FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES: ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES TEMA:
CTEDRA : DESARROLLO ORGANIZACIONAL CATEDRTICO : SIERRA MATOS, Agustn PRESENTADO POR : QUISPE ROJAS, Richar CICLO : V TURNO :TARDE
HUANCAVELICA PER 2014
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2 INTRODUCCIN El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos, en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. El presente trabajo se detallara el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial. EL ALUMNO.
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El trabajo va dedicado a mi madre; a quien debo todo lo que tengo en esta vida. A Dios, ya que gracias a l tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. Al docente quien es nuestra gua en el aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.
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CAPITULO I DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. HISTORIA: Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO. es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin. Los orgenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores: a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber: La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista, que
6 consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada; as hubo diferentes teoras en la cual se evidenciaron por incompletas o rechazadas. La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del ejrcito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna. La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. La organizacin se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las relaciones de las personas. La teora del comportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y contribuciones que una teora definitiva de la administracin. De la teora del comportamiento result el movimiento del desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino que es necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un programa coherente de cambios en toda la organizacin. b. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre
7 moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos. c. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber: Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener el crecimiento. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes. Cambios en la conducta administrativa. d. La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estticos de la organizacin y se refieren a la distribucin de sus diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las normas que determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones. e. El desarrollo organizacional se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El desarrollo organizacional. pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su aplicacin no se restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de la teora de las
8 relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito organizacional.
2. CONDICIONES BASICAS DEL DESARRROLLLO ORGANIZACIONAL: Para entender el desarrollo organizacional es necesario conocer sus principios bsicos, los cuales son: Cultura Organizacional. La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada relacin. Cambio Organizacional. El mundo moderno se caracteriza por un ambiente de cambios rpidos, constantes y progresivos. El ambiente general que rodea a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin como condicin primordial para sobrevivir. Las transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales y polticas, actan e influyen en el desarrollo y en el xito de las empresas. Adaptacin y cambio permanentes. El individuo, el grupo y la organizacin deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe dejarse al azar, debe ser planeado. Interaccin Organizacin - Ambiente. Organizacin y ambiente estn en continua y estrecha interaccin. Una organizacin sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de modo que maximice su adaptacin y mejore su rendimiento para alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable. Interaccin individuo - organizacin. El desarrollo organizacional hace nfasis en el micro comportamiento o comportamiento del individuo. Para llegar al comportamiento empresarial, las normas y los
9 valores de la empresa pueden ser cambiados mediante la modificacin de las normas y los valores del individuo. Objetivos individuales y objetivos organizacionales. El desarrollo organizacional parte de la presuposicin de que es plenamente posible el esfuerzo en el sentido de conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin, en un plano en que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal.
3. CONCEPTO: Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad.
El autor Richard Beckhard menciona que es un esfuerzo planificado de las organizaciones desde la alta gerencia, con el fin de incrementar la eficiencia en los subordinados y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal manera que puedan adaptarse a las nuevas tecnologas, los mercados y los varios retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso.
4. CLASIFICACION DESARROLLO ORGANIZACIONAL SEGN SU ESENCIA: El Desarrollo Organizacional se debe ms a un proceso que a procedimientos paso a paso por lo tanto definir su esencia no ha sido tarea fcil para los expertos, mas sin embargo estos han llegado a una clasificacin segn las experiencias vividas, entre ellas:
10 Filosofa: predica una forma de vida en la cual se deben hacer las cosas de acuerdo con la forma de ser y actuar, con lo que se dice y se hace. Arte: representa un arte para perfeccionar la organizacin integrando sus necesidades con las de las personas. Enfoque de Administracin: es una forma de manejar y optimizar los recursos da a da con un estilo renovador y revitalizador. Tecnologa: es un conjunto prctico de instrumentos y tcnicas para cambios planeados, en el que los aspectos psicosociales de comportamiento deben recibir la debida atencin. 5. OBJETIVOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la forma .En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas. Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema- cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
11 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias" Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
12 6. PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Valor tradicional Hombre bsicamente malo Evaluacin negativa de las personas El hombre no puede cambiar Resistencia y temor a las diferencias individuales Uso de la posicin para fines de poder y prestigio Desconfianza bsica en las personas Evasin a enfrentar riesgos Hincapi fundamental en la competencia Concepto del individuo en relacin con su descripcin de puestos Participar en la conducta de juegos Valor del desarrollo organizacional Hombre esencialmente bueno Concepto de los individuos como seres humanos Los seres humanos pueden cambiar Aprovechamiento de las diferencias individuales Uso de la posicin para fines de la organizacin Confianza bsica en las personas Disposicin para aceptar riesgos Hincapi primordial en la colaboracin Concepto del individuo como una persona completa Utilizar una conducta autntica
7. VALORES: Los valores ms significativos del desarrollo organizacional son los siguientes: Participacin plena: es necesario el involucramiento de todas las partes que conforman a la organizacin, cabe destacar que resulta importante tal integracin, pues la mayora de las personas tienden a resistirse a los cambios.
13 Confrontacin: los problemas que surjan durante el transcurrir de la empresa, deben ser confrontados de forma abierta. Seguridad: esto permite crear un clima de armona y apoyo. Respeto por los dems: el factor humano es el ms importante componente de la organizacin, por lo que debe ser tratado con dignidad. Confianza y apoyo: organizaciones efectivas y saludables: confianza, autenticidad, apertura y clima de apoyo.- igualdad de poder: organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos. La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y reto. Recordemos que uno de los aspectos importantes para los recursos humanos, es el de pertenecer a un grupo. Por tanto, debe sentirse parte de la organizacin y con la capacidad de lograr los objetivos planteados, asimismo, la organizacin debe de aprovechar la creatividad e iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que realizan las actividades. 8. PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL DESARROLLLO ORGANIZACIONAL: La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello. Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar.
14 Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana. Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada. El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces y conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere or". La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que
15 corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos que se oponen a ello. 9. ROL DE LA GERENCIA EN LA IMPLANTACION DEL DESARROLLLO ORGANIZACIONAL: El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que su talento humano comprenda su importancia y se comprometa de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. El papel del Gerente como lder del proceso de cambio organizacional: Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organizacin, por cuanto dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no
16 se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de negocios. El Gerente y la comunicacin en el proceso de cambio organizacional: Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia al talento humano de la organizacin. El gerente lider tiene que comunicarse de manera efectiva con su personal, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que ste necesita para hacer an ms fcil la absorcin de una identidad corporativa propia. El gerente contemporneo debe estar consciente de que su actuacin como lder es observada detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es justamente a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. El gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer a la organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de gerentes, sino que debe involucrarse e interesarse ms
17 en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organizacin, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.
10. EXPERIENCIAS DEL DESARROLLLO ORGANIZACIONAL EN EL PERU: Las empresas privadas del pas han superado a la capacidad poltica. Se ha invertido en tecnologa, han desarrollado ejecutivos. Una empresa fuerte prepara a sus ejecutivos entre 8 y 10 aos. El conocimiento es notable en cuanto a las empresas, tiene otro nivel, y esta gente no desea entrar al sector pblico porque es regresar en el tiempo 15 aos atrs. La apertura comercial; Los empresarios han forjado los TLC y se han asociado con firmas internacionales. Empresas peruanas de avance.
Empresarios como Walter Piazza, Jos Graa (convirti la empresa que hered de su padre en una corporacin). Erasmo Wong (su gran capacidad para concebir el futuro: cuando se habla avanzar de 15 a 50 tiendas, se debe admitir que el futuro se crea, no se espera. En ese proceso cambio la conducta del trabajador, del servicio, del cliente) El grupo ACP (empez con un equipo selecto de empresarios que quisieron crear una organizacin para servir a los ms pobres): Mi Banco. El grupo Ferreyros: Su capacidad tecnologa y de apoyo al sector construccin es impresionante. La familia Brescia: hay una escuela familiar (culta, responsable, muy identificada con la realidad nacional). Interbank: Un ejemplo de capacidad de innovacin y de tratamiento de sus ejecutivos. La transformacin del banco es gestin personal de Carlos Rodriguez Pastor Persivale. (el autor de la innovacin, con capacidad para crear
18 nuevos frentes, nuevas concepciones de trabajo, de procedimientos , de simplificar cosas. Est muy cerca de su gente). Topy Top tiene ahora 12,000 personas, pero en un momento tuvieron que plantearse si desaparecan la oficina de control de calidad. As que plantearon desaparecerla de la noche a la maana. As, pasaron a proponer que todos controlen la calidad, que est en el corte, en el ensamblaje, en la produccin, en el comportamiento de cada uno. Poco a poco las personas comenzaron a entender eso y los costos comenzaron a bajar y desaparecieron el departamento de calidad. Se agrando la oficia de calidad a 2,000 personas. Ese fenmeno transcurri entre unos 8 y 10 aos. En cualquiera de las empresas mencionadas se encuentra una integracin social, con gente preparada. La administracin por objetivos antes estaba en la cumbre. Ahora, ha bajado al nivel intermedio, con lo que la velocidad de la empresa ha crecido 10 veces. Es una organizacin ms flexible (en este nivel intermedio se toman 50 decisiones ms por da). Est cambiando nuestra cultura, recuerde que tener una cultura empresarial demora entre 5 y 8 aos, en los cuales se da espacio para que mucha gente cambie su comportamiento, modifique sus creencias y se enrumbe hacia los objetivos de la empresa. Se est perfeccionando ms el recurso humano que sus productos. 11. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL DESARROLLLO ORGANIZACIONAL: El diagnstico inicial: El proceso de Desarrollo Organizacional consta de 3 etapas y una evaluacin: Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del Desarrollo Organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as
19 como los modos de identificar problemas y temas importantes.
Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.
Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de Desarrollo Organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La accin de intervencin no es la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto que ste es continuo. La intervencin puede efectuarse mediante diversas tcnicas.
Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.
20 CONCLUSIONES El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional. Para que un programa de desarrollo organizacional, se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relacin a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivacin, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los mismos. El objetivo de un programa de desarrollo organizacional, no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organizacin y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relacin individuo - empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino ms bien enfatizando la importancia de los Recursos Humanos de la organizacin, pues sin ellos ningn cambio o meta podra ser lograda. Ellos son las piezas principales, los motores insustituibles de cualquier organizacin. En la esencia del desarrollo organizacional estn involucrados los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organizacin para que puedan lograr sus objetivos empresariales. El desarrollo organizacional se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio y orientndola hacia un futuro prometedor.
21 Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cambios en el diseo. El desarrollo organizacional se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensable que exista un lder en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que laboran en la institucin, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del desarrollo organizacional el cual los guiar por medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente de cambio externo o consultor. En desarrollo organizacional el, los participantes siempre se involucran en la obtencin de datos sobre ellos mismos y su organizacin, buscando as lograr resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una organizacin.
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BIBLIOGRAFIA Barret. J. y Dennis Warren G. (1973). Desarrollo organizacional su naturaleza, sus orgenes y perspectivas. Fondo Educativo Interamericano. Blake, Robert y otros (1991). La estrategia para el cambio organizacional. CHIAVENATO, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos. (Segunda Edicin) Colombia. Editora Atlas, S.A. BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin, Teora y Prctica. Boston. Editores Handbook y Organizacin Psicolgica. PINTO C. MARIO E. (2012). desarrollo organizacional, 1ra edicin, Mxico. Editorial tercer milenio, S.A.