Resumen: Liderazgo estratgico.

Estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan

para mejorar el desempeo de su compaa. Si las estrategias de una compaa dan
como resultado un desempeo superior al de sus rivales, se dice que tiene una ventaja
competitiva.
Liderazgo estratgico, se refiere a la forma ms eficaz de realizar la gestin del proceso
de preparacin de estrategias de una compaa para crear una ventaja competitiva.
Formulacin de estrategias, es la accin de seleccionar estrategias.
Implantacin de estrategias, implica poner en prctica las estrategias seleccionadas,
proceso que incluye el diseo, entrega y respaldo de los productos; mejorar la eficiencia y
eficacia de las operaciones, y disear la estructura organizacional, sistemas de control y
cultura de la compaa.

Desempeo Superior
Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compaas que
generan utilidades por dos razones:
1. Es que los accionistas proporcionan a las empresas el capital de riesgo que permite a
los administradores adquirir los recursos necesarios para producir y vender bienes y
servicios.
* Capital de riesgo, es aquel que una compaa no puede recupera si fracasa o quiebra.
2. Los accionistas son los propietarios legales de una corporacin y, por lo tanto, sus
acciones representan un derecho sobre las ganancias generadas por una compaa.
* Valor para el accionista, se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la
compra de acciones de una compaa. Proviene de dos fuentes (a) la plusvala del capital
que se refleja en el valor de las acciones de la compaa, (b) el pago de dividendos.
Una forma para medir la rentabilidad de una compaa es mediante el rendimiento que se
obtiene del capital invertido en la empresa. El rendimiento del capital invertido (ROIC,
siglas en ingls) es utilidad/capital invertido.
El crecimiento de la utilidad, se puede medir por medio del incremento de la utilidad neta
al cabo del tiempo.
Liderazgo estratgico, es crecimiento de las utilidades; es decir, una rentabilidad alta y un
aumento sostenido de las utilidades. Uno de los retos fundamentales que enfrentan los
administradores es generar de manera simultnea rentabilidad alta y aumento de las
utilidades de la compaa.
Ventaja competitiva y modelo de negocios de la compaa
Una compaa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es
mayor que el promedio de otras empresa que compiten por los mismos clientes.
Cuanto ms alta sea su rentabilidad en relacin con la de los rivales, mayor ser la
ventaja competitiva.

La clave para entender la ventaja competitiva, es crear actividades que en conjunto se
adecuen a fin de que la compaa sea nica o diferente de sus rivales y sea capaz de
superarlos constantemente.

Ventaja competitiva sostenida, es cuando las estrategias le permiten a la compaa
mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios aos.

Modelo de negocio, es el concepto de los administradores sobre la forma en que el
conjunto de estrategias que aplica su compaa debera combinarse en forma congruente
para que d a la organizacin la oportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una
rentabilidad y crecimiento superiores de las ganancias. La compaa:
* Selecciona a sus clientes
* Define y diferencia sus ofertas de productos
* Crea un valor para sus clientes
* Produce bienes o servicios
* Reduce los costos
* Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado
* Organiza actividades internas
* Coordina sus recursos
* Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
* Hace crecer el negocio de manera permanente

Diferencias de desempeo entre industrias

Es importante reconocer que, adems de su modelo de negocio y estrategias asociadas,
el desempeo de una compaa tambin se determina por las caractersticas de la
industria en la que compite. Las industrias se caracterizan por diversas condiciones
competitivas.

Las distintas condiciones competitivas que prevalecen en las industrias podran provocar
diferencias de rentabilidad y crecimiento de las utilidades.

El desempeo en las empresas sin fines de lucro

Las empresas sin fines de lucro, como las dependencias gubernamentales, universidades
y organizaciones de beneficiencia no estn en el negocio de obtencin de utilidades. Los
administradores deben planear y desarrollar estrategias que las conduzcan a un
desempeo algo y les permitan mostrar un registro de seguimiento para cumplir con las
metas de desempeo. La planeacin y el pensamiento estratgicos son tan importantes
para los administradores del sector sin fines de lucro como para los administradores de
empresas que tratan de lograr utilidades.


Administradores de estrategia

Los administradores son el eje del proceso de preparacin de estrategias, deben
responsabilizarse de formularlas para obtener una ventaja competitiva y, adems,
aplicarlas.
Administradores generales, tienen la responsabilidad del desempeo total de la compaa
o de una de sus principales subunidades o divisiones independientes.

Administradores de funciones, tambin conocidos como administradores, son los
responsables de supervisar una funcin en particular, es decir, una tarea, actividad u
operacin como contabilidad, mercadotecnica, investigacin y desarrollo, tecnologa de la
informacin o logistica.

Compaa multidivisional, una empresa que comprende varios negocios y ha creado una
divisin independiente que maneja cada uno de ellos.

Los tres niveles principales de la organizacin:
* Corporativo, administradores generales
* De negocio, administradores generales
* De funciones, administradores de funciones

Los administradores generales difieren en su funcin estrategica de acuerdo a su esfera
de responsabilidad, dentro de los niveles principales de la organizacin.

Administradores corporativos, se compone del director general y otros puestos ejecutivos
altos y el personal. Estas personas ocupan el nivel ms alto en la toma de decisiones
dentro de la organizacin. La funcin es supervisar el desarrollo de las estrategias para
toda la organizacin.

Incluye definir los objetivos organizacionales, determinar en qu sectores debe operar,
asignar recursos entre los diferentes negocios, formular e implantar estrategias que
abarquen a cada uno de los negocios y proporcinar liderazgo a toda la organizacin.

Administradores de negocio, una unidad de negocios es una divisin independiente (con
sus propias funciones, por ejemplo, departamento de finanzas, compras,
produccin y mercadotecnia) que proporciona un producto o servicio a un mercado
en particular.

El administrador general principal del negocio, es la cabeza de la divisin. La
funcin es traducir la declaracin general de la direccin e intentar que las que
provienen del nivel corporativo se conviertan en estrategias concretas de cada uno
de los negocios que tienen a su cargo.

Administradores de funciones, son responsables de la funciones u operaciones
especificas del negocio (recursos humanos, compras, desarrollo de productos,
servicio a clientes, etc.) que constituyen a una compaa o una de sus divisiones.

Los administradores funcionales tienen una funcin estratgica importante:
desarrollar estrategias funcionales en su rea que ayuden a lograr los objetivos
estratgicos establecidos por los administradores generales corporativos y de
negocio.




Modelo del proceso de planeacin estratgica

Consta de cinco pasos:
1. Seleccionar la misin y las principales metas corporativas
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las
oportunidades y amenazas
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar las
fortalezas y las debilidades con que se cuenta
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organizacin y
corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar
las amenazas externas. Deben ser congruentes con la misin y las metas
principales de la organizacin y, adems constituir un modelo de negocio viable
5. Implantar las estrategias

Analizar el ambiente interno y externo de la organizacin y despus seleccionar
las estrategias adecuadas constituye la formulacin estratgica. La implantacin
estratgica implica poner en prctica las estrategias (o el plan).

Por lo general, los planes estratgicos que se generan durante el proceso de
planeacin consideran un periodo de uno a cinco aos con la posibilidad de
actualizarlos o redefinirlos cada ao.





Declaracin de la misin

El primer componente es declarar la misin, que debe proporcionar la estructura y
el contexto dentro del cual se formularn las estrategias.

Contiene cuatro componentes:
1. La expresin de la razn de ser de una compaa
2. El motivo de su existencia (que se conoce como misin)
3. La declaracin de algn estado futuro deseado (que se conoce como visin)
4. La manifestacin de los valores clave que la organizacin se compromete a
respetar, y una declaracin de las principales metas.

La misin describe que hace la compaa. Las misiones son orientadas hacia los
clientes mas que hacia los productos.

Se debe definir de manera clara el negocio de la organizacin. Debe responder a
estas preguntas:
1. Cul es nuestro negocio?
2. Cul ser?
3. Cul debe ser?

Las respuestas orientan la formulacin de la misin.
* A quin se debe satisfacer (qu grupos de clientes), qu se satisface (que
necesidad del cliente), cmo se satisfacen (a travs de que habilidades,
conocimientos o competencias distintivas)
* Debe ser orientada hacia los clientes y enfocada en las necesidades de estos.

La visin expone cierto estado futuro deseado, expresa, con frecuencia a grandes
rasgos, lo que la compaa trata de alcanzar.
Los valores establecen en que los administradores y empleados deben
conducirse, como deben hacer negocios y el tipo de organizacin que deben
construir a fin de ayudar a que la compaa logre su misin. El profundo interes de
los clientes, empleados, proveedores y accionistas estaba relacionado con el alto
desempeo.

Valores de compaias con un desempeo deficiente:
1. Arrogancia, en especial ante las ideas que provienen del exterior de la
compaa
2. Falta de respeto hacia los accionistas calve
3. Historial de resistencia a los esfuerzos de cambio y represin a los
administradores de nivel intermedio e inferior que mostraban demasiado liderazgo

Metas principales, una vez que se establecen la misin, la visin y los valores
clave, se establecen las metas principales. Una meta es un estado futuro deseado,
preciso y medible que intenta alcanzar una compaa.

Las metas bien construidas tienen cuatro caracteristicas:
* Son precisas y medibles, dan un parametro con el que se puede juzgar su
desempeo
* Se refieren a temas esenciales, para mantener el enfoque, se deben seleccionar
un numero limitado de las principales metas para evaluar el desempeo de la
compaa.
* Son desafiantes aunque realistas, si una meta no es realista en relacin con los
retos que se deben enfrentar, los empleados se pueden rendir; si es demasiado
sencilla no motiva a los administradores y dems empleados
* Especifican el periodo en el que deben alcanzarse, cuando es apropiado, la meta
debe lograrse en una meta determinada, no despus de ella. Sin embargo, no
todas las metas deben estar sujetas a limitaciones temporales

El objetivo central de casi todas las corporaciones es maximizar el rendimiento de
los accionistas, para lo cual se requiere de una elevada rentabilidad y crecimiento
sostenido de las utilidades. Por lo tanto, la mayora de las compaas operan con
metas que tienen primordialmente en cuenta estos dos aspectos. Sin embargo, es
importante que no se cometa el error de hacer demasiado incapi en estos dos
parametros.

Las metas de largo plazo se relacionan con desarrollo del producto, satisfaccin
del cliente y eficiencia, y objetivos especficos como productividad de los
empleados y capital, calidad del producto, innovacin, satisfaccin y servicio al
cliente.

Anlisis externo, es para identificar las oportunidades y amenazas estratgicas
que existen en el ambiente operativo de la organizacin que puede influir en la
forma en que se intente alcanzar la misin.

Se examinan tres ambiente:
* Ambiente de la industria
* Ambiente nacional o del pas
* Ambiente socioeconmico ms amplio o macroambiente.

Anlisis interno, se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes
de una empresa. Determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Anlisis FODA y modelo de negocio, su propsito central es identificar las
estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las
amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compaa, y erradicar las
debilidades.

El propsito del anlisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de
negocio especfico de la compaa que intensifique, adecue o combine mejor sus
recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera.

Las estrategias se dividen en cuatro categoras principales:
* La estrategia de funciones, dirigida a mejorar la eficacia operacional de una
compaa en reas tales como manufactura, mercadotecnia, administracin de
material, desarrollo de productos y servicio al cliente.
* La estrategia del negocio, que comprende el tema competitivo general de la
empresa, la fomra en que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar
en los diferentes entornos de la industria.
* La estrategia global, se refiere a la forma de expandir las operaciones fuera del
pas de origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en que la ventaja
competitiva se determina a nivel global.
* La estrategia corporativa, responde a las principales preguntas: en qu negocio
o negocios debe participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento de la
utilidad a largo plazo de la organizacin y cmo se debe introducir sta e
incrementar su presencia en estos negocios para obtener una ventaja
competitiva?



Las estrategias de funciones deben ser coherentes o apoyar la estrategia de
negocios o la estrategia global de la compaa.

Implantacin estratgica, incluye actuar en los niveles de funcin de negocios y
corporativo a fin de implantar un plan estratgico general en toda la organizacin.

Tambin implica el diseo de la mejor estructura organizacional, la cultura superior
y los mejores sistemas de control a fin de poner en prctica la estrategia que se
eligi.

Circuito de retroalimentacin, la planeacin estratgica es constante, nunca
termina. Se debe supervisar su ejecucin para determinar el grado en que se
alcanzan las metas y objetivos estratgicos y en qu grado se crea y sostiene la
ventaja competitiva.

Preparacin de estrategias en un mundo imprevisible, en un mundo imprevisible,
tener la capacidad de responder de inmediato a las circunstancias cambiantes y
alterar de manera acorde las estrategias de la organizacin tiene su recompensa.

Accin autnoma: las estrategias de los administradores de ms bajo nivel muy
comprometidos con la empresa que, por iniciativa propia, formulaban nuevas
estrategias y trataban de convencer a los administradores de niveles superiores
para que alteraran las prioridades estratgicas que haban fijado.

Hallazgos fortuitos y estrategia, muchas estrategias exitosas no son el resultado
de planes bien pensados sino de eventos fortuitos, es decir, de toparse
inesperadamente con cosas buenas.

La planeacin estratgica en la prctica

Los sistemas de planeacin formal permiten que los administradores tomen
mejores decisiones estratgicas. Para que la planeacin estratgica funciones, es
importante que los directores no slo planeen en el contexto del ambiente
competitivo actual sino tambin en el contexto del ambiente futuro.

Planeacin de escenarios, un motivo por el cual puede falllar la planeacin
estratgica a largo plazo es que los administradores de estrategias, debido a su
entusiasmo inicial por las tcnicas de planeacin, pueden olvidarse de que el
futuro es imprevisible. El mtodo de escenarios para la planeacin, es un mtodo,
en que los administradores reciben un conjunto de posibles escenarios futuros
algunos optimistas y otros pesimistas en los cuales deben desarrollar la
competencia de su industria. Despus desarrollan estrategias para enfrentar cada
uno de ellos. Se elige un conjunto de indicadores especficos de la industria y se
usan como sealamientos para rastrear tendencias y determinar la probabilidad de
que se presente cualquier escenario en particular.

Planeacin descentralizada, el mtodo de marfil requiere que se reconozca que la
planeacin estratgica exitosa incluya a los administradores de todos los niveles
de la corporacin. Gran parte de la mejor planeacin puede y debe ser llevada a
cabo por lo0s administradores de negocio y de funciones pues son los que estn
ms cerca de los hechos; en otras palabras, se debe descentralizar la planeacin.

Pretensin estratgica, es ms que una simple ambicin sin trabas. Comprende
un proceso administrativo activo que incluye concentrar la atencin de la
organizacin en la esencia de ganar; motivar a las personas para que transmitan
el valor del objetivo; dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo;
mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas como cambio de
circunstancias, y usar la pretensin de manera congruente para lograr las asignaciones de
recursos.
Por lo tanto, este concepto est implcita en la nocin de que la planeacin estratgica
debe basarse en establecer un visin y metas ambiciosas que obliguen a la compaa a
dar ms de s y despus encontrar formas para construir los recursos y las capacidades
necesarias para alcanzar esa visin y dichas metas.

La pretensin estratgica se concentra ms internamente y se interesa por la construccin
de nuevos recursos y capacidades. Por su parte, el ajuste estratgico se enfoca ms en la
correspondencia de recursos y capacidades existentes con el ambiente externo.

Toma estratgica de decisiones

Es importante que los administradores de estrategias aprendan a emplear mejor la
informacin que tiene y entiendan por qu a veces toman malas decisiones.

Tendencias cognoscitivas y toma estratgica de decisiones

Tendencias cognoscitivas es la forma en que las personas responsables de las decisiones
procesan la informacin y llegan a tomarlas. Debido a estas tendencias, muchos
administradores terminan por tomar decisiones estratgicas errneas.

A continuacin algunas tendencias cognoscitivas:
* La tendencia de hiptesis anterior se refiere al hecho de que las personas que toman las
decisiones tiene creencias anteriores slidas sobre la relacin entre dos variables y que,
por ello, suelen tomar decisiones basadas en dichas creencias, aunque se les presenten
evidencias de que son errneas.
* El aumento de compromiso, ocurre cuando quienes toman decisiones comprometen
recursos importantes en un proyecto e invierten ms en l aunque reciban
retroalimentacin de que es un fracaso.
* Razonamiento por analoga, implica el uso de analogas sencillas para encontrar la
lgica de problemas complejos. El problema de este mtodo heurstico es que la analoga
puede no ser vlida.
* La representatividad, tiene su origen en la costumbre de generalizar a partir de una
muestra pequea o incluso de una sola ancdota vivida. Esta tendencia viola la ley
estadstica de los grandes nmeros.
* La ilusin del control, consiste en sobrestimar la capacidad de una persona para
controlar los eventos. Los administradores generales, como ya estn en la cima, suelen
confiar ms en en su capacidad para alcanzar el xito.
* El error de disponibilidad, surge de nuestra predisposicin a calcular la probabilidad de
un resultado con base en la facilidad para imaginar tal resultado. Se pueden asignar
recursos a un proyecto cuyo resultado es ms fcil de imaginar que uno que puede tener
un rendimiento mayor.

Pensamiento de grupo y decisiones estratgicas

Ocurre cuando el conjunto de personas que toma las decisiones emprende un curso de
accin sin cuestionar los supuestos implcitos. Un grupo se forma alrededor de una
persona o poltica. Para por alto o filtra informacin que puede usarse para cuestionar la
poltica y desarrolla racionalizaciones despus del hecho para justificar su decisin. En
consecuencia, el compromiso con la misin o metas se basa en una evaluacin emocional
en vez de objetiva del curso de accin correcto.


Tcnicas para mejorar la toma de decisiones

Dos tcnicas conocidas para mejorar el pensamiento estratgico y contrarrestar el
pensamiento de grupo y las tendencias cognoscitivas son:
* El mtodo del abogado del diablo, requiere la generacin de un plan y de un anlisis
crtico del mismo. Un miembro del grupo que toma las decisiones, que acta como
abogado del diablo, debe presentar todos los motivos que podran causar que la
propuesta fuera inaceptable.
* La indagacin dialctica, requiere la generacin de un plan (o tesis) y un contrapln (o
anttesis) que refleje los cursos de accin posibles aunque conflictivos. Los
administradores de estrategias escuchan un debate entre los defensores del plan y del
contra plan y despus deciden cul generar un desempeo superior.
* La perspectiva externa, requiere que los diseadores identifiquen una clase de
referencia de iniciativas estratgicas anlogas anteriores, determinen si dichas iniciativas
tuvieron xito o fracasaron y evalen el proyecto elaborado segn ellas.

Liderazgo estratgico

Varios autores han identificado algunas caractersticas de los buenos lderes estratgicos
que conducen a este tipo de desempeo:

1. Visin, elocuencia y coherencia, los lideres fuertes parecen tener una visin clara y
convincente que les indica hacia dnde debe dirigirse la organizacin y ser lo bastante
elocuentes para comunicar esta visin a otros integrantes de la organizacin en trminos
que den energa a las personas. Adems, deben ser capaces de articular
congruentemente su visin hasta que se convierta en parte de la cultura organizacional.
2. Articulacin de un modelo de negocios, otra caraterstica de los lderes estratgicos
notables es su capacidad para identificar y articular el modelo de negocios que usar la
compaa para concretar la visin que se ha fijado. Es la forma en que las diversas
estrategias que aplica la compaa se coordinan en un todo congruente.
3. Compromiso, los lderes fuertes demuestran su compromiso con su visin y modelo de
negocios mediante acciones y palabras, y con frecuencia dirigen con el ejemplo.
4. Estar bien informado, los lderes de estrategias eficaces desarrollan una red de fuentes
formales e informales que los mantienen bien informados sobre lo que sucede en su
compaa. Utilizar las vas no convencionales e informales para reunir informacin es una
tctica inteligente.
5. Disposicin a delegar y facultar, los lideres de elevado desempeo tiene la capacidad
de delegar. Reconocen que, a menos que aprendan a hacerlo con eficacia, rpidamente
pueden tener una sobrecarga de responsabilidades. Aunque deleguen muchas decisiones
importantes en empleados de niveles inferiores, no delegarn las que se consideren de
importancia crucial para el futuro xito de la organizacin.
6. Ejercicio inteligente del poder, el poder proviene del control sobre los recursos
importantes para la organizacin: presupuesto, capital, posiciones, informacin y
conocimientos. Los directores polticamente inteligentes utilizan estos recursos para
adquirir otro recurso crtico: aliados en posiciones cruciales que puedan ayudarles a lograr
sus objetivos estratgicos. Una persona no tiene que ser director general para concentrar
el poder de una organizacin.
7. Inteligencia emocional, es un trmino (Daniel Goldman invent) para describir un
conjunto de atributos psicolgicos que manifiestan muchos lderes fuertes y eficaces.

* Conocimiento de s mismo: capacidad de entender los estados de nimo, emociones e
instintos de uno mismo as como su efecto en otros.
* Autocontrol: capacidad de entender o redirigir los impulsos o estados de nimo
perjudiciales, es decir, pensar antes de actuar.
* Motivacin: pasin por el trabajo que va ms all del dinero o posicin e inclinacin por
tratar de alcanzar las metas con energa y persistencia.
* Empata: capacidad de entender los sentimientos y puntos de vista de los subordinados
y considerarlos al tomar decisiones.
* Habilidades sociales: apego a un propsito. Los lderes que poseen estos atributos,
manifiestan un alto grado de inteligencia emocional y suelen ser ms eficaces que los que
carecen de ellos. Goldman admite que el carcter psicolgico de un lder influye.