CULTURA EMPRESARIAL

UNIDAD II CULTURA
CORPORATIVA
ALAN VAILLARD ROMAN

20/05/2014


CULTURA CORPORATIVA
INVESTIGACION
FUENTE WEB: http://www.ecured.cu/index.php/Cultura_Corporativa

Cultura Corporativa. Constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que comparten
los integrantes de la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por
factores tales como: la personalidad de sus directivos y empleados, por la historia de la compaa, el
entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de integracin, ya que los miembros
del grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se puede trabajar y
gestionar sobre la misma para alinearla con la filosofa y lograr una identidad coherente en todos los
sentidos.
Definicin
La definicin de cultura organizacional o corporativa enfatiza los supuestos y profundos patrones de
significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofas, marcos de referencia o las
regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y estructuras (Abrahamson y
Fombrun, 1974). El trmino apareci de forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como
sinnimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el
fundador, es decir, la empresa ver reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el
tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de
personas que componen la organizacin. La cultura es un conjunto de valores clave, creencias y
entendimientos que son compartidos por los miembros de una organizacin de acuerdo con
Smircich, 1983. Pettigrew(1979) describe la cultura organizacional como "el sistema de significados
aceptados pblicamente y colectivamente operando para un grupo dado en un tiempo dado."
Valores bsicos
La cultura define valores bsicos organizacionales, y comunica a los nuevos miembros la correcta
manera de pensar y actuar y como las cosas debieran ser hechas. Para los autores como Frost,
Moore, Lundberg y Martin (1985), la cultura corporativa est conformada por los supuestos bsicos
que enfatizan los valores de una organizacin. Carbaugh (1986) relaciona los conceptos de la cultura
corporativa con la comunicacin, cuando asevera que la primera es "el sistema compartido de
smbolos y significado, desarrollados en el habla, que constituye y revela un sentido de la vida
laboral" y que por lo tanto, constituye "una manera particular de hablar y significar, una manera de
dar sentido, relacionada con cualquier actividad relevante a la tarea comn. Segn Schermerhorn,
Hunt y Osborn (1987), la cultura corporativa es un trmino que describe un sistema de valores
compartidos y creencias para crear normas de comportamiento, a fn de guiar las actividades de los
miembros de la organizacin. La cultura corporativa refleja un clima dentro del cual la gente valora
las mismas cosas y aplica esos valores en beneficio de la corporacin como un todo. La cultura puede
deducirse de lo que dicen, hacen o piensan las personas dentro del contexto organizacional o
corporativo e implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento durante cierto tiempo.



Otras definiciones
Cultura es un conjunto de valores, creencias, entendimientos y maneras de pensar que se comparten
por los miembros de una organizacin y se ensean a los nuevos miembros como correctas, de
acuerdo con Duncan (1989), Smircich (1983) y Sathe (1983). El concepto de cultura coporativa es
subsidiario para Katz y Kahn (1990), utilizdose para caracterizar el funcionamiento y la estructura de
las mismas organizaciones, identificndola con clima organizacional que refleja las normas y los
valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal, manifestndose
en tabes, tradiciones, leyes y folklore comunes y que adems son reflejados en la historia de las
luchas internas y externas, los tipos de personas atradas, sus procesos de comunicacin y liderazgo.
Tpicamente las definiciones enfatizan los varios tipos de cogniciones que constituyen lo multifactico
o la construccin multinivel de la cultura, como por ejemplo, supuestos y patrones profundos de
significado en Jermier, Slocum, Fry, y Gaines (1991) y Schein, (1983).
Segn otros autores
Algunos autores identifican la cultura organizacional por el empleo de otros trminos alternativos,
como por ejemplo Mintzberg (1991) utiliza la palabra ideologa para describir la cultura corporativa "
rica y nica que une fuertemente a los miembros con la organizacin. Se comprometen
personalmente con ella y se identifican con sus necesidades", para abarcar "las tradiciones y
creencias de una organizacin que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al
esqueleto de su estructura", definindola como "un rico sistema de valores y creencias sobre una
organizacin, compartido por sus miembros, que lo distingue de otras organizaciones." En un
enfoque holstico de lo que es la cultura de la organizacin, Werther y Davis (1993) concluyen que es
como la personalidad de la organizacin, producto de todos sus aspectos, como sus personas,
objetivos, tecnologas, tamaos, edades, sindicatos, polticas, xitos y fracasos. Considerando a la
cultura organizacional como cultura corporativa, Horovitz y Panak (1993), la definen como "el
conjunto de valores, conductas y formas de comunicarse que son aceptados por todas las personas
de la compaa". La cultura organizacional se refiere a la subcultura de valores compartidos por la
mayora de los miembros de una organizacin y proporciona pautas de conductas y normas con las
cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. La cultura corporativa, en
resumidas, puede catalogarse en una de sus concepciones ms aceptadas como un modelo de
presunciones bsicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna-, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Caractersticas
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia
historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y
mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho
dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la
impresin de ser fras y aspticas. Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida
por los empleados y el pblico. la cultura se perpeta entonces, porque la organizacin tiende a
atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la
gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial)

tambin los empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto
comenz a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la dcada de
los 80).La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los
ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por ltimo,
las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo
que tengan en el comportamiento de los empleados. Existe una relacin positiva entre ciertas
culturas organizacionales y el desempeo. "Las caractersticas culturales y conductuales de las
organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeo de una compaa.
Caractersticas principales
La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en conjunto,
captan la esencia de la cultura de una organizacin:
Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin,
anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los
resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
Orientacin hacia las personas . El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin.
Orientacin al equipo . El grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en
torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.
Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento
del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluacin
de la organizacin a partir de estas siete caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado de la
cultura organizacional.
Caractersticas diferenciadoras
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras,
entre la cuales podemos destacar las siguientes:
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los
individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.
Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.
Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como
un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en
el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones,
etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la
antigedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos
y las crticas de forma abierta.
Modelo de comunicacin : El grado en el que las comunicaciones organizativas estn
restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
Funciones de la Cultura Corporativa
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para
estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para
la comprensin de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del
que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser".
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio
comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a
travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la
racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin
de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los
objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo
que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al
crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el
compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses
propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los
valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la
organizacin.Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los
colectivos.
Niveles de la Cultura Corporativa
Nivel 1(Producciones): es el ms visible e incluir el espacio fsico, capacidad tecnolgica,
lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin, producciones artsticas y
en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con los sentidos.
Nivel 2: es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que
deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera.
Nivel 3: est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconscientes que
se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que
determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo. Toda organizacin trata de
vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes,
movimientos, colores, etc.
2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma.
3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la
ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.
Factores que la distinguen
El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin
completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto
de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc, que la conforman pero
resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan valores internos o externos.
Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos
destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno,
sociedad en general y accionistas.
Fundadores: la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir,
ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organizacin y con sus propios y
personales paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la
organizacin, su mentalidad y experiencia, etc.
Valores: son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye
los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y
reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos
abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin
sirven de elementos de integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los
modelos, estructuras y acciones de la organizacin.
Creencias: constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad,
careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo:
Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros.
Tabes: carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional,
plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su
principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel
controlador.
Elementos cognitivos: es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la
organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que
pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticas tcnicas y de
direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y
metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.
Normas: se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que
debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes.
El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria.
La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin
sancionadora sobre la persona que no la cumple.
Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin.
Leyes y reglas: emanan de rganos formales.
Smbolos y signos: los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo
su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar.

Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica
sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin,
mobiliario, etc. Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias.
Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo:
comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.
Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para
festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados.
Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando
los principios bsicos de sta.
o Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de
la organizacin.
o Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin.
o La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a
generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos.
o La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la empresa.
Elementos humanos: contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre
los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; hroes, lderes,
narradores, espas, los que tocan el pito, soplones, sacerdotes.
Subistemas culturales
1. La Cultura Formal: consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores,
creencias y comportamientos de los miembros.
2. La Cultura Informal: contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.
Estas dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin , por ello Deal y
Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:
La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las
culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se
torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo
restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad,
sobre los valores compartidos de la empresa.






Medicin
No es fcil medir sistemticamente las culturas y compararlas pero es importante intentarlo.
Usualmente estas mediciones se basan en el anlisis de historias, smbolos, rituales y ceremonias
religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurri a entrevistas y a cuestionarios
abiertos con el propsito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el examen de las
declaraciones de la filosofa corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las
convicciones y valores que la organizacin declara pblicamente). Otro mtodo consiste en realizar
entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa.
Comunicacin
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad
de comunicarla al personal, en especial a los empelados de reciente ingreso. Los individuos en
general, estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses
de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente
laboral. La socializacin es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados los
elementos fundamentales de la cultura de una organizacin.Incluye a la vez mtodos formales (por
ejemplo, adoctrinamiento militar y capacitacin en la empresa) y medios informales (como la
asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.
Desde la perspectiva de la organizacin, la socializacin es imprimir en los empleados las huellas
digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados, es el procesos esencial de "aprender las
reglas del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.














UNIDAD 2
LA CULTURA CORPORATIVA

PRACTICAS OFICIALES Y NO OFICIALES
INVESTIGACION
FUENTE WEB: http://html.rincondelvago.com/cultura-corporativa.html

1.) Definicin de Cultura Corporativa.

Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de
personas que forman una organizacin; apareci de forma casual en la literatura inglesa en los
aos 60, como sinnimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa
tiene el fundador, es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque
con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o
subgrupos de personas que componen la organizacin.

Teoras a cerca de la Cultura Corporativa:

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la
cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes
modlicos y
Lideres a quien los dems intentan emitar.

2.) Fons Trompenaars, 1993, pblico un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa
mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar
dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones.

3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y
de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su
personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y
negociacin, etc.

4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e
intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus
objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores.

Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prcticas y
actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organizacin. Las
organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los
sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofa, de su poltica, de su religin,
etc.

5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y
servicios,

adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales,
leyendas, ceremonias,....etc, que configuran una cultura propia.

6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el analgama social y
normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

Este subsistema expresara los valores y las ideas sociales, as como las creencias que los miembros
de una organizacin llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las
cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible
identificar al menos, dos subistemas culturales en la organizacin:

a.) La Cultura Formal:

Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y
comportamientos de los miembros.

b.) La Cultura Informal:

Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad,

ests dos culturas aveces chocan entre s con la cultura general de la organizacin , por ello Deal y
Kennedy,
1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las
culturas.

b.) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si
se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

c.) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos,
imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de
algunos individuos, etc.

d.) Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan
prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

2.) Elementos integrantes de la cultura organizativa.

Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre s, los cuales son:

a) Nivel 1(Producciones), es el ms visible e incluir el espacio fsico, capacidad tecnolgica,
lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin, producciones artsticas y
en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos.

b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que
deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera.


c) Nivel 3, est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconscientes que se
dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que
determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo. Toda organizacin trata de
vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes,
movimientos, colores, etc.

2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma.

3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la
ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.

El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin
completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el
conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc, que la conforman
pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan valores internos o externos.

A) Factores externos.

No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes,
proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y
accionistas.

B) Factores Internos.
Cabe citar los
siguientes:
a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir,
ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organizacin y con sus propios y personales
paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su
mentalidad y experiencia, etc.

b) Valores, son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye
los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y
reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos,
que constituyen el ideal de lo que
deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de integracin del grupo,
dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin.

c) Creencias, constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad,
careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo:
Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros.

d) Tabes, carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional,

plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su
principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel
controlador.

e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la
organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que
pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticas tcnicas y de
direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas
establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

f) Normas, se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que
debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes.

El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria.

La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin
sancionadora sobre la persona que no la cumple
Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin.

Leyes y reglas: emanan de rganos
formales. g) Smbolos y signos:
Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su
carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar.

Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica
sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin,
mobiliario, etc.

h) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:

Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo:
comida de
Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.

Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para
festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados.

y) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los
principios bsicos de sta.

Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la
organizacin.

Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin.

La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a generacin, pero

adornada con algunos detalles fantsticos.

La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la
empresa. j) Elementos humanos:
Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros
que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; hroes, lderes, narradores, espas, los que
tocan el pito, soplones, sacerdotes.

3.) Definicin de Organizacin Formal e Informal.

Por Organizacin Formal, se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una
empresa, formalmente organizada, donde un administrador debe generar una estructura que
ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales.

Por Organizacin Informal, segn Keith Davis, la define como la red de relaciones personales y
sociales no establecidas, ni requerida por la organizacin formal, pero que surge espontneamente
de las asociaciones entre s de las personas.

Son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama), el grupo que
trabaja en talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se rene para jugar a boliche, etc.

Informal
Asiduos al caf Matutino Organizacin Informal

Equipo de Boliche y Ftbol

Es ms fcil frente a un problema organizacional que se pida ayuda a alguien a quien se
conoce personalmente (aun si esta persona pertenece a otro departamento), que a
alguien de quien lo nico que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama.

4.) Casos de empresas informtica SISA.

El organigrama ni la empresa indica la relacin entre s de los distintos
departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Es primordial que la
estructura organizacional sea entendida por todos los trabajadores para su correcto
funcionamiento.

Limitaciones:

1.) En este organigrama aparecen nicamente las relaciones formales de autoridad, y
se omiten las relaciones informales y de informacin.

2.) Los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con las categoras; por
ejemplo que un gerente se sienta inferior por el hecho de que en el organigrama de su
empresa, su puesto aparezca por debajo del de la secreteara de la compaa.

La empresa fue constituida en 1989, por Alejandro Snchez Garca, su fundador, el
cual es diplomado en Informtica de Gestin. Actualmente tiene 57 aos de edad y ha
inculcado su personalidad, creencias y valores en la cultura de su organizacin;
nuestra empresa se dedica a la reparacin de ordenadores, creacin de aplicaciones
informticas a medida, venta de productos informticos y creacin de pginas web.

Estos son los elementos internos de mi organizacin:

a) Se entra a las 8.30 para empezar a trabajar a las 9.

b) Se desayuna a las 10.30 y en grupos de 5 personas, somos 22 miembros en total,
con lo cual se crean 4 turnos que van rotando a lo largo de la semana (Es un rito en
nuestra empresa). La comida de empresa se realiza en Navidad y no estiman en
gastos.

c) Prima la organizacin como valores: la honradez, seriedad, eficacia, compaerismo,
divisin de trabajos y autoridad jerrquica.


d) Debemos vestir en funcin al departamento al cual pertenecemos. Por ejemplo:

El director general vestir trajeado con corbata roja y azul y camisa blanca.

Los directores de Marketing y Finanzas vestirn trajeados con camisa amarilla y corbata
azul.

El resto de los empleados irn vestidos con mono azul y rojo.

e) Priman por objetivos conseguidos a los trabajadores un
10% del sueldo neto. f) El smbolo de nuestra empresa es la
tierra con un ordenador.
La tierra porque la naturaleza nos da la vida y nos preocupamos del medio
ambiente que es la herencia y mejor legado que podemos dejar a nuestros hijos.

El ordenador porque, es una empresa informtica y tratamos de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes los cuales son nuestra razn de ser.

g) Nuestra empresa tiene su propio lenguaje, es decir, el lenguaje informtico dnde
todos estamos familiarizados con l. Por ejemplo, Ship, Microprocesador, Hardware,
Software, Ratn, Virus, Memoria Ram, Rom, Interface, etc.

h) El lder de nuestra empresa es Juan Ruano Daz, licenciado en
Telecomunicaciones y diplomado en informtica de gestin, que con slo 25
aos, es director de contabilidad y finanzas en la empresa; es apreciado por
todos los compaeros por su humildad, sencillez y manera de expresarse.

y) Alfonso Jimnez Reyes, de 49 aos es director de Marketing, se encarga de poner al
da a toda persona que va a formar parte de nuestra empresa, es decir, define los
valores y filosofa de la organizacin.

En la oficina tenemos un buzn de sugerencias donde se echan cartas con cosas que
se pueden mejorar en la empresa y al final de mes se estudia su viabilidad o no, por el
Consejo Rector.

Los sbados, solemos reunirnos para jugar un partido de ftbol los miembros de la
empresa y tras finalizar el partido siempre sale algn tema del trabajo.

5.) Conclusin.

Se observa en SISA (Servicios informticos, S.A.) como queda patente la filosofa de su

fundador Alejandro Snchez Garca, vemos como hace una aproximacin a la
etnografa, es decir, hace un estudio del grupo de trabajadores y del entorno para
poder conseguir una mayor comprensin del mercado y del modo en que sus
trabajadores realizan las tareas; est tratando de fomentar valores comunes en la
organizacin para formar el ncleo de la cultura corporativa, proporcionando as
hroes modlicos y lderes a quienes todos admiran, quieren y se dejan llevar e influir
por ellos inconscientemente. Con ello, se le da una mayor significacin a la
organizacin como una nica unidad.

Utiliza los smbolos y Logotipos as como el eslogan de una manera muy til y ventajosa
para su empresa, en el sentido de que sabe ganarse a su target (pblico objetivo) y a la
opinin pblica en el sentido de que apuesta por el medio ambiente, argumentando que
la naturaleza es la herencia de nuestros hijos.

Vemos tambin como fomenta la cultura fuerte, como se observa en la idea claramente
articulada, en sus creencias y valores cualitativos y en una actuacin altamente
coherente y estudiada por su fundador; en el sentido de que se preocupa por el factor
humano. No slo incrementa su salario un 10% por objetivo cumplido sino que tambin
ha creado un buzn de sugerencias para mejorar la situacin de stos en la empresa. Por
ello la cultura de esta empresa es fcilmente compartida y aceptada por todos sus
miembros. De ah, la existencia de 11 aos de vida de la empresa con los mismos
trabajadores.

Con los ritos y rituales refuerza la estrategia de la organizacin, la cual mima al cliente
que es su principal fuente de riqueza y al trabajador que es su factor humano y hace
posible el buen funcionamiento de la organizacin, manteniendo relaciones dentro y
fuera de la empresa con sus subordinados, como son las prcticas de deportes, la cena
de Navidad con discurso incluido, a parte de la cesta de producto con bebida y jamn
que recibe cada trabajador ao tras ao, con ello crear vnculos de respeto y de
dependencia hacia sus superiores y hacia la empresa.

Con el uso del discurso tras la cena de Navidad dejaba constancia de la importancia de la
organizacin y de lo que poda mejorarse de cara al presente y futuro inmediato. Por
ejemplo; como llegar a un acuerdo de los problemas planteados en 1 2 reuniones, en
vez de realizar 7 10 reuniones que seran lo que normalmente sucede debido a que
nadie llegaba a un consenso generalizado, ello fue debido a que el uniforme
proporcionaba una identidad de grupo contra loa que era ms difcil trabajar, es decir,
los empleados tenan un sentimiento de inferioridad dentro del grupo global de la
empresa. Por este motivo pueden aparecer en la empresa Contraculturas o Subculturas,
apareciendo as los que tocan el Pito, es decir son aquellas personas a las cuales no les
importan en absoluto si la organizacin va bien o mal y ello crear en el grupo fisuras,
tensiones y conflictos.


Yo estoy de acuerdo con Ed Young cuando afirma que aunque el grupo haga actividades
comunes como ir a desayunar juntos, comer juntos, etc. la indumentaria del trabajo
reforzar la superioridad y el papel dominante de su subcultura dentro de la cultura
principal, por ejemplo la corbata de Herms, segn el cual, por una simple corbata, se
puede detectar el estatus y cualidades de las distintas personas, donde los individuos
mienten ms cuando se trata de cuestiones bsicas que cuando son cuestiones que no
les afectan, donde observ que sus subordinados en ocasiones seguan a la multitud
para no ser criticados. Por mucho que se quiera eliminar la organizacin informal, es
prcticamente imposible porque siempre aparecer en toda organizacin, en su da a
da, en el trato con los clientes, etc. ya que es necesaria y principal para el desarrollo de
la organizacin y para las personas en que en ella trabajan.

Para solucionar el problema, su fundador tuvo que mirarlo desde 2 perspectivas
distintas tanto desde el punto de vista del trabajador como de la alta direccin,
llegando a la conclusin, de que cualquier cambio en la cultura generara ganadores y
perdedores.

En la organizacin informal, a veces es til para la alta direccin porque le puede ayudar
a detectar problemas, buscar soluciones ptimas a situaciones dadas y para transmitir la
informacin de una forma ms rpida, es decir, se evita tener que pasar por toda la
estructura burocrtica de la organizacin, la cual es muy compleja y lenta para transmitir
informacin prioritaria.

6.) Bibliografa.

Para realizar el trabajo he consultado los siguientes libros:

1) Comportamiento de las Organizaciones Tema 19 Pag 591

Autor: Kreitner/Kinicki Editorial: Mc Graw Hill.

1997 Aravaca Madrid

2) Administracin una perspectiva global Tema 17 Pag 591

Autor Harold Koontz/Heinz weihrich Editorial: Mc Graw Hill.

11 Edicin 1998 06450 Mxico, D

3) Material impartido durante el Curso Melchor de Jovellanos

Baiba 302 Comunicacin Intercultural.


4) Apuntes de La Escuela Universitaria de CC.EE

Tercer Curso y como apoyo el Tema 10 Cultura Organizativa

El Libro Administracin de Organizaciones Pag. 273

Editorial: Pirmide Autores: Alfredo Aguirre

1999 Madrid Ana Mara Castillo

Dolores Tous.