ADMINISTRACION INTERNACIONAL

NOMBRES: Jess flores Briceo

Julio cesar minga herna
CARRERA: INGENIERIA DE PROCESOS
CICLO: (CONVALIDACIN)
PROFESOR: Mamanchura Lima Hugo
AO: 2014


















A mi madre por su gran esfuerzo.


TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
RESUMEN EN ESPAOL
INTRODUCCION
QU ES EL BENCHMARKING?
Beneficios del Benchmarking
Ventajas y Desventajas del Benchmarking
Causas posibles de fracasos del Benchmarking
Cuando pensar en hacer Benchmarking
El proceso de Benchmarking
Actores del proceso
Interno:
Externo:
Benchmarking lo que es y lo que no es
Modelo del proceso de Benchmarking (Michael J. Spendolini)
1. Determinar a qu se le va hacer Benchmarking:
2. Formar un equipo de Benchmarking:
3. Identificar a los socios del Benchmarking:
4. Recopilar y analizar la informacin del Benchmarking:
5. Actuar:
Modelo del proceso de Benchmarking (Robert C. Camp)
1. Fase de Planeacin:
Tipos de Benchmarking
2. Fase de anlisis:
3. Fase de Integracin:
4. Fase de Accin:
Tcnicas aplicadas en el proceso del Benchmarking por Sujeto
Tcnicas aplicadas en el proceso del Benchmarking por Metas
Aspectos sometidos al Benchmarking
Cdigo de conducta europeo para Benchmarking
1. Principio de preparacin:
2. Principio de contacto:
3. Principio de intercambio:
4. Principio de confidencialidad:
5. Principio de uso:
6. Principio de legalidad:
7. Principio de consecucin:
8. Principios de comprensin y acuerdo:
Tcnicas de Mejora
Tormentas de Ideas:
Diagrama de Flujo Diagrama Top-Down
CONCLUSIONES
FUENTES DE INFORMACIN
Fuentes electrnicas:












RESUMEN EN ESPAOL

El benchmarking est relacionado a buenas prcticas y mejoras continuas, con
ello equivale a tiempo de estudio en los procesos identificados, como
la mejor que estemos estudiando para posteriormente adaptarlo a nuestra
cultura organizacional.
Visto desde lo interno de la organizacin tambin es aplicable, tenemos a
distintas reas, divisiones interdepartamentales, hasta las internacionales.
Pertenecientes a una misma organizacin. Es ms fcil hacer comparaciones
dentro de la misma organizacin, no requiere de tanto estudio y es una prctica
efectiva para la organizacin.
Por consiguiente cada tipo de benchmarking tiene sus ventajas y desventajas,
para aplacar esto debemos estar informados sobre los procesos que ocurren
en la organizacin, y por ello dar estudio detallado sobre las posibles prcticas
que necesitan una mejora o cambio radical. Y podemos aplicar varios tipos de
benchmarking a la misma vez, puede ser interno para un rea en especfico y
otro competitivo para los productos y otro funcional para los recursos humanos.
Qu pasa si aplicamos Benchmarking a toda la organizacin? No es
recomendable aplicar el benchmarking a la organizacin por entero, primero
porque es un proceso grande y requiere de mucho tiempo, tal como sabemos
en estos tiempos de competencia estas prcticas no pueden pasar de los dos
aos. Segundo porque la organizacin est en juego, corremos el riesgo de
que si fracasamos se va a la quiebra la organizacin, es por ello que es
recomendable realizar por reas funcionales o multifuncionales.
Estar informados y realizar investigaciones es estar en lnea con las prcticas
ms innovadoras y beneficiosas.



INTRODUCCION

En una empresa u organizacin sea privada o pblica est expuesto a caer en
cuanto a rendimiento y productividad sobre todo en esta etapa de la
globalizacin competitiva masiva. En la actualidad la empresa que no innova
cae en el olvido y tiende al fracaso, las empresas lderes en el mercado han
sabido utilizar prcticas excelentes y por ende son muy conocidas en el mundo.
Por nombrar ejemplos tenemos al pionero del Benchmarking la
Corporacin Xerox, y el autor de la prctica de benchmarking, Robert C. Camp.
Se dice que la empresa Xerox tena prdida de cuota de mercado en
fotocopiadoras, ante la competencia Japonesa (Fuji). En la que la competencia
venda las mquinas al mismo precio que a Xerox le costaba producirlo. Se
impulsaron medidas para identificar procesos y se fue popularizando. La alta
Gerencia orden aplicarlo en toda la organizacin a partir de la calidad y el
benchmarking, junto con la participacin de los empleados, encargados del
proceso, liderazgo, para alcanzar beneficios en todos los proyectos de
productividad y procesos.
El proceso de benchmarking se popularizo a partir del premio Malcolm
Baldrige. Otras compaas iniciaron su aprendizaje en el Benchmarking a partir
de Xerox
Muchas empresas a partir de ello utilizaron la prctica del benchmarking, como
la IBM, AT&T, Motorola, Ford. Ellos vieron que el beneficio aumentaba en
porcentajes, y es un avance en cuanto a mejorar como organizacin.
El proceso de benchmarking requiere de un estudio cuidadoso y amplio para
aprovecharlo al lmite, se trabaja por fases hasta saber correctamente como
aplicar procesos estudiados de otros (siempre la mejor de su clase),
aplicndolo al nuestro que pueda necesitar cambios, mejoras o suprimir. En
este apartado se ha hecho una perspectiva bsica del benchmarking y sus
fases.

QU ES EL BENCHMARKING?

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan
identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y
ventaja comparativa. (Camp. 1989).
Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prcticas de la industria que puedan llevar a la organizacin a un nivel
de desempeo superior. (Spendolini, 1992).
Entonces podemos decir que el benchmarking es un proceso sistemtico y
continuo, en la que se debe investigar, comparar e identificar mejores prcticas,
procesos o resultados considerados como en mejor en su clase, con los de
otras organizaciones, sean del sector o no. En la que debemos aprender
continuamente en aspectos considerados de excelencia y logro, para adaptarlo
a nuestros procesos de mejora.
Benchmarking es una prctica de mejora continua, es disciplinado e integra
varios instrumentos, como la reingeniera de procesos, costes de calidad o los
equipos de mejora inter-funcionales.
Requiere tiempo, porque es un estudio profundo y cuidadoso, que puede llevar
de 1 ao a 3, dependiendo del tamao del proceso en estudio. Se base en
investigaciones que puedan aportar verdaderos cambios, ms no en lo
superficial, sino debemos familiarizarnos o conocer en profundidad una
actividad o proceso.
El objetivo del benchmarking es introducir cambios que conduzcan a la mejora
continua y cuantificada en los procesos, productos o servicios. Como resultado
del proceso del benchmarking se debe llegar a implantar los cambios de las
mejores prcticas, fomentando avances tecnolgicos y de gestin en cualquier
rea operativa de la organizacin.

Beneficios del Benchmarking

Permite identificar procesos, actividades, sistemas y prcticas que son
susceptibles de mejorar, cambiar o suprimir.
Las mejores prcticas identificadas se convierten en metas y objetivos
de la organizacin.
Proporciona una perspectiva de las tecnologas, procesos y prcticas
necesarias para alcanzar los objetivos identificados.
En el aspecto relacional, ayuda a romper resistencias al cambio, puede
motivar a los empleados a travs de la fijacin de metas ambiciosas,
pero realistas y alcanzables, y contribuir a sustituir las dbiles relaciones
que a veces se dan entre las reas funcionales por un dilogo orientado
hacia la eficacia, la mejora continua y los resultados que han de
obtenerse.
Ayuda a la toma de decisiones fundamentadas en hechos y datos
objetivos.
Contribuir a identificar amenazas futuras y a configurar las estrategias
de la organizacin.
En algunas ocasiones, un estudio de benchmarking es til para llamar la
atencin de la direccin, aportando los hechos objetivos, sobre la
necesidad de iniciar un programa de mejora dotado de los recursos
necesarios.


Ventajas y Desventajas del Benchmarking
Ventajas Desventajas
Identificar aquellos procesos, productos o servicios
en la que pueda necesitar mejoras, cambios o
suprimir.
Elevado costo, requiere
tiempo, sobre todo si es
un proceso grande.
Identificar oportunidades para la superioridad, con
aquellas organizaciones de la que podamos
Es un proceso complejo,
se requiere el compromiso
aprender en lo mejor de sus prcticas. de un equipo de trabajo.
Indudablemente compararse con el mejor de su
clase, o del mercado es una herramienta potencial, y
podamos realizar seguimientos de las mejores
prcticas producidas.
Es un proceso largo y
continuo y requiere de
recursos humanos
capacitados.
Adaptar los cambios considerados de beneficio para
la organizacin, conduce al equipo involucrado y a la
organizacin a tener una visin ms definida en
cuanto al desarrollo de la cultura organizacional.
En el sentido de
competitividad, puede
presentarse problemas
legales y la informacin
ser resistida debido a lo
confidencial de la
informacin.
Es una tcnica acompaada de otros instrumentos
potenciales, como la reingeniera de procesos,
control de calidad, por la cual son indispensables
para generar nuevas ideas, fijar objetivos y metas,
tanto estratgicos como funcionales en la
organizacin.
Dificultad para transferir
prcticas innovadoras a
un medio diferente.
Identificar oportunidades de innovacin, a travs de
nuevas tecnologas y poder aplicarlos en el sector u
otro diferente.




Causas posibles de fracasos del Benchmarking

Seleccin confusa de lo que se quiere analizar, comparar y mejorar.
No conocer bien cmo se lleva adelante el estudio de benchmarking, no
evaluar los criterios empleados y por consiguiente no mejorar la
metodologa utilizada.
No seleccionar los procesos de temas que no son crticos para el cliente
externo y el cliente interno.
Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige cualquier tema o
bien una empresa conocida o muy accesible.
La propuesta de mejorar no resulta creble para el equipo de
benchmarking.
Los que ms conocen el proceso a mejorar no participan en la mejora.
Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro ms ventajoso
necesario y probado.
Falta de compromiso y el apoyo de los participantes de equipo.

Cuando pensar en hacer Benchmarking

Cuando la gestin de la organizacin est orientado hacia al cambio.
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e
implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan al desempeo y los resultados de la
organizacin.
Cuando la organizacin ya apuesta por el desarrollo de una estrategia
de desempeo superior orientado a la excelencia.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos
o servicios que permitan alcanzar y ojal exceder las expectativas de los
consumidores (usuarios, clientes).
Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniera para
alcanzar mejores niveles de desempeo.
Cuando la organizacin en si misma o alguna de sus unidades
misionales deban reinventarse a efectos de sobrevivir en entornos
altamente competitivos y cambiantes.




El proceso de Benchmarking

Existen diversos modelos utilizados en el estudio del benchmarking en la que
en este apartado utilizaremos dos modelos grandes y conocidos. El
desarrollado por Xerox (Robert C. Camp) y el elaborado por Michael J.
Spendolini.





En el cuadrante grfico de arriba podemos diferenciar las actividades
realizadas en benchmarking. Elaborado por Xerox.
Los cuadrantes superiores (Q1 y Q2): Hacen referencia a preguntas
sobre resultados o procesos propios (nosotros).
Los cuadrantes inferiores (Q3 y Q4): Se refieren a con quin o con qu
se est haciendo la comparacin (ellos) y puede referirse a otra
organizacin externa u otra divisin de la misma organizacin.
Verticalmente los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3): Sugieren la
comparacin entre outputs y resultados.
Verticalmente los cuadrantes de la derecha (Q2 y Q4): Indican la
comparacin entre procesos, prcticas o mtodos.

La comparacin del cuadrante Q2 y Q4, sugiere el verdadero benchmarking. Es
necesario entender las razones de las diferencias, evidenciados por el anlisis
de los datos y de la informacin interna y externa, tal como lo podemos
apreciar en el centro del grfico. Y llegar a detectar qu cambios en procesos,
prcticas o mtodos deben incorporarse para alcanzar o exceder el nivel del
objeto de la comparacin.

Actores del proceso

En el proceso de benchmarking hay una serie de personas implicadas, con
distinto nivel de responsabilidad, que pertenecen tanto al mbito interno de la
organizacin, como al mbito externo.

Interno:

Clientes Internos: Es quien realiza el encargo y a quin se le presentan
los resultados. Puede ser el Director General o un Jefe Funcional.
Ejecutivo Sponsor: Un alto directivo comprometido con el proyecto. Es
el promotor de alto nivel.
Propietario del Proceso: Responsable funcional del proceso objeto de
benchmarking. Es quin conoce el proceso.
Lder/Facilitador del equipo: La persona que facilita y coordina al equipo
de benchmarking. Debe conocer la tcnica de benchmarking.
Equipo de benchmarking: Conjunto de personas que llevan a cabo el
estudio de benchmarking. Es conveniente que este equipo refleje la
composicin multidisciplinar de la organizacin y que sus miembros
tengan nivel suficiente que les permita utilizar con propiedad los
conceptos y criterios estratgicos de la organizacin.
Experto Funcional / Tcnico: Persona que aporta un profundo
conocimiento y experiencia en el asunto para apoyar al equipo. No
tienen necesariamente que formar parte del equipo de benchmarking, se
les puede utilizar en momentos determinados.

Externo:

Recursos de Investigacin: Personas internas o consultores que
permitan acceder a la informacin que se necesita (encuestas,
publicaciones, etc.)
Socios del benchmarking: Organizaciones externas o internas objetos
del estudio comparativo.
Proveedores: organizaciones que proporcionan productos o servicios al
proceso objeto de benchmarking.




Benchmarking lo que es y lo que no es
Lo que es Lo que no es
El benchmarking es un proceso de
descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje, se deben observar cules
son las prcticas y proyectarlas al
desempeo del futuro.
Benchmarking no es un mecanismo
para determinar reducciones de
recursos.
Benchmarking es una nueva forma de
hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de referencia que asegure la
correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo.
Benchmarking no es una panacea o
un programa. Tiene que ser un
proceso continuo de administracin
que requiere una actualizacin
constante.
Es una estrategia que fomenta el
trabajo de equipo al enfocar la
atencin sobre las prcticas de
negocios para permanecer
competitivos. Elimina la subjetividad
de la toma de decisiones.
Benchmarking no es proceso de
recetas de libros de cocina, que slo
requiere buscar los ingredientes para
aplicarlos y obtener resultados.
El Benchmarking es un proceso
continuo de comparacin de nuestros
procesos, productos y servicios, frente
a los competidores o a aquellas
compaas reconocidas como lderes,
permitiendo identificar y adaptar
prcticas exitosas.
El Benchmarking no puede resolver
todos los problemas de una
organizacin, ni est diseado para
resolver problemticas internas de la
organizacin que se encuentran por
fuera de su mbito de la competencia
(falta de liderazgo, inadecuada
conduccin estratgica, falta de
motivacin del personal, carencia de
recursos, entre otros).
El Benchmarking es el proceso
sistemtico de investigar, identificar,
comparar y aprender de las mejoras
prcticas de otras organizaciones
sean del mismo sector o no,
analizando ordenadamente el conjunto
de factores que inciden en el xito de
las mismas, aprender de sus logros y
aplicarlos en nuestros propios
procesos de mejora.


El Benchmarking no es una
comparacin con organizaciones
similares o con los mismos problemas
que la nuestra. Debe ser una
comparacin con desempeo superior
al nuestro de las que podamos
aprender.
Es un proceso de investigacin que
proporciona informacin valiosa.

El Benchmarking no reemplaza la
gerencia ni al direccionamiento
estratgico liderado por la alta
gerencia, precisamente requiere del
apoyo de la alta gerencia para que
sea debidamente desarrollado y
aprovechado.
Es un proceso de aprendizaje de los
otros, una bsqueda pragmtica de
ideas.
El Benchmarking no es un control de
calidad de nuestros propios
procesos, ni es sinnimo de gestin
por procesos, debe permitir comparar
nuestros procesos clave con las de
otras organizaciones con desempeo
superior.
Un consumidor de tiempo, proceso de
labor intensivo que requiere disciplina.
El Benchmarking no involucra
solamente medir y comparar
indicadores, incluye tambin identificar
mejores prcticas y datos cualitativos
relativos a estas.
Una herramienta viable que
proporciona informacin til para
mejorar prcticamente cualquier
actividad de negocio.
El Benchmarking no es sinnimo de
turismo corporativo, dado que mucha
informacin relativa al benchmarking
se logra obtener sin necesidad de salir
de la organizacin.

El Benchmarking no pretende
reinventar la rueda, hay muchos
reportes y estudios sobre diferentes
tpicos corporativos que evitan iniciar
los procesos de investigacin sobre
cosas obvias.


Modelo del proceso de Benchmarking (Michael J. Spendolini)

1. Determinar a qu se le va hacer Benchmarking:

Esta primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la
informacin del benchmarking y sus necesidades. Dicho en otras palabras
determinar quin o quines sern los beneficiarios de los resultados de la
investigacin. Esta etapa es como la planificacin en la que la empresa analiza
y determina los procesos sujetos a estudio, a la vez verifica la planeacin
respecto a costos, tiempo y personal involucrados en el proceso del
benchmarking, para llevar a cabo una exitosa investigacin.
Determinar que se le va hacer benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito o de mayor impacto para su
operacin.
La necesidad de informacin debe especificarse en funcin a los clientes o
usuarios de ella.
Los factores a evaluar en los procesos seleccionados (tiempo, costo,
satisfaccin del cliente, etc.) deben vincularse con los resultados.

2. Formar un equipo de Benchmarking:

En esta segunda etapa se asigna responsabilidades a cada individuo
involucrado en el equipo encargado de llevar a cabo el proyecto. As como en
la formacin y capacitacin de las personas para igualar los conocimientos en
las herramientas que van hacer aplicadas en el proyecto y para garantizar que
las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y
para que las etapas clave del proyecto sean identificadas.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo
Tipos de benchmarking Grupos funcionales de trabajo.
Equipos inter-funcionales, inter-
departamentales y equipos inter-
organizacionales.
Quienes son los involucrados
en el proceso de benchmarking
Especialistas internos.
Especialistas Externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.


3. Identificar a los socios del Benchmarking:

En esta tercera etapa es la identificacin de fuentes de informacin, que se
utilizar para recopilar la informacin de benchmarking, que se utilizarn para
el mejoramiento de procesos de la empresa. Dicho en otras palabras las
empresas que mejor se adecuen a nuestros procesos de estudio de mejora.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejoras prcticas.
Redes de benchmarking.
Otras fuentes de informacin.





4. Recopilar y analizar la informacin del Benchmarking:

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los mtodos especficos de
recopilacin de informacin. Los responsables del proceso deben ser expertos
en estos mtodos. Se contacta con los socios del benchmarking y se recopila
informacin de acuerdo con el protocolo establecido.
Entonces esto debe ser legal, cumpliendo con el modelo de conducta de
benchmarking, en la que la empresa a investigar debe estar informado del
estudio de sus procesos.
Entre los mtodos de obtencin de datos estn: las visitas, intercambio de
informacin, entrevistas, de tal manera que podamos identificar en sus
procesos las mejores prcticas, sean organizacionales y/o industriales.
La informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original
y/o de la empresa, y luego producir recomendaciones para la accin.
Conocerse as mismo.
Obtener y recopilar informacin valiosa para el desempeo organizacional.
Organizar informacin.
Anlisis de la
informacin
Profundizar ms en la investigacin, en el como lo
hacen.
Plantear nuevas fases de trabajo.
Preparar hojas de resumen.
Definir indicadores para evaluar el desempeo.

5. Actuar:

Esta etapa es la implantacin de mejoras, puede ser un informe y/o proceso, o
un conjunto de actividades recomendadas basada al menos, en parte en la
informacin recopilada durante la investigacin del benchmarking y estudios
realizados con anterioridad.
Producir un informe de benchmarking orientados a los clientes.
Definir metas de mejoramiento y planes para lograr el cambio.
Implantar el plan de mejoramiento, con seguimiento permanente.
Evaluar la evolucin del cambio midiendo los indicadores.
Visin del proyecto en su totalidad.



Modelo del proceso de Benchmarking (Robert C. Camp)

Pasos Elementos
Planificacin
Identificar temas
Identificar socios del benchmarking
Planificar y ejecutar la recogida de datos
Anlisis
Fijar diferencia actual con el socio
Proyectar niveles futuros de resultados
Integracin
Comunicar los resultados y ganar aceptacin
Establecer nuevos objetivos
Accin
Desarrollar el plan de accin
Implementar planes y realizar seguimientos
Establecer un nuevo punto de referencia





1. Fase de Planeacin:

Identificar temas: Uno de los aspectos previa a esta fase, es definir el mbito
de estudio y que esta debe ser factible. Por ejemplo si escogemos un tema
demasiado amplio en un en un proceso importante desde su inicio hasta su fin,
y pretender estudiar todos sus aspectos en profundidad, sera una postura
demasiada ambiciosa, por lo que debera ser tratado superficialmente o, por el
contrario restringir el tema y tratarlo en profundidad.
Otro aspecto importante es conocer la estructura del proceso de nuestra
actividad, comprobar si se conocen los datos ms significativos que describen,
tales como el tipo y la cantidad de recursos empleados, sus resultados
objetivos, las diferencias con las expectativas del cliente. As como lo que
pueda existir en los resultados internos, en la media del sector, por lo que la
eleccin del tema del benchmarking debe apoyarse en el nivel de madurez de
calidad de la organizacin.
Entonces los asuntos tratados para el benchmarking, deben ser importantes,
crticos (procesos que necesitan una mejora urgente), que tengan un retorno
potencial (que sea de beneficio claro para la organizacin).
Se debe tener acceso a informacin sean primarias (fuentes como
publicaciones, etc.) o secundarias (fuentes de socios potenciales), y esta deben
estar definidas de forma especfica, de manera que al comunicar al socio este
nos vea como profesionales con seriedad.
Identificar Socios: Podemos resumirlo, a que se busca al socio, que mejor
desempeo tiene en un determinado proceso, funcin y/o servicio. Encontrar al
socio que de mejor modo realiza su proceso y que nosotros queremos mejorar,
es decir hablamos del mejor de los mejores, teniendo en cuenta el grado de
madurez de nuestra organizacin.
Dicho lo anterior es importante que consideremos diferentes formas para hacer
benchmarking en diferentes reas en la bsqueda del socio para el estudio.

Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
Es la manera de hacer benchmarking en una misma
organizacin, puede ser en centros similares, o en
diferentes reas funcionales ubicado en distintos
lugares, pero que pertenecen a la misma organizacin.
Este tipo de benchmarking es sencillo de organizar y
se obtiene fcilmente la informacin y los datos son
inmediatos, pertinentes y ticos.
Es improbable que se produzcan mejoras drsticas,
pero puede es un potencial nada despreciable, tanto
en resultados directos como en entrenamiento en la
prctica.
Benchmarking
Competitivo
Busca las mejores prcticas en las organizaciones que
suministran servicios y que compiten entre s.
Este tipo tiende hacer til para comparar resultados
con organizaciones pblicas en reas de competencia
coincidentes. Y tambin con empresas privadas que
suministran los mismos servicios. En la que tiende a
ver dificultades varios al momento de obtener
informacin, como no tener una imagen completa del
funcionamiento del competidor directo, razones de
confidencialidad.
Aqu se compara procesos, funciones o estrategias de
gestin catalogados como de alto valor, con
organizaciones considerados excelentes (mejor que la
nuestra).
Benchmarking
Funcional
Implica el estudio de procesos o funciones con
empresas del mismo sector, pero que no estn en
competencia directa. Habitualmente es el caso ms
utilizado por organizaciones pblicas y empresas
grandes que brindan servicios. Es ms fcil identificar
a los lderes funcionales en muchas reas, en este
caso normalmente no hay problemas de
confidencialidad, y se obtienen resultados novedosos y
fructferos. Uno de los obstculos es que es ms
complejo al aplicarlo a nuestros procesos propios, y
requiere mayor tiempo, sobre todo si se trata de una
comparacin entre una empresa pblica y una privada.
Benchmarking
Genrico
Hacer comparaciones de procesos o funciones
independientes al sector. Cualquier empresa de
cualquier sector puede ser comparada. Este tipo de
benchmarking puede ser potencialmente beneficiosa,
ya que permite hacerse con un gran nmero de
empresas y una cantidad procesos que no son
especficos al sector de actividad.

Es importante que el equipo sepa elegir al socio y que esta debe cumplir con
determinados requisitos como: Que el socio tenga la informacin requerida,
que la informacin sea accesible, que el costo de obtenerla sea aceptable,
similar estructura organizativa, cultura anloga, pertenencia al mismo sector.
Entonces el equipo involucrado debe identificar claramente al socio y que esta
debe ser fuente potencial para el mejoramiento de la organizacin.

Planificar y ejecutar la recogida de Datos: En primer lugar debemos buscar
informacin y puede ser en base de datos, publicaciones, memorias, etc. Estas
fuentes primarias pueden aportar mucha informacin valiosa, as como en los
procesos y resultados bsicos de la organizacin.
Es muy probable que la investigacin nos proporcione una referencia
cuantitativa, y los resultados que marcan la diferencia entre nuestra
organizacin con la del socio potencial. Pero es probable que no muestre la
prctica que lo determine.
Para profundizar el anlisis, se debe contactar con el socio potencial, enviando
un comunicado con los objetivos de la investigacin que se est realizando.
Para el anlisis inicial de nuestros procesos debemos tomar en cuenta todo el
estudio, informacin y/o resultados acumulados hasta ahora, de tal manera que
nos permita elaborar un cuestionario para ser remetido a nuestro socio.
Esto nos servir de base, para nuevas entrevistas, sean telefnicas o
reuniones de trabajo, en la que consideremos que hay que conocer para
mejorar nuestros mtodos.


2. Fase de anlisis:

Debemos tener en cuenta que el proceso de benchmarking no es copiar
milimtricamente las realizaciones de otros, por el contrario es adaptarlo a la
cultura de la organizacin en las prcticas que permitan mejorar en aspectos
concretos.
Luego de haber realizado los pasos anteriores con xito, se obtendrn la
siguiente informacin:
Una descripcin actual del proceso objeto de estudio, sus componentes
crticos, inputs, fases, tareas intermedias y outputs, as como las
medidas que se utilizarn para su evaluacin, con el complemento de
una descripcin de las relaciones causa-efecto en aquellos aspectos en
los que se detectan problemas.
La situacin actual del asociado, sus resultados en unidades de medida
homogneas con las nuestras, sus factores clave de xito, sus agentes
facilitadores y las prcticas y mtodos que le han permitido alcanzar sus
resultados.

Fijar diferencia actual con el socio: entre las actividades que podemos realizar
estn.
Tabular y analizar los datos, lo que significa reunir los datos obtenidos y
la mtrica que se ha utilizado, en una matriz de comparacin.

Elementos a comparar Socio Nosotros
(mtrica)
Beneficio / activo
Productividad del
proceso

Etc.

Determinar el Gap competitivo actual, lo que significa establecer la
relacin de cada elemento cuantificado en el socio con su homlogo en
nuestra organizacin y calcular su distancia a la unidad.

Para comparar los procesos, podemos apoyarnos de flujo- gramas
descriptivas de las actividades que hacen las dos organizaciones dentro
del mismo proceso, colocando las actividades de ambos en paralelo.
Para comparar los datos descriptivos, podemos utilizar una matriz de
comparacin.

Proyectar niveles futuros de resultados: Comparar los resultados con nuestro
socio, deben existir cierta diferencia, porque sus procesos de mejora no deben
detenerse, lo normal es esperar cierta evolucin en que estamos analizando la
tendencia histrica observada de los resultados del socio y debemos tener en
cuenta tambin que puede existir diversos factores, como por ejemplo:
Cambio en la normativa.
Que la empresa no pueda solventar sus costos.
Los factores que se tengan en cuenta deben ser apoyados por el juicio de un
experto.




3. Fase de Integracin:

Los resultados del anlisis, una vez formalizadas y estructuradas. Deben darse
a conocer al socio, sobre todo si se han realizado reuniones de trabajo o visitas
a sus instalaciones. Como muestra de deferencia, respeto por su participacin.
Y sobre todo porque pueda efectuar algunas modificaciones en los datos
proporcionados, tambin puede detectar algn mal entendido o reparos que
pueda hacer en los datos o la descripcin de las prcticas que hemos podido
conocer.
Comunicar los resultados del anlisis y ganar aceptacin: Es tan importante
como realizar un trabajo serio y riguroso. Debemos comunicar los resultados
del estudio para lograr que se acepten sus recomendaciones. As como
obtener el consenso de la organizacin para implementar los mtodos que se
utilizarn.
Lo recomendable en la organizacin es comunicar resultados antes y no
despus el estudio de benchmarking a los directivos en general, propietarios
del proceso, clientes internos, todos aquellos interesados en el estudio, de
modo que estn involucrados, y pueda producir un cambio de mentalidad en
los participantes, que probablemente aceptarn con ms facilidad las
recomendaciones y contribuirn a implementar cambios necesarios.
Establecer nuevos objetivos: Partiendo de los resultados obtenidos en el
estudio, la direccin deber decidir si la estrategia de mejora debe centrarse en
alcanzar la paridad con la situacin actual del socio. Con la proyeccin de
mejora calculada o proponerse el liderazgo superando incluso la situacin
prevista para el socio en un periodo de tiempo determinado.
Las consecuencias de esta decisin ser el establecimiento de nuevos
objetivos, en la que la direccin debe ganar el acuerdo de los implicados.



4. Fase de Accin:

Lo deseable sera que el benchmarking se incorpore a la organizacin como un
elemento de planificacin, que no permita que se desechen sus resultados.
El proceso de planificacin llevado a cabo sin una perspectiva externa, no
permite beneficiarse de las ventajas de la experiencia de otros. Por eso es
importante incorporar este instrumento a dicho proceso. Que es el que
transforma las prioridades de la organizacin en estrategias y planes, que al
ponerlos en prctica fan inicio a una mejora de rendimiento.
El estudio del benchmarking debe concluir con una gestin aplicable en el
desarrollo de los planes, que permita graduarlo y establecerlo en el tiempo.
Como a corto plazo y a largo plazo. As como implantar los planes, asignando
los recursos y estableciendo los indicadores o medidas de cuantificacin,
realizar el seguimiento del proceso y valorar los procesos realizados.
Los logros o realizaciones alcanzados como consecuencia de la implantacin
de proyectos de mejora derivados del proceso del benchmarking incrementan
necesariamente la madurez de las organizaciones y las sita en un punto de
partida para plantearse nuevos retos, lo que obligar a establecer nuevos
puntos de referencia desde los que se habr de partir de nuevo, para
conseguir cotas de forma que estas sucesiones constituyan procesos de
mejora continua que, en definitiva, es la esencia de una buena gestin de
calidad de cualquier organizacin.




Tcnicas aplicadas en el
proceso del Benchmarking por
Sujeto
Tipo de Benchmarking
Principal
aplicacin
Ventajas Desventajas
Benchmarking Interno Se da en La facilidad para No permite
empresas de un
mismo grupo, o
divisiones distintas
pertenecientes a
una misma
organizacin,
centrado en el
anlisis prctico
de las mejoras
prcticas
comparativas e
implementarlos
dentro de la
misma
organizacin.
conseguir
informacin y al
detalle en el
interior de la
empresa.
Facilita la rpida
incorporacin de
mejora.
Es una tcnica
rpida y de bajo
costo en cuanto a
recursos y
tiempo.
Los resultados de
los anlisis
obtenidos, son
fciles de
incorporar y no
rie con la cultura
de la
organizacin.
Ayuda a mejorar
el entendimiento
de los procesos
internos de
trabajo.
visualizar los
cambios ms
estratgicos.
Puede generar
inadecuados
favoritismo
internos y no
incentiva
potentemente, ni
exige mucho
esfuerzo.
No est
orientado a la
identificacin de
las mejores
prcticas del
sector.
Benchmarking Funcional
Centrado en el
anlisis
comparativo con
organizaciones del
Provee
importante
informacin sobre
el desempeo
Tiende a limitar
su aplicacin al
anlisis
funcional y
mismo sector, a
partir de la
identificacin de
un proceso clave
susceptible de ser
mejorado. Con los
procesos
considerados
como las mejores
prcticas y que se
midan en la
excelencia.
especfico de un
sector.
Genera
importante
conocimiento
sobre el
desarrollo de
proceso a travs
de redes de
profesionales de
un mismo sector.
Permite hacer
comparaciones
cuantitativas.
Identifica
funciones de
negocios
comunes, objeto
de comparacin.
operativo, que
no siempre se
basa en la
dinmica
externa del
sector.
Suele ser ms
lento que los
estudios del
benchmarking
interno y
competitivo.
En ocasiones es
difcil encontrar
funciones
comunes que
puedan ser
totalmente
comparables.
Benchmarking Competitivo
Centrado en el
anlisis con
empresas
competidores
directos de
mercado. Con la
finalidad de
obtener
comparaciones
directas, en base
a procesos de
excelencias,
Provee
conocimiento
estratgico
orientado al
mercado
competitivo.
Enfoca reas con
mayor potencial
de
competitividad.
Posibilita las
Puede haber
inconvenientes
como las
regulaciones
legales.
Dificultad de
obtener
suficiente
informacin con
los
competidores
productos,
servicios o
estrategias de
gestin
catalogadas como
el mejor.
alianzas
estratgicas
basado en el
aprendizaje
mutuo entre
organizaciones.
directos.
Benchmarking Genrico
Centrado en el
anlisis y
bsquedas de
potenciales
ventajas con
organizaciones
distintos al sector,
con la finalidad de
aprender de sus
prcticas o
mtodos y
procesos, que
sean exitosos y
propiamente
aplicable a la
nuestra.
Es una buena
oportunidad para
traer mejoras y
cambios radicales
hacia el logro del
desempeo
superior.
Es ms pacfico,
y hay posibilidad
de obtener
suficiente
informacin.
Es un potencial
en cuanto a
nuevos y
permanentes
desarrollos.
Dificultad para
implantar las
mejoras
prcticas de
otras empresas
distintas a la
nuestra.
Dificultad al
identificar los
mejores
Parthers objeto
de comparacin
en los distintos
sectores.
Es un costo ms
elevado por la
extensa
bsqueda de
informacin.
Requiere de un
mayor tiempo
para su
implantacin.
Tcnicas aplicadas en el proceso del
Benchmarking por Metas
Benchmarking de Desempeo
Si el propsito de una investigacin de
benchmarking es medir el desempeo
en base a productividad. Este se
categoriza por la investigacin y
obtencin de informacin de otros
competidores o lderes funcionales.
Requiere el apoyo de pocos recursos,
ya que la informacin se obtendr de
diversas fuentes, en la que un experto
o profesional en la investigacin de
mercado puede conducir.
Benchmarking Estratgico
Trata estableciendo alianzas de
benchmarking con nmero limitado de
empresas no competidoras en un
intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar
una mayor percepcin de las
oportunidades de mejoramiento
potencial.
Benchmarking de Procesos
Requiere de un amplio estudio y
experiencia. Se hace estudios,
reconocimiento de las mejores
prcticas y observaciones en los
procesos administrativos estratgicos,
sin importar si los candidatos son o no
del mismo sector. Los participantes en
los procesos requieren de expertos,
conocedores de la materia y un
equipo de trabajo que participaran
activamente en la investigacin.
Tambin se requiere de una amplia
capacitacin, visitas a plantas y
viticos. La inversin puede ser
elevada, as como la recompensa
tambin.

Aspectos sometidos al Benchmarking

El benchmarking es aplicable a casi todo lo que se puede medir u observar, en
la que tenemos algunos aspectos:
Productos y servicios: Caractersticas del servicios y producto, producto
terminado.
Procesos de trabajo: En qu forma recibe apoyo un producto o servicio.
Funciones de apoyo: Relacionado al conjunto de recursos humanos, no
asociados directamente con el proceso del producto.
Desempeo organizacional: Costos, ingresos, indicadores de
produccin, indicadores de calidad.
Estrategia: Planes a corto o a largo plazo, proceso de planificacin,
rdenes o pedidos.


Las tcnicas de Benchmarking por bien diseadas y aplicadas que puedan estar,
nunca reemplazan o eliminan la necesidad de un acertado liderazgo directivo, as
como un buen despliegue de objetivos y estrategias por parte de la organizacin, estos
ltimos elementos son indispensables.
Para asegurar que las herramientas de benchmarking desarrollen su verdadero
potencial como apoyo a las acciones de mejoramiento y al logro de un nivel superior
de desempeo




El benchmarking muchas veces es aplicado sin darse cuenta, por lo que es una
prctica que requiere continuidad, ser un error si copiamos lo mismo de otra
organizacin x, y tampoco muchos saben del proceso del benchmarking o
conocen y no saben cmo aplicarlo. Ante estas carencias de conocimientos se
requiere de expertos conocedores de la prctica y el apoyo de los lderes de la
organizacin y un equipo involucrado. Tal como hemos visto en todo el
apartado.
Es importante conocer el cdigo de conducta Europeo de Benchmarking, sobre
todo debemos tenerlo en cuenta al hacer benchmarking con empresas
competidoras.

Cdigo de conducta europeo para Benchmarking

1. Principio de preparacin:

Demuestra un compromiso claro con la eficiencia y la eficacia del
benchmarking estando dispuesto a realizar un benchmarking inicial de
contacto.
Obtn el mximo rendimiento del tiempo de tus socios de benchmarking
a partir de una plena preparacin para cada intercambio.
Ayuda a la preparacin de los socios de benchmarking proveyndoles
con anterioridad de un cuestionario y agenda de la visita o visitas de
benchmarking.
Antes de cualquier contacto de benchmarking, especialmente en los
envos de cuestionarios, solicita asistencia legal.

2. Principio de contacto:

Respeta la cultura corporativa de las organizaciones socio de
benchmarking y trabaja con procedimientos acordados conjuntamente.
Usa los contactos de benchmarking designados por la organizacin
socio, si es este el procedimiento escogido por ella.
Acuerda con el contacto de benchmarking designado cmo ha de
delegarse la comunicacin o la asuncin de responsabilidad en el
transcurso de un ejercicio de benchmarking. Verifica que existe
comprensin recproca.
Ante la solicitud de un determinado contacto, obtn permiso
individualizado con antelacin a poner a disposicin su nombre.
Evita comunicar el nombre de un contacto en un foro abierto sin su
permiso previo.

3. Principio de intercambio:

Estate dispuesto a proporcionar el mismo tipo y nivel de informacin
que pidas a tu socio de benchmarking, con la asuncin de que se
observar el Principio de Legalidad.
Comuncate con amplitud de miras y la mayor prontitud posible con el
contacto establecido, a fin de aclarar expectativas, evitar mal
interpretaciones, y establecer un inters mutuo en el intercambio de
benchmarking.
S honesto y resolutivo.

4. Principio de confidencialidad:

Trata los resultados de benchmarking de modo confidencial con
respecto a los individuos y las organizaciones involucradas. Dicha
informacin no debe comunicarse a terceros sin consentimiento previo
del socio de benchmarking que comparti tal informacin. Cuando se
busque consentimiento previo, asegrate que especificas claramente
qu informacin se va a compartir, y con quin.
La participacin de una organizacin en un estudio es confidencial y no
se debe comunicar a extraos al proceso, sin el permiso precedente de
dicha organizacin.




5. Principio de uso:

Utiliza la informacin obtenida mediante benchmarking nicamente para
propsitos planteados y acordados con el socio de benchmarking.
El uso o comunicacin del nombre de los socios de benchmarking con
los datos obtenidos o las prcticas observadas, requiere el permiso
previo de ese socio.
Las listas de contacto, u otra informacin de contacto, proporcionadas
por las redes de benchmarking (en cualquiera de sus formas), no podrn
usarse para propsitos distintos a los de benchmarking.

6. Principio de legalidad:

Si existiera cualquier posible duda sobre la legalidad de una actividad,
se debera solicitar asesoramiento legal.
Evita discusiones o acciones que puedan implicar un inters en la
limitacin del comercio, mercado y/o proyectos de distribucin de
clientes, fijacin de precios, manipulacin de ofertas/licitacin, soborno,
o cualquier otra prctica anticompetitiva. No trates tu poltica de precios
con la competencia.
Evita la adquisicin de informacin por cualquier medio que pueda
interpretarse inadecuado, incluyendo la infraccin, o aliciente a infringir,
del deber de mantener la confidencialidad oportuna.
No reveles o uses ninguna informacin confidencial que pueda haber
sido obtenida mediante medios inadecuados, o revelada por cualquier
otra actuacin que suponga violacin del deber de confidencialidad.
Como consultor, cliente u otra parte interesada, no transfieras los
hallazgos de benchmarking a otra organizacin sin primero obtener el
consentimiento de tu socio de benchmarking y sin asegurarte de que los
datos se "codifican" adecuadamente para que as queden protegidas las
identidades de los participantes.


7. Principio de consecucin:

Cumple de modo pertinente cada compromiso asumido con tu socio de
benchmarking.
Esfurzate en completar cualquier estudio de benchmarking a la
satisfaccin de tus socios, tal y como mutuamente se acord.

8. Principios de comprensin y acuerdo:

Reflexiona sobre cmo le gustara a tu socio de benchmarking que
fuera el trato que recibiese de ti y trtalo de tal manera.
Acuerda con tu socio cmo espera que utilices la informacin
proporcionada, y no la uses de forma que rompiera ese acuerdo.

Tcnicas de Mejora

Existen diversas tcnicas aplicables en el proceso de mejora de la empresa,
sobre todo en el benchmarking, por citar ejemplos esta la tcnica de Tormenta
de Ideas, Diagrama de Pareto, Diagramas de Flujo, etc.
En este apartado se definir dos tcnicas conocidas, tenemos a la Tormenta de
Ideas y el Diagrama de flujo, ambos muy utilizados en los negocios. El
diagrama de flujo es muy utilizado en la informtica.
Tormentas de Ideas: Es una tcnica que permite expresar libremente las ideas
sin crtica alguna, estimula especficamente todas y cada una de las
alternativas.
Se compone de dos factores: de aumentar la creatividad y la participacin
generalizad para ampliar las ideas del grupo y alcanzar niveles ptimos en la
prctica.
En una sesin tpica de Tormenta de Ideas se sienta el lder del grupo, con una
media o una docena de participantes. El lder seala el problema de manera
clara y con el fin de que todos los miembros lo entiendan. Los miembros del
equipo lanzan despreocupadamente las ideas que tengan, por un tiempo
determinado.
No se permite ninguna crtica y todas las alternativas expuestas son anotadas
para su discusin y anlisis posterior.


Diagrama de Flujo de la Tormenta de Ideas





Ejemplo de la aplicacin de Tormenta de Ideas
Situacin Una empresa organizadora de Ferias y congresos se
encuentra repetidamente con el problema de largas colas
frente a los mostradores y expositores de la informacin.
Participantes Personas de los departamentos de Operaciones y de
atencin al pblico de la empresa, junto con personas de
otras conocidas participantes en Ferias y Congresos.
Enunciado Cul creis que son las causas de las colas que se
forman a menudo frente a los mostradores y expositores
de informacin, sobre todo en los das de inauguracin
de Ferias y Congresos?
Lista parcial de
Ideas Obtenidas
Escaso nmero de personas atendiendo en los
mostradores.
Calidad y/o disponibilidad de la informacin.
Exceso de volumen de la informacin visual
ofrecida.
Escaso uso de informacin difundida por
altavoces.
Informacin poco adaptada a la formacin media
del pblico.
Carcter esttico de los medios, frente a
informaciones cambiantes.
Tipos de folletos que se ofrecen al pblico.
Cantidad de informacin contenida en cada
folleto.
Falta de acceso a informacin escrita que resuma
lo importante.



Diagrama de Flujo Diagrama Top-Down

Se utiliza para representar grficamente las secuencias de actividades de un
proceso. Se emplea para aclarar el desarrollo de un proceso, especificando el
orden de las actividades y las relaciones entre ellas. De esta forma todas las
personas que participan en el proceso pueden ver cul es su contribucin al
producto o servicio final y cules son sus interlocutores en las actividades
anterior y posterior.
La aplicacin del diagrama de flujo permite identificar procesos, para luego
mejorarlos, es eficiente y claro al graficar procesos. Se utiliza inicialmente
cuando se piensa realizar un procedimiento en la empresa, como por ejemplo:
en la preparacin de la documentacin de la gestin de la empresa, la
planificacin de proyectos, la reingeniera de procesos especialmente en su
etapa inicial, etc.
El diagrama Top-Down, se basa en bloques de documentos, para luego
graficarlo en un diagrama.

Diagrama de Bloques




Este diagrama es til para comenzar en un estudio de proceso, es de tipo
general, pero si se quiere un nivel de detalle se pasa al diagrama de detalle.







Diagrama de Detalle



En el diagrama de detalle los procesos son estudiados a prueba de errores, es
ms minucioso y se emplea objetos para representar cada proceso, como los
smbolos que veremos a continuacin.




Los smbolos ms utilizados son los del cdigo ANSI, cada smbolo representa
una accin y mediante flechas se unen cada actividad y esto facilita la
interpretacin de un proceso.




Pasos realizados para el desarrollo de un proceso






Un ejemplo de un diagrama de flujo terminado.








CONCLUSIONES

Para aprender hay que ver alrededor nuestro, se aprende observando de lo
que ya existe, en la prctica de benchmarking podemos decir los mismo, para
seguir creciendo hay que seguir aprendiendo, como el hijo aprende de su
padre, la empresa debe enfocarse en la experiencia del mayor y del lder.
Hay procesos que valdrn la pena estudiarlo y posteriormente adaptarlo al
nuestra organizacin, en la que nos ser de beneficio y tambin les seremos a
los que quieran aprender de nosotros, es como una cadena, para alcanzar
mayores cosas hay que esforzarse, y ello requiere tiempo, estudio e
investigaciones. Inicialmente se hace dentro de la empresa, y segn los
resultados se decide que hacer, si es aprender de otros, podemos utilizar una
de las herramientas potenciales es el benchmarking.
Se sabe que el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo que busca
aprender los procesos, productos o servicios de otra organizacin que sea lder
o el mejor de los mejores en su clase. El benchmarking es una tcnica muy
conocida que normalmente es aplicado en empresas grandes, porque ah se
requiere de mejora continua y tener los procesos flexibles y eficientes segn los
requerimientos del cliente y los tiempos cambiantes. En las pequeas
empresas puede resultar no ser tan eficientes, por lo que lo recomendable seria
empezar a mejorar desde lo interior de la empresa. El benchmarking es un
estudio serio, planificado, disciplinado y requiere de estudios realizados por
expertos conocedores del proceso y un equipo involucrado en el desarrollo de
las actividades y el apoyo de la gerencia.





FUENTES DE INFORMACIN
Fuentes electrnicas:
http://www.canalcursos.com/cursos-
gratis/frameset/frameset.asp?codigo=90718
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.a
spx
http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefinicione
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http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.sh
tml
http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
http://www.ilustrados.com/tema/101/Benchmarking.html
http://usuarios.multimania.es/josecastillozone/ger/ii_ger1.htm
http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.sh
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http://server3.gservicio.com/benchmarking/procedimiento.html
http://investigacion-udec-chia.blogspot.com/2012/09/ventajas-y-
desventajas-de-benchmarking.html
http://www.gerencie.com/benchmarking.html
http://benchmarkingentuempresa.blogspot.com/2008/11/ventajas-y-
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http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptobenchm
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http://www.emagister.com/curso-benchmarking
http://investigacion-udec-chia.blogspot.com/2012/09/ventajas-y-
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http://benchmarkingentuempresa.blogspot.com/2008/11/ventajas-y-
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http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea2/3.2SELECCIO
N.html
http://businessexcellence.cl/que-es-benchmarking/
http://www.emagister.com/definicion-importancia-benchmarking_h