UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE SUR ORIENTE

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIN IV


DOCENTE: LIC. MELVIN SANDOVAL








GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS









EDGARDO GIOVANNI CORADO DUARTE
201142179


JALAPA, FEBRERO DE 2014







Introduccin

La innovacin requiere del constante cambio y la aplicacin de los nuevos
conocimientos que da a da surgen con el desarrollo de nuevas tecnologas, la
innovacin como estrategia empresarial posibilita la generacin de ventajas
competitivas que favorecen de manera sustancial la plusvala y desarrollo futuro
de las empresas.

La innovacin no slo se circunscribe a la tecnologa, sino tambin a los mtodos
y tcnicas que se utilizan en cualquier empresa para generar proceso y de ellos
obtener resultados. Una de las reas de mayor valor en una empresa, son los
recursos humanos, como miembros de la empresa, brindarn el soporte
necesario y la fortaleza para que esta salga adelante en un mundo cada vez ms
globalizado.

La importancia del departamento de recursos humanos hace necesaria la
implementacin de las mejores tcnicas y herramientas para sacar el mayor
provecho a este recurso dentro de nuestra empresa, es por eso que la innovacin
en los procesos trae consigo una modelo de gestin empresarial por
competencias.

La gestin por competencias es un modelo de reciente implementacin cuya
funcin es obtener eficiencia en los puestos de trabajo asignando a cada puesto
la persona ms idnea, a travs de tcnicas de seleccin basadas en las
competencias (habilidades, valores, motivacin, conocimientos y destrezas) que
posea una persona, para garantizar los mayores resultados dentro de su puesto
de trabajo, por lo que es importante para cualquier empresario, conocer sobre
este innovador modelo de administracin del rea humana.










Objetivos

Identificar las razones del surgimiento del modelo de gestin de recursos
humanos basado en competencias.
Conceptualizar los trminos relevantes a la administracin por
competencias del departamento humano.
Detallar las caractersticas del modelo de competencias.
Determinar la aplicacin del modelo a los distintos sub-sistemas de gestin
de Recursos Humanos.
Describir los procesos necesarios para la implementacin del modelo de
competencias.




La Gestin de Recursos
Humanos por Competencias

A fin de avanzar en un primer nivel de aplicacin en las organizaciones del
enfoque de Competencias Laborales, en el presente captulo abordaremos el
Modelo de Competencias integrado a las distintos sistemas de Gestin de
Recursos Humanos; retomando las principales tendencias que se han venido
aplicando en el pas para la administracin de personal, as como tambin las
caractersticas ms sobresalientes que hoy definen el perfil de las empresas
nacionales.

El enfoque de Competencias Laborales sigue siendo poco conocido y
complejo para las empresas, por lo tanto no est aun internalizado en la
conciencia de los niveles gerenciales. En general, las organizaciones que lo han
incorporado responden a polticas de su casa matriz, si bien hay que
reconocer que los procesos de Certificacin ISO 9000, estn funcionando como
los principales disparadores de los indicios puntuales y recientes de la
implementacin de este modelo en la Gestin de los Recursos Humanos. Esta
dinmica deja cada vez ms en evidencia que la satisfaccin del cliente, como
patrn de medida de la calidad de la prestacin, depende de la motivacin, la
posicin y la conciencia que tengan los colaboradores de la empresa.



Razones que justifican la aplicacin del Modelo de Competencias en la
Gestin de Recursos Humanos.

El cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms globales,
competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente impacta en su
desempeo esperado, no slo en trminos de supervivencia, sino tambin de
competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas
reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y
por ende la Gestin de los Recursos Humanos.

En una organizacin del trabajo de conformacin mas horizontal y que
prioriza el valor estratgico del conocimiento, las relaciones jerrquicas tienden a
ser sustituidas por grupos de trabajos con mayor responsabilidad y poder. Parece
evidente que las organizaciones del futuro facilitarn mayor y mejor informacin,
as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los puestos de
trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde
una empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la
reestructura de sus programas de gestin de Recursos Humanos. Es en este
contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad de
gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las
distintas actividades sean las ms idneas para la funcin. A su vez, permite
integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que



conforman la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin, planes de
carrera, capacitacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc).

El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por
competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece
la novedad de un estilo de direccin en el que prima el factor humano, en el que
cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores
cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este
enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos
de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el
largo plazo.

En la literatura clsica de Administracin de Recursos Humanos, autores
como Luca y Lepsinger
1
, identificaron, entre otros, los siguientes beneficios
derivados de una gestin de Recursos Humanos por competencias:
- facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia y valores de
la organizacin.
- Contribuye a maximizar la productividad
- Facilita la flexibilidad para el cambio
- Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las
conductas causalmente ligadas a un desempeo exitoso.



Que es una competencia?.

Segn Spencer y Spencer
2
competencia es una caracterstica
subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de
efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o situacin.

Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y que puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa
el comportamiento y el desempeo.
Estndar de efectividad refiere a que la competencia predice quien har
algo bien y quien de manera pobre, en relacin con un criterio especfico o un
estndar definido con anterioridad.
En definitiva, las competencias son caractersticas fundamentales de la
persona que indican formas de comportamiento o de pensamiento, que
generalizan distintas situaciones y que perduran por un perodo de tiempo
razonablemente largo.
En esta lnea de pensamiento, los autores plantean que se pueden
identificar cinco tipo de caractersticas:


1
De Luca, Anntoinette y Lepsinger, Richard. The Art and Science of Competency Models,
Jossey-Bass Pfeiffer, EEUU,1999.

2
Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for superior performance,
John Wile&Sons, Inc, USA,1993.



- Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona
considera o desea consistentemente. Las motivaciones conducen,
dirigen y seleccionan el comportamiento hacia determinadas
acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las personas
motivadas para obtener logros, constantemente se fijan metas
desafiantes, toman responsabilidades para cumplirlas y utilizan la
retroalimentacin para desempearse mejor.
- Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas consistentes
frente a determinadas situaciones o informacin. Ejemplo: el
tiempo de reaccin y la buena visin s tipo rasgos fsico para los
pilotos de combate.
- El concepto de s mismo: se trata de las actitudes, valores o
imagen que una persona tiene de s misma. Ejemplo: la confianza
en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en
cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo.
- Los conocimientos: constituyen la informacin que una persona
tiene sobre contenidos de reas especficas. Ejemplo: el
conocimiento de un cirujano de la anatoma de los nervios y
msculos en el cuerpo humano.
- Las destrezas: conforman la habilidad de desempear una cierta
tarea fsica o mental. Ejemplo: la habilidad fsica de un odontlogo
es trabajar la pieza sin daar el nervio.

Existen muchas otras definiciones de competencias, y aunque las mismas
pueden introducir pequeos matices en general refieren a estos conceptos:
Conocimientos, habilidades, caractersticas personales, actitudes o valores.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos,
adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin
embargo descubrir las competencias no requieren estudiar exhaustivamente el
perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona. Solamente interesan
aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.

Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo de
competencias. De esta manera, en la cima del iceberg (rea visible) se
representan las competencias ms fciles de detectar y desarrollar, como las
destrezas y conocimientos, mientras que en la base (rea no visible) se sitan las
ms difciles de evaluar y desarrollar como las actitudes y valores que conforman
el ncleo mismo de la personalidad.

Para Spencer & Spencer
3
, muchas organizaciones seleccionan en base a
conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la
motivacin fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas
competencias se pueden infundir mediante un buen management. Sin embargo,
basados en el concepto de competencia, estos autores argumentan que
probablemente le sera mas rentable a estas organizaciones seleccionar en base
a las motivaciones y caractersticas personales y ensear el conocimiento y las


3
Obra citada



habilidades que se requieran para realizar un trabajo especficos. Se le puede
ensear a un pavo a trepar a un rbol, pero es ms fcil contratar una ardilla.






Modelo de Competencias


Conocimientos, destrezas
o habilidades




Actitudes, valores,
concepto de uno
mismo



Rasgos de personalidad


Fuente: Spencer & Spencer



Las competencias tambin pueden clasificarse en genricas y especficas.
Las primeras parten de la estrategia del negocio y de los valores de la
organizacin y son compartidas por todos los miembros de la organizacin, ej.
orientacin al cliente, trabajo en equipo. Estas son las capacidades que la
organizacin necesita para desarrollar e implementar la estrategia definida y para
ello se requiere de un trabajo previo de la Alta Gerencia para definir su modelo
de xito.

Las competencias especficas parten de los procesos y sub-procesos de la
organizacin, ej. Gestin de RR HH, marketing.

Creemos oportuno realizar una aclaracin en relacin a las competencias
vinculadas a los conocimientos. Estas deben vincularse exclusivamente con los
conocimientos especficos, no con la formacin formal. Los requerimientos de
conocimientos formales ( ej. Ttulo universitario), es un requisito del cargo,
excluyente o preferente, segn el caso, pero se aconseja no concebirlo como una
competencia, ya que la misma no es desarrollable por la organizacin.



Modelo de Competencias: Qu es?

El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de
comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las actitudes
necesarias para un desempeo de alto valor. La observacin y medicin de estos
patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo,



convirtindolos en factores crticos para el xito individual y la performance
corporativa: en un puesto o funcin, en una organizacin en particular o bien
durante la ejecucin de una estrategia determinada.

En resumen: Es una descripcin concreta y prctica de un desempeo
efectivo en el trabajo, no una lista de caractersticas.

El modelo de competencias constituye la formalizacin de las
competencias y sus comportamientos asociados. Dicho modelo puede
presentarse en diferentes formas. Generalmente incluye el Diccionario de
Competencias y el Perfil de Competencias para cada cargo. El diccionario de
competencias detalla las competencias identificadas y su descripcin. El perfil de
competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias
necesarias para el desempeo exitoso en cada cargo y el grado en que cada
competencia debe estar presente.

En la identificacin y definicin de las competencias es imprescindible la
participacin de la mxima lnea de conduccin, no puede dejarse en manos de
un menor nivel aunque sean expertos. An cuando este trabajo se realice por
parte de una consultora externa sta deber indefectiblemente contar con la alta
gerencia para la definicin de las competencias. La nmina de competencias
posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a travs de su principal nivel
de direccin quien deber definir sus propias competencias o factores claves para
el xito.

En este sentido , la autora Martha Alles
4
, expresa que a medida que se
asciende o desciende en la escala jerrquica , segn el punto de partida del
anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son
necesarias. En este sentido, agrega que as como las organizaciones son
dinmicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las
competencias. La visin de una competencia no es una visin esttica, vara
segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las personas que
la detentan.Por esta razn, adems de definir las competencias, es necesario
fijar los distintos niveles de requerimientos que la competencia exige. Una vez
definidos los mismos para cada competencia, debemos proceder a asignar a cada
puesto el nivel requerido para cada competencia (Perfil de competencias del
cargo).

Parece claro que no se requiere el mismo grado de competencia de
liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador.









4
Alles, M.A. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias. Granica,
Argentina, 2000.






Modelo de Competencias
Proceso global de descripcin de perfiles
Fijacin de niveles de requerimiento

Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo
Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo,
poco desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenada
Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza
avanzado.
Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy
elevado. Su dominio es muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.
Nivel 5: La competencia es requerida con el mas alto grado de destreza,
de forma muy desarrollada. No puede haber nadie mejor



Que es un Directorio de Competencias?.-

Tambin conocido como diccionario de competencias, se define como el
conjunto de competencias necesarias para la consecucin de los objetivos
estratgicos.
La incorporacin de una competencia en el directorio requiere de una
definicin conceptual de la misma, y de la apertura en los distintos niveles de
requerimientos.
El directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente de
su contenido as como de la incorporacin de las competencias del futuro que
permitan implantar la estrategia del maana.



Implementacin del modelo de competencias.-

Desarrollaremos a continuacin las distintas etapas que se debern
abordar en cualquier proceso de implementacin del modelo.
Es deseable, que la implementacin del modelo se realice a nivel de toda la
organizacin. Esto ayudar en la obtencin de mejores resultados, ya que los
beneficios se extendern a todas las reas.
Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos detendremos en
mencionar algunas condiciones necesarias para el xito del modelo:
- En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la
participacin y el compromiso de la alta direccin de la
organizacin en la construccin del modelo. Como en tantos otros
aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este
trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra opinin,
carece de todo sentido; sencillamente, recomendamos abstenerse.
- Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo
institucional en materia de : comunicacin, contencin y apoyo
logstico.



- Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y
darse amplia participacin a todos los involucrados.
- Determinacin del equipo de trabajo. La dimensin y composicin
del equipo depender del alcance del proyecto. Deber integrarse
por un representante de la direccin, promotor del proyecto en la
organizacin, y por personas capacitadas en tcnicas de
observacin y expertos en la interpretacin de comportamientos,
as como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.



Etapas para la implementacin del modelo.

Sintticamente, podemos definir las siguientes etapas para implantar un
modelo de competencias:
a) Identificacin de los factores clave de la organizacin.
b) Definicin del Directorio de Competencias
c) Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo
tipo
d) Evaluacin de las competencias personales
e) Identificacin de la brecha existente
f) Elaboracin de planes de accin para disminuir la brecha
identificada.

a) Identificacin de los factores clave de la organizacin.
Los factores clave de la organizacin deben reflejar su estrategia. Las
habilidades, conocimientos y destrezas que la organizacin necesita para
implementar la misma, se debera traducir, a nivel individual, en las competencias
requeridas para cada cargo.

Para Spencer y Spencer
5
, el proceso de definicin de la estrategia
organizacional se refiere a los pasos que una organizacin realiza para identificar
sus metas y factores crticos de xito y para desarrollar sus planes estratgicos
tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez identificados estos aspectos
estratgicos, el siguiente paso consistir en inferir de los mismos, las
competencias individuales que aseguren a la organizacin el logro de esos
resultados. De esta forma vincularemos las capacidades que requiere la
organizacin, analizadas desde una perspectiva estratgica, con las
competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos
individuales con los organizacionales.

El xito del modelo depende fuertemente de una adecuada definicin de la
estrategia, en cuanto a que el mismo brinde a la organizacin los resultados
esperados, y logre realmente alinear los desempea organizacionales individuales
con los objetivos estratgicos.

b) Definicin del directorio de competencias.
Como lo sealamos anteriormente, el diccionario de competencias, se
define como el conjunto de competencias necesarias para la consecucin de los

5
Obra citada



objetivos estratgicos de la organizacin. Comprende tanto las competencias
genricas u organizacionales como las especficas.

Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las
competencias identificadas, la definicin conceptual de las mismas, y su apertura
en los distintos niveles de requerimientos (grados).

Mientras que las competencias organizacionales en general responden al
grupo de las habilidades ( ej. liderazgo, planificacin, trabajo en equipo), las
especficas, dado que surgen de los procesos y subprocesos de gestin, en
general corresponden al grupo de los conocimientos y tambin al de las
habilidades.

Destacamos que las competencias vinculadas a las caractersticas
personales , aquellas que se representaban en la parte no visible del iceberg, y
que por lo tanto eran las mas difciles de desarrollar, en general no se eligen
como competencia en esta instancia, justamente por su carcter de no
desarrollable. En estos casos aconsejamos definirlas como requisitos
excluyentes para la seleccin del personal ya que es deseable que se seleccionen
en base a las mismas.

c) Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.
En esta instancia, se asignar a cada puesto de trabajo las competencias
requeridas y el grado en el que la misma debe ser requerida.

Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para un puesto
de trabajo son aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de
desempeo excelente como las capacidades diferenciadoras causalmente
relacionadas con esa performance superior.

d) Evaluacin de las competencias personales.

Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada
puesto el nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al
anlisis o evaluacin de las competencias personales. Para esto, las
organizaciones recurren a un nmero variado de metodologas, las que presentan
ventajas y desventajas en funcin del tipo de competencia a evaluar, del tiempo y
recursos disponibles. Las ms conocidas son: evaluaciones del superior
jerrquico, evaluacin 360, assesment center y pruebas terico-prcticas. En
este aspecto, es deseable que la competencia se certifique a partir de su
aplicacin en la prctica, por la experiencia, y por eso los mtodos asociados a
la evaluacin del desempeo son los mas recomendables para la validacin de
las mismas.

e) Identificacin de la brecha de competencias.

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparndolas
con el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos



fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades
requeridas.

f) Elaboracin de planes de accin.

A partir de la identificacin de la brecha en el perfil de competencias se
podrn accionar los distintos procesos de gestin de Recursos Humanos
(diseados bajo el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma y
as lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir de
analizar la brecha la empresa sabr que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de
puestos o desarrollar en el futuro a su personal.

Hasta aqu la definicin del modelo. A continuacin veremos como se
implementan los distintos sistemas de gestin de Recursos Humanos bajo el
enfoque de gestin por competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora
en ms a efectos de reducir la brecha de competencias.



Aplicacin del modelo a los distintos sub-sistemas de gestin de
Recursos Humanos.-

Los modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de los
sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencias.
Identificando las competencias necesarias para un desempeo exitoso o superior
en el trabajo, una organizacin puede focalizar sus sistemas de seleccin,
capacitacin y desarrollo. evaluacin del desempeo, planificacin de la sucesin,
planificacin de carrera y remuneracin entre otros. Es as que los modelos de
competencias conforman un ncleo en torno al cual, se puede crear un un
conjunto de polticas y tcnicas de recursos humanos lgicamente
interrelacionados. Para esto los distintos procesos deben ajustarse al modelo
sustituyendo las tradicionales lista de caractersticas requeridas en los perfiles por
las competencias definidas por la alta direccin de la empresa.

En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser integrarlo
a los sistemas de gestin de recursos humanos. Para lograr una integracin
exitosa, es importante que la organizacin tenga claro cules sern las eventuales
aplicaciones del modelo, antes de comenzar su desarrollo.

Muchas organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de
forma gradual. La aplicacin del modelo a los sistemas de seleccin o de
capacitacin y desarrollo, en una primera etapa, obtendr mas fcilmente la
aprobacin del personal, que si se intenta aplicar desde el principio a los sistemas
de evaluacin de desempeo o planificacin de la sucesin.

Comentaremos brevemente su aplicacin a los distintos sistemas:

Anlisis y descripcin de puestos
El primer proceso que debe encarar una empresa que desee
implementar un modelo de competencias es la descripcin de puestos



por competencias. Es la piedra fundamental ya que a partir de all es
posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.
La larga lista de caractersticas personales que suele incluirse en los
perfiles de puesto tradicionales deben ser sustituidas por el perfil de
competencias requeridas para el puesto. En este aspecto, debemos
tener claro que los restantes componentes de la descripcin de puestos
por el esquema tradicional se mantienen. Es decir, la identificacin y
ubicacin del puesto, su contenido funcional, sus interrelaciones
jerrquicas, los requisitos de formacin formal, experiencia, condiciones
de trabajo y todo otro dato que las organizaciones consideren
pertinentes relevar. En sntesis, el perfil de competencias sustituye el
perfil psicolaboral y los conocimientos especficos, quedando el resto
de la informacin de la descripcin incambiada.

Seleccin basada en competencias.
La seleccin es el proceso por el cual se elige, de un grupo de
candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades mas
ajustadas a los requerimientos del cargo, la organizacin, el jefe y el
grupo.
Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre
los requerimientos del cargo y las competencias de la persona, mas alto
ser el desempeo en el cargo y la satisfaccin en el trabajo. Los
sistemas de seleccin basados en competencias estn orientados al
logro de dicho objetivo.

A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de
seleccin se buscar detectar en los candidatos la presencia de las
competencias crticas (actuales o potenciales) para el xito del mismo
en el puesto.
Los sistemas de seleccin basados en competencias, por lo tanto,
ponen el acento en la identificacin de unas pocas ( de tres a cinco)
competencias fundamentales que cumplan con las siguientes
condiciones:
1- Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya
en su vida laboral
2- Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de
xito a largo plazo del candidato y que sean difciles de desarrollar
mediante formacin en la empresa o experiencia en el trabajo (ej.
motivacin por los logros).
3- Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando
una breve y bien centrada entrevista de incidentes (BEI).

Otros autores de Hay Group
6
, expresan que el modelo de competencias
para seleccin, deber contener el menor nmero posible de competencias.
Normalmente, un cuidadoso anlisis revelar que slo son 6 o 7 las
competencias que soportan los elementos clave del desempeo en el cargo, y

6
Dalziel,M.; Cubeiro, J.C. y Fernndez, G. (Coord) Hay Group 2000. Las Competencias: clave
para una gestin integrada de los Recursos Humanos Bilbao



que explican la mayora de las diferencias entre los ocupantes de alto desempeo
y medio. Estas son las competencias que deben constituir el principal punto de
atencin del sistema de seleccin. El nmero de competencias del modelo de
seleccin se puede mantener en un nivel manejable si se determina cules, del
total de competencias, puede ser objeto de capacitacin y desarrollo, y por lo
tanto no incluirlas en el modelo de seleccin.

La capacitacin o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo que
el de otras. En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse
buenos resultados capacitando a las personas en competencias a nivel de
motivaciones, normalmente resultar mas prctico seleccionar buscando
competencias a nivel de motivaciones y rasgos de personalidad. Dicho de otra
manera, las competencias de tipo motivaciones y rasgos, como la motivacin por
el logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relacin costo-beneficio
ser mejor, si se contrata a personas que ya tengan estas competencias. Para,
Spencer y Spencer, la regla es: la seleccin prevalece sobre la capacitacin. Por
el contrario, las competencias que la organizacin puede ensear fcilmente a los
solicitantes, deberan ser retiradas del modelo de seleccin.

Mtodos de seleccin.

Una vez que han sido identificadas las competencias para un desempeo
superior, se debe determinar como se evaluar si un candidato posee las mismas
o tiene el potencial para desarrollarlas. Segn Spencer y Spencer, los mtodos de
seleccin pueden consistir en entrevistas, tests, o centros de evaluacin
(Assesment Centers) entre otros.

La tcnica de Entrevista de Eventos Comportamentales (BEI) planteada por
los autores mencionados, valora directamente si los candidatos poseen las
competencias que figuran en el modelo de seleccin. La misma es muy efectiva
en trminos de su precisin de prediccin.

Se pueden utilizar tambin una amplia gama de tests sicolgicos. Por ejemplo
los tests de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aspectos
especiales de las competencias cognitivas, como pensamiento analtico. Lo
importante es que todo test que se utilice sea relevante respecto a las
competencias que figuran en el modelo de seleccin.

Las simulaciones y los ejercicios prcticos brindan un alto valor agregado a
casi todos los sistemas de seleccin. A menudo, estos ejercicios se agrupan junto
a entrevistas y tests en procesos de seleccin conocidos como centros de
evaluacin (Assesment Centers). Los mismos pueden llevar uno o mas das,
pero representan el medio mas sofisticado para evaluar las competencias de los
candidatos desde diversas perspectivas. Esta herramienta permite observar y
evaluar a los candidatos en accin. Suele consistir en anlisis de casos,
resolucin de problemas, roll-playing. La dinmica grupal a partir de la propia
postura ayudan a generar una situacin en la que las competencias, si existen, se
desenvuelven. Es una tcnica que se adapta mejor para la evaluacin de
competencias como liderazgo, negociacin, relaciones interpersonales



La eleccin del mtodo deber basarse en un anlisis costo-beneficio de cada
uno, la facilidad administrativa y la posibilidad de aceptacin del candidato.
Mtodos como el centro de evaluacin, pueden ser muy costosos y difciles de
administrar, mientras que otros, como los tests, pueden ser rechazados por el
candidato o la cultura de la organizacin. Spencer y Spencer, argumentan, que
segn su experiencia, las Entrevistas de Eventos Comportamentales (BEIs),
constituyen la herramienta de seleccin con la mejor relacin costo-beneficio, son
fciles de administrar y son aceptadas por la mayora de las personas.

Si el lector est interesado en la aplicacin prctica de este tipo de entrevistas,
es aconsejable que profundice la tcnica en la bibliografa sealada( Spencer y
Spencer: Competence at Work). No obstante, comentaremos brevemente en
que consiste la misma, para una mejor comprensin del tema.

El objetivo de la Entrevista de Eventos Comportamentales (BEI), es obtener
descripciones comportamentales muy detalladas de cmo una persona acta para
realizar su trabajo. El entrevistador realiza otras preguntas, adems de las
enfocadas a este objetivo, pero ellas son diseadas, tanto para crear ambiente
como para dirigir a la persona para que provea historias cortas de incidentes
crticos. El trabajo del entrevistador es persuadir al entrevistado para obtener
historias completas que describan los comportamientos especficos,
pensamientos y acciones que el entrevistado ha mostrado en situaciones reales.
Es deseable que se narren entre 4 y 6 historias completas de incidentes crticos.
Para obtener una historia completa es requiere que la misma detalle: la situacin,
los involucrados, las percepciones o sentimientos que produjeron, lo que pens
respecto a la situacin, las motivaciones y el resultado.



Esta metodologa parte de la base de algunos supuestos:
- comportamientos pasados predicen mejor los comportamientos
futuros. Las personas que una vez utilizaron una competencia
tienen probabilidad de utilizarla nuevamente.
- Las personas son consistentes. Si utilizan una competencia en una
situacin determinada, probablemente la utilizarn en otra.
- Predecir el fracaso es ms fcil que predecir el xito. Muchos
factores contribuyen al xito pero el fracaso puede ser causado por
falta de una sola competencia.

La aplicacin de cualquiera de los mtodos de seleccin por competencias,
requiere de un entrenamiento de los entrevistadores. Sus destrezas son
importantes, debe ser capaz de utilizar las preguntas en forma eficaz, sondear
puntos especficos y no generalidades y saber interpretar las respuestas en
trminos de competencias.

Por ltimo, es deseable que los sistemas de seleccin se validen, para
garantizar que funcionen adecuadamente. Para esto las organizaciones deberas
realizar el seguimiento y control del desempeo de las personas seleccionadas
por el mismo.





Evaluacin del Desempeo basado en Competencias.

Spencer y Spencer
7
definen la gestin del desempeo como el ciclo en el
cual los supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
- Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y
objetivos para un determinado perodo.
- Brindar retroalimentacin y apoyo al desempeo durante el perodo
a ser evaluado.
- Evaluar formalmente el desempeo al final del perodo.

Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias
adems de evaluar en funcin de los estndares de actuacin en el trabajo y de
los resultados ms tradicionales, agregan las conductas de trabajo necesarias
para realizar tareas especficas del puesto de trabajo.

Los datos sobre la conducta en el trabajo se utilizan normalmente para
tomar decisiones referentes a desarrollo de capacidades. A travs de esta
herramienta las organizaciones buscan reforzar las conductas de manera de
estimular la incorporacin de las competencias requeridas. Facilita la
retroalimentacin y el coaching de la persona, identificando las competencias que
deber alcanzar para un exitoso desempeo en su puesto de trabajo.

El primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en identificar las
competencias requeridas para el desempeo superior o exitoso en cargos
presentes o futuros, y detallar ejemplos de comportamientos especficos contra
los cuales realizar la evaluacin.

Luego se deber disear un sistema de gestin del desempeo que
combine la planificacin, gestin y evaluacin tanto de los resultados del
desempeo como de los comportamientos demostrados por las competencias.
Segn Spencer y spencer, este se denomina un modelo mixto de gestin de
desempeo o un enfoque de gestin total del desempeo, ya que permite evaluar
tanto los resultados del desempeo, como los comportamientos que demuestran
la presencia de competencias que predicen el desempeo exitoso en el trabajo.

Puede aplicarse tanto a la evaluacin tradicional por el superior jerrquico
como a la evaluacin 360. Esto este ltimo caso el proceso implica obtener
observaciones sobre el desempeo de una persona, por parte de colegas,
subordinados, clientes, proveedores, etc.

Cualquiera sea el sistema utilizado, debe darse prioridad a la capacitacin
de los jefes y subordinados ( evaluadores y evaluados). Los primeros deben
comprometerse en forma explcita a proveer a los empleados de capacitacin
formal y otras actividades para desarrollar las competencias durante el perodo a
ser evaluado. Para ello es muy importante que se los capacite para que puedan
realizar una adecuada gestin del desempeo. Por otra parte la formacin de los
empleados ayuda tambin a que comprendan como funciona el sistema de

7
Obra citada



gestin del desempeo, cual es su rol, como autoevaluarse y como llegar a un
consenso con sus superiores en cuanto a las actividades de desarrollo de
competencias.

Capacitacin y Desarrollo basados en Competencias.

Capacitacin y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la
persona los elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo,
que le permitan desempearse exitosamente.
Luca y Lepsinger
8
, argumentan que utilizar un modelo de competencias
como base de un sistema de capacitacin y desarrollo, ayudar a la organizacin
a evitar que se adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en
esa materia. Estos autores sealan cuatro beneficios principales de un sistema de
capacitacin basado en competencias:
- Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas
relevantes.
- Asegura la alineacin de la capacitacin y el desarrollo hacia los
objetivos organizacionales.
- Permite realizar un uso mas efectivo de la capacitacin y el
desarrollo.
- Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (
coaches).

A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las
organizaciones podrn accionar los planes de capacitacin necesarios para el
entrenamiento de competencias en sus distintos objetivos: adquirir conocimientos,
desarrollar habilidades o bien modificar actitudes.

Planes de carrera basados en competencias.

Para Antonio Carretta, (Hay Group)
9
, la planificacin de carrera basada en
competencias, se puede describir como el mapa de carreteras que conecta los
distintos cargos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de
las personas en una determinada organizacin.

Los planes de carrera y de sucesin deben combinar los requerimientos de
conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales
requeridas. Las mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del mapa de
puestos. Para los planes de carrera las competencias debern ser analizadas en
relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en
el futuro. Esta herramienta permite retener al personal clave y prepararlo para
oportunidades de carrera futura.

La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar las
diferencias entre las competencias requeridas para pasar a un cargo objetivo y las
competencias existentes actualmente, por lo que los movimientos entre cargos
estarn basados en criterios uniformes y aceptados por todos. Sin dudas, este

8
Obra citada
9
Obra citada



aspecto ayuda a la organizacin a transparentar la planificacin de Recursos
Humanos, y permite determinar las posibilidades de promocin y las necesidades
de personal, as como la creacin de planes de capacitacin y desarrollo para
cada competencia del plan de carrera, preparando as a los candidatos para un rol
determinado.

La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias implica:

- disear un mapa de carreteras dentro de la organizacin que
conecte los distintos cargos dentro de la organizacin indicando las
precedencia entre las familias de cargos.
- En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras
respecto a los cargos precedentes.
- Definir las recomendaciones (capacitacin o seleccin), para cada
competencia del plan de carrera.



Planes de sucesin basados en competencias.

La planificacin de la sucesin en base a competencias, se centra en la
identificacin de los candidatos mas idneos para los cargos claves de una
organizacin. Podramos decir que con los planes de carrera, constituyen las dos
caras de una misma moneda. Mientras que los planes de carrera, tratan de
identificar los puestos que por sus requerimientos de competencias mejor se
adecuen a las competencias de una persona determinada, los planes de
sucesin, a partir de una puesto vacante, buscan identificar a la persona cuyas
competencias se inserten mejor con el perfil de competencias del puesto a cubrir.

Los planes de sucesin efectivos no solo identifican los individuos que
estn preparados para ser promovidos, sino que tambin permiten crear una gua
para desarrollar otros candidatos con alto potencial.

Los sistemas de planificacin de la sucesin crean demandas para los
sistemas de capacitacin y desarrollo, y de planificacin de carrera basados en
competencias. Una vez que las personas identifican la brecha entre las
competencias que poseen y las requeridas en los cargos claves, necesitarn de
capacitacin u otras actividades de desarrollo para reducir la brecha. Por esta
razn vemos como el plan de sucesin depende en gran medida de la calidad de
los otros sistemas de gestin de Recursos Humanos. De all que el mejor sistema
de plan de sucesin no podr tener xito a menos que los sistemas de seleccin,
capacitacin y desarrollo y evaluacin de desempeo funcionen eficazmente.



Compensaciones

Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por
competencias implica que la empresa deber implementar sistemas de
remuneracin variable donde se consideren para el clculo, entre otros, las



competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es
necesario evaluar el desempeo por competencias.

Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados nicamente en
los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando
ellos tiene muy poco control sobre los resultados esperados. De all que se
recomienda que una parte de la compensacin se base en las conductas en el
trabajo.



ANLISIS

Conclusin No. 1

Razones de su surgimiento

La gestin de recursos humanos surge al establecerse la importancia que tiene la
satisfaccin del cliente, para el desarrollo, el posicionamiento y la imagen de una
empresa, esa satisfaccin es un indicador del nivel de calidad del servicio
prestado, de la motivacin aportada por los colaboradores de nuestra empresa.

Adems una de las razones por las cuales se ha implementado este modelo, es
la necesidad en un mundo cada vez ms globalizado, ms competitivo y con un
mayor desarrollo organizacional y administrativo, por lo cual se ha buscado el
mejor sistema que favorezca el departamento de recursos humanos para
garantizar la supervivencia y supremaca en trminos de competitividad.

Conclusin No. 2 Conceptos

El modelo consiste en la asignacin de las personas idneas en las diferentes
actividades y procesos de la industria para que se desempeen de la mejor
manera y desarrollen as mismo sus capacidades, el modelo se implementa en
todo los procesos de recursos humanos, como la seleccin, induccin,
capacitacin, evaluacin del desempeo, etc.

El trmino competencia es una caracterstica que un individuo ha desarrollado a
lo largo de la vida y que puede utilizar de manera eficiente como un conocimiento
aplicado en actividades de su vida cotidiana y en este caso, es su vida
profesional.

No solo las empresas ha venido trabajando este concepto, el sistema educativo
en Guatemala, tambin desea que los alumnos al terminar un conocimiento
desarrollen competencias, para que pueden aplicarlas posteriormente, este
concepto est estrechamente vinculado con el concepto de competencia, dicha
anteriormente.

Modelo de competencias

El modelo de competencias que indica la autora Liliana Rodrguez parte del
desarrollo de un Diccionario de Competencias o Directorio de Competencias y un
Perfil de Competencias, en cuyo diccionario se describen las competencias para
conseguir los objetivos de la empresa y en el perfil se describe los puestos y las
competencias necesarias para obtenerlo, as como el grado en el que se hace
necesaria.






Por ejemplo el Gerente General necesita una competencia llamada liderazgo que
es parte del conocimiento de s mismo, el grado en que la necesita es mal alto,
que el jefe del rea de compras.


Conclusin No. 3

Caractersticas del modelo de competencias:

Los 5 tipos de caractersticas que se encuentran enmarcadas dentro de una
competencia son:

Motivacin: Es una caracterstica externa, que genera en el individuo los
deseos de realizar un trabajo y realizarlo de la mejor manera a travs de la
obtencin de una recompensa que le satisfaga cualquiera de sus
necesidades como ser humano.

Los rasgos: Estos se constituyen en los aspectos biolgicos innatos de la
persona humano, intrnsecos a l y que son el resultado de factores
genticos, biolgicos, ambientales y hereditarios.


El concepto de s mismo: Los valores que como individuo posee cada
persona, adems los rasgos de personalidad que estas enmarcados
debido a las caractersticas psicolgicas del individuo.

Los conocimientos: La informacin que se ha aprendido a lo largo de la
vida y que est contenida dentro de la mente de cada uno de nosotros
sobre reas especficas.


Las destrezas: Constituyen las habilidades que se poseen ya sea
mentales o fsicas para desempear cualquier funcin.

En el modelo de competencias de Spencer, no aparece la motivacin, como
situacin externa, el modelo de competencia se entendera as:








Los crculos morados representan la motivacin que se encuentra externa para
cada individuo.

Conclusin No. 4

Implementacin del modelo de competencias

Si una empresa lo requiere es necesaria la participacin de todos los
involucrados y colaboradores de la institucin, desde el personal de ms alto
rango, hasta el colaborador de menor jerarqua, en general las etapas que tienen
que seguir son las que se expresan a continuacin.

Identificacin de los factores claves de la organizacin
Definir el directorio de competencias
Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo
Evaluacin de las competencias personales
Identificacin de las brechas de competencias organizacionales con
las personales.
Elaboracin de planes de accin.






Conclusin No. 5

Aplicacin del modelo a los distintos sub-sistemas de gestin de Recursos
Humanos.

Los sub-sistemas de recursos humanos lo conforman las fases o etapas como lo
son la seleccin del personal, la induccin, el reclutamiento, el desarrollo, la
capacitacin, etc. La autora seala que es recomendable, que el modelo se
comience a aplicar paulatinamente en cada una de las fases para no obtener un
cambio tan abrupto en los procesos que se han venido llevando. El orden de
procesos a seguir es el siguiente:

Anlisis y descripcin de puestos: basado en el directorio de
competencias y en el perfil de competencias.

Seleccin basada en competencias personales

Mtodos de seleccin: basados en la brecha existente entre las
competencias de la empresa y las que posea el optante a la vacante.

Evaluacin del desempeo basado en competencias

Capacitacin y desarrollo basados en competencias

Planes de carrera basados en competencias: es decir los ascensos de
puestos basados en los criterios de los puestos futuros y que cada
individuo puede desarrollar en su puesto actual.

Planes de sucesin basados en competencias: a partir de un puesto
vacante, identifica al individuo con las competencias que ms se adecuen
al perfil de competencias del puesto vacante.

Compensaciones: clave primordial para desarrollar la caracterstica de
motivacin de manera externa por parte de la empresa.









BIBLIOGRAFIA


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