Para que el proceso decisorio se realice correctamente, quien decide debe tratar de incluir en su análisis a todas las alternativas posibles de llegar al fin deseado. Las consecuencias son los efectos derivados de la elección de cada alternativa.

4. Concepción de comportamiento finalista y de racionalidad. La racionalidad es conceptualizada como el proceso de elección

de alternativas en función de un sistema de valores cuyas

consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue. Ésto constituye la adecuación del comportamiento a los fines que se persiguen, eligiendo la alternativa racional. Simon introdujo, además, el concepto de

racionalidad limitada, expresando que el ser humano, en la realidad, no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total sino sólo parcializado, por tanto la

conducta decisoria tiende a lograr objetivos satisfactorios (no

a su maximización) en función de los límites de la racionalidad en la que se actúa.

5. Desarrollo de modelos de decisión. Partiendo de los aportes de Simon él mismo y otros autores profundizaron en la teoría de la decisión, generando numerosos modelos de decisión bajo diversas circunstancias.

4. Teoría de sistemas

La escuela de sistemas introdujo un nuevo paradigma 19 en el pensamiento científico general desde mediados del siglo XX que consiste en analizar los sucesos en su totalidad, en contraposición a la tendencia tradicional a fraccionar la realidad para su comprensión. Esta escuela propuso que para comprender los fenómenos se necesita no sólo estudiar las partes, sino las relaciones entre ellas y con el entorno. La teoría de sistemas impactó en gran cantidad de disciplinas científicas; sus modelos, conceptos y principios se hicieron interdisciplinarios.

4.1. Orígenes

Esta teoría tuvo como principal impulsor al biólogo vienés Ludwing Von Bertalanffy quien señaló la importancia de buscar modelos, conceptos y leyes aplicables a sistemas en general, sin importar que fueran de naturaleza física, biológica o siciológica. Él comenzó a publicar sus ideas en 1924, pero éstas fueron tomadas por otros autores y disciplinas recién después de la Segunda Guerra Mundial. Bertalanffy dice que la visión dividida en diferentes disciplinas que se tiene del mundo es arbitraria, con fronteras solidificadas y áreas sin considerar. La naturaleza no está dividida, por eso sostiene que los sistemas deben estudiarse globalmente, teniendo en cuenta todas las interrelaciones entre sus partes. El todo es diferente a la simple suma de sus partes. El agua es diferente del hidrógeno y el oxígeno que la constituyen. El bosque es diferente de sus árboles.

La Teoría de sistemas se introdujo en la teoría administrativa en la década de 1960 por varias razones:

1. La necesidad de una síntesis e integración de las teorías que la precedieron, las que tenían un punto débil en común: el microenfoque;

2. El apoyo de la cibernética; 20

3. Los resultados exitosos de la aplicación de la Teoría de sistemas en las demás ciencias.

19 Paradigma es un patrón o modelo conceptual que una vez que se aplica con éxito, tiende a no ser cuestionado. El avance en la ciencia se basa justamente en la ruptura de viejos paradigmas y la aparición de nuevos. Los nuevos paradigmas no tienen en su inicio la claridad y certidumbre que ofrecen los viejos, por lo que en general la comunidad científica tiende a rechazarlos. No obstante, ofrecen un comienzo y señalan nuevos caminos que no eran posibles con los paradigmas anteriores. 20 La cibernética es la ciencia de la comunicación y el control en los seres vivos en general y en las máquinas, posteriormente asimilada por la informática y la tecnología de la información. Surgió como una ciencia interdisciplinaria para relacionar todas las ciencias, llenando los espacios vacíos no investigados por ninguna de ellas.

4.2. Conceptos básicos

Sistema: es un conjunto de partes, componentes o subsistemas interdependientes dispuestos de tal manera que producen un todo unificado organizado.

Jerarquía: Un sistema está formado por subsistemas que están subordinados a éste y el sistema a la vez forma parte de un suprasistema que tiene una mayor jerarquía. Por ejemplo, un departamento puede ser un subsistema de una empresa, que a la vez es un subsistema de la economía nacional, que es un subsistema del sistema mundial.

Sinergia: significa que el todo es mayor que la suma de las partes y en términos organizacionales, que si los distintos departamentos de una organización cooperan e interactúan, resultará más productivo que si cada uno de ellos actúa en forma aislada.

Límite: Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. Este concepto es útil para distinguir entre sistemas abiertos y sistemas cerrados.

El sistema cerrado tiene límites rígidos y por tanto no interactúa con su ambiente.

El sistema abierto tiene límites más flexibles, interactuando con su ambiente, lo que le da su característica.

de

un completamente cerrado a completamente abierto.

Flujo: Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso la humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos, pasan por procesos de transformación en el sistema y salen del sistema en forma de productos.

los

siguientes parámetros, como se puede ver también en la figura 2:

Los

sistemas

se

clasifican

en

continuo

que

va

El

sistema

abierto

se

representa

como

un

modelo

con

Entradas o insumos: fuerza o impulso de arranque del sistema.

las

entradas en salidas.

Salida o producto: consecuencia de la reunión de elementos y relaciones del sistema, que salen al ambiente.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema.

Retroalimentación: es la clave para el control del sistema. Es la

función

previamente establecido.

Proceso

de

transformación:

mecanismo

de

conversión

de

que

compara

la

salida

con

un

criterio

o

estándar

MMeeddiiooaammbbiieennttee

MMeeddiiooaammbbiieennttee

MMeeddiiooaammbbiieennttee

MMeeddiiooaammbbiieennttee

Equilibrio: es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de límites deseados. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con la finalidad de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del ambiente.

Los organismos vivos son sistemas abiertos; también lo son las organizaciones.

PROCESOPROCESO

ENTRADAENTRADA - Materia prima - Personal -Información - Capital
ENTRADAENTRADA
- Materia prima
- Personal
-Información
- Capital
SALIDASALIDA -Productos
SALIDASALIDA
-Productos

- Servicios

- Utilidades

- Información

RetroalimentaciónRetroalimentación

Figura 2: La organización como sistema abierto

4.3. Algunos modelos

Existen varios modelos que explican a la organización como un sistema abierto. A continuación se abordarán dos de ellos: el de Katz y Khan y el de Kast y Rosenweig.

4.3.1. Modelo de Katz y Khan 21

Esto autores explican cómo está integrada una organización desde el punto de vista de la teoría de sistemas. Los subsistemas se identifican de acuerdo con las actividades de la organización y son cinco: el subsistema técnico o de producción, el subsistema de apoyo, el subsistema de mantenimiento, el subsistema de adaptación y el

21 Este punto está tomado íntegramente de George, Claude S. y Álvarez, Lourdes “Historia del Pensamiento Administrativo”. 2005, pág. 179.

subsistema gerencial o directivo. Estos subsistemas se describen a continuación:

1. El subsistema técnico o de producción. Transforma y procesa los insumos y crea productos. Constituye la tarea de la organización.

2. El subsistema de mantenimiento. Crea mecanismos para mantener la estabilidad y la capacidad de producción en la organización. Selecciona a una persona, la capacita, enseña y recompensa o sanciona para que mantenga la estabilidad del sistema.

3. El subsistema de apoyo. Mantiene la comunicación con el exterior, se ocupa de abastecer de insumos al sistema y de llevar al ambiente los productos. Las funciones de abastecimiento, ventas y sus interrelaciones caben dentro de este subsistema.

4. El subsistema de adaptación. Genera respuestas para que el sistema se ajuste al entorno. El subsistema de adaptación puede modificar la estructura interna del sistema y aumentar la producción al detectar mayor demanda.

5. El subsistema gerencial. Dirige y controla los subsistemas de la organización. Resuelve conflictos internos, coordina los esfuerzos de los subsistemas y las relaciones con el exterior.

4.3.2. El modelo de Kast y Rosenzweig

Estos autores elaboran un modelo de las organizaciones adecuado a todos los tipos: pequeñas y grandes, formales e informales, simples y complejas y que además cubre una amplia variedad de actividades y funciones. A continuación se transcribe la definición que ellos dan de organización:

“Un subsistema inserto en un medio y orientado hacia ciertas metas: individuos con un propósito; incluyendo un sistema técnico:

individuos que utilizan conocimientos, técnicas, equipo e instalaciones; un subsistema estructural: individuos que trabajan juntos en actividades integradas; un subsistema psicosocial: individuos que se interrelacionan socialmente y que son coordinados por un subsistema administrativo: que planea y controla el esfuerzo global.” 22

La organización forma parte de la sociedad, que como sistema ambiental la limita y condiciona. La organización, para poder recibir insumos de la sociedad, debe adaptarse a las limitaciones que ésta le impone. A la vez la organización desempeña una función para la sociedad y por tanto influye sobre el suprasistema ambiental.

22 Kast, Freemont y Rosenzweig, James, “Administración en las organizaciones”

SupraSupra sistemasistema ambientalambiental SubsistemaSubsistema dede metasmetas yy valoresvalores
SupraSupra sistemasistema
ambientalambiental
SubsistemaSubsistema
dede metasmetas yy
valoresvalores
SubsistemaSubsistema
técnicotécnico
SubsistemaSubsistema
administrativoadministrativo
SubsistemaSubsistema
psicosocialpsicosocial
SubsistemaSubsistema
estructuralestructural
SubsistemaSubsistema estructuralestructural Figura 3: El sistema organizacional flujo de entrada-salida

Figura 3: El sistema organizacional

flujo de entrada-salida de materiales, energía e información.

En la figura 3 se presenta gráficamente el modelo de Kast y Rosenzweig, compuesto por los siguientes subsistemas principales:

1. Subsistema de metas y valores. Abarca la cultura, la filosofía, los objetivos generales, de grupo e individuales. La organización toma muchos de sus valores del medio sociocultural, y también ejerce su influencia en los valores

de la sociedad.

2. Subsistema técnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para transformar los insumos en productos. Se forma con el conocimiento y habilidades de los empleados y la maquinaria

y equipo necesarios para el desarrollo de los procesos

productivos. El subsistema técnico está determinado por los propósitos de la organización y varía conforme a los requerimientos de la tarea. Con frecuencia, la tecnología

prescribe el tipo de estructura organizacional y afecta el sistema psicosocial.

3. Subsistema psicosocial. Integrado por individuos y grupos en interacción. Este subsistema es muy importante y su interacción con el ambiente externo y con los otros

subsistemas es intensa. Por ejemplo, tener mayores habilidades técnicas significa, para el empleado, recibir mejores salarios y otras recompensas; sin embargo, con el cambio de tecnologías las habilidades pueden resultar obsoletas lo que afecta al trabajador, su imagen personal y su motivación. Esto puede llevarlo a adquirir nuevas capacidades y buscar nuevas recompensas o a salir de la organización, en caso de que no pueda ajustarse a los nuevos requerimientos.

4. Subsistema estructural. Se refiere a las formas en que se dividen las tareas de la organización (en puestos, departamentos, divisiones, etc., es decir diferenciación) y a su coordinación (mediante flujo de información, autoridad, procedimientos, es decir integración).

5. Subsistema administrativo. Abarca toda la organización y también tiene interacción con todos los subsistemas. Incluye la determinación de objetivos, planeación, organización, dirección y control de la organización. Juega un papel central en la relación de la organización con su medioambiente. Las funciones y prácticas administrativas son vitales para la integración de actividades en todos los demás subsistemas. Los determinantes del ambiente, tecnológicos y psicosociales generan una percepción administrativa y decisiones estratégicas que definen adónde va la organización.

4.4. Apreciación crítica

La Teoría de sistemas es la menos criticada desde el punto de vista administrativo. Como síntesis de sus aportes se pueden citar los siguientes aspectos:

1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado

La teoría organizacional clásica tenía una concepción de sistema cerrado. Con la premisa de que el ambiente es indistinto, se transfirieron en forma inadecuada ciertas soluciones y técnicas que funcionan en algunos ambientes, pero no en otros. La falta de atención en el ambiente también provocó falta de sensibilidad a la necesidad de cambios y adaptación continua. Asimismo al limitarse a las reglas de funcionamiento interno se hizo énfasis en los procedimientos y no en los programas.

El enfoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna concepción que permitió a la organización adaptarse al ambiente y a sus exigencias (cambios, exigencia de nuevos productos), fundamentalmente a través de la retroalimentación.

2. Aportes al razonamiento gerencial

El punto de vista sistémico permite encarar la gerencia desde otra perspectiva; la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa y asegurar que todos los elementos que son interdependientes estén trabajando

juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa. Para ello, no sólo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia, con otras organizaciones. Así por ejemplo

el departamento de producción no podrá lograr sus objetivos y por tanto

los de la organización, si el departamento de marketing no anticipa los

cambios en los gustos de los clientes, trabajando en conjunto con el departamento de desarrollo de productos, tampoco se podrá lograr las metas establecidas si el departamento de compras no coordina con los proveedores para adquirir la materia prima en la calidad y cantidad requeridas.

3. Carácter integrador y abstracto de la Teoría de Sistemas

Hay quienes afirman que esta teoría, por ser demasiado abstracta y conceptual, es de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas.

A pesar de que el esquema general parezca completo, muchos detalles

aun se están estudiando e investigando.

4. Modelo de hombre

El modelo de hombre ha ido variando con las distintas teorías, desde el “hombre económico” de la teoría clásica hasta el “hombre administrativo” de la teoría del comportamiento. La Teoría de Sistemas utiliza el concepto de “Hombre funcional”. Las organizaciones son sistemas de papeles. El individuo se comporta dentro de las organizaciones como un sistema abierto, desempeñando papeles. En sus acciones, mantiene expectativas respecto al papel de los otros participantes y busca enviar a ellos sus expectativas de papel.

5. Orden y desorden

La principal eficiencia que se constata en la noción de sistemas es el concepto de equilibrio, su búsqueda y mantenimiento. Actualmente se percibe que en la naturaleza las situaciones de equilibrio constituyen la excepción y no la regla. Hoy por hoy atributos como estabilidad, permanencia y equilibrio son aquellos que menos existen en los aspectos sociales, económicos, culturales, etc. Esta parece ser la falla principal de la Teoría de Sistemas, que busca describir la realidad como estando en continuo equilibrio o restablecimiento del mismo luego de haber sido afectada por alguna perturbación o cambio.

Modernamente predomina el concepto de la organización “caórdica”, es decir aquella que se caracteriza simultáneamente por el orden y desorden o caos.

5. Teoría situacional

La Teoría Situacional o de la contingencia reconoce la gran variedad de tipos de organizaciones que existen y cuestiona la idea de que haya una mejor y única manera de administrarlas. Este enfoque considera importante saber qué factores hacen distintas a las organizaciones y cómo se pueden hacer recomendaciones diferenciadas para su administración. Sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen de factores como tecnología, ambiente y tamaño. Marca un paso más allá de la Teoría de Sistemas.

5.1. Orígenes

Esta teoría surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de estructura organizacional más eficaces en determinados tipos de empresas:

Investigación de Chandler sobre los cambios estructurales de cuatro grandes empresas americanas por la cual se demuestra cómo la estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia.

Investigación de Burns y Stalker que trabajaron en industrias inglesas, verificando la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias. Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos: organizaciones “mecanicistas” y “orgánicas”. Parecía haber dos sistemas divergentes de prácticas administrativas: un sistema mecanicista, apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales estables, y uno orgánico apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales de cambio.

Investigación de Lawrence y Lorsch, que hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y ambiente que dio nombre a la Teoría Situacional. Estaban interesados en descubrir las características que las empresas deben poseer para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones del ambiente, tecnológicas y de mercado. Su investigación la hicieron sobre diez empresas de tres sectores industriales distintos. Concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

Investigación de Joan Woodward para evaluar si la práctica de los principios de administración propuestos por las teorías administrativas se correlacionaban con el éxito del negocio. Trabajó con una muestra de 100 empresas inglesas de diferentes ramos con un número de empleados que oscilaba entre 100 y 8000. Las empresas fueron clasificadas en tres grupos, según su tecnología de producción: producción utilitaria o taller, producción en masa o mecanizada y producción en proceso o automatizada. Woodward concluye

que: a) el diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización, b) existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas de producción, c) las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnología mutable y d) siempre existe el predominio de alguna función en la empresa.

Estas cuatro investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y dinámica. Las características de la organización no dependen de ella misma, sino de las circunstancias ambientales y de la tecnología que utiliza.

5.2. Variables de contingencia

Las investigaciones citadas pusieron de relieve que las diversas teorías administrativas pueden ser útiles, pero en determinadas circunstancias. La administración no se basa ni puede basarse en principios simples que se apliquen en todas las situaciones. Como las situaciones que enfrentan las organizaciones y éstas mismas son diferentes, los métodos apropiados para administrarlas serán diversos. Ahora bien, una cosa es decir que “depende de la situación” y otra es saber cuáles variables afectan la situación (de qué depende y cómo). Los investigadores de la administración se esfuerzan por identificar estas variables independientes situacionales (y son muchas) que influencias las características organizacionales (variables dependientes). A continuación se hace una breve presentación de las más extendidas:

Tecnología: Para alcanzar su objetivo, la organización usa tecnología. Las tecnologías de rutina requieren estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los que se usan con las tecnologías “customizadas” que no son de rutina. Debido a la complejidad de esta variable, los distintos autores intentaron proponer clasificaciones o tipologías, por ejemplo Thompson y Bates la clasifican en flexible y fija. Como se mencionó anteriormente, Joan Woodward la clasifica en tres tipos: de taller, mecanizada y automatizada.

Ambiente: Sobre esta variable trabajaron Burns y Stalker y Lawrence y Lorsch, entre otros. El ambiente es extremadamente vasto, complejo y cambiante, las organizaciones no pueden conocerlo y comprenderlo en su totalidad; esto genera diferentes grados de incertidumbre que influyen en el proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser totalmente inapropiado en un entorno de cambios rápidos e impredecibles. Esto no es sólo válido para la empresa en su conjunto, sino también para los subsistemas organizacionales. Los departamentos de una misma organización están estructurados de manera independiente y si se relacionan con

partes

estructurados.

más

estables

del

medio

ambiente,

estarán

más

Tamaño de la organización: El aumento en tamaño está relacionado con el incremento en complejidad. Sin embargo, esta relación no es lineal, el tamaño afecta la estructura en proporción descendente y pierde relevancia a medida que la organización crece. El mayor tamaño acarrea consigo una mayor necesidad de control y coordinación y mayores costos administrativos. Asimismo, el mayor tamaño implica una mayor estructuración de actividades y una menor concentración de autoridad.

Diferencias individuales: Los individuos varían en su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Estas diferencias y otras son especialmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseño de puestos.

5.3. Hombre complejo

Para la teoría de la contingencia las concepciones anteriores del hombre son parciales y no consideran toda su complejidad ni todos los factores que influyen en su motivación para alcanzar los objetivos organizacionales. La concepción del denominado “hombre complejo” lo describe como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades.

Algunos puntos esenciales para comprender la concepción son los siguientes:

1. El hombre es un ser transaccional que recibe estímulos del ambiente y reacciona a ellos (sistema abierto).

2. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos. Desarrolla sus propios estándares de percepciones, valores y motivos, los que se interrelacionan e influencian la información que recoge del ambiente (es un sistema individual).

3. Los sistemas individuales no son estáticos, sin perder su identidad, se encuentran en desarrollo continuo. La forma por la cual un individuo se motiva a tener una conducta en una situación es función tanto de la historia del desarrollo de su sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en que se encuentra.

5.4. Apreciación crítica

Los siguientes son los principales aspectos críticos de la Teoría situacional:

1. Relativismo en administración

Esta teoría rechaza los principios universales y definitivos de administración. La práctica administrativa es contingente, en tanto depende de situaciones y circunstancias diferentes y variadas. Todo es relativo, nada es absoluto o universalmente aplicable. Este enfoque representa el primer intento realmente serio de responder a la interrogante de cómo los sistemas interactúan con su ambiente.

2. Bipolaridad continua

Los autores de este enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos y en términos absolutos y definitivos, sino conceptos dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias y –sobre todo– con diferentes grados de variación.

3. Énfasis en el ambiente

La Teoría situacional se enfoca en la organización de afuera hacia adentro, mostrando la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.

4. Énfasis en la tecnología

La tecnología impacta fuertemente en las características organizacionales. La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización racional de la tecnología. Esta variable influye fuertemente en las características personales y profesionales que los miembros de la organización deberán ofrecer. La tecnología es a la vez una variable ambiental y una variable organizacional.

5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos

Con la teoría de sistemas se observó la dificultad de integrar la visión de sistema abierto con la de sistema cerrado (visión de las teorías anteriores). La Teoría Situacional demostró que una misma organización puede presentar simultáneamente características de sistema abierto (características orgánicas) y de sistema cerrado (características mecanicistas). Mientras que los niveles inferiores trabajan dentro de esta última lógica, los niveles más elevados y los ubicados en la periferia organizacional presentan características de organización orgánica.

6. Carácter ecléctico e integrador

Este enfoque absorbe los conceptos de todas las teorías administrativas. Cada una de ellas se forjó como respuesta a una determinada problemática que puede resolver. Al cambiar la situación, ya no funciona, pero esto no significa que la teoría sea inválida. Se deben primeramente diagnosticar las circunstancias específicas para, de esa forma, verificar las características organizacionales requeridas y a partir de allí, utilizar el enfoque más apropiado. La Teoría Situacional es la más ecléctica e integradora de las diversas teorías administrativas. Muestra que las fronteras entre las distintas teorías se hacen cada vez más permeables e inciertas, habilitando un creciente intercambio de ideas y conceptos.

6. Administración estratégica

A los efectos de este trabajo —coincidiendo con lo que plantean Hermida, Serra y Kastika 23 y George y Álvarez 24 — se entiende que la Administración estratégica conforma una nueva escuela en el pensamiento administrativo. Esta escuela amalgama el pensamiento estratégico y la administración en un solo proceso que es inseparable del sistema de administración propiamente dicho (no se realiza sólo una única vez al año).

Se transcribe a continuación lo que dicen Hermida, Serra y Kastika 25 al respecto:

“En el modelo de administración estratégica, el concepto que tiene mayor importancia para la organización es el de estrategia. El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevará a la organización a su desaparición; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la organización llevará a ésta a un éxito seguro.”

“Lo que marca la diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus técnicas de planeamiento, sino la dedicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligados a la toma de decisiones operativas.”

“Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la organización, y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organización.”

Estos autores distinguen cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento hacia la administración estratégica:

Etapa I: presupuestación y planeamiento financiero.

Etapa II: planeamiento estático y unidimensional.

Etapa III: planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios.

Etapa IV: planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa.

Etapa V: administración estratégica.

Desde una perspectiva histórica el camino que lleva a la etapa V se explica por la necesidad de las empresas de responder a un medioambiente con cambios cada vez más inestables y turbulentos. La turbulencia es definida por Hermida, Serra y Kastika 26 como:

“un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relación al pasado, y por sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tenía su correlación con el diagnóstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto había ocurrido”.

23 Op. cit.

24 Op. cit.

25 Op. cit., pág. 195

26 Op. cit., pág. 142

Los instrumentos y las técnicas conocidas resultaron impotentes para interpretar y resolver los nuevos problemas, por ello los modelos de la administración estratégica se debieron adaptar a las situaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas. Se incorporaron diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de análisis para dar respuesta a los retos planteados por los cambios.

Esa necesidad de atender rápidamente la nueva realidad generó no solamente nuevos enfoques administrativos, sino también algunas “modas” parciales y pasajeras. En el cuadro 5 se presentan corrientes dentro de la administración estratégica que han tenido cierto grado de relevancia, ya sea por el desarrollo de los análisis como por su grado de difusión.

Hermida, Serra y Kastika 27 hacen una distinción entre lo que ellos llaman la dimensión “soft” y la dimensión “hard”. La primera refiere a aquellos desarrollos que se han preocupado más por lo técnico y la búsqueda de un soporte duro para el análisis de los problemas de los mercados, la competencia y los efectos de la turbulencia. La segunda, en tanto, se centra en la conducta de las personas en las organizaciones, su motivación y lo que genéricamente se denomina “cultura”. Estas dos dimensiones son necesarias y complementarias.

 

DIMENSIÓN “HARD”

 

DIMENSIÓN “SOFT”

 
 

Management Japonés

1960

El planeamiento estratégico

Ansoff

 

Ackoff

Chandler

Andrews

Steiner

Drucker

Modelo de análisis de negocios

Consenso con influencia japonesa

Athos

1970

 

Boston Consulting Group General Electric McKinsey

 

Pascale

Ouchi

27 Op. cit. págs. 148-151

DIMENSIÓN “HARD” DIMENSIÓN “SOFT” Estrategia competitiva Excelencia Cultura compartida Estructura
DIMENSIÓN “HARD”
DIMENSIÓN “SOFT”
Estrategia competitiva
Excelencia
Cultura compartida
Estructura
Negociación
1980
Porter
Yip
Peters
Austin
Waterman
Mintzberg
Deal
Kenepy
Davis
Lawrence
Schein
Ventajas competitivas dinámicas
Entrepreneurship
1985
Porter
Intrapreneurship
CULTURA
COMPARTIDA
Pinchot
Drucker
Seeger
1990
Globalización
Calidad total
Alianzas
Greening strategies
ESTRATEGIA
Porter
Lorange
ESTRUCTURA
CULTURA
Ohmae
Estructura de redes
Atención al cliente
Peters
Kanter
Garvin
Zenke
Albretch

La turbulencia y la inestabilidad se hacen presentes. La turbulencia es definida por Hermida, Serra y Kastika 28 como “un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relación al pasado, y por sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tenía su correlación con el diagnóstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto había ocurrido”.

28 “Administración & estrategia” Jorge Hermida, Roberto Serra, Eduardo Kastika, 1993 Ediciones Macchi

En ese contexto se presentan profusos estudios sobre el planeamiento estratégico, calidad total, la competitividad, las fuerzas del mercado, con autores como Armand V. Feigenbaum, W. Edwards Deming, Peter Drucker, Michael Porter, Igor Ansoff, entre otros. Más recientemente la estrategia de innovación en el valor desmitifica la importancia de la competencia 29 .

7. Administración de la Calidad Total

El movimiento de la calidad en Japón se debe en parte al influjo de los estadounidenses después de la Segunda Guerra Mundial. Al inicio las ideas de W. Edwards Deming, conocido como el “padre del movimiento de la calidad”, fueron ridiculizadas en su país, pero los japoneses las adoptaron y las modificaron para reconstruir sus industrias e incorporarlas a las potencias mundiales 30 . Las empresas japonesas lograron romper con el modelo estadounidense al realizar la transición gradual del enfoque basado en la inspección al que busca, ante todo, la participación de los empleados para prevenir los problemas de calidad.

7.1. Características

La administración de la calidad es una filosofía administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El término cliente se ha extendido más allá de su definición original de comprador externo de la organización para incluir a todos los que tengan que ver con los productos o servicios de la empresa, sean internos o externos. Abarca empleados y proveedores, lo mismo que las personas, los bienes o los servicios. El objetivo es crear una organización comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo 31 .

Enfoque intenso en el cliente. Los clientes no son sólo los de fuera que compran los productos o servicios de la organización, sino también los clientes internos que tratan y atienden a otros integrantes de la organización.

Preocupación por el mejoramiento continuo. La administración de la calidad tiene el compromiso de nunca sentirse satisfecha. “Muy bueno” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.

Enfoque en los procesos. La administración de la calidad se centra en los procesos de trabajo al tiempo que se mejora de continuo la calidad de bienes y servicios.

29 “Blue Ocean Strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant” W. Chan Kim y Renée Mauborgne, 2005 Harvard Business School Press

30 Daft, Richard, Administración. 6ta. edición pág. 54

31 Robbins, Stephens / Coulter, Mary, Administración. 8va. Edición pág. 43

Mejoramiento de la calidad La administración de la calidad aplica una definición muy amplia de calidad. Se relaciona no sólo con el producto final, sino también con la manera en que la organización maneja todas las actividades: entregas, quejas entre otras.

Mediciones precisas. La administración de la calidad aplica técnicas estadísticas para medir todas las variables críticas de las operaciones de la organización. Éstas se comparan con las normas o las referencias para identificar problemas, detectar sus orígenes y eliminar sus causas.

Empowerment a los empleados. La administración de la calidad hace participar a los obreros en el proceso de mejoramiento. En los programas de administración de la calidad se forman equipos como medio para localizar y resolver los problemas.

7.2. Principios de Deming sobre Calidad Total

I.-

CREAR CONSTANCIA DE PROPÓSITOS DE MEJORA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

1.

El beneficio es una consecuencia: surge naturalmente de las organizaciones que buscan la calidad.

2.

Por tanto es la calidad (y no el beneficio) lo que debe estar en el centro de los propósitos de una organización.

II.- ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFÍA ANTE DEFICIENCIAS

1. No se puede seguir conviviendo con demoras, errores, materiales defectuosos y mano de obra deficiente.

2. Los administradores deben rechazar:

.

materiales de calidad inferior

.

productos defectuosos.

3. Los defectos no deben minimizarse: los defectos debe eliminarse.

4. Las demoras y errores elevan los costos.

III.- DEJAR DE DEPENDER DE INSPECCIONES MASIVAS

1. La inspección masiva capta errores después que los mismos han

ocurrido.

2. Debe reemplazarse produciendo con calidad desde el principio (hacer las cosas bien de primera).

3. Producir productos de alta calidad eleva la satisfacción de los empleados: “a nadie le gusta producir basura”.

4. Exigir pruebas estadísticas de que la calidad es inherente al

proceso, a fin de eliminar la necesidad de hacer inspecciones

masivas.

IV.- RELACIONES A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES CAMBIAR LA FILOSOFÍA DE COMPRAS

1. Cambiar la filosofía de compras: agregar criterios de calidad a los criterios de precios. El precio no es relevante si no está asociado a la calidad.

2. Avanzar hacia un solo proveedor por artículo, en una relación de confianza y lealtad a largo plazo.

3. Las herramientas estadísticas ayudan a evaluar la calidad de los proveedores y de las piezas adquiridas.

V.- MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

1. La mejora continua disminuye costos que resultan de cometer

errores y

después corregirlos.

2. La búsqueda de

nunca. 3. Principales herramientas de mejora aplicables:

métodos de mejora de la calidad, no termina

a.

Diagrama de flujos

b.

Análisis de Pareto

c.

Diagrama de Espina de Pescado (Diagrama Causa-

Efecto) 32

d.

Histogramas

e.

Diagramas de Dispersión

f. Gráficos de control

4. La mejora continua se logra estudiando los procesos en sí y no

los defectos.

5. Ese proceso es responsabilidad de la gerencia.

VI.- INSTITUIR MÉTODOS MODERNOS DE CAPACITACIÓN EN EL LUGAR DE TRABAJO

1. La capacitación incluye el asegurarse que los trabajadores tengan conocimientos y habilidades adecuados para los trabajos de los que son responsables.

2. Una de las formas para ello es proporcionar estadísticas de

control de calidad.

VII.- INSTITUIR MÉTODOS MODERNOS DE SUPERVISIÓN

1. Superar el modelo tradicional según la cual los supervisores se reducen a :

. indicar a los trabajadores qué es lo que tienen que hacer y luego

. asegurarse que procedan de esa forma

32 Las causas se agrupan en 4 categorías: METODOS, MATERIALES, MAQUINAS, MANO DE OBRA

.

administrar premios y castigos y establecer medidas

disciplinarias

2. El supervisor debe partir del supuesto que los trabajadores

desean hacer las cosas lo mejor posible. 3. El supervisor debe ayudar a los empleados a desarrollar todo su potencial

4. De los supervisores:

i. Supervisores de bajo nivel: enseñar y capacitar al personal ii. Alta dirección: ayudar a diseñar y aplicar una visión estratégica que fundamenta una cultura de alta calidad.

VIII.- DESTERRAR EL MIEDO DE LOS EMPLEADOS

1. Es esencial crear una cultura de apertura, donde la gente no

tenga miedo de decir la verdad. 2. En tiempos competitivos se recomiendan comunicaciones abiertas y estándares de ética: el miedo a hablar en voz alta tiene un componente ético.

3. Para comunicar un compromiso con la ética, debe incluirse la franqueza.

IX.- ELIMINAR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS

1. Las estructuras tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos.

2. La competencia debe ser contra las otras organizaciones y no dentro de la propia organización.

3. Los empleados pueden mejorar la productividad aprendiendo de otros y coordinando esfuerzos, cualquiera sea el departamento en que trabajan.

4. Todos deben trabajar como equipo para prever los problemas y resolverlos.

5. Debe buscarse sinergia entre los departamentos.

X.- ASOCIAR AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD CON MÉTODOS

1. El aumento de productividad no debe surgir solamente del esfuerzo del empleado.

2. La Dirección debe establecer metas al personal y luego brindarle herramientas.

3. Se deben eliminar metas numéricas arbitrarias.

4. Evitar búsqueda de niveles de productividad, sin ofrecer métodos: el aumento de productividad no debe surgir solamente del esfuerzo del empleado.

XI.-

CUOTAS NUMÉRICAS

ELIMINAR

NORMAS

DE

TRABAJO

QUE

PRESCRIBAN

1. Las cuotas numéricas estimulan a la gente a poner énfasis en la cantidad, a expensas de la calidad. 2. Reemplazar la administración de cifras por el mejoramiento continuo.

XII.- PROMOVER EL ENORGULLECIMIENTO DEL TRABAJO

1. El empleado necesita asistencia de su jefe para superar obstáculos impuestos por inadecuados materiales, equipos y adiestramiento. 2. De esta manera el empleado puede sentirse orgulloso del trabajo resultante de su mejor actuación.

XIII.- IMPLANTAR PROGRAMAS VIGOROSOS DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN

Un programa de educación y capacitación debe incluir:

a. preparación respecto a instrumentos y técnicas de control de calidad

b. trabajo en equipo

c. filosofía de la cultura de la administración de calidad

total.

XIV.- CREAR ESTRUCTURAS QUE ANTERIORES

IMPULSEN LOS PUNTOS

La organización entera debe trabajar unida para implantar la cultura de calidad, en la cual:

a. los altos directivos deben diseñar y aplicar la estrategia

b. los trabajadores deben cooperar para lograr una cultura

de administración de calidad total.

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