1

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN

CTEDRA DE ADMINISTRACIN GENERAL










UNIDAD TEMTICA 2


El pensamiento administrativo a
partir de la segunda guerra
mundial















Documento elaborado por la Prof. Marisa Rodrguez, revisado por la Prof. Adriana Abraham,
con exclusivos fines docentes, para uso como parte de la bibliografa recomendada para el
estudio del tema. Para su elaboracin, se han utilizado las fuentes identificadas en el mismo.

2
INDICE

1. INTRODUCCIN...................................................................................................... 3
2. ENFOQUE DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS....................................... 7
3. LA ESCUELA DE LA TEORA DE LAS ORGANIZACIONES (TEORA DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) ......................................................... 7
3.1. PRINCIPALES AUTORES ........................................................................................... 8
3.1.1. Chester Barnard ............................................................................................. 8
3.1.2. Herbert Simon ................................................................................................ 9
3.1.3. March y Cyert............................................................................................... 10
3.2. PRINCIPALES APORTES.......................................................................................... 10
3.2.1. Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y
propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada ...................... 11
3.2.2. Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia
organizativa............................................................................................................ 11
3.2.3. Desarrollo de la teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y
en el balance de contribuciones y compensaciones ............................................... 12
3.2.4. Desarrollo de la teora de la formacin de los objetivos de la organizacin
................................................................................................................................ 14
3.2.5. Desarrollo de la teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de
interpretar y analizar los conflictos ....................................................................... 15
3.2.6. Desarrollo de la teora de la decisin.......................................................... 16
4. TEORA DE SISTEMAS......................................................................................... 19
4.1. ORGENES ............................................................................................................. 19
4.2. CONCEPTOS BSICOS ............................................................................................ 20
4.3. ALGUNOS MODELOS.............................................................................................. 21
4.3.1. Modelo de Katz y Khan ................................................................................ 21
4.3.2. El modelo de Kast y Rosenzweig.................................................................. 22
4.4. APRECIACIN CRTICA.......................................................................................... 24
5. TEORA SITUACIONAL....................................................................................... 27
5.1. ORGENES ............................................................................................................. 27
5.2. VARIABLES DE CONTINGENCIA ............................................................................. 28
5.3. HOMBRE COMPLEJO.............................................................................................. 29
5.4. APRECIACIN CRTICA.......................................................................................... 29
6. ADMINISTRACIN ESTRATGICA ................................................................. 31
7. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL................................................ 34
7.1. CARACTERSTICAS................................................................................................ 34
7.2. PRINCIPIOS DE DEMING SOBRE CALIDAD TOTAL.................................................. 35
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................... 39
3


1. Introduccin

Siguiendo la explicacin que dan Robbins y Coulter
1
podemos decir
que la administracin consiste en coordinar las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas
y a travs de ellas!
"a necesidad de guiar los esfuerzos de otros #a existido desde
pocas remotas $ensemos por ejemplo en las pir%mides de &gipto 'ay
referencias a la importancia de la organizacin y de la administracin
en escritos muy antiguos (por ejemplo) papiros egipcios o par%bolas de
Confucio*
Sin embargo se #abla de la Ciencia de la +dministracin recin a
partir de comienzos del siglo ,, Como explica C#iavenato
-
. /na de las
razones de esto es que #oy en d0a) la sociedad t0pica de los pa0ses
desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones) donde la
mayor parte de las obligaciones sociales (como la produccin de bienes
o servicios en general* se conf0a a las organizaciones (como industrias)
universidades) escuelas) #ospitales) comercio) comunicaciones)
servicios p1blicos) etctera*) que deben administrarse para ser m%s
eficientes y eficaces $oco antes) a mediados del siglo ,2, la sociedad
era completamente diferente "as organizaciones eran pocas y
peque3as. predominaban las peque3as oficinas) los artesanos
independientes) las peque3as escuelas) los profesionales
independientes (como mdicos) abogados y artistas que trabajaban por
cuenta propia*) el agricultor) el almacn de la esquina) etctera + pesar
de que en la #istoria de la #umanidad siempre existi el trabajo) las
organizaciones y su administracin es un cap0tulo que comenz #ace
poco tiempo!
&n el cuadro 1 se presenta la fec#a de surgimiento de las
principales teor0as del pensamiento administrativo) seg1n la
categorizacin que #ace C#iavenato 4o existe una categorizacin
aceptada en forma general) de modo que seg1n diferentes autores las
teor0as) escuelas o enfoques pueden ser denominadas de forma
diferente y en ellas incluidos autores diversos 4o ser% objeto de esta
materia discutir tales aspectos5 nos guiaremos en general por la
orientacin adoptada por este autor adapt%ndola a las exigencias del
programa "a eleccin se #ace teniendo en cuenta la necesidad de
adoptar una 1nica perspectiva y que el an%lisis #ec#o por C#iavenato
es el m%s completo y actualizado de los estudios panor%micos a nuestra
disposicin


1
Robbins, Coulter, Administracin. 8. edicin pg. 7
2
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 7 edicin, pg. 28
4













Fuente: Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
3

+ lo largo de la #istoria) la administracin se desarroll muy
lentamente) pero desde su aparicin como disciplina) a principios del
siglo pasado) #a tenido grandes avances
Cada una de las teor0as surgi como respuesta a los problemas
organizacionales m%s importantes de su poca) pero no podr0amos decir
que las nuevas invaliden a las anteriores) sino que #acen nfasis en
diferentes aspectos y tienen por tanto un efecto acumulativo Como nos
recuerdan Robbins y Coulter
6
. "as diferencias obedecen a los
antecedentes y los intereses de sus autores! &stos autores refieren a
una conocida f%bula. la de los ciegos y el elefante) seg1n la cual cada
uno de ellos afirma que el animal es la parte que toca5 as0 el que toca la
trompa dice que es como una serpiente) el que toca los colmillos dice
que es como una lanza) el que toca la cola) como una cuerda) etc Cada
uno ofrece una explicacin parcial de un fenmeno m%s complejo &n
forma similar) todas las teor0as administrativas pueden ser aplicables a
situaciones actuales) slo que presentan diferentes perspectivas 7e a#0
la importancia de conocerlas y de poder discernir adecuadamente sus
presupuestos y los nfasis que ponen) de forma de disponer de un
abanico de alternativas aplicables o no a cada situacin espec0fica
$ara C#iavenato las teor0as o enfoques estudian las organizaciones
y empresas desde el punto de vista de la interaccin e
interdependencia de las seis variables principales (tareas) estructura)
personas) tecnolog0a) ambiente y competitividad*!
8


3
Chiavenato, Op. cit. pg. 13
4
Robbins, Coulter, Op. cit. pg. 27
5
Ibid, pg. 11
Aos Teoras
------------------------------------------------------------------------------------------
1903 --------------------------------------------- Administracin Cientfica
1909 ------------------------------------------- Teora de la Burocracia
1916 ---------------------------------------- Teora Clsica
1932 -------------------------------------- Teora de las Relaciones Humanas
1947 ----------------------------------- Teora Estructuralista
1951 --------------------------------- Teora de los Sistemas
1953 ------------------------------ Enfoque Sociotcnico
1954 ---------------------------- Teora Neoclsica
1957 ------------------------- Teora del Comportamiento
1962 ----------------------- Desarrollo Organizacional
1972 --------------------- Teora de la Contingencia
1990 ------------------ Nuevos Enfoques
Cuadro 1 Principales teoras del pensamiento administrativo.

5
&l comportamiento de estas seis variables o componentes es
sistmico y complejo. cada uno influye en los otros) y experimenta la
influencia de stos!
9
) tal como se esquematiza en la figura 1



















Fuente: Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin
7

&n base al nfasis puesto en estas variables) este autor ubica a las
diferentes teor0as seg1n se observa en el cuadro -) y nos relata.
"a :eor0a ;eneral de la +dministracin comenz como el nfasis
en las tareas (actividades ejecutadas por los obreros en una f%brica*
seg1n la +dministracin Cient0fica de :aylor $osteriormente) la
preocupacin b%sica pas al nfasis en la estructura) como la :eor0a
Cl%sica de <ayol y como la :eor0a de la =urocracia de >eber5 luego
apareci la :eor0a &structuralista "a reaccin #uman0stica surgi como
el nfasis en las personas) a travs de la :eor0a de las Relaciones
'umanas) desarrollada m%s tarde por la :eor0a Conductual y por la
:eor0a del 7esarrollo ?rganizacional &l nfasis en el ambiente se inici
con la :eor0a de los Sistemas) completada por la :eor0a de la
Contingencia) que posteriormente desarroll el nfasis en la tecnolog0a
Cada uno de estos seis enfoques (tareas) estructura) personas)
tecnolog0a) ambiente y competitividad* origin en su momento una

6
Ibidem
7
Ibid., pg. 14
Organizacin
Competitividad
Tareas
Estructura
Ambiente
Tecnologa
Personas

Figura 1 Variables bsicas de la Teora General de la Administracin
6
teor0a administrativa diferente y marcaron un avance gradual en el
desarrollo de la :;+ Cada teor0a administrativa privilegia o enfatiza
una o m%s de estas seis variables!
@
























Fuente: Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin
9


&n esta /nidad :em%tica del curso vamos a #acer una s0ntesis de
las principales teor0as) surgidas con posterioridad a la segunda guerra
mundial) abarcando el contenido del programa

8
Ibid, pg. 11
9
Ibid, pg. 12

Cuadro 2 Principales teoras administrativas y sus principales enfoques
7

2. Enfoque de las Ciencias Administrativas
10


&l enfoque de las ciencias administrativas surgi para abordar los
cambios ocasionados por la Segunda ;uerra Aundial Se caracteriza
por aplicar las matem%ticas) la estad0stica y otros mtodos cuantitativos
a la toma de decisiones y a la solucin de problemas 7urante la
Segunda ;uerra Aundial se formaron grupos de matem%ticos) f0sicos y
otros cient0ficos para resolver problemas militares &sos problemas) en
general) consist0an en desplazar r%pida y eficientemente enormes
cantidades de materiales y de personas5 de a#0 que las tcnicas tuvieran
evidentes aplicaciones a gran escala en las empresas
"a investigacin de operaciones naci en los grupos de la Segunda
;uerra Aundial) se inspira en la construccin de modelos matem%ticos
y en otras aplicaciones de mtodos cuantitativos a los problemas
administrativos
"a administracin de operaciones es un %rea de la administracin
que se especializa en la produccin f0sica de bienes o servicios &stos
expertos se sirven de mtodos cuantitativos para resolver problemas de
manufactura +lgunos de esos mtodos son. pronstico) construccin
de modelos de inventario) programacin lineal) teor0a de curvas)
programacin) simulacin y an%lisis del punto de equilibrio
"a tecnolog0a de la informacin (:2* es el %rea m%s reciente del
enfoque de las ciencias administrativas y a menudo se refleja en el
sistema de informacin administrativa &stos sistemas tienen por
objeto ofrecer en forma oportuna y rentable informacin relevante a los
ejecutivos 2ncluye intranets y extranets as0 como programas de
cmputo para estimar costos) planear y dar seguimiento a la
produccin) para administrar proyectos) asignar recursos o programar
al personal

3. La Escuela de la Teora de las Orani!aciones
"teora del com#ortamiento orani!acional$
&l per0odo de posguerra marc la conversin de las econom0as de
guerra en econom0as de paz y produjo grandes cambios en el mapa
pol0tico "a expansin econmica que se produjo gener en las
organizaciones el crecimiento de sus estructuras "as organizaciones se
extendieron m%s all% de las fronteras) comenzando a operar dentro de
otros pa0ses de las nuevas %reas de influencia
&sta nueva complejidad #ace necesarias una mayor planificacin y
un mayor control y acarrea problemas que la administracin antes no
#ab0a enfrentado "a capacidad de decisin debe ser mayor y no alcanza
con las #abilidades innatas para desarrollarla "as organizaciones

10
Daft, Richard, Administracin. 6ta. edicin pg. 50
8
tender%n a planificar cada vez m%s sus actividades en funcin de las
teor0as de la decisin "os conocimientos tecnolgicos y estratgicos
desarrollados en la guerra comienzan a volcarse a las organizaciones
$or otra parte el desarrollo de la psicolog0a y de sociolog0a permite
incorporar a la organizacin nuevas concepciones respecto al manejo de
los conflictos
"a realidad que es necesario enfrentar pone de manifiesto la
limitacin de las teor0as anteriores para explicar el funcionamiento de
las organizaciones) stas necesitan teor0as integradoras) que no se
enfoquen slo en la estructura formal (modelos cl%sicos y neocl%sicos* o
en la informal (modelos sociolgicos* sino que consideren la forma de
conciliar los objetivos organizacionales con los de sus miembros
+lgunos de los aportes de escuelas de transicin) como la
estructuralista) son tomados e incorporados por la teor0a del
comportamiento en la administracin
3.1. Principales autores
Como nos dice C#iavenato. &n 1B6C surge un libro que marca el
inicio de la :eor0a del comportamiento en la administracin. El
comportamiento administrativo) de 'erbert + Simon &l libro constituye
un ataque a los principios de la :eor0a cl%sica y a la aceptacin (con las
debidas reparaciones y correcciones* de las principales ideas de la
:eor0a de las relaciones #umanas &l libro constituye el inicio de la
:eor0a de las decisiones!
11

$or su parte) 'ermida) Serra y DastiEa
1-
agregan que otras obras
significativas son Teora de la Organizacin de Aarc# y Simon) Teora de
las decisiones econmicas de empresa, de Cyert y Aarc# y Las funciones
del dirigente de C#ester =arnard +unque a este 1ltimo autor no se lo
puede ubicar en esta corriente terica) es considerado un precursor
3.1.1. Chester Barnard
Seg1n =arnard las personas alcanzan sus objetivos a travs de la
interaccin con otras personas5 en esas interrelaciones se influencian
mutuamente y para superar sus limitaciones necesitan cooperar entre
s0 "as organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperacin
entre las personas $ara que una organizacin exista deben darse tres
condiciones al mismo tiempo.
a* 2nteraccin entre dos o m%s personas
b* 7eseo y disposicin para la cooperacin
c* <inalidad de alcanzar un objetivo com1n
&l deseo de cooperar depende de los incentivos que se ofrezcan a
los individuos que integran la organizacin "a organizacin depende de

11
Chiavenato, I., op. cit, pg. 282.
12
Hermida, Jorge Alfredo; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo, Administracin y Estrategia, 1992. 4
edicin, pg. 103.
9
esa cooperacin para su sobrevivencia) por lo cual la funcin principal
del ejecutivo es crear las condiciones para incentivarla $ara poder
sobrevivir en el sistema la persona a su vez debe ser eficaz y eficiente)
es decir respectivamente alcanzar los objetivos organizacionales (para
seguir perteneciendo a la organizacin* y los personales (para lograr
satisfaccin*
=arnard tambin desarroll una teor0a al respecto de la autoridad
que se contrapone a las ense3anzas de la teor0a cl%sica +nte la
observacin de la existencia de desobediencia frente a la autoridad)
lleg a la conclusin de que la autoridad no descansa en quien la posee)
no fluye de arriba #acia abajo) sino que por el contrario depende de la
aceptacin de los subordinados) quienes obedecer%n o no en funcin de
las ventajas de la obediencia y las desventajas de la desobediencia
3.1.2. Herbert Simon
Reconocido como inspirador y principal exponente de esta escuela)
Simon tuvo vinculacin con =arnard y fue influido por l "os aportes
m%s significativos de su primera obra) &l comportamiento
administrativo!) seg1n 'ermida y otros
1F
) son los siguientes.
a* una cr0tica profunda a los principios de la administracin
neocl%sica5
b* un an%lisis completo del proceso de toma de decisiones)
que constituye el primer aporte racional y cient0fico de la
materia) llenando un vac0o que sin duda exist0a en la
administracin5
c* introduce) como modelo de an%lisis de la conducta) pautas
que reconocen una clara influencia conductista) tanto en
materia de percepcin como de racionalidad5
d* utiliza el razonamiento del #ombre administrativo) que
act1a con racionalidad limitada y tratando de lograr
objetivos satisfactorios) en vez del utpico homo
economicus que actuaba sin restricciones y tratando de
alcanzar objetivos ptimos5
e* introduce el modelo de equilibro de la organizacin) como
explicacin de la participacin en la organizacin para sus
distintos miembros) continuando la teor0a de =arnard5
f* analiza los aspectos de autoridad) continuando la teor0a de
=arnard de la delegacin del subordinado en el superior y
desarrollando los aspectos que #acen al %rea de aceptacin
de la autoridad) a su flexibilidad y caracter0sticas5
g* finalmente esboza temas como lealtad e identificacin
organizativa y el concepto de eficiencia

13
Ibid., pg. 104
10
Respecto a su segunda obra :eor0a de la organizacin!) escrita
junto a Aarc# y ;uetzEoG) presenta los siguientes aportes.
16

a* un an%lisis cr0tico de todas las escuelas anteriores que
pretendieron explicar el comportamiento de la
organizacin5
b* profundiza el modelo de participacin y equilibrio ya
descripto por Simon5
c* estudia los efectos de la motivacin) proponindose
modelos para su captacin y desarrollo5
d* analiza los distintos miembros de una organizacin y
desarrolla modelos operativos de participacin para cada
uno5
e* analiza los factores que intervienen en el deseo de
permanecer y de abandonar la organizacin5
f* realiza una categorizacin de los conflictos que existen en
las organizaciones y formulan modelos para su an%lisis5
g* reitera con profundidad los aspectos de racionalidad y sus
l0mites y relacin con la estructura de la organizacin y en
lo referente a planes) cambios e innovacin
&n s0ntesis) los autores) proponen un modelo para el an%lisis del
sistema de influencia ejecutiva
3.1.3. March y Cyert
"os principales aportes de su obra Teora de las decisiones
econmicas en la empresa!) son los siguientes.
a* un an%lisis de la teor0a conductista y su comparacin con
la teor0a econmica y con la teor0a de la organizacin5
b* un estudio del proceso de formacin de objetivos y de los
fines individuales y grupales5
c* una categorizacin del proceso de toma de decisiones)
describiendo detalladamente su estructura y su puesta
en operacin
3.2. Principales aportes
18

Reagrupando los aportes de los distintos autores) se presentan a
continuacin los principales aportes de esta escuela.


14
Ibid., pg. 105
15
Este punto sigue el desarrollo propuesto por Hermida y otros, op. cit. pgs. 107-122. Se resume el texto
y se integra con Chiavenato, op. cit. pgs. 299-307.
11
3.2.1. Anlisis crtico de los principios de la administracin
neoclsica y propuesta de bsqueda de una estructura
metodolgica adecuada
"os trabajos de los neocl%sicos se apoyan sobre principios) tal
como lo #iciera <ayol Simon se propone probar primero la falsedad de
estos principios) demostrando que son contradictorios y ambiguos) por
lo cual no pueden servir de sustento a una estructura cient0fica
$ropone sustituirlos por una metodolog0a basada en la eficiencia)
pasando los dem%s principios a ser criterios que se podr%n aplicar o no
seg1n las circunstancias y caracter0sticas de los problemas
organizacionales
Concluye que casi todo lo planteado por los neocl%sicos es
rescatable) pero con ptica y metodolog0a diferentes $ara dise3ar una
organizacin eficiente #abr% que tener en cuenta principios como el de
unidad de mando) descentralizacin y especializacin) pero ninguno de
ellos es suficiente como para ser tomado como 1nico y fundamental &l
criterio que s0 #a de ser tomado por encima de todo es el de la
eficiencia
Como ciencia que es) para Simon la administracin no debe
basarse en principios (o proverbios) como l los llama* sino que debe
buscar una concepcin que posibilite su descripcin y explicacin en
trminos de una teor0a verificable a travs de la investigacin emp0rica
que determine la conveniencia de cada una de las distintas
combinaciones administrativas) teniendo claramente definidos los
objetivos de la organizacin y aplicando un control experimental que
permita aislar los efectos de los factores no estudiados
3.2.2. Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la
influencia organizativa
"as distintas teor0as anteriores) tomando en cuenta distintas
pticas) manten0an la concepcin autoritaria que implica que #ay
alguien que manda y debe buscar la forma de #acerse obedecer (ya sea
desde la visin autocr%tica de <ayol) la autoridad legal de >eber o la
b1squeda de participacin de los socilogos*
"a teor0a del comportamiento administrativo introduce un
verdadero cambio) que consiste en pasar del concepto de autoridad! al
de influencia organizativa! Hste 1ltimo concepto abarcas m%s que el
primero y lo contiene "o importante es tener influencia sobre los dem%s
para lograr que su conducta se ajuste al logro de los objetivos
perseguidos
"a influencia se diferencia del tradicional concepto de autoridad en
lo siguiente.
1* consejo) persuasin) sugerencia son formas de influir que
no tienen por qu ir acompa3ados de autoridad5
-* la autoridad debe ser legitimada por la estructura formal)
no as0 la influencia5
12
F* por aplicacin de la autoridad el subordinado obedece
aunque no comparta lo ordenado) a travs de la influencia
se logra el convencimiento
7ice =arnard que el subordinado se somete a alguien cuando le
reconoce aptitudes de influencia sobre l &l subordinado #ar0a una
delegacin #acia el superior) reconociendo y asign%ndole a tales efectos
un %rea de influencia &l proceso es ascendente y no descendente) tal
como se puede ver en el Cuadro F

CONCEPTO CLSICO
DE AUTORIDAD
CONCEPTO DE
INFLUENCIA DE
ARNARD

SUPERIOR SUPERIOR

I!PONE SU
AUTORIDAD
EL SUORDINADO
SE SO!ETE
CUANDO RECONOCE
APTITUD DE
INFLUENCIA DEL
SUPERIOR



SUORDINADO SUORDINADO

rea impuesta por
voluntad del
superior


Con"epto de
a"epta"i#n de
in$luen"ia
Cuadro 3 Anlisis del concepto de autoridad de influencia
Fuente: Hermida y otros, Administracin y estrategia
16

3.2.3. Desarrollo de la teora del equilibrio, basada en la decisin de
participar y en el balance de contribuciones y compensaciones
:anto =arnard como Simon trataron de encontrar la forma de
explicar los motivos por los cuales las personas cooperan en una
organizacin) qu las lleva a ingresar y participar y los mecanismos de
la motivacin

16
Op. cit., pg. 110
13
&stos autores visualizan la organizacin como un sistema que
recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de dedicacin o
trabajo y en cambio ofrece alicientes o incentivos
"os conceptos b%sicos de esta teor0a son los siguientes.
a* "ncentivos o alicientes Son pagos! #ec#os por la
organizacin a sus participantes (salarios) beneficios)
premios de produccin) reconocimiento) etc*5
b* #tilidad de los incentivos Cada incentivo tiene un
valor de utilidad que es subjetivo) seg1n el individuo y
sus necesidades personales5
c* $ontribuciones Son los pagos! que cada participante
efect1a a su organizacin (trabajo) dedicacin)
empe3o) lealtad) etc*5
d* #tilidad de las contribuciones &s el valor que el
esfuerzo de un individuo tiene para la organizacin)
con la finalidad de que sta alcance sus objetivos5
e* %articipante :odo aquel que recibe incentivos y trae
contribuciones para la existencia de la organizacin
&xisten cuatro clases de participantes. empleados)
inversionistas) proveedores y clientes 4o todos
act1an dentro de la organizacin) pero todos
mantienen relaciones de reciprocidad con ella
"os postulados b%sicos de la teor0a del equilibrio organizacional
son.
a* "a organizacin es un sistema de conductas sociales
interrelacionadas de varias personas) que son los
participantes de la organizacin5
b* Cada participante y cada grupo de participantes
recibe incentivos (recompensas* a cambio de los
cuales #ace contribuciones a la organizacin5
c* &l participante solamente mantendr% su participacin
en la organizacin mientras los incentivos
(recompensas* que se le ofrecen sean iguales o
mayores (en trminos de los valores que representan
para el participante* que las contribuciones que le son
exigidas5
d* "as contribuciones de los participantes constituyen la
fuente de la cual la organizacin se alimenta para
extraer los incentivos que ofrece a los participantes5
e* /n organismo ser% solvente y continuar% existiendo
solamente mientras las contribuciones sean
suficientes para proporcionar incentivos en cantidad
suficiente para inducir a los participantes a la
prestacin de contribuciones (ver cuadro 6*
14


a%o la #pti"a de la organi&a"i#n
2nversiones
2ncentivos y alicientes

Retornos


Organi&a"i#n
Contribuciones


Parti"ipante


a%o la #pti"a de la organi&a"i#n
2nversiones
Contribuciones

Retornos


Parti"ipante
2ncentivos y alicientes


Organi&a"i#n

Cuadro 4 Los dos lados de la reciprocidad
Fuente: Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin
17

3.2.4. Desarrollo de la teora de la formacin de los objetivos de la
organizacin
/n importante aporte de esta escuela Ino tomado en cuenta por
teor0as anterioresI es la consideracin de aspectos pol0ticos de las
organizaciones) investigando el proceso de la formacin de los objetivos)
que ser%n el n1cleo alrededor del cual funcionar% toda la organizacin
&sta teor0a se basa en las mismas pautas que la del equilibrio. los
participantes) tanto en su plano individual como grupal Cada
participante cuenta con un sistema de valores) recursos) fines y una
determinada dosis de influencia o poder &n base a estos elementos se
arman coaliciones entre los participantes &l proceso de armado de esas
coaliciones se centra en la negociacin (proceso de tomar decisiones
conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias o
intereses diferentes*
Juienes desarrollaron esta teor0a fueron Cyert y Aarc# &llos
explican que el proceso pol0tico tiene tres etapas.

17
Op. cit. pg. 305
15
1 &l proceso de negociacin o regateo) durante el cual se fija
la composicin y condiciones generales de la coalicin5
- &l proceso organizativo interno de control mediante el cual
se estabilizan y elaboran los objetivos5
F &l proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual
se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los
cambios ocurridos en el medio ambiente
Seg1n ellos) de esta manera se forman los objetivos de la
organizacin) con participacin de sus miembros y logrando por medio
de la negociacin el ajuste de la conducta de los individuos &s decir)
que los conflictos se resolver0an y desaparecer0an a travs de la
negociacin y el ajuste pol0tico $or otra parte) en este proceso tambin
las organizaciones realizan su aprendizaje
3.2.5. Desarrollo de la teora del conflicto, identificando causas,
tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos
Seg1n autores
1@
de esta escuela) #ay tres tipos diferentes de
conflicto dentro de la organizacin.
1 $onflicto individual o intraindividual &st% localizado en el
individuo y la solucin est% slo dentro de l) por tanto est%
fuera de la organizacin Se presenta en funcin de una de
las tres siguientes condiciones.
a "a no aceptacin) o inaceptabilidad. Significa que no
se encuentra una alternativa totalmente aceptable
$ueden presentarse una de mediana aceptabilidad y
otra negativa y #ay que diferenciarlas) pero ninguna es
suficiente respecto del objetivo propuesto &n este caso
el individuo reaccionar% tendiendo a buscar nuevas
alternativas
b "a no comparabilidad de alternativas. $uede #aber
alternativas buenas) pero en funcin de encontrarse en
distintas escalas de valores) no resultan comparables
entre s0 por no poder diferenciarse &n este caso el
individuo se concentrar% en la profundizacin de las
escalas) tratando de lograr cierta #omogeneidad o
pautas de correlacin entre ellas
c "a incertidumbre. &ste problema se presenta cuando
el individuo no conoce cmo se van a dar las
alternativas) no sabe su valoracin) ni tampoco cu%ndo
aparecer%n &n este caso el individuo reaccionar%
bas%ndose en su experiencia pasada
- $onflicto organizacional Hste se puede dar teniendo como eje
el individuo o el grupo

18
March, Simon y Guetzkow
16
a &l conflicto organizacional de origen individual tiene
dos posibles causas.
i la no aceptacin5
ii la incertidumbre
"a forma de reaccin del individuo es similar a la
descripta en el punto anterior "a no comparabilidad
no es una de las causas posibles del conflicto
organizacional de origen individual) seg1n los autores
b &l conflicto organizacional de origen grupal se da
cuando dos grupos tienen objetivos contrapuestos
(causa puramente sociolgica* o diferente percepcin
Se indica tambin como posible causa el grado de
internalizacin de los miembros de los grupos respecto
a la necesidad de tomar decisiones en conjunto 'ay
cuatro formas de reaccin frente a estos conflictos)
seg1n dos modelos.
i Aodelos anal0ticos.
1 "ogran la solucin total5
- "ogran la solucin por medio de la
persuasin
$ara que sean aplicables estos modelos deben
existir. objetivos compartidos) diferencias en
subobjetivos y falta de informacin
ii Aodelos de negociacin.
1 4egociacin propiamente dic#a 2mplica
negociar con alternativas y restricciones
generalmente conocidas5
- Aanejo pol0tico Se da cuando no #ay ni
alternativas ni restricciones conocidas
Si #ay diferentes objetivos la 1nica forma de
solucionar el conflicto es mediante la negociacin
F $onflicto interorganizacional &s el que se da entre dos o m%s
organizaciones <undamentalmente este tipo de conflicto es
igual al interindividual o intergrupal5 su requisito
fundamental es que no existan conflictos intergrupales
"a reaccin a este conflicto se #ace tambin a travs del
procedimiento de negociacin) ya sea propiamente dic#a o de
manejo pol0tico) seg1n las circunstancias
3.2.6. Desarrollo de la teora de la decisin
&sta escuela fue la primera que se preocup por los problemas de
la toma de decisiones dentro de la organizacin "a organizacin es
concebida como un sistema de decisiones en el que cada persona
17
participa $ara la :eor0a de la ?rganizacin no es 1nicamente el
administrador quien toma las decisiones :odas las personas en la
organizacin) independientemente de su actividad y nivel jer%rquico
toman decisiones en todas las situaciones
"os autores de esta escuela realizaron un minucioso an%lisis de la
estructura del comportamiento decisorio) aislando a las variables que lo
componen) ellas son.
1 &istincin entre lo f'ctico ( lo )tico ( su relacin con los
hechos ( valores "o f%ctico tiene que ver con los #ec#os) lo
que se puede comprobar en la realidad (en la #abitacin #ay
tres sillas y una mesa*) en tanto lo tico tiene que ver con
juicios de valor y por tanto con lo subjetivo (no es correcto ir
a trabajar sin lustrarse los zapatos* +tendiendo a esta
distincin) Simon ubica a las decisiones) diciendo que se
llaman juicios de valor cuando tienen que ver con finalidades
1ltimas y juicios de #ec#o cuando tienen que ver con el logro
de metas intermedias para el logro de aquellas finalidades
1ltimas "as decisiones del primer tipo ser%n m%s complejas
que las del segundo
- E*plicacin del concepto de medios ( fines en el proceso
decisorio &n este proceso) las distintas alternativas para
lograr un fin se consideran medios) pero una vez logrado el
objetivo) ste a su vez se constituye en un medio para el
logro de otro fin &ste concepto es denominado cadena de
medios a fines!
F $oncepcin de alternativas ( consecuencias en el proceso
decisorio &n todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a
alcanzar "as distintas formas de acceder a ese fin se
denominan alternativas o estrategias) o cursos de accin
$ara que el proceso decisorio se realice correctamente) quien
decide debe tratar de incluir en su an%lisis a todas las
alternativas posibles de llegar al fin deseado "as
consecuencias son los efectos derivados de la eleccin de
cada alternativa
6 $oncepcin de comportamiento finalista ( de racionalidad "a
racionalidad es conceptualizada como el proceso de eleccin
de alternativas en funcin de un sistema de valores cuyas
consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto
del fin que se persigue Hsto constituye la adecuacin del
comportamiento a los fines que se persiguen) eligiendo la
alternativa racional Simon introdujo) adem%s) el concepto de
racionalidad limitada) expresando que el ser #umano) en la
realidad) no cuenta con la posibilidad de operar con un
conocimiento total sino slo parcializado) por tanto la
conducta decisoria tiende a lograr objetivos satisfactorios (no
a su maximizacin* en funcin de los l0mites de la
racionalidad en la que se act1a
18
8 &esarrollo de modelos de decisin $artiendo de los aportes
de Simon l mismo y otros autores profundizaron en la teor0a
de la decisin) generando numerosos modelos de decisin
bajo diversas circunstancias
19
%. Teora de sistemas

"a escuela de sistemas introdujo un nuevo paradigma
1B
en el
pensamiento cient0fico general desde mediados del siglo ,, que consiste
en analizar los sucesos en su totalidad) en contraposicin a la
tendencia tradicional a fraccionar la realidad para su comprensin
&sta escuela propuso que para comprender los fenmenos se necesita
no slo estudiar las partes) sino las relaciones entre ellas y con el
entorno "a teor0a de sistemas impact en gran cantidad de disciplinas
cient0ficas5 sus modelos) conceptos y principios se #icieron
interdisciplinarios

4.1. Orgenes

&sta teor0a tuvo como principal impulsor al bilogo viens "udGing
Kon =ertalanffy quien se3al la importancia de buscar modelos)
conceptos y leyes aplicables a sistemas en general) sin importar que
fueran de naturaleza f0sica) biolgica o siciolgica Hl comenz a
publicar sus ideas en 1B-6) pero stas fueron tomadas por otros
autores y disciplinas recin despus de la Segunda ;uerra Aundial
=ertalanffy dice que la visin dividida en diferentes disciplinas que se
tiene del mundo es arbitraria) con fronteras solidificadas y %reas sin
considerar "a naturaleza no est% dividida) por eso sostiene que los
sistemas deben estudiarse globalmente) teniendo en cuenta todas las
interrelaciones entre sus partes &l todo es diferente a la simple suma
de sus partes &l agua es diferente del #idrgeno y el ox0geno que la
constituyen &l bosque es diferente de sus %rboles
"a :eor0a de sistemas se introdujo en la teor0a administrativa en la
dcada de 1B9L por varias razones.
1 "a necesidad de una s0ntesis e integracin de las teor0as que
la precedieron) las que ten0an un punto dbil en com1n. el
microenfoque5
- &l apoyo de la ciberntica5
-L

F "os resultados exitosos de la aplicacin de la :eor0a de
sistemas en las dem%s ciencias

19
Paradigma es un patrn o modelo conceptual que una vez que se aplica con xito, tiende a no ser
cuestionado. El avance en la ciencia se basa justamente en la ruptura de viejos paradigmas y la aparicin
de nuevos. Los nuevos paradigmas no tienen en su inicio la claridad y certidumbre que ofrecen los viejos,
por lo que en general la comunidad cientfica tiende a rechazarlos. No obstante, ofrecen un comienzo y
sealan nuevos caminos que no eran posibles con los paradigmas anteriores.
20
La ciberntica es la ciencia de la comunicacin y el control en los seres vivos en general y en las
mquinas, posteriormente asimilada por la informtica y la tecnologa de la informacin. Surgi como
una ciencia interdisciplinaria para relacionar todas las ciencias, llenando los espacios vacos no
investigados por ninguna de ellas.
20

4.2. Conceptos bsicos

Sistema. es un conjunto de partes) componentes o subsistemas
interdependientes dispuestos de tal manera que producen un todo
unificado organizado
Merarqu0a. /n sistema est% formado por subsistemas que est%n
subordinados a ste y el sistema a la vez forma parte de un
suprasistema que tiene una mayor jerarqu0a $or ejemplo) un
departamento puede ser un subsistema de una empresa) que a la vez es
un subsistema de la econom0a nacional) que es un subsistema del
sistema mundial
Sinergia. significa que el todo es mayor que la suma de las partes y
en trminos organizacionales) que si los distintos departamentos de una
organizacin cooperan e interact1an) resultar% m%s productivo que si
cada uno de ellos act1a en forma aislada
"0mite. Cada sistema tiene un l0mite que lo separa de su ambiente
&ste concepto es 1til para distinguir entre sistemas abiertos y sistemas
cerrados
&l sistema cerrado tiene l0mites r0gidos y por tanto no interact1a
con su ambiente
&l sistema abierto tiene l0mites m%s flexibles) interactuando con su
ambiente) lo que le da su caracter0stica
"os sistemas se clasifican en un continuo que va de
completamente cerrado a completamente abierto
<lujo. /n sistema tiene flujos de informacin) materiales y energ0a
(incluso la #umana* &stos flujos del ambiente entran en el sistema en
forma de insumos) pasan por procesos de transformacin en el sistema
y salen del sistema en forma de productos
&l sistema abierto se representa como un modelo con los
siguientes par%metros) como se puede ver tambin en la figura -.
&ntradas o insumos. fuerza o impulso de arranque del sistema
$roceso de transformacin. mecanismo de conversin de las
entradas en salidas
Salida o producto. consecuencia de la reunin de elementos y
relaciones del sistema) que salen al ambiente
+mbiente. es el medio que envuelve externamente al sistema
Retroalimentacin. es la clave para el control del sistema &s la
funcin que compara la salida con un criterio o est%ndar
previamente establecido
21
&quilibrio. es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas
variables dentro de l0mites deseados "os sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con la finalidad de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del ambiente
"os organismos vivos son sistemas abiertos5 tambin lo son las
organizaciones
ENTRADA ENTRADA
- Materia prima
- Personal
-Informacin
- Capital
PROCESO PROCESO
SALIDA SALIDA
-Productos
- Servicios
- Utilidades
- Informacin
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e
Retroalimentacin Retroalimentacin

Figura 2: La organizacin como sistema abierto

4.3. Algunos modelos

&xisten varios modelos que explican a la organizacin como un
sistema abierto + continuacin se abordar%n dos de ellos. el de Datz y
D#an y el de Dast y RosenGeig

4.3.1. Modelo de Katz y Khan
21


&sto autores explican cmo est% integrada una organizacin desde
el punto de vista de la teor0a de sistemas "os subsistemas se
identifican de acuerdo con las actividades de la organizacin y son
cinco. el subsistema tcnico o de produccin) el subsistema de apoyo) el
subsistema de mantenimiento) el subsistema de adaptacin y el

21
Este punto est tomado ntegramente de George, Claude S. y lvarez, Lourdes Historia del
Pensamiento Administrativo. 2005, pg. 179.
22
subsistema gerencial o directivo &stos subsistemas se describen a
continuacin.
1 El subsistema t)cnico o de produccin+ :ransforma y procesa
los insumos y crea productos Constituye la tarea de la
organizacin
- El subsistema de mantenimiento+ Crea mecanismos para
mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la
organizacin Selecciona a una persona) la capacita) ense3a
y recompensa o sanciona para que mantenga la estabilidad
del sistema
F El subsistema de apo(o+ Aantiene la comunicacin con el
exterior) se ocupa de abastecer de insumos al sistema y de
llevar al ambiente los productos "as funciones de
abastecimiento) ventas y sus interrelaciones caben dentro de
este subsistema
6 El subsistema de adaptacin+ ;enera respuestas para que el
sistema se ajuste al entorno &l subsistema de adaptacin
puede modificar la estructura interna del sistema y
aumentar la produccin al detectar mayor demanda
8 El subsistema gerencial+ 7irige y controla los subsistemas de
la organizacin Resuelve conflictos internos) coordina los
esfuerzos de los subsistemas y las relaciones con el exterior
4.3.2. El modelo de Kast y Rosenzweig
&stos autores elaboran un modelo de las organizaciones adecuado
a todos los tipos. peque3as y grandes) formales e informales) simples y
complejas y que adem%s cubre una amplia variedad de actividades y
funciones + continuacin se transcribe la definicin que ellos dan de
organizacin.
/n subsistema inserto en un medio y orientado #acia ciertas
metas. individuos con un propsito5 incluyendo un sistema tcnico.
individuos que utilizan conocimientos) tcnicas) equipo e instalaciones5
un subsistema estructural. individuos que trabajan juntos en
actividades integradas5 un subsistema psicosocial. individuos que se
interrelacionan socialmente y que son coordinados por un subsistema
administrativo. que planea y controla el esfuerzo global!
--

"a organizacin forma parte de la sociedad) que como sistema
ambiental la limita y condiciona "a organizacin) para poder recibir
insumos de la sociedad) debe adaptarse a las limitaciones que sta le
impone + la vez la organizacin desempe3a una funcin para la
sociedad y por tanto influye sobre el suprasistema ambiental

22
Kast, Freemont y Rosenzweig, James, Administracin en las organizaciones
23
Subsistema Subsistema
tcnico tcnico
Subsistema Subsistema
estructural estructural
Subsistema Subsistema
de metas y de metas y
valores valores
Subsistema Subsistema
psicosocial psicosocial
Subsistema Subsistema
administrativo administrativo
Supra Supra sistema sistema
ambiental ambiental
flujo de entrada-salida de
materiales, energa e informacin.
Figura 3: El sistema organizacional
&n la figura F se presenta gr%ficamente el modelo de Dast y
RosenzGeig) compuesto por los siguientes subsistemas principales.
1 ,ubsistema de metas ( valores +barca la cultura) la filosof0a)
los objetivos generales) de grupo e individuales "a
organizacin toma muc#os de sus valores del medio
sociocultural) y tambin ejerce su influencia en los valores
de la sociedad
- ,ubsistema t)cnico Se refiere a los conocimientos necesarios
para transformar los insumos en productos Se forma con el
conocimiento y #abilidades de los empleados y la maquinaria
y equipo necesarios para el desarrollo de los procesos
productivos &l subsistema tcnico est% determinado por los
propsitos de la organizacin y var0a conforme a los
requerimientos de la tarea Con frecuencia) la tecnolog0a
prescribe el tipo de estructura organizacional y afecta el
sistema psicosocial
F ,ubsistema psicosocial 2ntegrado por individuos y grupos en
interaccin &ste subsistema es muy importante y su
interaccin con el ambiente externo y con los otros
24
subsistemas es intensa $or ejemplo) tener mayores
#abilidades tcnicas significa) para el empleado) recibir
mejores salarios y otras recompensas5 sin embargo) con el
cambio de tecnolog0as las #abilidades pueden resultar
obsoletas lo que afecta al trabajador) su imagen personal y
su motivacin &sto puede llevarlo a adquirir nuevas
capacidades y buscar nuevas recompensas o a salir de la
organizacin) en caso de que no pueda ajustarse a los
nuevos requerimientos
6 ,ubsistema estructural+ Se refiere a las formas en que se
dividen las tareas de la organizacin (en puestos)
departamentos) divisiones) etc) es decir diferenciacin* y a
su coordinacin (mediante flujo de informacin) autoridad)
procedimientos) es decir integracin*
8 ,ubsistema administrativo+ +barca toda la organizacin y
tambin tiene interaccin con todos los subsistemas 2ncluye
la determinacin de objetivos) planeacin) organizacin)
direccin y control de la organizacin Muega un papel
central en la relacin de la organizacin con su
medioambiente "as funciones y pr%cticas administrativas
son vitales para la integracin de actividades en todos los
dem%s subsistemas "os determinantes del ambiente)
tecnolgicos y psicosociales generan una percepcin
administrativa y decisiones estratgicas que definen adnde
va la organizacin

4.4. Apreciacin crtica

"a :eor0a de sistemas es la menos criticada desde el punto de vista
administrativo Como s0ntesis de sus aportes se pueden citar los
siguientes aspectos.

1 Confrontacin entre teor0as de sistema abierto y de sistema
cerrado

"a teor0a organizacional cl%sica ten0a una concepcin de sistema
cerrado Con la premisa de que el ambiente es indistinto) se
transfirieron en forma inadecuada ciertas soluciones y tcnicas que
funcionan en algunos ambientes) pero no en otros "a falta de atencin
en el ambiente tambin provoc falta de sensibilidad a la necesidad de
cambios y adaptacin continua +simismo al limitarse a las reglas de
funcionamiento interno se #izo nfasis en los procedimientos y no en
los programas
25
&l enfoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna
concepcin que permiti a la organizacin adaptarse al ambiente y a
sus exigencias (cambios) exigencia de nuevos productos*)
fundamentalmente a travs de la retroalimentacin

- +portes al razonamiento gerencial

&l punto de vista sistmico permite encarar la gerencia desde otra
perspectiva5 la actividad de un segmento de la organizacin afecta) en
diferentes grados) la actividad de todos sus otros segmentos "a mdula
del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar
plenamente dentro de los l0mites del organigrama tradicional) sino que
deben entremezclar su departamento con toda la empresa y asegurar
que todos los elementos que son interdependientes estn trabajando
juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa $ara ello) no
slo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos)
sino tambin) con frecuencia) con otras organizaciones +s0 por ejemplo
el departamento de produccin no podr% lograr sus objetivos y por tanto
los de la organizacin) si el departamento de marEeting no anticipa los
cambios en los gustos de los clientes) trabajando en conjunto con el
departamento de desarrollo de productos) tampoco se podr% lograr las
metas establecidas si el departamento de compras no coordina con los
proveedores para adquirir la materia prima en la calidad y cantidad
requeridas

F Car%cter integrador y abstracto de la :eor0a de Sistemas

'ay quienes afirman que esta teor0a) por ser demasiado abstracta
y conceptual) es de dif0cil aplicacin a situaciones gerenciales pr%cticas
+ pesar de que el esquema general parezca completo) muc#os detalles
aun se est%n estudiando e investigando

6 Aodelo de #ombre

&l modelo de #ombre #a ido variando con las distintas teor0as)
desde el #ombre econmico! de la teor0a cl%sica #asta el #ombre
administrativo! de la teor0a del comportamiento "a :eor0a de Sistemas
utiliza el concepto de 'ombre funcional! "as organizaciones son
sistemas de papeles &l individuo se comporta dentro de las
organizaciones como un sistema abierto) desempe3ando papeles &n
sus acciones) mantiene expectativas respecto al papel de los otros
participantes y busca enviar a ellos sus expectativas de papel

26
8 ?rden y desorden

"a principal eficiencia que se constata en la nocin de sistemas es
el concepto de equilibrio) su b1squeda y mantenimiento +ctualmente
se percibe que en la naturaleza las situaciones de equilibrio constituyen
la excepcin y no la regla 'oy por #oy atributos como estabilidad)
permanencia y equilibrio son aquellos que menos existen en los
aspectos sociales) econmicos) culturales) etc &sta parece ser la falla
principal de la :eor0a de Sistemas) que busca describir la realidad como
estando en continuo equilibrio o restablecimiento del mismo luego de
#aber sido afectada por alguna perturbacin o cambio
Aodernamente predomina el concepto de la organizacin
cardica!) es decir aquella que se caracteriza simult%neamente por el
orden y desorden o caos


27
&. Teora situacional
"a :eor0a Situacional o de la contingencia reconoce la gran
variedad de tipos de organizaciones que existen y cuestiona la idea de
que #aya una mejor y 1nica manera de administrarlas &ste enfoque
considera importante saber qu factores #acen distintas a las
organizaciones y cmo se pueden #acer recomendaciones diferenciadas
para su administracin Sostiene que la estructura organizacional y el
sistema administrativo dependen de factores como tecnolog0a) ambiente
y tama3o Aarca un paso m%s all% de la :eor0a de Sistemas
5.1. Orgenes
&sta teor0a surgi a partir de varias investigaciones #ec#as para
verificar los modelos de estructura organizacional m%s eficaces en
determinados tipos de empresas.
2nvestigacin de C#andler sobre los cambios estructurales de
cuatro grandes empresas americanas por la cual se demuestra
cmo la estructura de esas empresas #ab0a sido
continuamente adaptada y ajustada a su estrategia
2nvestigacin de =urns y StalEer que trabajaron en industrias
inglesas) verificando la relacin entre pr%cticas administrativas
y ambiente externo de esas industrias Se encontraron con
diferentes procedimientos administrativos en las industrias y
las clasificaron en dos tipos. organizaciones mecanicistas! y
org%nicas! $arec0a #aber dos sistemas divergentes de
pr%cticas administrativas. un sistema mecanicista) apropiado
para empresas que operan en condiciones ambientales
estables) y uno org%nico apropiado para empresas que operan
en condiciones ambientales de cambio
2nvestigacin de "aGrence y "orsc#) que #icieron una
investigacin sobre la confrontacin entre organizacin y
ambiente que dio nombre a la :eor0a Situacional &staban
interesados en descubrir las caracter0sticas que las empresas
deben poseer para enfrentar con eficiencia las diferentes
condiciones del ambiente) tecnolgicas y de mercado Su
investigacin la #icieron sobre diez empresas de tres sectores
industriales distintos Concluyeron que los problemas
organizacionales b%sicos son la diferenciacin y la integracin
2nvestigacin de Moan >oodGard para evaluar si la pr%ctica de
los principios de administracin propuestos por las teor0as
administrativas se correlacionaban con el xito del negocio
:rabaj con una muestra de 1LL empresas inglesas de
diferentes ramos con un n1mero de empleados que oscilaba
entre 1LL y @LLL "as empresas fueron clasificadas en tres
grupos) seg1n su tecnologa de produccin. produccin
utilitaria o taller) produccin en masa o mecanizada y
produccin en proceso o automatizada >oodGard concluye
28
que. a* el dise3o organizacional se afecta por la tecnolog0a
utilizada por la organizacin) b* existe una fuerte correlacin
entre estructura organizacional y previsibilidad de las tcnicas
de produccin) c* las empresas con operaciones estables
necesitan de estructuras diferentes a las de las organizaciones
con tecnolog0a mutable y d* siempre existe el predominio de
alguna funcin en la empresa
&stas cuatro investigaciones revelaron que la teor0a administrativa
disponible era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de
las organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y din%mica "as
caracter0sticas de la organizacin no dependen de ella misma) sino de
las circunstancias ambientales y de la tecnolog0a que utiliza
5.2. Variables de contingencia
"as investigaciones citadas pusieron de relieve que las diversas
teor0as administrativas pueden ser 1tiles) pero en determinadas
circunstancias "a administracin no se basa ni puede basarse en
principios simples que se apliquen en todas las situaciones Como las
situaciones que enfrentan las organizaciones y stas mismas son
diferentes) los mtodos apropiados para administrarlas ser%n diversos
+#ora bien) una cosa es decir que depende de la situacin! y otra es
saber cu%les variables afectan la situacin (de qu depende y cmo* "os
investigadores de la administracin se esfuerzan por identificar estas
variables independientes situacionales (y son muc#as* que influencias
las caracter0sticas organizacionales (variables dependientes* +
continuacin se #ace una breve presentacin de las m%s extendidas.
:ecnolog0a. $ara alcanzar su objetivo) la organizacin usa
tecnolog0a "as tecnolog0as de rutina requieren estructuras)
estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los
que se usan con las tecnolog0as customizadas! que no son de
rutina 7ebido a la complejidad de esta variable) los distintos
autores intentaron proponer clasificaciones o tipolog0as) por
ejemplo :#ompson y =ates la clasifican en flexible y fija Como
se mencion anteriormente) Moan >oodGard la clasifica en tres
tipos. de taller) mecanizada y automatizada
+mbiente. Sobre esta variable trabajaron =urns y StalEer y
"aGrence y "orsc#) entre otros &l ambiente es
extremadamente vasto) complejo y cambiante) las
organizaciones no pueden conocerlo y comprenderlo en su
totalidad5 esto genera diferentes grados de incertidumbre que
influyen en el proceso administrativo "o que funciona mejor
en un entorno estable y previsible puede ser totalmente
inapropiado en un entorno de cambios r%pidos e
impredecibles &sto no es slo v%lido para la empresa en su
conjunto) sino tambin para los subsistemas organizacionales
"os departamentos de una misma organizacin est%n
estructurados de manera independiente y si se relacionan con
29
partes m%s estables del medio ambiente) estar%n m%s
estructurados
:ama3o de la organizacin. &l aumento en tama3o est%
relacionado con el incremento en complejidad Sin embargo)
esta relacin no es lineal) el tama3o afecta la estructura en
proporcin descendente y pierde relevancia a medida que la
organizacin crece &l mayor tama3o acarrea consigo una
mayor necesidad de control y coordinacin y mayores costos
administrativos +simismo) el mayor tama3o implica una
mayor estructuracin de actividades y una menor
concentracin de autoridad
7iferencias individuales. "os individuos var0an en su deseo de
crecimiento) autonom0a) tolerancia a la ambigNedad y
expectativas &stas diferencias y otras son especialmente
importantes cuando los gerentes eligen tcnicas de motivacin)
estilos de liderazgo y dise3o de puestos
5.3. Hombre complejo
$ara la teor0a de la contingencia las concepciones anteriores del
#ombre son parciales y no consideran toda su complejidad ni todos los
factores que influyen en su motivacin para alcanzar los objetivos
organizacionales "a concepcin del denominado #ombre complejo! lo
describe como un sistema complejo de valores) percepciones)
caracter0sticas personales y necesidades
+lgunos puntos esenciales para comprender la concepcin son los
siguientes.
1 El hombre es un ser transaccional que recibe est0mulos del
ambiente y reacciona a ellos (sistema abierto*
- El hombre tiene una conducta dirigida hacia ob-etivos
7esarrolla sus propios est%ndares de percepciones) valores y
motivos) los que se interrelacionan e influencian la
informacin que recoge del ambiente (es un sistema
individual*
F Los sistemas individuales no son est'ticos) sin perder su
identidad) se encuentran en desarrollo continuo "a forma
por la cual un individuo se motiva a tener una conducta en
una situacin es funcin tanto de la #istoria del desarrollo
de su sistema individual) como de la naturaleza del contexto
ambiental en que se encuentra
5.4. Apreciacin crtica
"os siguientes son los principales aspectos cr0ticos de la :eor0a
situacional.
1 Relativismo en administracin

30
&sta teor0a rec#aza los principios universales y definitivos de
administracin "a pr%ctica administrativa es contingente) en tanto
depende de situaciones y circunstancias diferentes y variadas :odo es
relativo) nada es absoluto o universalmente aplicable &ste enfoque
representa el primer intento realmente serio de responder a la
interrogante de cmo los sistemas interact1an con su ambiente
- =ipolaridad continua
"os autores de este enfoque no utilizan conceptos 1nicos y
est%ticos y en trminos absolutos y definitivos) sino conceptos
din%micos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y
circunstancias y Osobre todoO con diferentes grados de variacin
F Hnfasis en el ambiente
"a :eor0a situacional se enfoca en la organizacin de afuera #acia
adentro) mostrando la influencia ambiental en la estructura y en la
conducta de las organizaciones
6 Hnfasis en la tecnolog0a
"a tecnolog0a impacta fuertemente en las caracter0sticas
organizacionales "a visin situacional se enfoca en la organizacin
como un medio de utilizacin racional de la tecnolog0a &sta variable
influye fuertemente en las caracter0sticas personales y profesionales que
los miembros de la organizacin deber%n ofrecer "a tecnolog0a es a la
vez una variable ambiental y una variable organizacional
8 Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y
abiertos
Con la teor0a de sistemas se observ la dificultad de integrar la
visin de sistema abierto con la de sistema cerrado (visin de las teor0as
anteriores* "a :eor0a Situacional demostr que una misma
organizacin puede presentar simult%neamente caracter0sticas de
sistema abierto (caracter0sticas org%nicas* y de sistema cerrado
(caracter0sticas mecanicistas* Aientras que los niveles inferiores
trabajan dentro de esta 1ltima lgica) los niveles m%s elevados y los
ubicados en la periferia organizacional presentan caracter0sticas de
organizacin org%nica
9 Car%cter eclctico e integrador
&ste enfoque absorbe los conceptos de todas las teor0as
administrativas Cada una de ellas se forj como respuesta a una
determinada problem%tica que puede resolver +l cambiar la situacin)
ya no funciona) pero esto no significa que la teor0a sea inv%lida Se
deben primeramente diagnosticar las circunstancias espec0ficas para)
de esa forma) verificar las caracter0sticas organizacionales requeridas y
a partir de all0) utilizar el enfoque m%s apropiado "a :eor0a Situacional
es la m%s eclctica e integradora de las diversas teor0as administrativas
Auestra que las fronteras entre las distintas teor0as se #acen cada vez
m%s permeables e inciertas) #abilitando un creciente intercambio de
ideas y conceptos
31

'. Administracin estrat(ica
+ los efectos de este trabajo Icoincidiendo con lo que plantean
'ermida) Serra y DastiEa
-F
y ;eorge y Plvarez
-6
I se entiende que la
+dministracin estratgica conforma una nueva escuela en el
pensamiento administrativo &sta escuela amalgama el pensamiento
estratgico y la administracin en un solo proceso que es inseparable
del sistema de administracin propiamente dic#o (no se realiza slo una
1nica vez al a3o*
Se transcribe a continuacin lo que dicen 'ermida) Serra y
DastiEa
-8
al respecto.
En el modelo de administracin estratgica, el concepto que tiene mayor importancia
para la organizacin es el de estrategia. El poder de la estrategia es muy grande; es la
que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevar a la
organizacin a su desaparicin; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida
por todos los miembros de la organizacin llevar a sta a un xito seguro.
Lo que marca la diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la
complejidad de sus tcnicas de planeamiento, sino la dedicacin y profundidad con que
los planes estratgicos estn inmersos en toda la organizacin y ligados a la toma de
decisiones operativas.
Administrar estratgicamente implica que la estrategia gue todos los pasos de la
organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos los procesos administrativos e
incluso la estructura de la organizacin.
&stos autores distinguen cinco etapas en la evolucin de los
sistemas de planeamiento #acia la administracin estratgica.
&tapa 2. presupuestacin y planeamiento financiero
&tapa 22. planeamiento est%tico y unidimensional
&tapa 222. planeamiento din%mico y multidimensional a
nivel negocios
&tapa 2K. planeamiento din%mico) multidimensional y
creativo a nivel empresa
&tapa K. administracin estratgica
7esde una perspectiva #istrica el camino que lleva a la etapa K se
explica por la necesidad de las empresas de responder a un
medioambiente con cambios cada vez m%s inestables y turbulentos "a
turbulencia es definida por 'ermida) Serra y DastiEa
-9
como.
un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los
sucesos con relacin al pasado, y por sobre todo termina con las simplificadas relaciones
donde cada suceso tena su correlacin con el diagnstico y la receta aplicada en el
pasado cada vez que esto haba ocurrido.

23
Op. cit.
24
Op. cit.
25
Op. cit., pg. 195
26
Op. cit., pg. 142
32
"os instrumentos y las tcnicas conocidas resultaron impotentes
para interpretar y resolver los nuevos problemas) por ello los modelos
de la administracin estratgica se debieron adaptar a las situaciones
econmicas) pol0ticas) sociales y tecnolgicas Se incorporaron
diferentes conceptos) nuevas variables y se modificaron los enfoques de
an%lisis para dar respuesta a los retos planteados por los cambios
&sa necesidad de atender r%pidamente la nueva realidad gener no
solamente nuevos enfoques administrativos) sino tambin algunas
modas! parciales y pasajeras &n el cuadro 8 se presentan corrientes
dentro de la administracin estratgica que #an tenido cierto grado de
relevancia) ya sea por el desarrollo de los an%lisis como por su grado de
difusin
'ermida) Serra y DastiEa
-C
#acen una distincin entre lo que ellos
llaman la dimensin soft! y la dimensin #ard! "a primera refiere a
aquellos desarrollos que se #an preocupado m%s por lo tcnico y la
b1squeda de un soporte duro para el an%lisis de los problemas de los
mercados) la competencia y los efectos de la turbulencia "a segunda)
en tanto) se centra en la conducta de las personas en las
organizaciones) su motivacin y lo que genricamente se denomina
cultura! &stas dos dimensiones son necesarias y complementarias

DI!ENSI'N ()ARD* DI!ENSI'N (SOFT*
El planeamiento estrat+gi"o
+nsoff
+cEoff
C#andler
+ndreGs
Steiner
7rucEer
!anagement ,apon+s
!odelo de an-lisis de nego"ios
=oston Consulting ;roup
;eneral &lectric
AcDinsey
Consenso "on in$luen"ia %aponesa
+t#os
$ascale
?uc#i

27
Op. cit. pgs. 148-151
1960
1970
33
DI!ENSI'N ()ARD* DI!ENSI'N (SOFT*
Estrategia "ompetitiva
$orter
Qip
&xcelencia
Cultura compartida
&structura
4egociacin
$eters
+ustin
>aterman
Aintzberg
7eal
Denepy
7avis
"aGrence
Sc#ein
.enta%as "ompetitivas din-mi"as
$orter
Entrepreneurs/ip
Intrapreneurs/ip
$inc#ot
7rucEer
Seeger
;lobalizacin
+lianzas
;reening strategies
$orter
"orange
?#mae
Calidad total
&structura de redes
+tencin al cliente
$eters
Danter
;arvin
RenEe
+lbretc#


"a turbulencia y la inestabilidad se #acen presentes "a
turbulencia es definida por 'ermida) Serra y DastiEa
-@
como un
conjunto de factores que traen inestabilidad) diferencias en las
conductas y en los sucesos con relacin al pasado) y por sobre todo
termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso ten0a su
correlacin con el diagnstico y la receta aplicada en el pasado cada vez
que esto #ab0a ocurrido!

28
Administracin & estrategia Jorge Hermida, Roberto Serra, Eduardo Kastika, 1993 Ediciones Macchi

CULTURA
COMPARTIDA
ESTRATEGIA



ESTRUCTURA CULTURA
1980
1985
1990
34
&n ese contexto se presentan profusos estudios sobre el
planeamiento estratgico) calidad total) la competitividad) las fuerzas
del mercado) con autores como +rmand K <eigenbaum) > &dGards
7eming) $eter 7rucEer) Aic#ael $orter) 2gor +nsoff) entre otros
A%s recientemente la estrategia de innovacin en el valor desmitifica la
importancia de la competencia
-B


). Administracin de la Calidad Total
&l movimiento de la calidad en Mapn se debe en parte al influjo de
los estadounidenses despus de la Segunda ;uerra Aundial +l inicio
las ideas de > &dGards 7eming) conocido como el padre del
movimiento de la calidad!) fueron ridiculizadas en su pa0s) pero los
japoneses las adoptaron y las modificaron para reconstruir sus
industrias e incorporarlas a las potencias mundiales
FL
"as empresas
japonesas lograron romper con el modelo estadounidense al realizar la
transicin gradual del enfoque basado en la inspeccin al que busca)
ante todo) la participacin de los empleados para prevenir los
problemas de calidad
7.1. Caractersticas
"a administracin de la calidad es una filosof0a administrativa de
mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y
expectativas de los clientes &l trmino cliente se #a extendido m%s
all% de su definicin original de comprador externo de la
organizacin para incluir a todos los que tengan que ver con los
productos o servicios de la empresa) sean internos o externos
+barca empleados y proveedores) lo mismo que las personas) los
bienes o los servicios &l objetivo es crear una organizacin
comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de
trabajo
F1

&nfoque intenso en el cliente "os clientes no son slo los de
fuera que compran los productos o servicios de la
organizacin) sino tambin los clientes internos que tratan y
atienden a otros integrantes de la organizacin
$reocupacin por el mejoramiento continuo "a administracin
de la calidad tiene el compromiso de nunca sentirse satisfec#a
Auy bueno! no es suficiente "a calidad siempre puede
mejorarse
&nfoque en los procesos "a administracin de la calidad se
centra en los procesos de trabajo al tiempo que se mejora de
continuo la calidad de bienes y servicios

29
Blue Ocean Strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant
W. Chan Kim y Rene Mauborgne, 2005 Harvard Business School Press

30
Daft, Richard, Administracin. 6ta. edicin pg. 54
31
Robbins, Stephens / Coulter, Mary, Administracin. 8va. Edicin pg. 43
35
Aejoramiento de la calidad "a administracin de la calidad
aplica una definicin muy amplia de calidad Se relaciona no
slo con el producto final) sino tambin con la manera en que
la organizacin maneja todas las actividades. entregas) quejas
entre otras
Aediciones precisas "a administracin de la calidad aplica
tcnicas estad0sticas para medir todas las variables cr0ticas de
las operaciones de la organizacin Hstas se comparan con las
normas o las referencias para identificar problemas) detectar
sus or0genes y eliminar sus causas
&mpoGerment a los empleados "a administracin de la
calidad #ace participar a los obreros en el proceso de
mejoramiento &n los programas de administracin de la
calidad se forman equipos como medio para localizar y resolver
los problemas
7.2. Principios de Deming sobre Calidad Total

I01 CREAR CONSTANCIA DE PROP'SITOS DE !E,ORA DE
PRODUCTOS 2 SER.ICIOS

1 &l beneficio es una consecuencia. surge naturalmente de las
organizaciones que buscan la calidad
- $or tanto es la calidad (y no el beneficio* lo que debe estar en el
centro de los propsitos de una organizacin

II01 ADOPTAR UNA NUE.A FILOSOF3A ANTE DEFICIENCIAS

1 4o se puede seguir conviviendo con demoras) errores) materiales
defectuosos y mano de obra deficiente
- "os administradores deben rec#azar.
materiales de calidad inferior
productos defectuosos
F "os defectos no deben minimizarse. los defectos debe eliminarse
6 "as demoras y errores elevan los costos

III01 DE,AR DE DEPENDER DE INSPECCIONES !ASI.AS

1 "a inspeccin masiva capta errores despus que los mismos #an
ocurrido
- 7ebe reemplazarse produciendo con calidad desde el principio
(#acer las cosas bien de primera*
F $roducir productos de alta calidad eleva la satisfaccin de los
empleados. a nadie le gusta producir basura!
6 &xigir pruebas estad0sticas de que la calidad es in#erente al
proceso) a fin de eliminar la necesidad de #acer inspecciones
masivas

36

I.01 RELACIONES A LAR4O PLA5O CON PRO.EEDORES
CA!IAR LA FILOSOF3A DE CO!PRAS

1 Cambiar la filosof0a de compras. agregar criterios de calidad a los
criterios de precios &l precio no es relevante si no est% asociado a
la calidad
- +vanzar #acia un solo proveedor por art0culo) en una relacin de
confianza y lealtad a largo plazo
F "as #erramientas estad0sticas ayudan a evaluar la calidad de los
proveedores y de las piezas adquiridas

.01 !E,ORA CONTINUA DEL SISTE!A DE PRODUCCI'N

1 "a mejora continua disminuye costos que resultan de cometer
errores y despus corregirlos
- "a b1squeda de mtodos de mejora de la calidad) no termina
nunca
F $rincipales #erramientas de mejora aplicables.
a 7iagrama de flujos
b +n%lisis de $areto
c 7iagrama de &spina de $escado (7iagrama CausaS
&fecto*
F-

d 'istogramas
e 7iagramas de 7ispersin
f ;r%ficos de control
6 "a mejora continua se logra estudiando los procesos en s0 y no
los defectos
8 &se proceso es responsabilidad de la gerencia

.I01 INSTITUIR !6TODOS !ODERNOS DE CAPACITACI'N EN EL
LU4AR DE TRAA,O

1 "a capacitacin incluye el asegurarse que los trabajadores tengan
conocimientos y #abilidades adecuados para los trabajos de los
que son responsables
- /na de las formas para ello es proporcionar estad0sticas de
control de calidad

.II01 INSTITUIR !6TODOS !ODERNOS DE SUPER.ISI'N

1 Superar el modelo tradicional seg1n la cual los supervisores se
reducen a .
indicar a los trabajadores qu es lo que tienen que #acer
y luego
asegurarse que procedan de esa forma

32
Las causas se agrupan en 4 categoras: METODOS, MATERIALES, MAQUINAS, MANO DE OBRA

37
administrar premios y castigos y establecer medidas
disciplinarias
- &l supervisor debe partir del supuesto que los trabajadores
desean #acer las cosas lo mejor posible
F &l supervisor debe ayudar a los empleados a desarrollar todo su
potencial
6 7e los supervisores.
i Supervisores de bajo nivel. ense3ar y capacitar al
personal
ii +lta direccin. ayudar a dise3ar y aplicar una visin
estratgica que fundamenta una cultura de alta
calidad

.III01 DESTERRAR EL !IEDO DE LOS E!PLEADOS

1 &s esencial crear una cultura de apertura) donde la gente no
tenga miedo de decir la verdad
- &n tiempos competitivos se recomiendan comunicaciones abiertas
y est%ndares de tica. el miedo a #ablar en voz alta tiene un
componente tico
F $ara comunicar un compromiso con la tica) debe incluirse la
franqueza

I701 ELI!INAR LAS ARRERAS ENTRE LOS DEPARTA!ENTOS

1 "as estructuras tradicionales tienden a fomentar la competencia
entre departamentos
- "a competencia debe ser contra las otras organizaciones y no
dentro de la propia organizacin
F "os empleados pueden mejorar la productividad aprendiendo de
otros y coordinando esfuerzos) cualquiera sea el departamento en
que trabajan
6 :odos deben trabajar como equipo para prever los problemas y
resolverlos
8 7ebe buscarse sinergia entre los departamentos


701 ASOCIAR AU!ENTOS DE PRODUCTI.IDAD CON !6TODOS

1 &l aumento de productividad no debe surgir solamente del
esfuerzo del empleado
- "a 7ireccin debe establecer metas al personal y luego brindarle
#erramientas
F Se deben eliminar metas numricas arbitrarias
6 &vitar b1squeda de niveles de productividad) sin ofrecer
mtodos. el aumento de productividad no debe surgir solamente
del esfuerzo del empleado

38
7I01 ELI!INAR NOR!AS DE TRAA,O 8UE PRESCRIAN
CUOTAS NU!6RICAS

1 "as cuotas numricas estimulan a la gente a poner nfasis en la
cantidad) a expensas de la calidad
- Reemplazar la administracin de cifras por el mejoramiento
continuo

7II01 PRO!O.ER EL ENOR4ULLECI!IENTO DEL TRAA,O

1. &l empleado necesita asistencia de su jefe para superar
obst%culos impuestos por inadecuados materiales) equipos y
adiestramiento
2. 7e esta manera el empleado puede sentirse orgulloso del trabajo
resultante de su mejor actuacin

7III01 I!PLANTAR PRO4RA!AS .I4OROSOS DE EDUCACI'N 2
CAPACITACI'N

/n programa de educacin y capacitacin debe incluir.
a preparacin respecto a instrumentos y tcnicas de
control de calidad
b trabajo en equipo
c filosof0a de la cultura de la administracin de calidad
total

7I.01 CREAR ESTRUCTURAS 8UE I!PULSEN LOS PUNTOS
ANTERIORES

"a organizacin entera debe trabajar unida para implantar la
cultura de calidad) en la cual.
a los altos directivos deben dise3ar y aplicar la estrategia
b los trabajadores deben cooperar para lograr una cultura
de administracin de calidad total



39

*I*LIO+,A-.A

C#iavenatto) 2dalberto 2ntroduccin a la teor0a general de la
+dministracin!) Ac ;raG 'ill) Axico) -LL9 CT edicin

de ?liveira Auniz) +dir Maime y <aria) +ugusto :eor0a ;eneral de
+dministracin O 4ociones =%sicas!) +tlas) SSSSS

&tzioni) +mitai ?rganizaciones complejas!) San $ablo. +tlas) 1B9C

;eorge) Claude S y Plvarez) "ourdes 'istoria del $ensamiento
+dministrativo! $earson &ducacin) Axico) -LL8 -T edicin

'ermida) Morge +lfredo5 Serra) Roberto y DastiEa) &duardo)
+dministracin y &strategia! =uenos +ires) Aacc#i) 1BB- 6T edicin

Dast) <reemon y RosenzGeig) Mames) +dministracin en las
organizaciones!) Aac;raGS'ill) 1BCB

Aotta) <ernando C $restes :eor0a general de la +dministracin.
una introduccin!) San $ablo. $ioneira) 1BB@

$etit) <ranUois $sicosociolog0a de las organizaciones!) 'erder)
=arcelona) 1B@6 1T edicin

Robbins) Step#en y Coulter) Aary +dministracin! $rentice 'all)
Axico) -LL8 @T edicin

Stoner) Mames5 <reeman &dGard5 ;ilbert 7aniel) +dministracin!)
$renticeS'all 'ispanoamericana) Axico) 1BB9 9T edicin