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Recursos Humanos Caso : Unin Elctrica S.A.

INTRODUCCIN

El trabajo realizado a continuacin muestra.

A travs del anlisis, podemos observar

En conclusin,


















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1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1 Cultura Organizacional
GRUPO UNIN, es una organizacin orientada al cliente, que ofrece
soluciones integrales en servicios de ingeniera y comercializacin de
productos para los sectores de Energa Elctrica, Telecomunicaciones,
Seguridad Electrnica, Automatizacin, Iluminacin y Soporte Tecnolgico.
Unin Elctrica es una compaa colombiana fundada en 1985, lder en la
implementacin de soluciones integrales de Ingeniera y suministro de
productos para los sectores de Energa Elctrica, Telecomunicaciones,
Seguridad Electrnica, Automatizacin, Iluminacin y Soporte Tecnolgico.
A travs de los aos nuestra experiencia se ha basado en la integracin de
tecnologas, con un equipo humano motivado y capacitado, asegurndoles a
nuestros clientes y proveedores una solucin completa de sus requerimientos,
utilizando los avances tecnolgicos y los recursos necesarios, que garanticen
incrementar los valores sociales y la conservacin del medio ambiente, con el
fin de que ustedes slo se preocupen por la productividad de su negocio.
Nuestras actividades y servicios se han fundamentado en el respeto y
reconocimiento a la dignidad de las personas, el cumplimiento riguroso de
todos sus compromisos econmicos y sociales, un competente equipo humano
enfocado en los valores ticos y con sentido de pertenencia en cada una de las
actividades que realizan, una estructura organizacional visionaria y
constructiva, siempre en la bsqueda de alcanzar un nivel de productividad que
aumente los beneficios para nuestros clientes, proveedores y equipo humano





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1.2 Misin
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes brindndole soluciones
integrales a travs de nuestro portafolio, desarrollando y protegiendo el talento
humano, velando por la proteccin del medio ambiente, buscando una
retribucin justa para los empleados, clientes y proveedores

1.3 Visin
Ser la Empresa elegida por nuestros clientes y proveedores para la prestacin
de nuestros servicios integrales, generando valor en los mercados posibles.

1.4 Valores
Los valores de la compaa son:
TRABAJO EN EQUIPO: No es una virtud, es una eleccin consciente y
voluntaria que surge construyendo lazos de confianza.
COMPROMISO: La fuerza de identificarse e involucrarse en la
organizacin.
RESPONSABILIDAD: Conciencia de realizar el trabajo bien y a tiempo.
AUSTERIDAD: En nuestra empresa es gastar lo necesario y prescindir
de lo intil.
SERVICIO: Que nuestra actitud de ayuda sea permanente y espontnea
hacia los dems.
COMUNICACIN: Intercambiar efectivamente informacin, ideas y
pensamientos. Exprsate,
LEALTAD: Es mostrar fidelidad y respeto a las normas empresariales.


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2. SISTEMAS DE GRH Y SUS SUBSISTEMAS DE LA COMPAA

2.1 INCORPORACIN
Reclutamiento y Seleccin
No existe un sistema coordinado de reclutamiento y seleccin. Los puestos de
trabajo se crean de acuerdo a las necesidades que tenga la compaa, pero no
se perfila adecuadamente como debe ser la persona a ocupar un puesto.
Cuando se necesita cubrir un puesto de trabajo administrativo se procede de la
siguiente manera:
- Se evalan los CV y se seleccionan a los mejores postulantes de acuerdo a la
experiencia laboral, ms no a la formacin profesional.
- Se citan para una entrevista personal
- Se contrata al trabajador
No existe una serie de test complementarios para la contratacin.
En el caso del personal operativo o de obra, la seleccin y reclutamiento es
todava ms dbil. Se selecciona el personal de obra, se le entrevista y al da
siguiente se le contrata. Toda capacitacin y orientacin es brindada en el lugar
de la obra por el supervisor. El rea de RRHH no interviene en capacitaciones
ni reforzamientos para el personal de operativo.

Integracin

En la compaa no existen programas de integracin. Como sus directivos son
de Colombia, estn muy alineados a las costumbres y culturas de su pas y no
se adaptan a la cultura del trabajador peruano. Por el mismo echo que, la el
trabajo no puede parar, no le dan la importancia suficiente a la integracin del

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nuevo personal, llegando muchas veces a ser este un factor muy importante en
los indicadores de rotacin.

2.1 APLICACIN
Diseo de la Organizacin
Por ser una empresa multinacional, el diseo organizacional de la empresa es
muy rgido y centralizado en Colombia, donde se encuentran todos los
gerentes. Si bien es cierto, en la teora la misin de la empresa es velar por el
talento humano, en la prctica no se cumple. Lo importante es nicamente
cumplir con los clientes y con los objetivos.
Planeamiento y Distribucin
La distribucin de los puestos de las tareas se acomoda a los puestos de
trabajo en la empresa. Si aparecen nuevas tareas en la empresa y no hay una
persona para que la realice, esta funcin se le asigna a la persona que pueda
desarrollarla no teniendo que estar necesariamente relacionada con su puesto,
y muchas veces sin tomar en cuenta si la persona designada es capaz de
realizar dicha tarea con eficiencia y eficacia.
Gestin y Evaluacin del Desempeo
Respecto a las evaluaciones de desempeo, slo se mide la productividad del
personal de obra de manera cuantitativa. No existen indicadores que midan la
gestin del personal administrativo, por lo tanto tampoco existe un feedback
para reforzar los temas necesarios con los colaboradores.
Lamentablemente, hasta la fecha los altos mandos colombianos no se amoldan
a la cultura peruana, lo que genera un dficit en cuanto a una retroalimentacin
para las mejoras futuras.




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2.2 COMPENSACIN
Aplicacin Salarial
Como poltica de contratacin y salarial, todo nuevo trabajador entra a la
empresa con un sueldo establecido por el Director de la empresa. El sueldo
depende de la funcin que valla a realizar. Lamentablemente, no existe una
banda salarial bien estipulada, lo que genera muchas disconformidades entre
los trabajadores por la alta diferencia entre sueldos.
La banda salarial de la empresa de la empresa se rige por 4 tipos de trabajo.
1. Los obreros y peones de obra. Los ingresos estn entre S/.1,100.00 a
S/.1,700.00 netos. Hay variaciones dependiendo la nacionalidad.
2. Los supervisores de lnea. Los ingresos de estos estn entre S/.1,900.00
a S/.2,500.00 netos. Hay variaciones por habilidad, tiempo en la empresa
y la nacionalidad.
3. Colaborador administrativo de obra y oficina, los ingresos de estos estn
entre S/.1,200.00 a S/.3,500.00 netos. Hay variaciones segn el trabajo
que realizan, sus responsabilidades y dependiendo de la nacionalidad.
4. Los Ingenieros residentes de obra, los ingresos de estos estn entre
S/.5,000.00 a S/.12,000.00 netos. Hay variaciones segn el trabajo que
realizan, nacionalidades y las obras en las que se encuentran.

Poltica de Beneficios
La empresa mantiene una poltica de beneficios bsicos aparte de la
remuneracin, estos son monetarios y no monetarios. Los principales
beneficios son los bonos por buen trabajo/esfuerzo y canasta navidea.
Adems, cuando los obreros tienen que trabajar horas extra en el turno de
noche se les proporciona cena. Cuentan con movilidad, alimentacin y
alojamiento.

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Siempre se trata de ser lo ms tolerante y comprensible posible con las
necesidades de los trabajadores. Cabe resaltar que la empresa trata de evitar
amonestar econmicamente a los trabajadores aunque se han dado los casos
en lo que esto ha sucedido.


2.3 MANTENIMIENTO
Higiene y Seguridad en el trabajo
Para ciertos riesgos profesionales, ni la prevencin tcnica ni las disposiciones
administrativas pueden ofrecer un grado suficiente de proteccin. Por
consiguiente, es necesario aplicar un tercer tipo de defensa, este es el EQUIPO
DE PROTECCIN PERSONAL.
La empresa, por tener un giro de construccin, montaje de torres y tendido de
fibra ptica, debe proporcionar una cantidad suficiente de equipo de proteccin
personal adecuado, instruir a los trabajadores sobre su utilizacin correcta y
velar por que se utilice efectivamente.
El equipo de proteccin personal es un conjunto de aparatos y accesorios
fabricados para ser utilizados en las diferentes partes del cuerpo, las cuales
pueden estar expuestas a riesgos. Estos equipos forman una barrera
protectora entre el cuerpo y el peligro. Como por ejemplo: Proteccin a la
Cabeza, Proteccin de Ojos y Cara, Proteccin a los Odos, Proteccin de las
Vas Respiratorias, Proteccin de Manos y Brazos, Proteccin de Pies y
Piernas, Cinturones de Seguridad para trabajo en Altura, Ropa de Trabajo,
Ropa Protectora.
Con el uso apropiado del equipo de proteccin personal, reducimos el riesgo,
esto es, la probabilidad de que el peligro ocasione una lesin. Sin embargo, es
necesario que este tipo de equipo no reduce el peligro; asimismo, hay que
sealar que el peligro siempre est presente. Por lo tanto, el no usar el

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elemento o el equipo de proteccin personal, as como el hecho de utilizar un
equipo que no sea el adecuado, o utilizar el adecuado en forma inadecuada,
incrementa mucho la probabilidad de sufrir una lesin.

Relaciones Laborales
En el caso de Unin Elctrica, por ser una empresa netamente de proyectos,
esta tiende a concentrarse en las relaciones tcnicas de produccin, antes que
en las relaciones sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y
eventualmente psicolgicos, pero postergando habitualmente las relaciones
colectivas y los intereses personales de los trabajadores.
Es por ello que, actualmente se encuentra conformada en parte por un
sindicato de obreros de construccin civil. Se gener una negociacin colectiva
y dilogo social para llegar a un acuerdo entre ambas partes.
Sin embargo, las relaciones laborales tales como los contratos de trabajo y el
salario ya se encuentran pactados entre CAPECO (Cmara peruana de
Construccin) en representacin de los empleadores y la Federacin de
Trabajadores de Construccin Civil del Per, en representacin de los
trabajadores.










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2.4 MONITOREO
Base de datos
Para garantizar la adecuada gestin del recurso humano Grupo Unin maneja
determinadas bases de datos, las cuales detallaremos a continuacin:
1. Control de Asistencias
Esta base de datos permite proveer informacin para analizar los niveles de
inasistencias en el personal as como los de tardanzas. Esto no slo resulta
indispensable para el clculo salarial sino tambin que es tomado en cuenta al
momento de evaluar el desempeo del trabajador.
Del mismo modo, est estipulado de acuerdo a la poltica de la empresa que un
trabajador para poder ser promovido dentro de la misma debe mantener un
promedio de minutos de tardanzas por debajo de los 135 minutos mensuales,
lo que equivale a 2.25 horas, y un promedio de faltas injustificadas al mes no
mayor de 2 das.

2. Registro de amonestaciones
Esta base de datos al igual que el anterior es tomado en cuenta para las
promociones del personal. Implica un registro detallado de las amonestaciones
que el trabajador pueda haber recibido durante su permanencia en la empresa
e indica las fechas, los motivos, quien aplic la amonestacin, entre otros.
En este punto la empresa suele ser ms estricta que en el punto anterior,
debiendo el empleado contar con un record impecable con respecto a
amonestaciones al menos en los ltimos 12 meses.

3. Informacin familiar del personal.
Con respecto a este punto, y como iniciativa del rea de RRHH, la empresa
guarda informacin del personal, tal como fechas de cumpleaos, fechas de

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cumpleaos de las esposas e hijos de los trabajadores y procura, si bien no
hacer llegar grandes regalos, al menos saludar a todos los trabajadores y sobre
todo a los miembro de la familia en sus fechas de cumpleaos.
Con esto se busca fidelizar no slo al trabajador sino tambin a la familia del
mismo trasladando una imagen positiva de la empresa a su hogar.

Sistemas de Informacin
Con respecto al punto de los sistemas de informacin o tambin llamados
ERPs debemos decir que si bien es cierto la empresa cuenta con sistemas de
facturacin y contabilidad, el rea de RRHH no maneja ninguno de estos
ERPs para el manejo de la gestin.
Por tal motivo y a modo de recomendacin consideramos que sera importante
presentar la propuesta de implementacin de al menos un sistema que maneje
planillas o en su defecto tercerizar el servicio, con la finalidad de permitirle al
rea de RRHH contar con mayor tiempo para el desarrollo de clima y cultura
organizacional.

Auditora de Gestin y Responsabilidad Social
Con respecto a este punto podemos comentar que la empresa realiza con
relativa periodicidad entrevistas de control con el personal administrativo
debido a que es un nmero de trabajadores mucho ms manejable en donde
se desarrollan todos los feedbacks relacionados al puesto.
La herramienta ms utilizada debido a su bajo costo pero permite obtener
resultados muy subjetivos y difciles de cuantificar para un toma de decisiones.
As mismo, cuenta con Indicadores de personal. La empresa maneja
principalmente ratios de asistencia, y productividad y eficiencia, esto ltimo
principalmente para el personal obrero, que es quien se encarga de colocar las
torres de alta tensin.

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Con esto se pretende mantener un control del costo de las operaciones
aportando de este modo a la rentabilidad de la empresa.
En cuanto a la Responsabilidad Social, Unin Elctrica se encuentra en plena
implementacin de un compromiso para contribuir al desarrollo econmico
sostenible por medio de colaboracin con sus empleados, sus familias, la
comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida.

2.5 DESARROLLO



4. ANLISIS CRITICO

Despus de realizado el anlisis respectivo dentro de los trabajadores de Unin
Elctrica S.A., llegamos a la conclusin de que, el principal problema que tiene
la empresa es el bajo desempeo de sus colaboradores de mandos medios.
Este bajo desempeo se da por la falla en tres principales subsistemas, en los
cuales no existen procesos estipulados de manera correcta:


1. Integracin: mal clima laboral
2. Administracin Salarial: mala poltica remunerativa
3. Capacitacin: baja motivacin del personal

CAUSAS
El mal clima laboral que existe dentro de la organizacin, pues es este factor
el que disminuye el desempeo de los empleados, este mal clima laboral se
produce por la baja comunicacin que existe dentro de la institucin, pues esta
se da por la alta inseguridad que tienen los empleados de mandos superiores
para con sus subalternos, pues ellos desconfan del personal que tiene a cargo.

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Asimismo esta baja comunicacin, tambin se da porque no se aplican los
valores institucionales que la empresa supuestamente tiene porque no todos
los empleados tienen conocimiento de estos valores y estos se debe a que la
empresa no est cumpliendo con la promesa.
Tambin tenemos que el mal clima se genera por una alta presin hacia los
mandos medios, pues a estos cada vez se le exige ms porque no se cumplen
los objetivos, pero el que no se cumplan los objetivos se debe a que no hay
una sinergia de equipo, los empleados trabajan cada uno por su lado sin
generar equipos colaboradores, por lo que vemos podemos darnos cuenta de
que el personal no est comprometido con la empresa, pues ninguno de los
dos, ni la empresa ni el empleado, se ayudan mutuamente para cumplir con
sus propios objetivos. Pero la alta presin hacia los mandos medios, tambin
se debe a que los objetivos estn sobredimensionados, pues cada vez se piden
cumplir objetivos ms grandes sin asignar los recursos necesarios, puesto que
vemos que los recursos que se necesitan para cumplir los objetivos, por poner
un ejemplo mayor personal operativo, este no se asigna, al contrario se
contratan ms jefes y estos nuevamente presionan al personal para el
cumplimiento de objetivos que como dijimos estn sobredimensionados.

La baja motivacin del personal, puesto que los empleados esperan que la
empresa les brinde programas de capacitacin, la misma que no se da porque
en la empresa no existe una poltica de desarrollo de personal y mucho menos
un programa de evaluacin de desempeo por competencias. Lo que es
generado por un mal concepto que existe en Unin Elctrica, pues en esta
empresa slo existen objetivos cuantitativos y se evalan a las personas slo
por el avance de las obras y no por sus competencias. Por otro lado, vemos
que la baja motivacin se da porque no se cumple la promesa de Unin
Elctrica, esto porque no se cuenta con lderes competentes que se encarguen
de hacer cumplir la promesa. Mirando un poco ms a fondo, podemos decir
que la empresa no lleva un plan de lderes donde se le capacite a los mandos
superiores cmo debe ser un lder y el cmo motivar y guiar al personal que

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tiene a cargo, tambin podemos decir que parte del que no se cumpla se debe
a que la poltica de la empresa es aumentar el margen operativo y no invertir en
el desarrollo de su personal.

La mala poltica remunerativa, que es generada por una asignacin de bonos
injustos, la misma que se da por una mala asignacin de variables que existen
en la empresa, porque hay empleados a los que les asignan variables que no
estn a sus cargo afectndolos hacia la obtencin de sus bonos. Esto se debe
a que la empresa cuenta con una poltica de compensaciones mal diseada.
Tambin, los bonos injustos se dan porque no existe una evaluacin de
desempeo por competencias, lo que nos da a entender que hay una falta de
inters por el rea de Recursos Humanos. Por otro lado, vemos que la mala
poltica remunerativa se da porque los sueldos estn estancados por una falta
de banda salarial adecuada y por una designacin de sueldos no equitativa, la
cual es efecto de una mala poltica de compensaciones.
En conclusin podemos decir que en Unin Elctrica falta crear una cultura
organizacional con la que se identifique la gente, en pocas palabras que sea
real y no solo palabras, as como un compromiso de los directivos con el capital
humano.

EFECTOS
Todas las causas antes mencionadas generan en el colaborador un bajo
desempeo lo cual nos da como resultados, el bajo compromiso, el
conformismo y la alta rotacin de personal.
El bajo compromiso genera que las personas no tengan un sentido de
pertenencia con la empresa, ya que no te identificas con ella y en consecuencia
se lastima el clima laboral generando que los empleados busquen nuevas
ofertas laborales. El bajo compromiso tambin hace que las personas se aslen
y solo cumplan con su trabajo dejando de lado el trabajo en equipo.


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El bajo compromiso tambin genera que no se cumplan los objetivos, por lo
que baja la productividad y aumenta la presin del inmediato superior creando
hostigamiento.
El bajo desempeo genera conformismo del personal, ya que no tienen
deseos de superacin y por lo tanto no estn orientados al logro, lo que a la
larga hace que las utilidades disminuyan. El conformismo tambin genera
mediocridad en los empleados, lo que hace que no se preocupen en su
desarrollo personal desmotivando sus deseos de superacin.
El mal desempeo a la larga genera una alta rotacin de personal, lo que hace
que se sobrecargue de trabajo a otros empleados generndoles estrs y el que
no cumplan con las funciones que ya tenan asignadas o que las hagan a
medias; asimismo la lata rotacin genera que la empresa vuelva hacer el
proceso de reclutamiento, ocasionando sobre costos que se vern reflejados
en la reduccin de utilidades, por lo que luego se tendrn menores recursos
para la inversin.
La alta rotacin tambin le genera a la empresa una mala imagen empresarial,
por lo que los mejores profesionales rechazaran nuestra oferta laboral,
perdiendo la empresa la oportunidad de contar con personas talentosas








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SOLUCIONES
Luego del anlisis del problema central que es el BAJO DESEMPEO de los
mandos medios, concluimos que el origen se da por la falta de compromiso de
los Directivos con el capital humano afectando la Cultura Organizacional.
Para resolver esto planteamos MEJORAR EL DESEMPEO a travs de:
1. Revisin del perfil (competencias, condiciones, funciones y requisitos) de
la Gerencia de Recursos Humanos.
2. Analizar conjuntamente con la Jefatura de Recursos Humanos el
presupuesto asignado para poder desarrollar la cultura y el capital humano de
la organizacin. Para desarrollar esto, se debe tener una comunicacin efectiva
y directa con el personal a travs de reuniones trimestrales entre la Jefatura de
Recursos Humanos y la Direccin para lograr el compromiso de cada uno de
los miembros de la organizacin; vale decir un plan integral que comprometa
Direccin y personal hacia los objetivos de la empresa.
Calculamos que el costo estimado este proyecto sera de 1000,000 soles anual
aprox. Este costo involucrara sistemas para evaluacin de competencias
(evaluacin 360), talleres de capacitacin y programas adecuados de
induccin, eventos de confraternidad, planes de reconocimiento, bonos por
desempeo.
3. Al implementar este plan, se podr esquematizar la retroalimentacin a
travs de formatos y protocolos de realizacin.