Gestion de Recursos Humanos

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GESTION DE
RECURSOS HUMANOS

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INTRODUCCION
estudio del factor humano en las organizaciones a partir del aumento del grado de
competitividad y globalizacin propia del mercado actual. Esta circunstancia es usada
frecuentemente para justificar trabajos e investigaciones realizados en la ltima
dcada dentro de la disciplina de organizacin de empresas, as como dentro de otras
reas de conocimiento.

n un lugar
ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las personas. No
obstante, existen otras formas de justificar su existencia e importancia. Esta
pretensin nos invita a realizar las siguientes consideraciones:

e los recursos humanos es consustancial al elemento de integracin
principal de la sociedad actual: la organizacin. En efecto, las organizaciones no slo
estn formadas por personas sino que adems presentan, al menos, dos niveles de
decisin, aspecto este ltimo que las distingue de la figura del grupo. De estas dos
notas surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestin de los recursos
humanos como parcela del management o administracin de empresas.

ca de la sociedad se remontan a los
orgenes de nuestra civilizacin y, en consecuencia, resulta imposible sealar el
origen de las primeras tcnicas de gestin de recursos humanos. Tngase presente
que la existencia de este campo de estudio es una condicin bsica para el desarrollo
de la humanidad. Ninguna civilizacin puede prescindir de los procesos de divisin
del trabajo y posterior especializacin en determinadas labores, sin renunciar al
progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser tratado de forma
cientfica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y ser factor clave para
el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general.

puertas al tratamiento cientfico de esta disciplina, al clasificar los elementos de la
organizacin en dos grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; segn
fueran los entes sobre los que recaa la labor de direccin o los responsables de
llevar a cabo esta tarea, respectivamente. Es posible constatar, adems, que el
factor humano est presente en ambos: las personas con responsabilidades
directivas dentro de los factores dispositivos y los trabajadores o colaboradores
dentro del grupo de factores materiales.

la compatibilidad sino tambin de la complementariedad existente entre objetivos
sociales y objetivos econmicos. Para argumentar esta afirmacin se suele recurrir a
la figura de la satisfaccin como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la
vez, motor del objetivo econmico; si bien es asumida la existencia de un umbral en
el continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece esta
complementariedad.

progresivo protagonismo del factor humano en todas las facetas de la organizacin.
Ello plantea un nuevo desafo a la gestin de los recursos humanos: lograr la
conciliacin de intereses de los diversos colectivos implicados sin necesidad de
recurrir a agentes externos para resolver los conflictos surgidos. Se trata en
definitiva de lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de
forma que las energas no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino
al logro de los objetivos diseados.

todo lo contrario, la aceptacin del conflicto como elemento inherente a la
organizacin, es incuestionable. Pero adems es aconsejable porque aceptndolo se
da el primer paso que posibilita su tratamiento y resolucin. En este sentido

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debemos sealar que toda problemtica relacionada con la gestin de los recursos
humanos puede ser analizada desde tres vertientes claramente diferenciadas: ptica
jurdica a la bsqueda de la conformidad normativa, ptica psico-sociolgica que
ambiciona la satisfaccin de los individuos en el seno de la organizacin formal e
informal y ptica econmica que pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a
desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta funcin es innegable.

slo para empresarios y directivos; sino tambin para juristas, polticos,
gobernantes, sindicatos, etc. Tngase presente que una de las ambiciones principales
de todo orden socio-econmico es la de lograr, o al menos acercarse, al pleno
empleo. Ello coloca a la funcin recursos humanos en el centro de una curiosa batalla
en la que compiten actores extraordinariamente caracterizados y poderosos:
gobernantes que ven en el pleno empleo la garanta de la paz social y, por ende, de
su continuidad en el poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de
eficiencia, que en la mayora de los casos pasan por la reduccin del coste laboral; y
sindicatos que no renuncian fcilmente a las ventajas sociales que tanto tiempo les
ha llevado consolidar, aunque, en ocasiones, sus efectos sean contrarios a los
deseados.

dad
y de la globalizacin. Ante esta situacin las empresas se ven obligadas a apostar por
las innovaciones socio-tecnolgicas, como fuente generadora de ventajas
competitivas, con las consiguientes resistencias que ello lleva implcitas. Hgase
constar en este momento que una de las principales caractersticas de la
psicopatologa humana estriba en su adversin al cambio. Constituye, por tanto, ste
uno de los principales desafos actuales de la gestin de los recursos humanos, el
cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y espaciales. De no
salvar este obstculo, tanto las organizaciones como los pases acumularn dficits
de adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad de desarrollo.

-econmico como el descrito anteriormente, caracterizado
por un ritmo de cambio vertiginoso, la solucin a la viabilidad de las organizaciones
pasa por lograr ventajas competitivas sostenibles difcilmente imitables para otras
organizaciones. Es en este apartado donde el factor humano consolida su carcter de
recurso estratgico, contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas
ventajas.

tendencia segn la cual el factor humano deja de ser considerado un coste a
minimizar y pasa a ser concebido como un recurso a optimizar. Este cambio de
perspectiva resulta imprescindible para la moderna direccin de personal, pues
transforma radicalmente la concepcin de las cualidades bsicas de los individuos en
su condicin de recursos al servicio de la organizacin, como puede apreciarse en la
siguiente tabla.

COSTE Versus RECURSO
Amenaza Oportunidad
Minimizar Optimizar
Corto plazo Largo plazo
Resultados Medios + Resultados
Cuantitativo Cualitativo
Inadaptable Adaptable
Inflexible Flexible
Dependiente Autnomo
Ejecucin Ejecucin y Concepcin
Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)

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han optado por un cambio de denominacin a fin de consolidar este verdadero salto
cualitativo: los departamentos de personal se transforman en departamentos de
recursos humanos.

programar la actuacin del hombre sobre el hombre en el seno de las
organizaciones; es decir, disear los procesos de gestin encaminados a lograr la
plena integracin del individuo tanto en su condicin de recurso al servicio de la
organizacin, como en su dimensin psico-sociolgica.

compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una primera distincin
entre estos. El criterio elegido, no el nico posible por supuesto, es de carcter
cronolgico. As, entendemos pueden ser diferenciados tres categoras de procesos
de gestin:

- Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que acontecen
seguidamente conformando el marco de actuacin o referente principal que posibilita
la congruencia de todos ellos. Dentro de esta categora consideramos el proceso de
anlisis de puestos de trabajo y el de planificacin de recursos humanos.
- Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el sub-sistema de
personal a partir de la aplicacin de ajustes cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes
bien pueden incidir sobre la conformacin del sistema de personal en su dimensin
cuantitativa (gestin de efectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del
desarrollo). Mencin aparte merece el tratamiento de las compensaciones en la
organizacin. Presentamos en este apartado nicamente aquellos procesos que son
unnimemente considerados en el seno de la comunidad acadmica; sin embargo,
somos conscientes de la existencia de otros que bien podran haber sido incluidos
tales como: conflicto y negociacin colectiva, sistema de informacin de recursos
humanos, comunicacin interna, etc.
- Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y eficiencia
de los anteriores procesos sino tambin la coherencia existente entre los distintos
procesos a la luz de los objetivos fijados.
Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente ilustracin.

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.

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completa posible de los denominados procesos bsicos. La importancia de esta
categora de procesos radica, adems de lo comentado anteriormente, en el papel
que juegan con relacin a la gestin estratgica de los recursos humanos.

acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone que han transcurrido las
fases de definicin de la misin, como razn de ser de la organizacin en el mundo
de los negocios; anlisis del ambiente, tanto interno como externo; elaboracin de
previsibles escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los
entornos de incertidumbre; y generacin de alternativas, conducentes todas a
satisfacer la misin antes aceptada.

implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de una gua genrica y, a veces,
ambigua, como es el plan estratgico a planes mucho ms concretos y precisos como
son los planes tcticos u operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones
efectuadas para avanzar en esta direccin no siempre sean las acertadas. Es aqu
donde juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en
referente principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la
implementacin del plan estratgico elaborado, los denominados procesos tpicos.
Para retener esta idea introducimos el grfico 3.

propsito perseguido con esta publicacin es el de ofrecer una visin lo ms
completa posible de ambos procesos tpicos tratando cuestiones que van desde su
ubicacin hasta su desarrollo pasando por la importancia relativa que merecen y sus
repercusiones en el mbito organizativo.

e la estructura de esta publicacin no admite excesivas dudas a la
hora de su concrecin: un primer captulo dedicado al anlisis de los puestos de
trabajo y otro, segundo y ltimo, centrado en la planificacin de los recursos

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humanos. No obstante, reconocemos que el orden podra ser, y de hecho en algunas
publicaciones lo es, el contrario.

bsicos de gestin de recursos humanos no slo interesa a estudiantes universitarios
que cursen asignaturas relacionadas con la gestin de empresas en general y con la
direccin de recursos humanos en particular; sino que adems puede redundar en un
aumento de la eficacia y eficiencia con la que nuestros directivos gestionan el
siempre denominado y no tantas veces reconocido recurso ms valioso al servicio de
las organizaciones: el capital humano.

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CAPITULO UNO

EL ANALISIS DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO

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1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.
Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o, ms
genricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede disear la estructura
organizativa que mejor se adeca al logro de dichos fines. Consiste esta labor en
dividir el trabajo global que ha de soportar el centro de produccin entre unidades o
secciones diferenciadas, tanto en su dimensin vertical como horizontal, y a la vez
integradas por diversos mecanismos de coordinacin. Esta labor, que contempla
sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el establecimiento de los diversos
puestos de trabajo a contemplar en la estructura organizativa repartidos por las
diferentes unidades establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GMEZ-
MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan que el trabajo puede ser analizado
desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organizacin, desde el de
los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores.
Es por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos captulos no es fruto del
capricho o azar sino que responde a la lgica de la organizacin del trabajo en el
mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que,
posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en labores concretas
(DESSLER, 1994: 107).
Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de personal, van a
condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de personal, ya que estos
son los que van a sentar las bases para que otros se desarrollen a continuacin.
Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de trabajo con relacin a
los restantes procesos de la funcin recursos humanos.
2. Asimilar la terminologa especfica del tema.
3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los puestos de trabajo.
4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicacin de este
proceso.
5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para ello, sern
ofrecidas.

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2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE
TRABAJO.

2.1.- EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO COMO PROCESO BASICO.

El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos conforman lo
que en nuestro programa hemos dado en denominar procesos bsicos de la gestin
de los recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental
que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de
recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.

Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumida
unnimemente en el seno de la comunidad acadmica centrada en el estudio de la
gestin del factor humano en el mbito de las organizaciones. Tambin en el mundo
empresarial comienza a ser reconocida esta relacin. La siguiente declaracin
efectuada por un director de recursos humanos de una gran empresa americana:
"Una descripcin y una evaluacin precisa e incontestable de los puestos de trabajo
constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestin de recursos
humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que ms adelante
profundizemos en estas utilidades, los usos a que se presta la informacin obtenida
del anlisis de puestos de trabajo son los siguientes:
- reclutamiento,
- seleccin y orientacin,
- formacin,
- promociones y transferencias,
- evaluacin del personal,
- valoracin de puestos de trabajo,
- seguridad e higiene, y

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- gestin de carreras,

2.2.- CONSIDERACIONES PREVIAS.
Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer una serie de
reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda,
sern agradecidas en el momento de suministrar una definicin formal del proceso
que nos ocupa.
trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la
Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo
propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la
maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba
constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir
reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del
trabajador con relacin a cada uno de estos elementos.

tivo, en la medida en que
no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto
en s (CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces
el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y
concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio
puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los
puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990: 243).

son considerados como una posesin
personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente
en la interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a
considerar este proceso como una intromisin territorial molesta (TYSON y YORK
(1989, 101).

las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un
individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante
agresivo en la figura del agente comercial y el carcter extrovertido del responsable
de relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.

a
organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones
y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento que la
remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los
instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es
precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del
montante econmico recibido por tal concepto.

desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem producto-
mercado caracteriza la estrategia desplegada.
entre el nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de
trabajo distintos que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que
diversas personas ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el

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nmero de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compaa
(CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante, tambin pueden observarse situaciones
contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante.
En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta
circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no estructural. Las posibles
combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos
de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2.

Puesto SI; Persona SI Puesto NO; Persona SI
PUESTO CUBIERTO EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE PUESTO POTENCIAL
Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)
cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de
trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en
tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos
mtodos, procedimientos o tecnologa, es alterado en su contenido
significativamente.

puesto de
trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y
las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo
desempeados durante el historial profesional de los empleados.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.
2.3.- ACLARACIONES TERMINOLGICAS Y CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO.
Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y que deben ser
conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 198):
- Tarea: una de las ms pequeas unidades en las que puede ser descompuesto las
actividades del trabajo de una persona. Utilizando un smil extrado de la fsica: es
algo as como la molcula a la materia.
- Obligacin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea
definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o
tcnica.
- Posicin: se le denomina as a las diversas obligaciones que puede desarrollar una
persona en una organizacin.
- Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo
de tiempo en que no se vea afectado por transferencias internas, promociones o
remociones. Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva
un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79).
- Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes
organizaciones y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est
relacionado con la cualificacin profesional de los individuos, que le capacita para el
desempeo de determinados puestos de trabajo.

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- Carrera: secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral.
Cuando abordemos en el prximo captulo la planificacin de carreras tendremos
ocasin de depurar este concepto.
De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin nos hace
sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):
"punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica,
jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia,
formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades
relacionadas con ciertos objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudes
generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos
relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos
externos de relacionarse"
Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE,
HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta figura desde
una perspectiva de proceso; es decir, una serie de inputs concurren en un puesto de
trabajo para dar lugar a una serie de outputs, tal como puede apreciarse en el
grfico 3.

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada todo puesto
de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de
esperarse una aportacin de dicho puesto para con la organizacin; adems debe
superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los
puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones
que han de ser desempeadas mediante los procedimientos instaurados por la
organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia.
Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn presentes una
serie de factores mediticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo
(conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las
actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones
organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar
fsico, iluminacin, ruido, etc.).
De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia de
todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organizacin a partir de
su contribucin para con sta. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se
apliquen con aceptables estndares de desempeo en su quehacer diario.
Recordemos que el desempeo es una funcin multiplicativa que expresamos en el
grfico 4:

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Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia
La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que existe una
relacin directa entre desempeo, por un lado, y la capacidad y motivacin, por otro;
pero adems, es preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo
(ausencia total de capacidad o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o
sea, despreciable. Finalmente, tambin de su anlisis se puede llegar a la conclusin
de que la maximizacin del factor presente en menor medida dar lugar a un
incremento mayor del desempeo que la maximizacin del factor presente en mayor
medida.

Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y como hicieron
HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY, 1995: 201)
comprenderamos que la motivacin y la capacidad dependen del acoplamiento
existente entre la persona y el puesto de trabajo. Todo ello se explicita en el grfico
5:

Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201)
En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y
conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo
y, adems, sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las
caractersticas del mismo, las expectativas de desempeo son ptimas. RUL-LAN
(1992: 141) nos ilustra magnificamente sobre este aspecto cuando seala que...
"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos
tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes

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de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que
aadir el QUERER trabajar, y esto no depende de un buen anlisis de tareas,
sino de la motivacin de los que ocupan estos puestos de trabajo"
La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso
se complementa perfectamente con la ofrecida por la teora de la comunicacin
segn la cual el puesto de trabajo se puede describir a partir de la circulacin de
informacin que lleva aparejada (GOSSE, 1992: 72):
- el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr (relacionada con las
tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios;
- l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus
recursos personales (formacin, competencias, habilidades, etc.);
- finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin del objetivo.
Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser
caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito y profundidad, tal y
como queda reflejado en el grfico 6.

- El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligaciones desempeadas,
segn la posicin ocupada.
- La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del titular para
planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de
trabajo y para decidir qu movimientos realizar y qu comunicaciones establecer; en
definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su
labor.

2.4.- CONCEPTUALIZACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.
De acuerdo con lo anteriormente comentado, el anlisis de puestos puede ser
definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de
los elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las
responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos
que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
Seguidamente son presentadas varias definiciones:

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PEA BAZTAN (1990: 252) lo define como "la fijacin del contenido de un puesto de
trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los
niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la
responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas
condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, pues, de esta actividad, es
preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando analistas
capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y concretas a fin de que, si
se utilizan varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin y anlisis."
DESSLER (1994: 77) define el anlisis de puestos de trabajo como el "procedimiento
para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo
as como el tipo de individuo idneo para ocuparlo"
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) sealan que es el "proceso por el cual la
direccin investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de
los puestos dentro de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel
de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categora
profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto
adecuadamente, la autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales
requeridos para desempear el puesto"
Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993: 76): "proceso
de determinar, mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un
trabajo especfico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales
que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve".
PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos
preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes
(materiales, organizacionales, ambientales) del mismo.
El anlisis de puestos de trabajo tambin se puede definir desde la ptica del proceso
input-output, tal como lo explicita el modelo siguiente (grfico 7).

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2.5.- DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO.
Mediante el anlsis de puestos de trabajo se obtienen, como puede apreciarse en el
grfico 8, dos productos principales: la descripcin y especificacin de los puestos de
trabajo. Conceptos, estos dos, fundamentales a retener:

A) la descripcin pone de relieve "qu se hace", "cmo se hace" y "por qu se
hace". En definitiva, define el trabajo en trminos de contenido y alcance. Supone
elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las
relaciones jerrquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las
responsabilidades de supervisin, etc. Es un producto del anlisis de puestos de
trabajo. En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de
trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradas diversas categoras. El
grfico 9 explicita una posible divisin.

1) Identificacin del puesto de trabajo

2) Sumario o misin del puesto de trabajo

3) Relaciones

4) Responsabilidades y obligaciones

5) Autoridad

6) Estndares de desempeo

7) Condiciones de trabajo
A.1.- Identificacin del puesto de trabajo.
La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en
la identificacin del puesto. Es la primera forma de identificacin, la ms socorrida y,

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con frecuencia, la nica. Su importancia se deriva de tres cuestiones (SHERMAN,
BOHLANDER y SNELL, 1996: 134):
- genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin del puesto conlleva
connotaciones de status dentro de la organizacin;
- si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de las principales
obligaciones que el puesto conlleva; y
- tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico relativo ocupado por su
ocupante.
Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser identificado con un
cdigo y, adems, dicho cdigo debera ser representativo de las caractersticas ms
relevantes del propio puesto. Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por
ejemplo, la clave del departamento, y el nmero de personas que lo componen. En
esta identificacin tambin pueden figurar datos que son conocidos a priori, tales
como la fecha del anlisis (es de utilidad para posteriores anlisis de puestos de
trabajos, ya que se observa lo actualizado o desfasado del anlisis); datos de la
persona que realiz el anlisis (sirve para contrastar la calidad del analista a medio
plazo); la localizacin respecto al organigrama (incluye el departamento, divisin,
turno...); la jerarqua o lugar dentro de la escala de autoridad en que se halla el
puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona que ejerce autoridad directa
sobre el puesto. La identificacin del puesto de trabajo, adems, puede hacer
referencia a la localizacin fsica o geogrfica del puesto, rango retributivo que le
corresponde, tipo de relacin contractual asignada, etc. (CARREL, ELBERT y
HATFIELD, 1995: 191).
Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales americanos hacen
alusin al Diccionario de Ttulos Ocupacionales (DOT). El DOT es un documento
elaborado por el gobierno federal de Estados Unidos que recoge, clasifica y describe,
mediante un particular estilo de codificacin, unas 30.000 denominaciones distintas
posibles de puestos de trabajo (DE CENZO y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto
de trabajo le son asignados nueve dgitos, los cuales pueden ser agrupados en tres
categoras de tres (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 121):
- Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la actividad: sector, ocupacin
y puesto.
- Los tres segundos cdigos estn relacionados con la dificultad de la actividad del
puesto respecto a tres cuestiones consideradas principales: datos, personas y cosas.
Veamos esta cuestin en el grfico 10:

NIVELES DE DIFICULTAD DE LAS FUNCIONES DEL TRABAJADOR
DATOS (4 DIG) PERSONAS (5 DIG) COSAS (6 DIG)

0 Sintetizar 0 Orientar 0 Armar
1 Coordinar 1 Negociar 1 Trabajar con precisin
2 Analizar 2 Instruir 2 Manejar-controlar
3 Compilar 3 Supervisar 3 Conducir-manejar
4 Calcular 4 Entretener 4 Manipular
5 Copiar 5 Persuadir 5 Atender
6 Comparar 6 Hablar-sealizar 6 Alimentar-extraer
7 Servir 7 Manejar
8 Recibir instrucciones-ayudar

Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

18
- Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar alfabeticamente los
puestos de trabajo que comparten los seis primeros dgitos. Obviamente estos slo
resultan de utilidad para organizaciones que posean puestos de trabajos similares.
Cuando ste no es el caso, al puesto de trabajo en cuestin se le asignan los dgitos
010.
El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de uniformidad en las
descripciones y ttulos de puestos de trabajo analizados por empleadores de diversos
sectores y regiones del territorio federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el
movimiento de trabajadores desde reas geogrficas en las que predominaba el
desempleo a otras en las que las oportunidades eran mayores. Y es que se facilita el
tratamiento estadstico de la informacin relacionada con los diversos puestos de
trabajo (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 130).
A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.
El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un pequeo prrafo
(no ms de cinco lneas) en el cual se describe la esencia del puesto; es por ello que
enfatiza la funcin o funciones ms comunes, el output principal a que da lugar y el
objetivo del puesto. En definitiva, permite clarificar la razn de ser del puesto de
trabajo dentro de la organizacin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).
A.3.- Relaciones.
En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un
puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas
a actores internos (compaeros directos, superiores, empleados de otras unidades,
subordinados, etc.) como a actores externos (proveedores, suministradores, clientes,
entidades financieras, instituciones sociales, etc.).
A.4.- Responsabilidades y obligaciones.
Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran
las principales obligaciones que entraa el puesto de trabajo en cuestin. Tambin es
frecuente que, tras cada obligacin, aparezca un porcentaje que hace referencia a la
cantidad de tiempo relativa que es invertida en el desempeo de cada una de stas.
Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo. Su intencin
es la de ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del
contenido de su trabajo (CARRELL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 193).
A.5.- Autoridad.
En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados respecto al
poder en el proceso de toma de decisiones del que gozar el ocupante del puesto,
incluyendo las responsabilidades de supervisin y las limitaciones presupuestarias
que habr de respetar (DESSLER, 1994: 96).
A.6.- Estndares de desempeo.
Algunos autores tambin entienden y por ello sostienen que el anlisis de puestos de
trabajo permite el establecimiento de los niveles de desempeo aceptables o
estndares de desempeo. Este sub-producto tiene dos propsitos fundamentales:
ofrecer a los empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su
retroalimentacin y dotar a los supervisores y directivos de un instrumento imparcial
para la medicin o valoracin del desempeo de sus subordinados (WERTHER y
DAVIS, 1990: 75).
A.7.- Condiciones de trabajo.

19
Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principales caractersticas
del ambiente fsico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeo de su
puesto de trabajo. Nos estamos refiriendo a las condiciones de luz, humedad, ruido,
temperatura, ventilacin, contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc.
B) la especificacin determina las capacidades o competencias que un individuo ha
de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Es otro producto del
anlisis de puestos de trabajo. Normalmente estas caractersticas son agrupadas en
tres categoras: habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones
representan con las siglas SKAs (Skills, Knowledge and Ability). Definmoslas
apoyndonos en NOE, HELLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 207):
- La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeo de una tarea.
- El conocimiento se puede entender como el bagaje de informacin, ya sea de
carcter terico o emprico, que una persona ha de procesar para desempearse con
eficacia en el puesto de trabajo.
- La aptitud est referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo
posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeo logrado o, en
otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en materia de
desempeo.
Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades, conocimientos y
aptitudes de los individuos no son directamente observables; slo pueden ser
percibidas cuando los empleados desarrollan sus tareas, obligaciones y
responsabilidades
Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los puestos de trabajo
la podemos apreciar en el grfico 11.

INDISPENSABLE ESENCIAL DESEADA
CARACTERISTICAS FISICAS

X
EXPERIENCIA X

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

X

MOTIVACION X

RASGOS DE PERSONALIDAD

X

Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de que los
criterios usados por sta son siete de los principales factores de desempeo
asociados al puesto de trabajo: planificacin-organizacin, toma de decisiones,
liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, capacidad para la gestin
presupuestaria y conocimiento tcnico (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).

2.6.- EL DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO. DIVERSAS APROXIMACIONES.
La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos,
permitiendo precisar a cada persona cuales son sus actividades y rol dentro de la
empresa. No obstante, estas descripciones no son invariables en el tiempo. Por el
contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre
los que podemos incluir innovaciones tecnolgicas, cambios en los procedimientos,

20
desajustes coyunturales de plantilla, etc. En estas circunstancias se recurre al diseo
del puesto de trabajo como solucin que permite redefinir el contenido y las
responsabilidades del puesto.
La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de trabajo reside en
el carcter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda (BESSEYRE des
HORTS, 1990: 44).
ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal dentro del marco
de las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfil profesional del titular. El
planteamiento de este autor parte de la consideracin del tndem descripcin-
definicin como un proceso de idntica direccin, pero sentidos opuestos. As la
definicin del puesto sera un proceso vertical descendente que tiene su marco de
referencia en el plan estratgico adoptado que los superiores jerrquicos pretenden
implantar; y la descripcin del puesto sera un proceso vertical ascendente por el
cual los superiores obtienen informacin sobre la ubicacin, obligaciones y dems
circunstancias actualmente presentes en el puesto. De la conjuncin de ambos
procesos surge la especificacin del mismo. Veamos una ilustracin sobre lo
comentado en el grfico 12:

Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115).

GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin o diseo del
puesto de trabajo como "un proceso de organizacin del trabajo que afecta a las
tareas que son contempladas en un puesto de trabajo especfico". La ausencia de
definicin y conocimiento de los requerimientos de una puesto de trabajo puede
conducir a la interferencia entre ellos y al abandono de responsabilidades, lo cual
provoca serias disfuncionalidades para la organizacin. Para solucionar esta
problemtica es necesario recurrir al diseo de puestos de trabajo. Esta tarea puede
ser contemplada bajo cinco aproximaciones, como se aprecia en el grfico 13.

21

- Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del trabajo, haciendo
uso de la descomposicin del mismo hasta llegar a las tareas ms pequeas posibles,
las cuales repetirn los trabajadores incansable e invariablemente en el ejercicio de
su puesto de trabajo. Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular
del puesto esta excesiva especializacin horizontal y vertical. Esta aproximacin es
propia de la Organizacin Cientfica del Trabajo.
- Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la fatiga antes
mencionada. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto de
trabajo. Este proceso incide en la diversificacin horizontal del puesto.
- Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin adoptada con el mismo fin
anterior. Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores
especializados horizontalmente. En este caso la diversificacin horizontal es
mediatizada con el factor tiempo.
- Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo ms
interesante e incrementar la motivacin del titular. Para ello recurre a la
diversificacin tanto horizontal (Ampliacin del puesto de trabajo) como vertical.

Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de autonoma y
retroalimentacin, a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los procesos
de toma de decisin. En el grfico 14, que aparece bajo estas lneas, se puede
apreciar las distintas acciones conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.

22

-
Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin cambia radicalmente el
elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de
trabajo desempeado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un
equipo. Este equipo ser el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus
miembros.

23

3.- IMPORTANCIA DEL ANLISIS DE
PUESTOS DE TRABAJO.

En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que las organizaciones
analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que
el departamento de recursos humanos posea un amplio bagaje de informacin
relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecucin de los
procesos tpicos de la funcin. Pero es importante que este bagaje, a partir de su
anlisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones
referentes a los procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente al
incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en
relacin directa con la productividad de cada organizacin. Si los puestos se disean
bien y se desempean de forma adecuada, la organizacin se encuentra en vas de
lograr sus objetivos (WERTHER y DAVIS, 1990: 66).
Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de recursos
humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las unidades de lnea y a
los propios empleados, como tendremos ocasin de comprobar unas lneas ms
abajo y de visionar en el grfico 15.


3.1.- CONTRIBUCIN PARA CON EL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS.
Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse
conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de
recursos humanos. As, el anlisis de puestos de trabajo...
1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos
y en concreto la especificacin del mismo permite elaborar su perfil y conocer cules
son las caractersticas de las personas idneas para su desempeo, orientando sobre
el lugar al que deber acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis

24
sobre cuales deben ser las cualificaciones posedas por los futuros titulares de los
puestos y seleccionar los mtodos adecuados para su seleccin.
2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un
proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante
poder suministrar a las personas informacin no slo sobre las exigencias y
obligaciones del puesto sino tambin sobre las satisfacciones suceptibles de
obtenerse a travs de su desempeo. Puede ser por tanto una informacin relevante
para la decisin de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organizacin.
3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como
especificacin permite la preparacin de programas de formacin del personal
dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo
que ocupan. Particular importancia reviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida
en los primeros momentos de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir
que el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto
adjudicado, as como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en
un futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77).
4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y
dems movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin
relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los
desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como
consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideracin las
caractersticas de ambos. El anlisis de puestos contribuye a que se realice una
correcta afectacin de los recursos humanos, impidiendo que se cumpla el tan
temido principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de
su incompetencia".
5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de
puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la
ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las
retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares
retribuciones.
6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin
del desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede
identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que
obtienen excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en
cuenta que la evaluacin del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y
eficacia con la que se desempean los puestos de trabajo.
7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de
puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En
ocasiones habr que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se
hayan detectado en la descripcin de stos.
8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades
profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el
"cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son suceptibles de provocar
accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la
organizacin.
9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto de trabajo
juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente, como sealan CARREL,
ELBERT y HATFIELD (1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden
hacer uso de esta figura para ofrecerle a los empleados afectados por una
descontratacin, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca informacin
detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles as el
establecimiento de una nueva relacin laboral en otra organizacin.

25
10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del
comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y
principalmente, motivacin y satisfaccin.
El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los
recursos humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el
correcto desarrollo de los otros procesos.

3.2.- CONTRIBUCIN PARA CON EL RESPONSABLE DE LNEA.
Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de recursos
humanos; sino que tambin los directivos de lnea se ven implicados en l.
Sealemos que la direccin de recursos humanos es entendida a partir de su carcter
compartido (responsabilidad de la lnea y funcin del staff de personal). Las razones
por las que los directivos de lnea se interesan por el anlisis de puestos de trabajo
son las siguientes: primero, necesitan de esta informacin para comprender el flujo
de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan
incrementar su excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar la carga de
trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir con conocimiento de
causa en el proceso de seleccin, de lo contrario su intervencin estar cargada de
juicios de valor o se limitar a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero
para poder realizar una objetiva evaluacin de sus subordinados y, lo que es ms
importante, ofrecerles una retroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo
(NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lnea a lograr
un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma
solapamientos que, en la mayora de los casos, originan conflictos desagradables en
el seno de la organizacin. La eliminacin de la superposicin de poderes juega un
papel fundamental en la clarificacin de la cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de lnea
logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida mxima que reza: "the right
man in the right place". Por tanto, son previsibles incrementos de productividad al
asignar con criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacin del
control, pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por
los miembros de la organizacin, liberando as al cuadro directivo de una pesada
tarea que le resta tiempo y energas a sus otras obligaciones.

3.3.- CONTRIBUCIN PARA CON EL EMPLEADO.
CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que para los
empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo:
1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades
de su puesto.
2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre
los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos.
3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como
una gua o referencia para el autodesarrollo.

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4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS
PUESTOS DE TRABAJO.

Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como aparece en el
grfico 16.

En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una serie de pasos a
seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas. En la fase primera (4.1.)
adems de asignar la responsabilidad del proceso, se determinar el mbito o
extensin del anlisis, especificando sus propsitos y los puestos que sern
seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y
comunicativa. En la segunda etapa (4.2.) se decidir qu mtodo/s se utilizar/n:
qu tipo de datos se necesitarn, qu fuentes de informacin estn disponibles y qu
procedimiento deber ser utilizado para obtener la informacin. La tercera etapa
(4.3.) se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se utilizan las tcnicas
apropiadas asegurndose de la validez de la informacin obtenida. En la cuarta y
ltima fase (4.4.), el analista realiza una valoracin de la informacin obtenida de los
puestos analizados y del mtodo utilizado.
LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja de anlisis)
para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. En esta hoja de
anlisis se incluirn tres apartados fundamentales: la identificacin del puesto de
trabajo, la descripcin y la especificacin del mismo.

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4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.
4.1.- PLANIFICACIN DEL PROYECTO: OBJETIVOS, RESPONSABILIDAD Y MBITO
DEL ANLISIS.
Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del anlisis de
puestos en una organizacin es necesario resolver varios problemas. El primero,
concretar qu se espera o desea lograr con el anlisis de puestos; en segundo lugar,
asignar la responsabilidad del proceso; y, finalmente, identificar los puestos que
sern incluidos en el programa de anlisis. En estas tres decisiones estarn
implicados los altos directivos de la organizacin as como los responsables del rea
de personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo referencia
en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms normales estn dirigidas
hacia: procedimientos de seleccin, adiestramiento de los empleados, desarrollo de
instrumentos de valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La
organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este proceso.
CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos que pueden
desencadenar un proceso de anlisis de puestos de trabajo. Vemosla:
1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento: seleccin
de las fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern
aplicadas a los candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos puestos
de trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y aptitudes idneas
para la excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la elaboracin de
programas formativos que, sin duda, corregirn las posibles discrepancias existentes
entre el perfil del empleado y el asignado al puesto analizado.
4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una estructura
retributiva acorde con la jerarqua de puestos existente en la organizacin. Ello es
posible a travs del suministro de informacin bsica referida a los puestos de
trabajo previamente analizados, informacin que posibilitar las comparaciones o
estimaciones que este proceso demanda.
5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de
forma categrica y en sintona con nuestro pensar que "cualquier impulso
motivacional ser ms efectivo y duradero si se centra en los propios componentes
del puesto de trabajo y no en el entorno laboral".
6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa.
Ambos componentes est presente en todo proceso de este tipo: se trata de
concretar las obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las
relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y en lo referente al desempeo
en s de su labor.
7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables jerrquicos de
los individuos en materia de evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase
presente que el anlisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y
responsabilidades que conllevan los mismos.
8. Evitar, en la medida de los posible, las enfermedades profesionales y los
accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin de los
puestos de trabajo. El conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos
desarrollarn su labor facilita la toma de decisiones tendente a la previsin de riesgos
y evitacin de enfermedades profesionales.

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Otra actividad incluida en esta fase es la de designar a el/los responsable/s de este
proceso. Estos debern poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. As,
son aconsejables ciertos valores:
- Calidad: derivada de su formacin y experiencia profesional;
- Concentracin: tener siempre presente el propsito del proceso;
- Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde
est enclavado el puesto, para una mayor comprensin de los datos que le sean
ofrecidos;
- Humildad y Consideracin con el ocupante del puesto de trabajo; no mostrar
superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su comprensin al
explicarle el propsito perseguido. La empata, esfuerzo por ponerse en el lugar
psicolgico del ocupante del puesto, es vital para un desarrollo exitoso del proyecto.
La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre:

ad hoc;
sta interno o

Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura distinta, tal como
se puede ver en la siguiente figura o grfico 17.

Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43).
Respecto a la ltima cuestin relativa a esta primera fase (el mbito del anlisis)
conviene sealar que cuando se realiza un anlisis de puestos de trabajo existen dos
alternativas: que ste tenga un carcter global por centros de produccin o que
tenga un carcter parcial. En el primero de los casos el anlisis se extender a la
totalidad de puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso slo abarcar un
determinado nmero de ellos.

29
Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la valoracin, se
puede recurrir a tres factores: la diversidad, distribucin y puestos de especial
inters para la organizacin.
(operador informtico de control), puestos en una ocupacin (operadores
informticos) o puestos en varias ocupaciones (personal del departamento de
produccin).
departamento, en una unidad de negocio, en la corporacin.
propsitos perseguidos.
Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es conveniente proceder a
inventariarlos y codificarlos.
En la primera labor se trata de determinar cuntos puestos de trabajos van a ser
analizados. El inventario no describe el puesto; nicamente precisa cuntos puestos
similares hay, cuntos trabajadores realizan esas labores y cul es la denominacin
que el puesto recibe dentro de su unidad orgnica (BARRANCO, 1993: 259).
4.2.- CAPTACIN DE LA INFORMACIN
Para determinar el mtodo de anlisis a utilizar, el analista debe decidir antes qu
tipo de datos debe recoger, (4.2.1) de qu fuentes de informacin dispone (4.2.2) y
cules van a ser los procedimientos de recogida a utilizar (4.2.3).
4.2.1.- Informacin a recopilar.
Segn McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de informacin a obtener puede
estar orientada hacia diversos campos: actividades del trabajo, descripcin de
comportamientos, equipamiento material, estndares de desempeo, contexto del
puesto y habilidades requeridas.
En primer lugar, la informacin recogida normalmente est referida a las actividades
propias del puesto de trabajo; esto es, a las tareas, obligaciones y ocupaciones que
lo conforman.
Con relacin a la descripcin de los comportamientos, dos son las posibles
alternativas: primera, la descripcin de comportamientos orientados hacia las
actividades que se desarrollan en el puesto y los logros que deben obtenerse en esas
actividades (pintar, soldar, etc.); segunda, la descripcin de actividades orientadas
hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar
(movimientos manuales), procesos mentales (clculos, decisiones, etc.) o demandas
al individuo (esfuerzo fsico). La primera alternativa est orientada hacia lo que se
obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados
para obtener los resultados.
Tambin resulta de inters analizar el equipamiento usado para el ejercicio del
puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y sus repercusiones en los
estndares de desempeo obtenidos por el titular.
Respecto a los estndares de desempeo resulta interesante comentar que la
evaluacin de los outputs del puesto de trabajo ha de contemplar aspectos como la
productividad, la calidad y el tiempo invertido para cada una de las tareas y
obligaciones ejecutadas. Las causas de un deficiente desempeo pueden obedecer a
dos razones: al titular del puesto o a los dems inputs que condicionan el puesto de
trabajo.

30
Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambin puede
recabarse informacin del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de da o de
noche, factores climticos, ruido, en el interior o exterior de la organizacin, etc.
En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia las habilidades
que son necesarias para el desempeo del puesto de trabajo. Entre los atributos que
se requieren en un puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades fsicas
(fuerza o destreza manual), capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad
verbal) y factores ambientales (trabajo bajo presin, puesto aislado, etc.). Uno de los
cuestionarios ms utilizados para medir atributos humanos requeridos en un puesto
es el elaborado por McCormick.

WRIGHT y WEXLEY (1985) agruparon los distintos grupos de datos que se pueden
obtener del anlisis de puestos de trabajo en funcin de dos variables principales:
fuente de informacin y carcter, las cuales entrelazaron entre s, dando lugar al
grfico 18:

Grfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209).
Como puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgen cuatro tipos
distintos de informacin a tratar:
1. Informacin especfica relacionada con el trabajador. Este cuadrante lo ocupan los
datos referidos a los conocimientos, competencias y aptitudes especficas que los
trabajadores presentan en el desempeo de sus tareas, obligaciones y
responsabilidades.
2. Informacin especfica relacionada con el trabajo. En este caso, los datos estn
relacionados con las tareas y obligaciones especficas que el ejercicio del puesto de
trabajo conlleva.
3. Informacin estandarizada relacionada con el trabajador. En esta ocasin, los
datos estn relacionados con aptitudes ms generalizadas referidas no slo a un
puesto de trabajo, sino a una ocupacin o familia de puestos de trabajo. Este tipo de
datos permite la comparacin entre trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta
extremadamente til para diversas prcticas de recursos humanos, tales como
planificacin de recursos humanos (efectivos y carreras profesionales), gestin de las
compensaciones y seleccin de personal.
4. Informacin estandarizada relacionada con el trabajo. En este ltimo cuadrante
figuran tareas genricas que son realizadas por ms de un puesto de trabajo como,
por ejemplo: "tratar con proveedores", "supervisar el trabajo de otros empleados",
"gestionar presupuestos", etc. Como en el caso anterior, se trata de una informacin
valiosa para posteriores prcticas de recursos humanos (planificacin de recursos

31
humanos y gestin de las compensaciones principalmente), pues permite la
comparacin entre diversos puestos de trabajo.
Una ltima decisin que debe tomar el analista est referida al carcter de la
informacin: cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos hacen referencia a
descripciones narrativas de comportamientos, habilidades y caractersticas del
puesto. La informacin cuantitativa son valores numricos que indican la extensin
en la que un determinado comportamiento, habilidad o caracterstica estn
implicados en el desempeo del puesto. Una gran ventaja de la informacin
cuantitativa es que permite al analista comparar diferentes puestos.

4.2.2.- Fuentes de informacin
La fuente ms importante de informacin en el anlisis de puestos son los propios
puestos; sin embargo tambin existen otras fuentes disponibles, tanto humanas
como no, a las que es conveniente prestar atencin y recurrir a ellas. Por ejemplo
recurrir a anlisis de puestos precedentes, pero debiendo adoptar precaucin sobre
los procedimientos que fueron utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre las
descripciones existentes ya que pueden no corresponderse con las caractersticas
actuales del puesto. Tambin es posible recurrir a personas que directa o
indirectamente estn relacionadas con los puestos que se desean analizar.
Como normas de carcter general, el analista de puestos deber:
1. Recurrir a la fuente de informacin ms reciente;
2. Usar, si es posible, distintas fuentes;
3. En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que stas son conocedoras
de los puestos a analizar;
4. Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo ocupan, por
ejemplo entrevistando tanto a hombres como a mujeres.
Existen dos aproximaciones bsicas para seleccionar a las personas que, en el
proceso, van a desempear un rol de suministradores de informacin. Un mtodo
estara basado en obtener informacin acerca de la formacin de las personas,
niveles de rendimiento, ocupacin y con base en ello realizar la seleccin. Una
segunda alternativa consistira en acudir slo a aquellos que han ocupado puestos de
los que se va analizar, seleccionando la informacin que parece ms fiable. Un
mtodo utilizado para filtrar la informacin descansa en la comparacin de las
respuestas, desestimndose aquellas que presentan una alta desviacin respecto a la
media.

4.2.3.- Procedimientos de recogida de la informacin
Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la
recogida y anlisis de la informacin. Es necesario tener en consideracin que si la
recogida o el anlisis de la informacin es incompleta o incorrecta, el proyecto de
anlisis de puestos fracasar. Cuatro son los mtodos fundamentales para recoger la
informacin: entrevistas, contratacin de un comit de evaluadores, observacin
directa y cumplimentado de cuestionarios.
Estos distintos mtodos de recopilar la informacin difieren entre s en numerosas
cuestiones. Una de ellas es el grado de participacin que requieren del analista, por

32
una parte, y del propio titular del puesto, por otra. Este reparto, llammoslo as, de
la participacin entre ambos actores se aprecia en el grfico 19:

4.2.3.1.- Las entrevistas que se realizan para el anlisis de puestos de trabajo la
suelen mantener en primer lugar el analista con la persona que desempea el puesto
de trabajo. Posteriormente, con el objeto de limar exageraciones o detectar
omisiones que no haban salido a la luz en la entrevista anterior, el analista se rene
con el supervisor o superior jerrquico de quien depende el puesto de trabajo.
DESSLER (1994: 82,83) nos ofrece una gua, de indudable utilidad, a tener presente
en el momento de aplicar este mtodo para la recopilacin de la informacin. Sus
puntos principales aparecen en la gua que aparece en el siguiente recuadro.
Trabajar en colaboracin con el supervisor y seleccionar los trabajadores
idneos para aplicar este mtodo. Estos pueden ser los que conozcan mejor el
puesto, los que presenten un mayor desempeo o los ms objetivos y
autocrticos.

utilizando desde el primer momento el nombre de la persona entrevistada,
haciendo uso de un lenguaje fcil de comprender, exponiendo el propsito de la
entrevista y comunicando las razones de la participacin del entrevistado.
aplicacin de la entrevista. Posibilitar tambin aportaciones del trabajador que no
hayan sido consideradas en esta gua mediante la utilizacin de preguntas
abiertas.

conveniente solicitar al trabajador que las ordene atendiendo a los criterios de
importancia y frecuencia de ocurrencia.

obtenidos. En este apartado suele intervenir de manera principal el superior
jerrquico del entrevistado.

Grfico 20. Adaptado de DESSLER (1994: 82-83).

33
A este mtodo se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste y excesiva
duracin.
4.2.3.2.- Comit de evaluadores. Se aplica este mtodo, con carcter excepcional,
para aquellos puestos que se consideran vitales en la organizacin, bien porque su
actividad sea trascendental para el desarrollo futuro de la organizacin o, bien
porque sea desempeado por un nmero elevado de personas WERTHER y DAVIS,
1990: 73). Consiste en la contratacin ex profeso de un grupo de personas expertas
en analizar puestos de trabajo para que recopilen la informacin pertinente respecto
a ellos.
A este mtodo se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad.
4.2.3.3.- Observacin directa. Consiste, tal como su propio nombre indica, en la
visualizacin ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durante cierto
perodo de tiempo. RUL-LAN (1992: 127) entiende que este mtodo presenta tres
inconvenientes principales: uno estriba en la influencia que puede ejercer el
observador en el individuo objeto de observacin; el segundo reside en la probable
no observacin de aquellas actividades que presentan una frecuencia baja de
aparicin; y por ltimo, que resulta imposible de aplicar en aquellos puestos de
trabajo de contenido intelectual. Es por ello que DESSLER (1994: 83) estima que
existen puestos de trabajo idneos para aplicar este sistema de recogida de
informacin (los que presentan una actividad principalmente fsica y fcilmente
observable) y otros para los que no resulta aconsejable este procedimiento (aqullos
que requieren de una intensa actividad mental).
A este mtodo se le considera el de menor coste y menor fiabilidad.
4.2.3.4.- El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna de las
tcnicas anteriores o de forma exclusiva. En este ltimo caso, son directamente
rellenados por el empleado titular del puesto de trabajo analizado y, ocasionalmente,
por alguna otra persona que mantenga cierta relacin con dicho puesto.
Dos de las principales decisiones a tomar cuando este mtodo es seleccionado son
las referidas a cmo estructurar el cuestionario y qu preguntas introducir en el
mismo. Estas decisiones se enmarcan dentro del proceso de aplicacin de este
mtodo; que, de acuerdo con RUL-LAN (1992: 129-139) sintetizamos en el grfico
21.
Elaboracin, prueba y correccin del cuestionario.
Comunicacin a los encuestados de los fines perseguidos.
Cumplimentacin del cuestionario.
Revisin, por parte de los superiores jerrquicos, del mismo.
Anlisis de la informacin.
Redaccin del informe.
Merece la pena destacar en este momento la proliferacin de cuestionarios formales
elaborados para la valoracin de las caractersticas de las tareas que estn presentes
en el puesto de trabajo. Se pueden citar los siguientes:
NOTA: Para una comprensin detallada de estos cuestionarios vase PAQUIN, M.
(1993): El trabajo. Su distribucin en las organizaciones. Motivacin y rendimiento,
control y productividad. Mxico: Trillas. Pg. 96-104.
- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigacin Diagnstico del Puesto (IDP) de
HACKMAN Y OLDHAM. Trata de detectar los aspectos generadores de motivacin
presentes en un puesto de trabajo. Estos factores que mide el mencionado
cuestionario son presentados en el grfico 22:

34


- Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de actividades en las
que se utilizan habilidades y capacidades distintas.

- Identidad: grado en que el puesto exige la terminacin de un "todo", de una
unidad completa y reconocible.
- Significacin: grado en que un puesto tiene relevancia para otras personas o para
la empresa.
- Autonoma: grado en que el puesto permite al empleado determinar las formas de
su ejecucin.
- Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su propio trabajo y
obtener informacin sobre cmo est realizando su ejecucin.
- Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las Caractersticas del Puesto
(ICP) de SIMS, SZILAGYI y KELLY.
- Michigan Organizational Assesment Questionnaire (MOAQ) o Cuestionario de
Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de la Universidad de Michigan.
- Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificacin del Puesto (FCP).
- On-the-job Observation Guide o Gua de observacin del trabajo, de la
Universidad de Michigan.
4.2.3.5.- Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes,
tambin son llevados a la prctica. Tal es el caso de la utilizacin del diario, registro
diario o, como tambin se lo conoce, parte de trabajo, y de las pelculas (ALBERT,
MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante
imgenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo.
Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio analista como
mtodo de captar la informacin pertinente. En algunos casos esta es la nica
manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).
Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro comparativo en el que
se resumen las ventajas e inconvenientes de los mtodos analizados. Vemoslo en el
grfico 23:

35

METODO VENTAJAS INCONVENIENTES
ENTREVISTA - fiabilidad de los
resultados
- fciles de
comparar
- fcil de aplicar
- subjetividad del entrevistado
- impacto del entrevistador
- tiempo excesivo
COMITE DE
EVALUADORES
- fiabilidad
- ideal para puestos
vitales
- coste excesivo
OBSERVACION - observador
exterior y objetivo
- coste reducido
- tiempo necesario
- limitado a tareas cortas
- reticencias del observado
CUESTIONARIO - facilidad de uso
- posibilidad de
estandarizar los
resultados
- coste reducido y
rapidez
- mayor grado de
reflexin
- subjetividad de las respuestas
- falta de control sobre las respuestas
- difcil elaboracin
4.3. EL ANALISIS DE LA INFORMACION.

La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo consiste en las
mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisin, si
la informacin disponible sobre ste est disponible y es de calidad. Es por ello que
seguidamente tratamos este aspecto.
4.3.1.- La validez de la informacin.
El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la informacin, descansa
en la recogida: la organizacin ha de estar preparada para el anlisis. El analista
debe asegurarse unos niveles mnimos de comprensin y compromiso respecto al
proyecto de anlisis de puestos de trabajo.. Para conseguirlo puede:
a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que sta respalde el proyecto;
b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal;
c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienes dependen los
puestos a analizar;

36
d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de informacin los
objetivos y naturaleza del proyecto.
El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de conocer las
fuentes ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que la informacin obtenida
representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo
en la informacin proviene de los procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el
muestreo puede ser debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los
empleados y la situacin. El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en
funcin de que ste se realice de da, de noche, en invierno o en verano, etc.; las
caractersticas y experiencias de los empleados pueden influir en la informacin que
se transmite; y por ltimo, un mismo puesto sometido a situaciones distintas puede
variar en su informacin (por ejemplo en dos reas geogrficas). En definitiva todos
estos aspectos debern ser tenidos en consideracin a la hora de la recogida de
informacin.

En tercer y ltimo lugar debe procurarse una correcta aplicacin del mtodo
seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas
que adquieran esta responsabilidad.
Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas que mejor se
ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a
travs de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre
ellos.

4.3.2.- Mtodos de anlisis.
Los mtodos de anlisis ms simples son las descripciones narrativas de los
puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en
descripciones escritas de las actividades de un puesto.
Otro mtodo de anlisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecnico,
centrado sobre todo en el anlisis de los movimientos necesarios para la ejecucin
del puesto.
Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras definidas, como
son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene
informacin. Los Procedimientos de anlisis de puestos de direccin son
especficamente diseados para analizar puestos directivos, los cuales suelen
presentar una mayor complejidad en su conocimiento.
4.3.2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en la recogida de
informacin mediante entrevistas a los empleados o superiores y mediante la
observacin. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto;
nmero de identificacin; nombre del departamento al que pertenece; nombre del
analista; breve resumen del puesto; relacin de las principales obligaciones; de las
habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su desempeo; lista de
maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicacin de la relacin
del puesto con otros de la organizacin. El analista deber hacer una descripcin
concreta y con un lenguaje simple. Evitar los trminos tcnicos (a menos que sean
ampliamente utilizados en el puesto) y se har un uso mnimo de adjetivos,
gerundios y participios. Algunas normas a seguir son:
- usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...);
- hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accin descrita;
- usar palabras que proporcionen informacin;
- usar palabras que tengan un solo significado y que describa como se realiza y
ejecuta el puesto.

37
El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona informacin muy
general y poco aplicable para aspectos como valoracin del rendimiento o
elaboracin de programas de formacin y adiestramiento.
4.3.2.2.- Procedimientos mecnicos. Examinan los movimientos del cuerpo y/o las
fases que se siguen para realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos
observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de
las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. Para la
elaboracin del esquema utiliza smbolos que representan acciones especficas y la
secuencia en las que se producen. Mediante la combinacin de los smbolos y frases
breves se obtiene la descripcin del puesto.
Para la descripcin de los movimientos el analista suele tambin hacer uso de una
lista en la que se incluyen trminos como busca, selecciona, aprieta, coge,
inspecciona, une, separa, etc.
La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una informacin detallada de los
puestos, centrndose sobre las actividades y los movimientos bsicos, siendo
relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan informacin sobre el contexto
en el que se realizan las actividades y facilita poca informacin directa sobre las
capacidades que son necesarias.
4.3.2.3.- Procedimientos estructurados. Son varios los procedimientos que se pueden
admitir dentro de este apartado. Seguidamente se expondrn los ms
representativos, proporcionando cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista
de los puestos.
Tcnica de los incidentes crticos (CIT). Este procedimiento fue desarrollado
por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se compone de las siguientes
fases:
1. Un grupo de expertos, tras una breve explicacin de la naturaleza de la tcnica y
del propsito perseguido, proporciona ejemplos escritos de comportamientos
eficientes e ineficientes en el puesto. Estos ejemplos describen un determinado
incidente en el que habr de detallarse: cules eran las circunstancias, qu hizo el
empleado y cules fueron las consecuencias del comportamiento de ste.
2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de reas
clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Para
ahorrar tiempo el analista puede acudir al encuentro con una jerarqua ya elaborada;
pero es preciso consensuarla con los titulares de los puestos que estn siendo
analizados Posteriormente los entrevistados exponen ejemplos de incidentes crticos
para cada rea de responsabilidad. Supongamos que una de estas reas consiste en
tratar con proveedores. Entonces, los expertos solicitarn a los entrevistados que
recuerden un caso o ejemplo, relatando para ello cules eran las circunstancias
presentes en aquel encuentro, lo que hizo y cules fueron los resultados obtenidos.
3. Este proceso es iterado para cada rea de responsabilidad. Posteriormente se
recolecta toda la informacin obtenida de estos ejemplos agrupndola en estas tres
categoras ya mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y resultados
obtenidos.
El anlisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fcil, lograr una
clasificacin de los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los
resultados obtenidos por los mismos. Para ello se elabora una escala del 1
(comportamientos nada efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente
efectivos). Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos
comportamientos observados y evaluados, con la finalidad de conseguir definiciones
iniciales de desempeo eficaz e ineficaz para cada una de las reas clave de
responsabilidad.
4. Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final en el que los
distintos grupos de comportamientos, especificando para cada uno de ellos las

38
competencias requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta
ejecucin de las reas clave de responsabilidad.
La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede ser
particularmente til para el desarrollo de sistemas de valoracin del rendimiento y de
adiestramiento. Su principal inconveniente estriba en que no suministra informacin
del puesto como un todo.
Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el procedimiento
usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, segn el cual los
puestos de trabajo son cardinalmente ordenados, clasificados y comparados
basndose en lo que el titular o empleado hace con relacin a la informacin, las
personas y las cosas.
En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin adicional, como
tendremos ocasin de comprobar ms adelante, relacionada con las tareas que
contempla el puesto, los objetivos y los requerimientos detectados en materia de
formacin.
Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al
trabajador y mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con
sus supervisores. Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan
la informacin para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que comprende este
procedimiento son:
1. El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y propsitos del
proyecto de anlisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son
realizadas. Para ello hace uso de formatos estandarizados.
2. Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto,
formacin del trabajador, capacidad de razonamiento, matemtica y de lenguaje. En
definitiva, se describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando
stas en tres categoras: datos, personas y cosas.

3. El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de describir cmo valorar
los resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para
la correcta ejecucin del puesto.

Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue diseado
por McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado en el estudio que
realizaron estos investigadores sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos, lo cual
les permiti identificar seis factores principales presentes en todos ellos.
Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194 tems: 187
estn orientados hacia la caracterizacin de las actividades del trabajador y siete
dirigidos a temas de remuneracin. Los tems estn divididos en funcin de los
factores identificados. El primero incluye aspectos relacionados con las fuentes de
informacin que el empleado utiliza en su puesto. El segundo con el proceso mental
que utiliza. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto como,
por ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres apartados estn
orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del puesto y otras
caractersticas.
Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado pueden
usar alguno o varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestin: (1)
extensin, (2) importancia (el ms usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad,

39
(5) aplicabilidad y (6) cdigos especiales. Luego, para la medicin de los distintos
factores, se le presenta una escala ordinal por cada tem al encuestado para que la
rellene. Vase un ejemplo:

N no procede
1 muy pequea
2 baja
3 media
4 alta
5 extrema
Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de trabajo que
describe a stos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Este
mtodo posee la ventaja de ser cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de
estandarizacin; adems ha demostrado un alto ndice de fiabilidad incluso cuando la
cooperacin de los empleados es baja. Posiblemente sea el mtodo de anlisis de
puestos de trabajo ms extendido universalmente (ARVEY y OTROS, 1982).
Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un cuestionario
estructurado en el que se incluyen obligaciones relacionadas con un campo de
actividad especfico. Es por tanto un procedimiento orientado al puesto. Las fases
que comprende son:
1. Determinar los puestos a incluir en el inventario;
2. Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observacin y las
entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas, las cuales son
entendidas como significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el
titular o titulares del puesto objeto de anlisis;
3. Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de las obligaciones.
Por ejemplo:
- especificidad con relacin al puesto;
- importancia relativa en el contexto del puesto;
- tiempo invertido en su realizacin;
- complejidad;
- dificultad de aprendizaje
4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su
cumplimentacin.
5. Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada y analizada
utilizando procedimientos estadsticos con soporte informtico. Se identifican las
obligaciones ms importantes para los puestos y se agrupan stos por familias. Una
vez que las obligaciones han sido identificadas, se puede obtener informacin
complementaria sobre los conocimientos, capacidades y habilidades que requieren su
ejecucin;
6. Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y
analizadas, en grupos denominados ocupaciones, apoyndose en el criterio de la
similitud.
Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad
pues facilita la elaboracin de planes de seleccin y la eleccin de los criterios
idneos para la gestin del desempeo; pero no permite comparaciones con otros
inventarios elaborados para ocupaciones diferentes.
El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP)
(PAQUIN, 1993: 93,94). Consiste en enunciar tareas, las cuales se anotan en funcin
de su importancia. Posteriormente se detallan los conocimientos, habilidades y

40
competencias que han de presentar los individuos para la realizacin del trabajo y se
anotan tambin segn su importancia. La informacin proporcionada por este
mtodo puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo nmero de
tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas tareas estn muy mezcladas
en su grado de dificultad y de variedad. Este mtodo tambin puede aconsejar una
reorganizacin o rediseo del puesto de trabajo si es que las exigencias planteadas a
los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo.

Cuestionario descriptivo de la posicin de direccin (MPDQ) de W.W.
TORNOW y P.R. PINTO, pensado para analizar puestos con responsabilidades
directivas dentro de una organizacin. El cuestionario, de 208 tems, es
cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de anlisis, utilizando una
escala de seis puntos para cada uno de los items. Las cuestiones se agrupan en las
siguientes categoras: Planificacin estratgica, coordinacin de otras unidades de la
organizacin y de personal, control interno del negocio, responsabilidad sobre
productos y servicios, relaciones con clientes y el pblico en general, rol de
consultor, autonoma de accin, decisiones financieras, servicio de asesoramiento,
supervisin, complejidad y estrs, responsabilidades financieras y responsabilidades
sobre recursos humanos.
Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se puede preparar
el informe correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el
mbito, los mtodos utilizados, el anlisis realizado de la informacin recogida, los
resultados obtenidos y cmo utilizar la informacin en el futuro. El informe debe ser
escrito de forma que pueda ser fcilmente comprendido.

4.4.- VALORACIN DE LOS MTODOS DE ANLISIS

Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para
valorar los mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis. Los criterios a los que
se puede recurrir son (LEVINE, ASH, HALL y SISTRUNK, 1983):
1. Propsitos que cubre el mtodo. Puede el mtodo ser utilizado para cubrir
distintos propsitos?
2. Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para distintos puestos?
3. Estandarizacin. Proporciona informacin que puede ser comparada con la de
otros mtodos?
4. Aceptacin por parte de las personas implicadas.
5. Adiestramiento que requiere.
6. Tamao del muestreo.
7. Tiempo que necesita.
8. Validez y fiabilidad.
9. Coste.
Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes mtodos, el
mejor de ellos depender de los objetivos concretos que persiga la organizacin y de
la limitacin en los costes, entre otros factores.
Un ltimo criterio que debe ser tenido en consideracin es el de su legalidad,
entendindola sta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad de la informacin; b)
grado de aceptacin; y, c) no discriminatorios en razn de sexo.

41

5.- CONCLUSIONES.

Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la gestin de
recursos humanos, podemos sealar las siguientes conclusiones:
- Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de la
figura del puesto de trabajo desde los diversos prismas de anlisis que ste admite,
justo es reivindicar la asignacin de recursos y la concesin de cierta prioridad para
esta labor de investigacin.
- Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de trabajo propician
mejoras en diversos mbitos:
encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto;
onsolida su lnea
jerrquica o cadena de autoridad;
un excelente catalizador de su comportamiento organizativo.
- Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y especificacin de los
puestos de trabajo pueden ser analizados desde otras reas de conocimiento
distintas a la gestin de los recursos humanos: nos estamos refieriendo al proceso de
direccin estratgica y a la organizacin del trabajo.
- Si tal y como aconseja la filosofa de la gestin de la calidad total (TQM)
abandonamos la ptica del producto y nos centramos en la del proceso, resulta
conveniente conocer ste en profundidad tomando conciencia de las numerosas
alternativas que se nos ofrecen en sus distintas etapas.

42

CAPITULO DOS

LA PLANIFICACION DE
RECURSOS HUMANOS

43

1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.

Una vez definidos los puestos de trabajo (captulo 1), procede estimar su evolucin
futura y planear la manera de asignarles en todo momento los individuos idneos
(DESSLER, 1994: 107). La asignacin es un proceso por el que los individuos son
identificados y ubicados para el desempeo de actividades concretas. Este proceso
presenta dos desafos principales: maximizar el valor de los empleados para la
organizacin, a la vez que atiende a razones de eficiencia, y lograr niveles
satisfactorios de actitud y compromiso en la fuerza laboral (PRICE, 1997: 190).
La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando
desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma bsica de
actuacin. Lo realmente nuevo es la aparicin del trmino <<planificacin de
recursos humanos>> en el vocabulario especfico de la gestin empresarial, as como
el desarrollo de un enfoque cientfico interdisciplinar para su aplicacin. De todas
formas, es necesario reconocer que la preocupacin por implantar la planificacin en
este dominio ha sido menor, y por ello ms tarda, que en el mbito de los recursos
materiales o financieros (CHERRINGTON, 1995: 136).
En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la
optimizacin de los recursos financieros y de capital. La situacin presentada, tal y
como sealan (TYSON y YORK, 1989: 79), es paradjica: no olvidemos que el
recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas
competitivas sostenibles.
En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las organizaciones
intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en trminos
cuantitativos como cualitativos. Esta disposicin proactiva garantiza evitar
situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que
puedan amenazar su supervivencia.
Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:
1. Ubicar correctamente la planificacin de recursos humanos con relacin a los
restantes procesos de la funcin recursos humanos.
2. Comprender el significado e importancia de la planificacin de recursos humanos.
3. Entender y describir las relaciones entre la planificacin estratgica del negocio y la
planificacin de recursos humanos
4. Desvertebrar el proceso de planificacin de recursos humanos en sus dos
dimensiones principales, y desglosar ambas en las fases que las conforman.
5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes
tcnicas que para tal efecto sern ofrecidas.

44

2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS.

2.1.- LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BSICO.
Como sealbamos al comienzo del primer captulo, la planificacin de recursos
humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado
denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan stos
por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes
procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.

Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno
de la comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en
el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores
relevantes.
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una
tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados
que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el
nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos
humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la
planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma
que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las
personas que forman o formarn parte de la misma.
Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290)
cuando sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de
personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de
formacin, incentivos para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y
otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos
es el punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas,
formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.

45

2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
2.2.- EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es preciso
sealar la existencia de dos corrientes al respecto.
A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento conceptualiza la
planificacin de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el
acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin
ciertamente restringida del mbito de la planificacin, ya que slo contempla el
cumplimiento o satisfaccin de los objetivos de la organizacin.
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que este proceso
abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse
de que el nmero apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones
que la empresa necesite, estar disponible en tiempo til y en los lugares
requeridos."
B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula
que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando en ste quedan contemplados y
recogidos tambin los intereses del conjunto de empleados vinculado a la
organizacin; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses
organizacionales e individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en
nuestra visin de la planificacin de recursos humanos, aunque sea subordinando los
objetivos individuales a los objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es
una tarea sencilla desde la ptica del comportamiento organizativo, pues,
presumiblemente la motivacin individual ser la gran favorecida de esta decisin
(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164).
Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48).
Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera:
"La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos
divergentes:
- una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo,
pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los empleados.
- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los
proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones;
posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".
Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos
grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como
puede observarse en el grfico 2.

46

1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente
captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman
bsicamente los intereses organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras
profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto
de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para
ello, en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las
interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para
pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal
habremos de considerar la previsible evolucin profesional de los empleados actuales
y, por otra, sta se orientar en funcin de las necesidades y recursos pronosticados.
La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y
colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la
planificacin de recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los
recursos con las necesidades de efectivos.
Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria,
se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y
cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en
un determinado horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos
profesionales que en la organizacin existan.
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las
categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las
competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han
de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo,
pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de
incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que
las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es
sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras
profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):

47
- Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda
el puesto para ser desempeado.
- Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura
organizativa.
- Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto.
Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e
individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de
compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organizacin a los potenciales,
expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente,
por la figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la
categora profesional .
En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los
deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias
(recurdese el concepto de especificacin del puesto de trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos humanos,
en lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164)
como el...
modo de aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo
deseado del personal idneo, en posesin de las competencias y motivacin
necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se
revelarn necesarias en la evolucin previsible de la empresa.

2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS.

2.3.- JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS.
RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la planificacin de
recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco
probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para
una empresa determinada. Ante esta situacin, la organizacin dispone de varias
soluciones:
a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de
almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos perecederos
y, en todo caso, origina costes de posesin que necesitan de inmovilizacin de
capitales.
b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre las
cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y entrega del
producto.
c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, re-diseo
del trabajo y dems ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, an as,
probablemente resulten insuficientes.

48
Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica
necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino tambin en el uso de
la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los
objetivos de la organizacin.
Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la creciente
proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales difcilmente son cubiertos
con rapidez. Ello exige la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir
en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categoras profesionales.
Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las
organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin
en el rea social. Por una parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas
representan un capital tan importante o ms que los restantes recursos
organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la
incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras
reas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que
en este rea se realizan.
Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las
organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos
(financieros y de capital) evitando as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y
YORK, 1989: 79).
La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a
nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los
recursos humanos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de
produccin, de marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos
humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no slo tendr
repercusiones sobre la produccin sino tambin sobre los requerimientos que se le
plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en Estados
Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL,
ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos
consideraba que la funcin ms importante de la direccin de recursos humanos era
precisamente la de planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que
aconsejan la planificacin de recursos humanos en las organizaciones.
2.3.1.- Razones positivas.
Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las
organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto
en lo concerniente a su planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la
unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos
humanos. Efectivamente, esta unidad habr de adquirir conocimientos del negocio,
implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con
miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE,
HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318),
El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en
los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las
necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y
conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje
de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero
de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelacin para poder prevenir sus
consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el
proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del personal y

49
adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la
vertiente planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas
propias del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano
b) La flexibilidad del recurso humano
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil
modulacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no
entran y salen al capricho de la organizacin; adems existen unos preceptos legales
que dificultan dichos movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de
entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan de
forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la
organizacin a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda
tambin patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o
ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede
ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su
manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad
constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos.
2.3.2.- Razones negativas.
Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos
humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas
sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas,
evento ste de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales.
Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo
claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinacin en el
proceso de contratacin, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por
ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos
(potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la
elaboracin de planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los
grupos de efectivos segn sus edades, menosprecio hacia la gestin de la sucesin,
desafectacin no programada bien por necesidades econmicas o por decisiones
individuales motivadas por la frustracin, etc.
2.4.- OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a
las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta
cuestin, basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226;
PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa
en el grfico 3.

50

- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la
cuenta de resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los efectivos
idneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular
convenientemente los flujos de personal entre la organizacin y su entorno, as como
los movimientos internos. Se evitan as situaciones de plantillas sobredimensionadas
o infradimensionadas.
- Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta de
resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situacin
competitiva de una firma en el sector.
- Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones
desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las
restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los procesos de
reclutamiento, formacin o gestin de carreras.
- Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los puestos de
trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de los perfiles
profesionales idneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.
- Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos humanos
se convierte en un potente instrumento de motivacin del personal a travs de los
planes de carrera individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso
individual con el desarrollo de la organizacin.
2.5.- REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:
1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles
superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de accin
concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.
2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la
empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que
disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin de las
estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.

51
2.6.- EL CASO ESPECIAL DE LAS PYMES.
A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos humanos,
sta no se efecta sino en grandes empresas. En una investigacin realizada en el
mbito de la C.E., entre pequeas y medianas empresas stas sealaban como
impedimentos a la implantacin de la planificacin en el rea social los siguientes:
1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones econmicas
suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que slo a travs de ellas es
posible la previsin.
2. El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de estas
organizaciones estn centrados en los problemas diarios de la produccin,
comercializacin y finanzas, prestando escasa atencin a las evoluciones y cambios
que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atencin a lo
"urgente" abandonando lo "importante". En materia de mtodos de direccin, el
bagaje conceptual y metodolgico del que disponen no es muy elevado.
3. Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente influenciada por
valores tradicionales. La interdependencia de lo econmico con lo social no es
reconocido.
4. La inexistencia de una funcin de personal bien definida y dirigida por
especialistas.
5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar
los aspectos humanos. La evaluacin del potencial humano se encuentra con fuertes
obstculos de tipo psicolgico.
6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en
la gestin de los efectivos.
Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia las PYMES;
nicamente refleja una percepcin de la realidad. Problema distinto sera tratar de
determinar la conveniencia de desencadenar procesos de planificacin de recursos
humanos en el mbito de las PYMES y el grado de formalizacin aconsejable para
correr el proceso.
Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima que un
sistema formal de planificacin de recursos humanos no es esencial para una
compaa si sta no supera los 200 300 empleados. Hasta llegar a este umbral este
proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes
problemas.
Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la
planificacin, porque de este modo las PYMES no solamente podrn disponer en todo
momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para
administrarlo; sino que, adems, podrn disponer de datos valiosos con los que
elaborar el presupuesto y dems previsiones econmicas.

52

3.- MODELO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS.
El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos humanos es un
compendio de aportaciones de diversos autores. El grfico 4 trata de explicitarlo.

Sus caractersticas principales son las siguientes:
- Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de la firma
(epgrafe 3.1).
- La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la simulacin,
realizndose para ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro.
Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnstico, externo e interno, as
como la previsin (elaboracin de previsibles escenarios futuros) como instrumento
bsico de anticipacin (apartado 4).
- El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos con la planificacin
de las carreras profesionales, ambicionando la integracin de los objetivos
individuales con los propios de la organizacin (apartado 5).
El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin hasta
prcticamente finalizar el captulo.
3.1.- LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.
Como adelantbamos anteriormente, en este epgrafe trataremos de detallar las
conexiones existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la
planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos.
3.1.1.- El epteto estratgico.
El calificativo <<estratgico>> ha sido usado en los ltimos aos de forma casi
abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de
las organizaciones. As, resulta frecuente or expresiones tales como <<marketing

53
estratgico>>, <<gestin estratgica de la produccin>>, <<sistemas de
informacin estratgicos>> o, cual es el caso que nos ocupa, <<planificacin
estratgica de recursos humanos>>.
Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar positivamente en
la eficacia de la comunicacin, es preciso conocer la naturaleza de la actividad
estratgica.
De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este calificativo
a las actividades que renan los siguientes requisitos:
a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo.
b) Afectan al carcter y direccin del negocio.
c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores.
d) Requieren de creatividad, adems de previsiones.
e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para ejecutarlas, as como del
retorno que esta inversin producir.
f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la
incertidumbre del entorno.
g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan
produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de irlas eliminando
progresivamente.
h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.
BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones
del trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes:
- Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases:
elaboracin y aplicacin.
- Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los objetivos
generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboracin.
- Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los recursos
mediante los planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su fase de
aplicacin.
- Concierne al mbito externo e interno de la empresa.
- Implica necesariamente la participacin del elemento humano.

3.- MODELO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
3.1.2.- La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de
recursos humanos.

Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a cabo de
forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades
de personal y la funcin del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar
de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un
error frecuente en este contexto consiste en centrar la atencin, en materia de
personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la
coordinacin con los planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y RUE, 1996:
122).

54
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han
presidido el mundo de los negocios en los ltimos aos han posibilitado que algunas
organizaciones integren la planificacin de recursos humanos en el proceso de
planificacin estratgico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).
En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin plena,
presidida por relaciones recprocas e interdependientes, en la gestin estratgica de
recursos humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta funcin, y
una condicin indispensable para la eficacia de la planificacin de los recursos
humanos (SHERMAN, 1996: 157).
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicacin,
son muchas las utilidades que de ste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123;
GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL,
1996: 157-160). Lase este compendio:
- El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo.
- Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos estratgicos en los
directivos de recursos humanos.
- Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de las asunciones
presentadas como inputs para la planificacin estratgica.
- Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el dominio social entre la
situacin actual y la deseada.
- Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos de lnea sobre las
consecuencias que, para su rea, presentan los objetivos y estrategias considerados.
- Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen para la empresa los
objetivos y estrategias de recursos humanos.
- Los directivos de lnea participarn activamente en la planificacin de recursos
humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan
estratgico elaborado. As, dejarn de considerar a la planificacin de recursos
humanos una funcin subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.
- Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos
humanos sern analizados desde una ptica de negocio, extrayendo las amenazas y
oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y
aprovechen las segundas.
Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de recursos
humanos es el proceso que conecta la planificacin de recursos humanos con el
proceso de direccin estratgica de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127).
Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la planificacin de
recursos humanos puede llegar a ser...
"una <<buena baza>> estratgica que permite a la empresa disponer de los
hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorver otras
empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rpidamente las nuevas tecnologas"
(FOMBONNE, 1992: 156).
Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al plantear una
serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124;
GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y
mantenimiento de actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de
determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar
con garantas este reto.
Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de recursos
humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de direccin estratgica

55
del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (grfico 5) que ha sido
aceptado mayoritariamente en la literatura especfica de nuestra disciplina.

Grfico 5. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6).
El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo plazo. En un
primer momento, tal y como se observa en el grfico, se trata de definir la misin o
razn de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de
analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres
items posibilitar el desarrollo de la planificacin estratgica, la cual dar lugar a la
determinacin de objetivos estratgicos y lneas principales de actuacin orientadas a
su consecucin, o plan estratgico. De este plan se derivarn, mediante un proceso
en cascada, los objetivos estratgicos y lneas de actuacin principales para cada
funcin, entre ellas, recursos humanos. Lgicamente, para ejecutar los planes
estratgicos, stos han de ser desmenuzados en actividades ms concretas y
objetivos mensurables a ms corto plazo, o metas.
La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo en el
corazn de la gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS,
1989: 166), y sta vendr determinada lgicamente por el plan estratgico de la
firma.
Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de recursos
humanos es defendida y realzada actualmente por la mayora de los autores
(BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE,
1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139;
CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994:
108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA,
1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984:
44) a sealar que "la planificacin del negocio es la planificacin de las personas".
Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la estrategia produce
en la planificacin de recursos humanos. El grfico 6 explicita esta relacin bajo la
perspectiva de simultaneidad temporal.

56

Grfico 6. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140).
Tal como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades genricas del
negocio son acompaadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias
del departamento de recursos humanos. As, mientras la organizacin planifica el
largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que,
desde la ptica social, incidirn en la estrategia adoptada. La planificacin de las
distintas operaciones a realizar es acompaada de la elaboracin de previsiones
como medio de apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la
organizacin habrn de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con
relacin al personal.
NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente distinto si la
empresa decide optar por una estrategia genrica de costes o por otra de
diferenciacin, segn el esquema propuesto por PORTER (1980).
FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez ms, se
pueden extraer relaciones entre ambos procesos.
ALTERNATIVA
ESTRATEGICA
INCIDENCIA EN
LA ACTIVIDAD
INCIDENCIA EN LA
PRH
Crecimiento Ms actividad aumento de efectivos
Diversificacin Nuevas
Necesidad de efectivos
con nuevas
competencias
Reconversin
Cambio de
actividades
actividad
Reciclaje de efectivos
Desinversin Menos actividad
Disminucin de
efectivos

57

4.- LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS.

En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente, entendiendo este
concepto en su sentido ms amplio, abarcando as tanto el interior como el exterior
de la organizacin. Este anlisis constituir el punto de partida que permite la
estimacin de las necesidades y recursos futuros en trminos cuantitativos y
cualitativos.
La planificacin de efectivos, como sub-proceso de la planificacin de recursos
humanos, alcanza su mxima expresin cuando las necesidades y los recursos
proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre s y
detectadas las desviaciones por categoras profesionales. La planificacin de
efectivos, por tanto, implica:
1. respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como referente principal
el plan estratgico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificacin de los
recursos humanos
3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal
determinado;
4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo perodo;
5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre
oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan
reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.
Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 8.

4.1.- ANLISIS DEL CONTEXTO RELEVANTE.

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En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda futura de
personal como de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto
relevante de la planificacin de los recursos humanos.
Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del anlisis
externo. Como podis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el
proceso de direccin estratgica, al cual remitimos para un tratamiento ms extenso
y pormenorizado. No obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar,
inmediatamente, su evolucin a corto, medio y largo plazo.
4.1.1. Anlisis externo.
El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensin del
contexto en el que se toman y debern tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168;
CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):
- Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de
envejecimiento de la poblacin activa, corrientes migratorias, participacin de
colectivos minoritarios en la composicin de la fuerza laboral, nivel de desempleo,
incorporacin de la mujer al trabajo, nivel de formacin, etc., son aspectos de
obligada consideracin para la planificacin de los recursos humanos.
La incorporacin de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestin
de los recursos humanos. De un lado, la eliminacin de barreras an presentes en el
proceso de afectacin del denominado <<sexo dbil>>; por otro, la instauracin de
procesos que compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que
la madre naturaleza le encomend: maternidad y primeros cuidados.
La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas categoras profesionales en el
mercado laboral nos alertar sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es
sta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo
existen puestos vacantes por inadecuacin a los perfiles deseados.
Es importante que la organizacin identifique su mercado laboral relevante. Este, en
su sentido ms amplio sin referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr
marcado por el mbito geogrfico, la naturaleza del negocio y, como veremos ms
adelante, por la situacin competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993:
168).
- La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como
protector de la clase obrera a travs de la legislacin socio-laboral, por otra; deber
ser tenido en cuenta. En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad
que otorga la normativa a las empresas para que stas adquieran, usen y prescindan
de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia
laboral, regulacin de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas
extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada
consideracin.
- Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el
entorno especfico de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e
informar sobre las lneas a seguir en la planificacin de recursos humanos. Un giro
brusco o acentuacin de la estrategia genrica de alguno de los principales
competidores afectar indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos
permite introducir una nueva dimensin de la lucha competitiva: el poder de
atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales.
- El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior determinar la
demanda de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los cambios tecnolgicos,
incluyendo la robtica y la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los
ndices de productividad as como en la creacin y eliminacin de puestos de trabajo.
- El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en el
futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de

59
educacin media de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento
desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995:
149).
4.1.2.- Anlisis interno.
El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado por el entorno
de la organizacin; tambin participan en su formacin ciertos factores localizados en
el propio seno de la organizacin. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN
y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):
- En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal factor causal de la
planificacin de recursos humanos reside en la alternativa estratgica elegida por la
compaa para alcanzar sus objetivos; la cual habr sido convenientemente
desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la
organizacin (produccin, finanzas, marketing, etc.).
- El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a l,
como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo ms
o menos prximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este
mbito son el nmero de rechazos (relacin directa) y la productividad alcanzada
(relacin inversa).
- Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica centrada
en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes
de un eficaz desempeo (CLAVER y otros, 1995: 228).
- Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la estructura
y la cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su anlisis exige
cuestionar el nmero total de personas, sus creencias, normas y valores, su
composicin por categoras y su distribucin por departamentos. Esta cuestin es de
obligada consideracin a la luz de posibilidades de fusin o absorcin.
- Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen
relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto,
inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La
identificacin de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de
la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est institucionalizada. El inventario
de habilidades constituye un instrumento til para estos efectos, pues describe el
nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la
organizacin.
- La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno de los factores que
en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y
YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotacin
que padecer la empresa en el horizonte temporal contemplado en funcin de las
diversas categoras profesionales. El anlisis de la pirmide de edades se configura
como una herramienta bsica para la estimacin de la rotacin previsible.
- El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal.
Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyeccin, desglosndolos en
sus dos vertientes principales: <<quiere, pero no puede>> y <<puede, pero no
quiere >> (RUL-LAN, 1992: 103-107)
- Las transferencias internas, por su parte, implican aspectos de rotacin en la
unidad exportadora y de afectacin en la unidad importadora. Especial importancia
juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir stas una de las
modalidades ms frecuentes dentro de esta categora de movimientos, adems de
dar lugar a impactos psico-sociales intensos (estrs, conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de las
estimaciones. Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones
obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisin de las
estimaciones:

60
- Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms exactas sern las
estimaciones.
- Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las
estimaciones se resiente.
- Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirn
menos nivel de precisin, pues los defectos de stas podrn ser corregidos con
decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rgido.
Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer
constar que la eleccin de una u otra depender de factores tales como las
caractersticas de la empresa, el tamao de la plantilla o el horizonte temporal
elegido.
Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y
otros (1995: 68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn
hacer uso de tcnicas cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos
rpidamente cambiantes se inclinarn por la aproximacin cualitativa.

4.2.- MTODOS CUALITATIVOS DE PREVISIN.
Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente en:
- la pericia, experiencia o intuicin del decisor, y
- en la informacin obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de cierto grado
de subjetividad, principal limitacin que se les puede imputar. No obstante, tambin
presentan ventajas sobre las tcnicas cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn
atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas
cualquier cuestin previsible de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros, 1995:
68).
4.2.1.- Estimaciones unipersonales.
Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola persona.
Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con su equipo de
colaboradores, valora el nmero y clase de personas que necesitar en el futuro.
Esta tcnica de previsin es propia de pequeas y medianas empresas (RUL-LAN,
1992: 97). Conforme aumenta la dimensin existen ms posibilidades de asistir a la
descentralizacin de este proceso, implicando en ste al cuadro directivo
(BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin de efectivos,
ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras
tcnicas de previsin (DESSLER, 1994: 111).
La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de subjetividad
que posee. No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de
conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal.
4.2.2.- Estimaciones pluripersonales.
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las
organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de previsin

61
basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisin individual.
Veamos las principales tcnicas:
delphi o, como tambin se la conoce, consensus delphi. Consiste
primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso,
sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su
colaboracin al respecto. Posteriormente se envan los cuestionarios a efecto de que
sean rellenados con sus estimaciones personales. Ms tarde, la informacin recibida
es tratada y resumida con el propsito de notificrsela a los encuestados por si
alguno de ellos decidiera cambiar de opinin, a la luz de los resmenes recibidos.
Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.
Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la
supeditacin a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implcita y la
posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulacin del juicio
constituyen sus principales inconvenientes.
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus
administradores y de cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta
mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo estn seriamente afectados por la
dinmica del cambio tecnolgico (SHERMAN y otros, 1996: 162).
tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir
fsicamente a un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con
procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generacin de
ideas de su evaluacin, formulen una nica estimacin sobre la oferta y demanda
futura de personal. La justificacin de este procedimiento reside en evitar tomar
prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando as la generacin de
otras.
Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de
creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se
inicia una fase de exposicin y discusin de todas las ideas en la que interviene la
globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada
integrante ordena jerrquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta
la idea que haya obtenido una mejor clasificacin (NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos
matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el
gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede
perjudicar la objetividad de la evaluacin (inconveniente).
4.3.- MTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIN.
Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible,
vamos a distinguir entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para
la estimacin de los recursos.
4.3.1.- Estimacin de los recursos disponibles.
La matriz de transicin . Esta tcnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en
la cual las filas se corresponden con las columnas (estn dispuestas en el mismo
orden).
CATEGORIAS PROFESIONALES A B C Entorno
A aaa aab aac aae
B aba abb abc abe
C aca acb acc ace

62
Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el
momento "n" pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer
a la categora "j". En consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn
comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta).
Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT
(1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde
a la pregunta cul es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se
responde a partir de la distribucin de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas
columnas que toman valores distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas:
cul es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde
a partir de la distribucin de la columna "j" entre las diversas filas que toman valores
distintos de cero.
Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la
situacin de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de
las probabilidades de trasvase entre las distintas categoras profesionales (incluyendo
los trasvases con el exterior) existentes de un perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de
transicin), conocer la situacin de la oferta en el perodo "n + 1" (Vector Estado ao
"n + 1").
Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la
matriz de transicin. Tngase en cuenta que para proceder al producto de matrices,
el rango de stas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es
decir, para proceder al producto de matrices es necesario que el nmero de
columnas de la primera matriz coincida con el nmero de filas de la segunda matriz,
y el rango de la matriz resultante vendr determinado por el nmero de filas de la
primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz.
4.3.2.- Estimacin de la demanda de personal.
Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las ms sencillas
tcnicas de previsin, consiste en tomar una serie histrica referida al nivel de
empleo en los ltimos aos (cinco podra ser aceptable) y, caso de aceptar la
tendencia observada como vlida, proceder a su extrapolacin, obteniendo as una
estimacin de las necesidades de personal para los prximos aos.
Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas
categoras profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que
proporciona ms informacin para las decisiones orientadas a la bsqueda del
equilibrio entre necesidades y recursos.
En el grfico 9 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular
y sencillo de extrapolacin de tendencias.


63
En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones de la serie
para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las ltimas
observaciones poseen mayor capacidad de prediccin que las primeras.
La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est centrada en
no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrndose a los niveles de
empleo pasados como nica variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad
como primera estimacin o para un horizonte temporal pequeo.
Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta tcnica basta
con poseer una estimacin de la demanda futura del producto que ofrece la
organizacin y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de
actividad.
Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es
fcilmente mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el
resultado por individuo resulta fcil determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por
determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.
Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la serie
histrica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente
correlacionadas tales como produccin, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos,
etc., por otra.
La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas
podran ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen
de produccin en el sector del automvil o, ms genricamente, en el sector
secundario y el nmero de vuelos en la aviacin comercial.

Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del coeficiente de
correlacin existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es
por ello que antes de proceder con la regresin, es conveniente que nos detengamos
a valorar estas correlaciones. Vemoslo en el grfico 10.


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Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores
comprendidos en el entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo inferior
derecho) una situacin de correlacin negativa absoluta, y el segundo (ngulo
superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva. En ambos casos las
observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia. En los restantes casos, la nube
de puntos se distribuye con mayor o menor dispersin alrededor de la tendencia. El
cero, valor central, indica ausencia de relacin. Generalmente se acepta la existencia
de correlacin a partir de valores absolutos superiores a 0,4.
Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que proceder con el
clculo de la frmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables
pertinentemente elegidas.
A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el ms simple de
cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir
que sta no siempre constituir la mejor expresin de la asociacin entre variable
causal y nivel de empleo. En ocasiones, la parbola, cncava o convexa, se ajustar
mejor y, por tanto, ofrecer coeficientes de regresin superiores respecto a los
ofrecidos por la recta.
Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la existencia de una
relacin causa-efecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de produccin
en la mayora de los casos) y el nivel de empleo asociado. Se trata de asemejar a
una recta la relacin detectada. El grfico 11 nos explicita esta tcnica.

La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es:
Y = B1 + B2 X, siendo:
Y, la variable que representa el nivel de empleo,
X, la variable causal,
B1 y B2, los parmetros que definen la recta.
Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que directamente se
halla implicado en el proceso de produccin o personal directo. Para el clculo de la
demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con
relacin al personal directo. Sin embargo, la correlacin no es realista; "pues, sta
supone que todos los dems factores y todas las circunstancias permanecen
inalterables, lo que raramente se da en la realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No
obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y, por
tanto, eficaces para el propsito buscado.

65
La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de produccin con la
necesidad de efectivos, determinando esta ltima a partir del tiempo necesario para
la ejecucin de la produccin.
Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de proporcionalidad.
La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la baja que
presentan los tiempos de produccin unitarios en la mayora de los procesos de
produccin. En efecto, los estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios
de mano de obra disminuan conforme se incrementaba el volumen acumulado de
bienes fabricados. En un primer momento se estableci que la tasa de aprendizaje
era constante, del 80%. Esto significaba que para un volumen de produccin doble
los tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%. As, si la produccin de una
unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el tiempo medio de mano de
obra requerido para la produccin de dos unidades sera de un 20% menos, es decir,
80 horas, y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta
tasa de reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la actividad y va
decreciendo hasta hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico 12 trata de
ilustrarnos sobre lo comentado.

La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es:
Y = a . xb
Donde:
- Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para obtener una
determinada produccin "X",
- a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la produccin de la primera
unidad,
- x es el nmero de unidades producidas
- b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de progreso o
elasticidad del progreso.

Modelo general de actividad.
El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que
persigue es el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en
un perodo futuro. Se parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos
estn relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es modulado por la
evolucin de la productividad.

66

La expresin que refleja el modelo es:
1
(Lg + G) -----
1+ X
Em = -------------------------
Y
Donde:
- Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal
contemplado,
- Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en
unidades monetarias,
- G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias,
- X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto
de previsin,
- Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual, reflejada en
unidades monetarias, con el total de personal requerido,

4.4.- EL AJUSTE COLECTIVO OFERTA/DEMANDA.
Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronsticos de oferta y demanda
de empleo, la situacin quedara como nos la ilustra el grfico 13 .

Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de
necesidades con el de recursos o disponibilidades, las posibilidades resultantes, para
las distintas categoras profesionales consideradas son bsicamente dos:
a) Las necesidades superan a las disponibilidades.
b) Las disponibilidades superan a las necesidades.
Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que
equilibren necesidades y recursos.
En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre todo para las
categoras profesionales menos cualificadas, pues no incluimos en l la incorporacin
de nuevos efectivos durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos
nicamente recogen las transferencias internas). La respuesta inmediata a esta
situacin determina la necesidad de elaborar un plan de afectacin que permita
eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal. Las
soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad

67
geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporacin de nuevos
efectivos procedentes del entorno de la organizacin.
La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues la firma
mantiene disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que, lgicamente,
implican un coste que merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones, en
este caso, seran: transferencias internas, promociones, amortizaciones de puestos
de trabajo, outplacement, negociacin individual o colectiva tendente a la
descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas modalidades contractuales
(tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y, cuando sea necesario,
recurrir al despido.
Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a
dedicar ntegramente a la gestin del empleo o gestin de efectivos.
Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos tipos de
soluciones: las de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado
laboral; y las de tipo externo, que s requieren de esta conexin, ya sea incorporando
nuevos efectivos (afectacin) o detrayendo (desafectacin).
No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste colectivo
implica la toma de decisiones de carcter individual sobre la trayectoria profesional
de los actuales empleados. Es en este marco donde la planificacin de las carreras
profesionales adquiere su mxima importancia y justifica que le otorguemos un
apartado completo para su estudio.

5.- LA PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS
PROFESIONALES.

Tal como adelantbamos al comienzo del tema, la planificacin de recursos humanos
presenta una vertiente colectiva (planificacin de efectivos) ms otra vertiente de
caracter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificacin de
carreras). A esta segunda dimensin de la planificacin de recursos humanos
dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusin que,
en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones
5.1.- CONEXIN ENTRE LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS Y LA PLANIFICACIN DE
CARRERAS.
Iniciamos la narracin de este apartado una vez tomada la decisin de ajuste
colectivo. La situacin en este momento requiere de cierto compromiso por parte de
los empleados para que stos alineen sus objetivos profesionales en la misma
direccin que la alternativa elegida. En efecto, toda decisin de ajuste colectivo pasa
inexorablemente por decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los
empleados de la organizacin, compatibles con la decisin de ajuste colectivo. Es por
ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de bsqueda del
equilibrio; adems, constituye el medio de posibilitar la integracin de los objetivos

68
individuales con los objetivos de la organizacin. Introducimos as la conexin entre
la planificacin de efectivos y la planificacin de carreras.
En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organizacin, por un lado, y
de los individuos o empleados, por otro, dada una restriccin cual es la decisin de
ajuste colectivo. Esta situacin nos la ilustra el grfico 14.


Aunque, como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos
categoras de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayora de stas
recurren en primer lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes,
dirigen sus miradas al mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos
lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando seala que el 90% de las posiciones
directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compaa.
Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO FIGUEIRAS
(CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble ndole:
- Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la contratacin
interior en detrimento de la exterior. Este anlisis ser presentado y analizado ms
adelante.
- Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble compromiso con
sus empleados: personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a
las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Tngase presente que esta
categora de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y
suelen estar acompaadas de incrementos retributivos.
Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el
estudio de la planificacin de carreras.
5.2.- LA JERGA DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
En este epgrafe realizaremos una incursin en la jerga o terminologa propia de la
gestin de carreras. Diferentes conceptos sern expuestos para posteriormente
tratar de ofrecer una visin global de las relaciones que mantienen stos entre s.

- Concepto de carrera profesional.
La nocin de carrera incorpora distintas acepciones segn el entorno de que se trate.
En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulacin
universitaria; mientras que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa
para designar el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o

69
profesiones. Es esta segunda connotacin la que, en adelante, centrar nuestro
anlisis.
Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de
conceptuar este trmino; por ejemplo: avance en la jerarqua, progreso profesional,
secuencia de puestos de trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la
experiencia, etc. Este amplio abanico de alternativas nos permite afirmar que resulta
restrictivo limitar el concepto de carrera profesional a una organizacin.
A modo de introduccin, y basndonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT
(1994: 505), consideraremos la carrera como...
"el patrn o la forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una
persona experimenta en el transcurso de su vida".
- Concepto de desarrollo/gestin de carreras.
No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formacin
porque, como sealan GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 327), el desarrollo de
carreras tiene un marco ambiental ms global, un abanico temporal a ms largo
plazo y mayor alcance que la formacin. Estos autores, basndose en LEIBOWITZ
(1987), conceptan el desarrollo de carreras como...
"un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso
vital de la organizacin".
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominacin
<<gestin de carreras>> (career management); aunque la definicin por ellos
suministrada es bastante similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos
enfrentamos a puras diferencias terminolgicas.
"proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que posibilita a
los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en
materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos
profesionales".
Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado anterior, del
desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las
necesidades de la organizacin en su doble vertiente de planificacin e implantacin.
- Definicin de trayectoria profesional.
Este concepto, que tambin admite la denominacin de <<hilera profesional>>
puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el...
"grfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales
disponibles en una organizacin; presenta las etapas de una posible carrera y un
aceptable calendario para cumplirlas".
El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organizacin
que habr de considerar las caractersticas de los puestos de trabajo que introduce
en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Adems deber determinar el
orden o lugar que ocupar cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o
hilera profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, tambin deber
determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de
trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.

70
- Historial profesional.
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de
las carreras profesionales es el de <<historial profesional>>. Segn WERTHER y
DAVIS (1990: 168), el historial profesional de un individuo puede ser definido
como...
"el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados
durante la vida laboral".
En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos
conceptos afirmando lo siguiente:
"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la
organizacin y cada individuo orientado a la consolidacin del historial
profesional mediante la eleccin de una determinada trayectoria
profesional".
5.3. BREVES RESEAS HISTRICAS.
Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos enfrentamos
a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de estos programas
tuvieron sus inicios en la dcada de 1970. Sin embargo, en los ltimos diez aos han
experimentado un auge ciertamente importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este
proceso para satisfacer nicamente sus propias necesidades, como por ejemplo
preparacin de empleados para futuras vacantes; ignorando las necesidades de
carcter individual que expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante
este, llammosle as, error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y en la
actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de satisfacer y
compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.
Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de
orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos variables: por una parte la
presin competitiva que ejerce el entorno sobre el diseo de las organizaciones; y,
por otra las demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento
profesional y desarrollo de habilidades.
Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un rol activo
y pleno de iniciativas (diseo del plan estratgico individual compatible con el plan
estratgico de la organizacin), queda reflejada en el grfico 15.

71

Grfico 15. Fuente: Elaboracin Propia.
5.4.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN CARRERAS.
En un apartado anterior sealbamos que la gestin de carreras abarca dos fases:
planificacin o diseo e implantacin o toma de decisiones concretas referidas a la
movilidad de las personas. En este apartado nos centraremos en la primera de estas
etapas.
Entre las definiciones que, referidas a la planificacin de carreras, hemos sido
capaces de localizar destacamos las siguientes:
* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejndose guiar
por un proceso tpico, entiende que...
"La planificacin de carreras es el proceso mediante el cual los empleados:
- toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.
- obtienen informacin sobre oportunidades de trabajo dentro de su compaa.
- identificar objetivos profesionales.
- establecen planes de accin para alcanzar estos objetivos profesionales"
* CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos
vertientes posibles:
- Planificacin individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica
personalmente sus objetivos profesionales".
- Planificacin organizacional de la carrera: "proceso por el cual la direccin planifica
los objetivos profesionales para sus empleados".
Lgicamente, esta concepcin de la planificacin de las carreras profesionales
presenta la necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer

72
aspecto: el de la integracin de ambas perspectivas tratando de conciliar las
necesidades de la organizacin con las necesidades de los empleados.
* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificacin de las carreras
profesionales no es ms que...
"el suministro a los empleados de una organizacin de cierta asistencia para
formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de
realizarlos".
* WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de carreras es...
"el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el
historial profesional".
En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de
los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestin de los recursos
humanos, ms concretamente de la gestin preventiva de los recursos humanos. Se
trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignacin de las
personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la
organizacin.
Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de gestin de
carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de
gestin de recursos humanos, tales como formacin y evaluacin del desempeo
(LEIBOWITZ, 1987). Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeing constituyen
buenos ejemplos de esto ltimo (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327).
En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la
gestin de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organizacin) tanto
presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por los
empleados de la organizacin. Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de
Harvard (1989: 258) se expresan de la siguiente manera:
"El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es
esencialmente individual, de manera que est de acuerdo con las necesidades de la
empresa."
Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en
ningn caso contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para
captar la esencia de este emergente proceso de recursos humanos que, como otros
varios, trata de responder a una eterna pregunta: cmo compatibilizar los objetivos
econmicos de las organizaciones con los objetivos individuales de los empleados?

5.- LA PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.
5.5.- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de
Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que vean en
su empresa actual la nica va futura de carrera profesional haba descendido del
44% en 1989 al 41% en 1990. Para el colectivo masculino esta tendencia bajaba del
50% al 48%. Estos datos no hacen sino poner de manifiesto la persistencia del
proceso de debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relacin
empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276).
La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que inician las
personas en sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las

73
variables causales de esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral. Ante esta
situacin, la planificacin de las carreras profesionales se erige como uno de los
principales instrumentos de la gestin de recursos humanos para conciliar las
necesidades organizativas e individuales.
En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo consecuencias
funcionales tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:
- Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin de este
proceso, siempre que se parta de una posicin realista, incita a la bsqueda de
oportunidades congruentes con las caractersticas de preparacin de la persona
implicada. Tambin resulta ms probable el logro de la satisfaccin a medida que se
avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente colocar metas, definidas
con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La consecucin de estas metas
concretas aumentar la satisfaccin y motivacin personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON
(1995: 372). Segn este autor, la planificacin de la carrera profesional fomenta que
las personas orienten sus expectativas a su profesin, no al puesto de trabajo actual.
Este cambio de orientacin abre un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos
empleados que sepan calibrar y conjugar sus caractersticas personales con las del
mercado de trabajo. Se habla entonces de <<empleabilidad>>, para resaltar la
importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del
mercado laboral.
- Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este proceso
permite reducir la rotacin, mejorar la moral, aumentar la productividad e
incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusin psicolgica que
provoca en el individuo el inters mostrado por la firma en el desarrollo de sus
carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990).
BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que
los objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son
bsicamente tres:
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de
recursos humanos presenta la organizacin.
2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias profesionales
potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos,
integrando en los planes de la organizacin actividades orientadas a la gestin de
carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de
la organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad,
cada vez ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos,
habilidades y capacidades de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando
la ptica del coste laboral o capacidad de produccin como armas competitivas. En
consecuencia, las organizaciones prcticamente se ven obligadas a planificar, disear
e implantar planes de carreras profesionales para as poder competir y sobrevivir en
este ambiente competitivo mundial.
5.6.- LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO.
Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden
que la planificacin de las carreras profesionales es un proceso que presenta una
triple co-rresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificacin de carreras requiere la
colaboracin de la organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y,
por supuesto, del propio empleado. El grfico 16 nos ilustra sobre esta cuestin.

74

RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS

- Responsabilidad del empleado.
En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables ltimos del
desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organizacin un rol de
asesor y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han
de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de
la planificacin de sus propios planes de desarrollo personal y profesional. La British
Petroleum Exploration (BPX) constituye un claro ejemplo de esta filosofa
(GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9).
Este trabajo de planificacin requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se
pueda hacer automticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de
aceptar que las <<clusulas>> del contrato psicolgico han variado en los ltimos
tiempos, la expectativa de trabajar toda la vida para la misma compaa ya no
resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad
necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores
posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qu estar limitadas a
una determinada organizacin.
- Responsabilidad de los directivos.
Desgraciadamente, son todava muchos los directivos que no consideran como tarea
propia la orientacin de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables
que determinan esta inhibicin son variadas. Segn MOSES y CHAKINS (NOE,
HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:
- Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera
profesional.
- Limitaciones de tiempo.
- Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una
comprensin global de esta cuestin.
Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado programas de
formacin destinados a facilitar a los directivos la preparacin necesaria para asumir
llevar a cabo esta funcin, para lo cual el directivo habr de asumir ciertos roles:
comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.

75
- Responsabilidad de la organizacin.
Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en
efecto, a sus empleados posibilidades de evolucin personal y profesional"
(BESSEYRE DES HORTS, 1990: 158).
Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta
responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el empleado y
con sus superiores jerrquicos. Las principales obligaciones que habrn de adquirir
estarn referidas a la comunicacin de informacin exacta a los interesados y a las
posibilidades de conexin entre distintas trayectorias de carrera.
La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos necesarios
para posibilitar la planificacin de las carreras profesionales por parte de stos. Entre
estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guas
impresas sobre carreras profesionales y polticas de la compaa, centros de
informacin o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento
profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio
de tres dimensiones (organizacin, superior jerrquico y empleado) donde la
implicacin y, sobre todo, la coordinacin es fundamental; porque para lograr la
eficacia en este proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo
hace la planificacin, el directivo inmediato proporciona orientacin y aliento y la
organizacin aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).
5.7.- EL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin logrado y el
nfasis otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificacin
de carreras profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente
presentamos en el grfico 17.


76

- Autoevaluacin.
Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un conocimiento
exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia de preparacin, que presenta
el empleado. PUCHOL (1994: 47) nos facilita esta labor suministrndonos cuatro
preguntas bsicas:
- Cmo soy yo? -Diagnstico de personalidad
- Qu puedo hacer? - Diagnstico de capacidades
- Qu necesito hacer? Diagnstico de necesidades
- Qu deseo hacer? - Diagnstico de deseos

El anlisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas
permitirn al individuo concentrarse en el logro de la situacin deseada y detectar
posibles lagunas de preparacin profesional.
En esta primera fase del proceso, la organizacin puede jugar un rol de motivacin y
suministradora de recursos para lograr una mayor implicacin de los empleados.
Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento estn las guas impresas o
folletos que tratan de informar al empleado sobre esta cuestin (Career Workbooks)
y la organizacin de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluacin
(Career-planning workshops).
- Evaluacin de la organizacin.
Obviamente, la organizacin deber implantar sistemas de evaluacin para
posteriormente poder proceder a la gestin, de las carreras profesionales.
Afortunadamente, la mayora de las herramientas usadas en el proceso de seleccin
de personal son vlidas tambin para efectos de carrera profesional. Nos estamos
refiriendo a los centros de evaluacin (Assessments Centers), aplicacin de tests
psicolgicos. Adems la organizacin puede hacer uso de los datos aportados por los
programas de evaluacin del desempeo, previsiones de promocin (actividad de
desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por los directivos, que tratan de
evaluar el progreso experimentado por sus subordinados) y planificacin de la
sucesin (actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparacin de
empleados para la ocupacin de puestos directivos).
- Fase de direccin.
Esta fase abarca la determinacin del tipo de carrera que los empleados desean y las
etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta
fase requiere de una exacta comprensin de la posicin actual del empleado y,
naturalmente, de haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluacin.
Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la
organizacin ha diseado aqulla que mejor se adapta a los deseos y preparacin del
empleado en cuestin.
La organizacin en esta tercera fase de la planificacin de las carreras profesionales
de sus empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones
individualizadas de asesora y servicios variados de informacin.
- Fase de desarrollo.
Esta fase est referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las
habilidades de los empleados para de esta forma tener posibilidades realistas de

77
aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional
elegida les ofrece.
Los ms comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el
sistema de tutora, supervisin del directivo inmediato, rotacin de puestos de
trabajo y programas de apoyo a la formacin.

78

6.- CONCLUSIONES.

Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los recursos
humanos y ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones:
- La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las
organizaciones, que alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los
objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organizacin.
- En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los
efectivos (solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual). Ambas
soluciones, de forma integrada, pretenden resolver el gran desafo de la planificacin
en el mbito social: la asignacin del capital humano dotado de la aptitud y actitud
idnea para el logro de los objetivos de la organizacin.
- Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los recursos
humanos, aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que este segundo
proceso abandone la ptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una
perspectiva a ms largo plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles
para la firma.

79
7.- APNDICE: EJERCICIOS PRCTICOS.
En lo que resta de captulo vamos a ofrecer una recopilacin de ejercicios numricos
en los que pueda observarse la aplicacin prctica de las tcnicas que hemos
presentado durante el desarrollo del apartado dedicado a la planificacin de
efectivos.
Las tcnicas que podrn ser observadas son: aplicacin de ratios para la medicin de
la rotacin, los ndices de supervivencia, las matrices de transicin, las cadenas de
markov, el ratio de proporcionalidad, las medias mviles, la suavizacin exponencial,
el modelo de Holt-Winters, la regresin lineal, la curva de experiencia y el modelo
general de actividades.

A) LA MEDICIN DE LA ROTACIN.
Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin:
1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles,
durante un determinado perodo de tiempo.
E + S
--------
2
R1 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
- E son las entradas de personal en el perodo,
- S son las salidas de personal en el perodo,
- Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales ms efectivos
finales, dividido por dos)

2. Tomando en consideracin slo las salidas

S
R2 = --------- x 100
Em

80

3. Teniendo en cuenta movimientos internos:
E + S
---------- + R + T
2
R3 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
- R son entradas de personal procedente de otras unidades,
- T son salidas de personal a otras unidades.
CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y
finales de ao respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes:
jubilaciones (20); marchas voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias
(12), volumen de contrataciones (130).
Em = (350 + 450)/2 = 400.
E = 130; S= 30.
R = 30; T = 30
De estos datos se desprenden los siguientes ratios:
R1 = 20%
R2 = 7,5%
R3 = 35%
El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su incapacidad
para reflejar las caractersticas de la poblacin; no tienen en consideracin la
antigedad de las personas que la abandonan. Una solucin a este problema lo
proporciona la utilizacin del ndice de supervivencia o curva de supervivencia. En la
tabla siguiente se recogen los ndices de supervivencia para un conjunto de
empleados, en funcin de su tiempo de permanencia en la organizacin
Antigedad abandonos Supervivencia I.S.A. I.S.R.
0 a 3 aos 200 500 71,42 71,42
3 a 6 aos 85 415 59,28 83,00
6 a 9 aos 60 355 50,71 85,54
9 a 12 aos 30 325 46,42

.

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