Si bien el Assessment Centre (AC) es una tcnica muy difundida en seleccin de personal,

seguramente muchas personas no hayamos sido evaluadas por lla, o tal vez, pudo suceder que,
ante la consigna, no supiramos exactamente qu decir, hacer, ni cmo actuar para no ser
descartados.

A continuacin, se mencionan algunos consejos que pueden ayudar a rendir satisfactoriamente y
pasar a la siguiente etapa de seleccin.

Obtener informacin. Cuanto ms sabemos del puesto vacante, mejor ser. Debemos recordar
que cada puesto de trabajo requiere ciertas capacidades y actitudes. Con lo cual, por ejemplo,
querer sobresalir de los dems candidatos, demostrando nuestra capacidad de lder, no siempre
ser beneficioso, ya que quizs estn buscando alguien con otras cualidades, como buena
atencin al pblico, en este caso, quedaremos excluidos.

Preparar nuestra presentacin. Es comn que nos soliciten datos sobre nosotros, lo cual puede
tomarnos de sorpresa y paralizarnos, sin saber qu responder. Por ello, conviene tener pensado
qu informacin suministrar, se recomienda una breve descripcin de nuestros antecedentes
personales, profesin y comentar que deseamos realizar aportes a la organizacin.

Expresar inters. Es importante nuestra actitud, y cmo nos presentamos ante la consigna.
Debemos tratar de estar tranquilos, controlando miedos, dudas y nervios que entorpecern
nuestro accionar. Pero tambin muy atentos a lo que nos estn pidiendo, ya que no ser bien visto
si estamos dispersos, murmurando con otros participantes, o debido a nuestra distraccin,
preguntemos, varias veces, la consigna.

No actuar. Siempre es mejor ser uno mismo. Ser difcil mantener un personaje, o sea, alguien que
no somos en realidad, mientras nos toman el AC, ya que, por lo general, son sesiones bastante
largas. Adems, debemos recordar que seremos evaluados por varias personas capacitadas, que
detectarn nuestra actitud.

Participar activamente. Es oportuno intervenir en las decisiones. Por ello, tratemos de no
quedarnos callados ni aislados del grupo. Por el contrario, siempre es beneficioso involucrarnos,
colaborar con el equipo de trabajo, participar de las actividades. Pero debemos tener en cuenta
que lo importante no es destacarnos personalmente, sino manifestar que nuestro fin es cumplir
con los objetivos propuestos, contribuyendo al bien comn.

Dejar participar. As como es fundamental que colaboremos activamente, tambin lo es dejar
participar a los dems. Debemos escuchar las opiniones del resto de los participantes, aceptar,
conciliar, debatir y consultar con ellos sobre los temas que han de abordarse. Siempre sucede que
hay personas que presentan ms dificultad que otras para integrarse, resultar, entonces,
favorable intentar que ellas tambin puedan participar, invitndolas a exponer su opinin.

No discutir. Es correcto debatir con otros miembros del grupo sobre la resolucin de la consigna,
pero no debemos llegar al extremo de confrontar innecesariamente, ya que nos mostraremos
irritables, incapaces de desenvolvernos ante otras personas y con poca tolerancia a resolver
problemas.

No por ello, debemos caer en el extremo de consentir todo lo que los dems digan, ni tampoco
acatar la opinin de la mayora, slo por quedar bien, si tenemos una buena razn y estamos
convencidos de que se puede actuar de otra manera, es lcito exponerla cordialmente.

Por ltimo, en el AC, se buscan aptitudes y habilidades puntuales y especficas que concuerden
con el perfil del puesto que el departamento de RRHH propone, por lo tanto, podemos no coincidir
con ello. Para tales casos, al igual que en todas las instancias de evaluacin, como entrevistas, etc.,
tambin recomiendo aprender el AC y saber que la experiencia nos servir para conocer nuevos
mtodos, personas, mejorar nuestras relaciones interpersonales y abrir nuevos caminos.


Ejercicios In Tray/ Anlisis y Presentacin
El participante asumir un puesto de alta direccin en una determinada organizacin. Deber
manejar una gran cantidad de informacin en un corto perodo de tiempo. Posibles tareas a
realizar segn el ejercicio:

Planificar y organizar un calendario de trabajo.
Identificar los asuntos principales a abordar, proponer alternativas y buscar soluciones.
Recomendar un plan comercial con acciones para los prximos aos.
Elaborar y presentar un plan estratgico a un Comit de Direccin , respondiendo a los asuntos
clave presentes en el contexto organizativo del ejercicio.

Role Playing
El participante asumir el rol que le asea asignado para mantener una reunin con un consultor
que desempea un papel preestablecido (por ej. un colaborador). Generalmente en este tipo de
ejercicios el participante:

Deber identificar los asuntos principales y buscar posibles soluciones
Tendr la oportunidad de recabar informacin adicional durante la interaccin con el fin de
encontrar soluciones adecuadas a la situacin y alcanzar acuerdos con la otra persona.

Dinmica de grupo
El participante interacta en una discusin grupal. En general, se persigue que debata y resuelva
un problema concreto, poniendo de manifiesto sus habilidades interpersonales a la hora de
negociar y alcanzar una solucin conjunta con otras personas.

Cuestionarios de personalidad
Hudson dispone del Business Attitudes Questionaire (BAQ) desarrollado por nuestro centro de I+D.
Se trata de un cuestionario online que evala varias dimensiones de personalidad que son
relevantes en el contexto profesional.

Entrevista por competencias
Es una entrevista basada en preguntas dirigidas a explorar competencias. La finalidad es conocer
cmo el participante ha afrontado determinadas situaciones en el pasado. El comportamiento
pasado es predictor del comportamiento futuro.

Informes y reportes del Assessment Center

Los informes individuales que el consultor entrega a su cliente son:

Informe ejecutivo
Ofrece un diagnstico general de las principales fortalezas y reas a mejorar del participante

Informe descriptivo
Se describen las principales evidencias que avalan la puntuacin otorgada a cada una de las
competencias evaluadas

Informe enfocado al desarrollo
Proporciona una descripcin cualitativa ms detallada para cada competencia. Se le da un enfoque
de desarrollo para facilitar el proceso de feedback.

Todos incluyen una valoracin cuantitativa para cada una de las competencias evaluadas y una
recomendacin sobre la adecuacin de la persona al perfil de competencias definido por la
compaa.

Las 9 Tcnicas para Evaluar Competencias en un Assessment Center

Cuando hablamos de un Assessment Center o Centros de Evaluacin nos referimos a una
metodologa altamente compleja, pero muy eficaz, que se centra en la identificacin y evaluacin
de las competencias profesionales a travs del diseo y realizacin de pruebas
situacionales.ejercicios assesment center, assesment center asesoria, assesment center df,
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assesment center, cursos assesment center, Tcnicas para Evaluar Competencias

En estas pruebas situacionales o simulaciones los participantes son observados por un equipo de
personas, compuesto por profesionales especializados en recursos humanos y por expertos de la
empresa que conocen en profundidad las actividades que habrn de realizar cuando se incorporen
a la actividad laboral.

Durante el desarrollo del Assessment Center se plantean las tcnicas o simulaciones mediante las
cuales nos permitiremos evaluar a los participantes. Las siguientes tcnicas a mencionar son las
ms utilizadas para evaluacin de competencias relacionadas con actividades laborales cotidianas,
y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque es ms recomendable aplicarlas
en grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del participante ante situaciones
relacionales y sociales.

Las tcnicas ms aplicadas en la evaluacin son:

1. Juego de Roles:
Es una representacin en la que los participantes analizan una situacin, que frecuentemente
resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un papel particular.
Puede efectuarse sin ensayo previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente
acerca del papel que debe representar.

2. Estudio de casos:
Consiste en la descripcin de un evento relacionado con la vida real o con una situacin simulada
escrita, en video o pelcula. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir.
Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir
conductas a seguir.

3. In basket:
En sta prueba se presentan una serie de documentos que simulan aspectos de procedimientos
administrativos del trabajo en los que se le pregunta al candidato acerca de cmo tratara las
diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel
de planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros. En su forma ms clsica simula el
tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto de trabajo.

4. Ejercicio en grupo:
Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando entre si y discutiendo
sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.

5.Proyectos con base en el trabajo:
Es un ejercicio o investigacin cuyas limitaciones temporales son flexibles. Son prcticos, ms
completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del trabajo
que se est desarrollando sin requerir de supervisin cercana, a pesar de que el evaluador puede
facilitar apoyo y asesora.

6.Presentaciones:
Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o tema libre) para ser
preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo posteriormente
ante un auditorio. Se pueden evaluar competencias como organizacin, comprensin,
argumentacin, conocimiento de la temtica, influencia y control emocional, entre otras.

7. Encontrar hechos:
Esta prueba consiste en dar al evaluado escasa informacin para resolver un problema. El
evaluador solamente contesta preguntas suplementarias que cada candidato formule para
encontrar la solucin. Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solucin, capacidad de
sntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

8.Ejercicios prcticos:
Estas pruebas se pueden disear para comprobar habilidades especficas fuera del contexto
laboral. Proporcionan evidencias vlidas, pero representan una presin distinta a aquella
experimentada en una situacin real. La evaluacin se puede basar en el resultado final de la
actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinacin de ambas.

9.Ejercicios de escucha:
En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabacin oral o un video, se evala su capacidad
de asimilacin y escucha por medio de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador,
valorando el grado de exactitud de la informacin.

Dado que la aplicacin de stas tcnicas del Assessment Center exige la puesta en prctica de
conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello.As que
dependiendo de la situacin diseada se deber estipular el ambiente y los recursos necesarios
para su ptima realizacin. En muchos casos se suele aplicar en un recinto cerrado, donde no haya
interrupciones y donde se cuente con la iluminacin e infraestructura necesaria para su ejecucin.
Entre ms compleja sea la situacin, ms exigente ser el ambiente y los recursos logsticos para
su realizacin. Se recomienda que una vez establecida la tcnica y el contenido del ejercicio, se
adecue la actividad al ambiente lo ms aproximado posible a la realidad. El ambiente incluye tanto
la infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeo eficaz de
cada tcnica.
Evaluaciones de Potencial Grupales - Assessment Center

Se utilizan diferentes actividades (icebreakers, dinmicas ldicas, role playing, casos de negocio;
Cuestionarios de personalidad; Cuestionarios de motivacin e intereses, etc.) con la finalidad de
evaluar y pronosticar el desempeo de un sujeto en una determinada situacin laboral o puesto,
segn una descripcin detallada de competencias. La importancia de este mtodo radica en la
variedad de tcnicas para desplegar conductas asociadas a las competencias a evaluar, sumada a
la multiplicidad de evaluadores: esta modalidad incluye como factor clave, la participacin de la
lnea en el proceso.


sessment Center

El Assessment Center es una tcnica de evaluacin de bsqueda de recursos y potencialidades que
es utilizada en seleccin de personal o desarrollo, utilizndose diferentes tcnicas de evaluacin
grupal, que nos permitan conocer las capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos de las
personas que trabajan en la organizacin o de los futuros postulantes a ingresar.

Como tambin las habilidades conductuales, donde a travs de diferentes ejercicios se puede
obtener anticipadamente el desempeo de los futuros candidatos en el rol profesional para el cual
se postulan.

Cuando se aplica la tcnica Assessment Center:

Seleccin y Reclutamiento Externo.
Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin.
Medicin de Potencial de Gestin.
Reclutamiento Interno de Candidatos.
Seleccin de Supervisores.
Seleccin de la Gerencia Media y Alta.
Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales.
Seleccin de individuos con habilidades especializadas.
Competencias Assessment Center
Es una evaluacin especializada que mediante simulaciones del entorno laboral, permite evaluar a
las personas en las habilidades necesarias para desempear con xito el puesto de trabajo.
Detecta, en forma precisa y objetiva, las diferentes competencias con las que cuentan las
personas, as como el nivel de desarrollo que han alcanzado.

Su funcionalidad puede aplicarse en:

Seleccin de Talento
Desarrollo de Competencias
Promocin y Planes de Carrera

Involucra varios tipos de simulaciones:

Charola de pendientes
Discusiones de grupo
Entrevista con colaborador
Bsqueda y anlisis de datos
Anlisis de problemas y toma de decisiones
Identifica el potencial de:

COMPETENCIAS PERSONALES

Iniciativa
Tolerancia a la Presin
Adaptacin

COMPETENCIAS INTERPERSONALES

Presentacin Oral
Escuchar
Servicio
Negociacin

COMPETENCIAS DIRECCIN
Liderazgo
Delegar
Desarrollo Colaboradores

COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS
Planeacin y Organizacin
Seguimiento y Control
Anlisis de Problemas
Juicio
Toma de Decisiones

























INTRODUCCIN
Este trabajo se realiz por alumnos de la ctedra Administracin de Personal I (Miana Ruffat-
Florez Stutz) de la carrera Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. En el
mismo se intentar abordar un anlisis del Assessment Center, como mtodo de evaluacin
estandarizado del comportamiento, usado como tcnica para: seleccionar personal, evaluar
desempeo, elaborar planes de carrera, etc.

La metodologa se corresponder con un enfoque global que se dividir en una fraccin
netamente de corte terico y la otra de corte totalmente prctico, que respetar el contenido
terico y servir como ejemplo para permitir una mayor comprensin.

Empezaremos rastreando los antecedentes histricos del Assessment Center para llegar
luego a su definicin en la actualidad. A continuacin se proceder a enumerar y explicar las
etapas que necesariamente se debern seguir si se quisiera utilizar este mtodo. Por ltimo se
har una evaluacin de lo estudiado enumerando sus ventajas, desventajas y comparndolo
con los diferentes mtodos que se conocen y que apuntan a descubrir lo mismo que nuestro
objeto de estudio en este trabajo.

La segunda parte del trabajo estar, como mencionamos anteriormente, relacionada a los
contenidos prcticos. Se simular que formamos parte del Departamento de Personal de una
organizacin y nos vemos involucrados en un proceso de seleccin donde debemos llevar
acabo un Assessment Center. De esta manera se podrn aplicar todas las herramientas
tericas desarrolladas en la primera parte del trabajo.
Finalmente se establecer una conclusin de nuestro grupo de trabajo que evaluar este
mtodo y dejar claro el objetivo principal de este trabajo: reemplazar la subjetividad de la
organizacin en el trato con su gente haciendo priorizar los mtodos objetivos como el
Assessment Center.

ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ASSESSMENT CENTER

Los primeros desarrollos de Assessment Center estn vinculados con necesidades militares,
sus antecedentes se remontan a la aplicacin de tcnicas psicolgicas para la seleccin de
choferes, aviadores y telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en
Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy
estricta seleccin de candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert
Berln) se instal en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de
seleccin grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la
seleccin, dos psiclogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de
sanidad. La evaluacin final se haca en un plenario con la participacin de todos los
observadores.

En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creacin de los War
Office Selection Board. Los equipos de evaluacin estaban constituidos por un coronel, un
teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psiclogo y tres auxiliares administrativos.

Por la misma poca se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de
cuyos objetivos principales era la seleccin de los recursos ms calificados para el servicio
secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la
metodologa de los WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al mbito
universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En ste caso la estructura del
equipo observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa
que en el caso ingls. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones
y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construccin de torres, collages, etc.

Con posterioridad la tcnica se extendi a otros mbitos: la empresa, universidad, hospitales,
etc...

En Mxico se comenz a utilizar hace 20 aos, pero se haba dejado porque la tecnologa era
muy costosa. En los ltimos 3 aos se volvi a despertar el inters en la tcnica, en aquellas
organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto
les permite predecir el grado de probabilidad de xito futuro, el desempeo del personal y
descubrir el personal clave.

En la Argentina, se dio un rpido crecimiento en el uso del mtodo AC (Assessment Center),
en los ltimos aos que result en una amplia y diversa utilizacin del mismo, con diferentes
modalidades y propsitos, pero el fin es el mismo:

1. La seleccin de la persona adecuada, ya sea que la seleccin se realice con personas
ajenas a la organizacin o con personal interno a modo de promocin.
2. Ubicar al personal o reubicarlo segn sus habilidades.

En 1978, el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendacin
pblica de la utilizacin del AC en los procesos de seleccin, y consagra como el mtodo ms
fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, ms all del color, raza, sexo,
capacidades personales, religin. A partir all se produce una aplicacin y aceptacin
profesional cada vez mayor, del mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los especialistas del
rea.

ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento,
basada en mltiples estmulos e input. Varios observadores, consultores y tcnicos,
especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la
observacin y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan
los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulacin
desarrolladas para ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un
Comit de Evaluacin, realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este Comit
se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos estn
presentes, en qu dosaje (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la
evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras
variables que el AC se haya propuesto medir.

Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de
Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en
procedimientos que no se corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como
por ejemplo cuando un psiclogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza
ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un candidato.
OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center tiene como objetivos:

q La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las
personas que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs
de la aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa
que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes,
conocimientos, etc.

q La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas
identificadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las
caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar
anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se
postulan.

q Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:

Seleccin y Reclutamiento Externo.
Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin.
Medicin de Potencial de Gestin.
Planificacin de Carrera.
Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de management.
Seleccin de Supervisores.
Seleccin de la Gerencia Media.
Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales.
Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
Seleccin de individuos con habilidades especializadas.
Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

Preparacin

1. Determinacin de objetivos y grupo target
2. Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3. Definicin del perfil demandado
4. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados y conductas a observar
5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad.

Desarrollo

1. Entrenamiento de los observadores
2. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad
3. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes
4. Observacin y evaluacin de las conductas

Cierre y devolucin

1. Discusin de las evaluaciones
2. Informacin de resultados a participantes

PREPARACIN

1.- Determinacin de objetivos y grupo target

En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con claridad el
objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los candidatos a evaluar.

Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el
proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deber
confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario.

La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que las caractersticas de
un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de realizar una seleccin externa o
interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin, para evaluar
jvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores.

Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular.

2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual. Cada uno
de los observadores aporta a la evaluacin sus observaciones, comentarios y no puede
excluirse de la responsabilidad por la elaboracin y recomendaciones del informe final.

Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeo del
puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.

Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o
anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como
abstenerse de involucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos
planteos en el desarrollo de las discusiones.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe
limitar la participacin de los observadores en todo momento.

Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. Idealmente
debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.

En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es importante que
las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se
requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S
es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una
buena relacin entre s y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de
evaluacin.

Rol del moderador
El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o una idnea
del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:

Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas consignas,
promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el
proceso grupal.
No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los integrantes ya que
dicha participacin es en s una variable a evaluar. S debe poner lmites a personalidades
agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse.
Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte tcnico. Esto no
significa integrarse como evaluador.

El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de grupos,
equilibrio y ecuanimidad.

3.- Definicin del perfil deseado

A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el perfil
demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente.

Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se avanzar
en la tarea siguiendo los siguientes pasos:

a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los formularios de
Descripcin de eventos/tareas
b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos
priorizados en el tem anterior.

Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern a su
dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la
capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada.

d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y
conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y conductas a observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios que se
consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas
para la tarea que se busca.

5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad.

Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente informacin:

Lugar y fecha del evento
Duracin prevista del mismo
Descripcin genrica de la actividad a desarrollar
Objetivo de la actividad
Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible.

En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los siguientes
aspectos:

Recepcin y ubicacin de los participantes
Indicacin sobre aspectos logsticos
Provisin de servicios de cafetera
Disposicin fsica

DESARROLLO

6.- Entrenamiento de los observadores

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa cantidad de
beneficios entre los que cabe mencionar:

Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y compresin del
mecanismo por parte de los observadores y evitar preguntas y dudas en el desarrollo de los
grupos de evaluacin.

Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en sesiones de
entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn discutir previamente a la prctica
alguno de los fenmenos a observar como as tambin discutirn los problemas tpicos de la
evaluacin de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresin,
etc.)

tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de evaluacin
haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir esencialmente en la propia
vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo con el cual se trabajar. No hay mejor
forma de aprender sobre los mismos que vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o
distracciones en las reuniones.

ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introduccin a los grupos de evaluacin.
2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del mismo. Anlisis de
los indicadores seleccionados.
3. Discusin del rol observador.
4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin. Observacin.
5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las mismas.
7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin.
8. Evaluacin y resolucin de dudas.

7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad

Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que se
desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada recepcin y
ubicacin de los participantes. Cada participante deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles
indicativos con su nombre (de tamao suficiente para que los observadores puedan leerlos a
la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes temas:

1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para capacitacin)

2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas)

3.- Descripcin de las actividades a desarrollar

4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea continuar) y
motivacin a emprender la actividad.

En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de
selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso.
No es conveniente la permanencia a disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de
manejar esta situacin es la de servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de
completada la presentacin y antes de comenzar las actividades.

8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido.

Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas situaciones.

Ejemplo

Empresa: Terminal automotriz

Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior)

Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente
terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios

Plan:
8.30 hs. Presentacin
8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuacin de
consultas. Motivacin
9.00 hs Desayuno
9.20 hs. Discusin tema libre
10.00 hs. Anlisis de caso
10.40 hs. Refrigerio
11.00 hs. Discusin tema: El auto
11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada
12.30 hs. Reunin de observadores
13.30 hs. Redaccin de informes

Fin del proceso

9.- Observacin y evaluacin de conductas

La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores. Ellos
participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio de la misma. No
participarn en el proceso ni emitirn consigna, debindose limitar a la observacin y
registracin de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que consiste en
una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre de participantes y las
columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar
tildando en la respectiva interseccin cada vez que emerge una conducta del tipo que se
quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construir para s un ranking de
desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es
indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepcin "fresca" y que no
comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin de evaluacin.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes
descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los
participantes que consideren de inters para la evaluacin. La matriz arriba descripta
constituye un instrumento y una ayuda para la evaluacin pero no es el elemento definitorio.

Comentarios:

En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en el caso de no ser
aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se
prev una entrevista de feedback para comunicar resultados y definir un plan de accin para el
futuro (este plan de accin puede ser de desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de
la evaluacin)

En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se
esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones,
diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de
participar en una.

No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, s que
cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatizacin o una presentacin,
que todos realicen una, pero no necesariamente la misma)

CIERRE Y DEVOLUCIN

10.- Discusin de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las actividades previstas
el grupo de observadores se reunir en forma inmediata. A fin de orientar la discusin y
comparacin de evaluaciones se podr utilizar el formulario de comparacin de evaluaciones.
En este se vuelcan en las lneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la
opinin de los distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto
servir como base de una discusin en la cual los observadores debern decidir por
consenso:

a. En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos indicando cules son
candidatos para el puesto a cubrir y cules no.

b. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que la lnea decida, y
especificando fortalezas y debilidades de cada persona.

c. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de necesidades
detectadas a partir de la evaluacin de las conductas observadas.

En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en el seminario de
desarrollo.

11.- Informacin de resultados a participantes

En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin sobre los
resultados del desarrollo de la evaluacin grupal.

En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios habituales con
que la empresa notifica la suspensin del trmite de ingreso de un postulante.

En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se debern programar
entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo de los observadores y en las mismas
el entrevistador compartir con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las
fortalezas observadas y planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades.
En todo momento el observador a cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin
como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se
le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalizacin de la
discusin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la
menor necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia de entrenamiento que
deben poseer los encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las
destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de
lnea que participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse
que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato
para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos
objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez,
se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de
normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por
observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del
postulante con los parmetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se
destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de
tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer los
evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para
observar y evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en
funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y
competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores observadores, la experiencia del
team y el propsito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por
evaluado. Por otro lado, los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y,
asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea.

Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los mismos de
capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos
especficos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los
observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los
comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como
selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que
ver con su futuro desempeo en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el
rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su
puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisin su comportamiento
ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo
capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se centran
exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin
del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las
conductas criterio.

Ventajas directas:

Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del
candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los estudio realizados muestran que se
logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participacin de varios
evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las tcnicas utilizadas.

Ventajas indirectas:

Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de
manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.

Beneficios:

Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las personas.
Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso.
Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades y aptitudes
especficamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada.
Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos.
Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo, posibilita una
visin menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva.
Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias
de una empresa.
Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de
las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una
organizacin.

Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en trminos
econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos
humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes.

Desventajas del Assessment Center

La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos
destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e implementacin. Cuanto
mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos ser el
valor por candidato. Por eso stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los
costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios.

No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que nos manejamos
puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas
preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser
distorsionadas.

Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera
objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la
situacin. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin de los
evaluadores aumentando.

Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean no siempre
reflejan la complejidad de la realidad. Es importante adems que al elegir las competencias y
sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo.

Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto.
Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente de las estructuras y de los
ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes consisten en que las etapas de
preparacin han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la
metodologa que han llevado a cabo un insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto
y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en
que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros
comportamientos aumenta.
COMPARACIN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS
Assessment Center Tests Entrevistas
Elaborado basado en
dimensiones que surgen
Suelen ser diseados para
medir dimensiones
El listado de dimensiones
suele ser incompleto y no
del anlisis de tareas y
requerimientos. Todas las
dimensiones son
observadas en la actividad.
especficas. Relativamente
tiles para observar
conductas en situaciones
concretas.
todas son observadas.
Aceptacin por parte de los
gerentes de la lnea a
partir de su participacin
en la seleccin de criterios
y observacin de la
actividad. Utilizacin
posterior de lo observado.
Dificultades por parte de
los usuarios en la
vinculacin de los
resultados. Dependen de
la calidad y enfoque de
trabajo del profesional que
interpreta las pruebas.
Los gerentes suelen
considerar que las
entrevistas son subjetivas.
Se desarrollan diferentes
actividades. El
participante es observado
en situaciones grupales e
individuales, estructuradas
y no estructuradas, en
roles de conduccin. Se
miden factores sociales e
intelectuales, capacidad de
expresin, etc.
Los tests difieren entre si,
pero miden generalmente
habilidades cognitivas o
caractersticas de
personalidad.
Ejercicio unipersonal.
Participan observadores
de la lnea especialmente
entrenados.
Son administrados por
profesionales psiclogos
especialmente formados.
Los entrevistadores no
siempre tienen el
entrenamiento adecuado.
Los observadores se ubican
jerrquicamente varios
niveles sobre el puesto
para el que se evala y
conocen a fondo la tarea.
El evaluador no tiene
relacin jerrquica con el
puesto a cubrir ni conoce
la tarea.
Pueden o no conocer la
tarea de la que se trata.
Observacin de conductas
en situaciones simuladas,
por parte de varios
evaluadores.
Los candidatos tienden a
responder lo que entienden
ms les conviene
requiriendo una profunda
evaluacin.
Lo que el candidato diga
acerca de lo que ha hecho o
pudiera hacer est
predeterminado.
Existe un mtodo formal
para evaluar las conductas
observadas.
Mtodos formales para la
recoleccin de datos y su
evaluacin.
No siempre se utilizan
mtodos formales para la
evaluacin.
Se obtiene mucha
informacin sobre diversas
dimensiones de los
candidatos
Se obtienen pocos datos
sobre algunas
dimensiones.
Se obtiene relativamente
poca informacin sobre
algunas dimensiones.
El mtodo es fcilmente
comprendido por el
participante. Se lo entrev
como herramienta
equitativa y objetiva para
la evaluacin de
El mtodo suele resultar
incomprensible para los
participantes. Los factores
de potencial son
difcilmente evaluables por
medios de estas tcnicas.
La equidad y objetividad
del mtodo depende del
evaluador. La entrevista
cubre generalmente solo
parte de los factores
requeridos.
candidatos.
La devolucin al
participante es
relativamente sencilla y
forma parte de la tcnica.
Devolucin difcil de
instrumentar. Casi nunca
se hace.
Pocas veces se hace
devolucin al entrevistado.
DESARROLLO PRACTICO

DESARROLLO DEL TRABAJO PRCTICO

Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin, mantenimiento y service de
equipos de computacin de distintas marcas en pequeas y medianas empresas. La
compaa lidera el mercado gracias a las polticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son:
la innovacin permanente, la satisfaccin al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su
constante crecimiento, la organizacin desea incorporar un grupo de tcnicos de servicio
recin graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las siguientes:

Capacidad de anlisis: Identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y
coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas.

Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la consecucin de objetivos
comunes con otras personas, reas y organizaciones.

Planificacin y organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la
accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.

Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un
conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de
darles satisfaccin, canalizando sus requerimientos a travs de los responsables del sector o
de acuerdo a la norma establecida.

Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los
casos particulares y/o especficos con criterio dentro de un lgico espritu normativo.

Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de sntesis. Innovacin,
creatividad y planeamiento estratgico.

Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios en los
procedimientos, los procesos, la tecnologa, la responsabilidad o asignacin de actividades.

Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes:

1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma escrita las
normas y procedimientos definidos. No hay valor aadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere comprender e
imitar las decisiones que tienen que ver con la competencia; es necesario detectar errores y
advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de bajo riesgo.
Es necesario anticipar problemas.
4. Autnomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance.
Los anlisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones.
Define y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos
de alto riesgo, requiere de la comunicacin con interlocutores de alto nivel; se gestiona
volmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones polticas y definir
directrices que afectan toda la organizacin. Hay que innovar.
Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el puesto. Para
lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y por el otro se sealan las
magnitudes en que se deben presentar dichas competencias.

Pasos para la seleccin de los candidatos:

1. Publicacin de avisos

Como primer medida se enviarn avisos a Universidades y diarios importantes. Se detallarn
los siguientes requisitos excluyentes:
Estudios universitarios en el campo de Sistemas.
Edad: hasta 30 aos.
Conocimiento de idioma Ingls.
Conocimiento de armado y reparacin de PC, hardware y software.
Carnet de conducir.
Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional, movilidad propia y
residir en Capital Federal.

2. Preseleccin de candidatos

Se proceder a la recepcin, clasificacin y seleccin de CV. Una vez definidos los candidatos
se los contactar telefnicamente para realizar una entrevista personal en la empresa que
incluir un test de Aptitud y personalidad. Se realizar adems una evaluacin de
conocimientos tcnicos.

3. Assessment Center

El rea de Empleo sugiri que una vez preseleccionados ocho candidatos se realice un
Assessment Center para simular situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los
observadores conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos fuertes
y dbiles de los individuos. De esta manera se podr obtener informacin acerca de las
competencias previamente determinadas en el anlisis del puesto.

La duracin del Assessment Center ser de un da y constar de tres ejercicios. Habr un
coordinador responsable del desarrollo del programa y de la confeccin de las guas para los
cuatro observadores que participarn del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizar la
presentacin de los observadores y del coordinador. Se le comunicarn a los
preseleccionados las actividades que se desarrollarn, sus etapas y el tiempo estimado de
realizacin. Luego se iniciarn los ejercicios.
AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER
HORA ACTIVIDAD COMENTARIO
10:00 Bienvenida y Presentacin Corporativa
10:10 Presentacin de los Coordinadores Un profesional de RRHH abre la
actividad, presentndose y presentando
al resto del equipo y comunicando las
actividades a desarrollar.(Los
coordinadores sern los administradores
del proceso).
10:20 Presentacin de los participantes
10:30-11:00 Ejercicio: Quejas y soluciones en
situaciones reales

11:00-11:20 Coffee Break
11:20-12:00 Ejercicio: El da del fin del mundo
12:00-13:00 Reunin de observadores
(con lunch)
El observador realizar el registro en una
planilla de sus impresiones sobre los
postulantes en funcin del perfil de
competencias. Es conveniente que los
observadores sean personal de RRHH y
personal de lnea.
12:00-13:00 Almuerzo de los Pasantes
13:00-14:00 Ejercicio: Reciclando objetos
14:00-14:15 Cierre de la actividad Al finalizar todas las actividades, se
agradece la participacin de los
candidatos y se les comunica que sern
notificados telefnicamente acerca de los
resultados de la evaluacin.
14:15-15:00 Reunin de observadores Se comparten los registros de todas las
actividades, elaborando en comn el
perfil de los participantes y comparando
stos con las competencias requeridas
para el puesto.
Actividad n 1: Quejas y soluciones en situaciones reales

OBJETIVOS
Reflexionar sobre el dialogo.
Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterolgicos del grupo (charlatn, sabelotodo, aprovechador, cabezn,
callado, etc.).
Discutir las fallas de la organizacin.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin critica.

COMPETENCIAS A EVALUAR
Orientacin al cliente:
Disposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente.
Escucha al cliente para interpretar su pedido.
Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de anlisis.

TIEMPO
30 minutos

PROCEDIMIENTO
Situacin 1
Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin critica frente a un cliente
enojado porque se le rompi la computadora
El da lunes: un tcnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el tcnico se retiro de la
empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema.
El da martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema.
El da mircoles: cuando el tcnico va debe resolver el inconveniente, pero advierte que la
computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el mercado.
Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusin.
Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
El participante que personifica al Tcnico que fue a reparar la computadora debe
proporcionarle una solucin tempornea, mientras consigue reparar definitivamente la PC del
cliente. Cules son las soluciones que le puede brindar?
PLANO 1

Situacin 2:
Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el Tcnico que acudi al reclamo se rene con
otros tcnicos de la empresa de reparacin para ver la mejor y ms rpida manera de resolver
dicho problema.
Como puede arreglarse la placa
Debe fabricarse una placa nueva, la fabricaran ellos mismos o la mandaran a hacer.
Se puede reemplazar por una placa de otra PC.
Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusin
que enfrentaron para lograr un acuerdo.
Algunas preguntas orientadoras:
Cmo discutimos?
Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en no encontrarla?
Hubo errores? Cules? Por qu?
Se discuti en orden?
Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno?
Hablaron todos? Se escucho la opinin de todos?
Gritamos? Fuimos atropellados?
Despus se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.

Cundo, con quienes?

Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco.

Por ultimo se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que sintieron durante y
antes del mismo.

PLANO 2

Actividad n 2: Reciclando objetos
ESQUEMA

Se dividirn a los participantes en grupos de cuatro personas.

OBJETIVO

Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las competencias
requeridas para el puesto.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad de anlisis,
Trabajo en equipo/cooperacin, Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales.

TIEMPO
30 minutos

MATERIALES
Objetos en desuso.

PROCEDIMIENTO

Desarrollo de la actividad y reglas del juego.
Los coordinadores invitarn a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el interior de la
bolsa habr objetos en desuso.

La consigna ser la siguiente:

1. Se simular estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a
sus clientes.
2. La poltica de la empresa est orientada a la solucin ms eficiente, tratando siempre de
ahorrar costos.
3. Ud. deber lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrar en la bolsa un
objeto que se pueda usar. No importar para que se usar el objeto armado, pero s debern
poner nfasis en argumentar bien dicha utilidad.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deber exponer y
explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcar los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solucin se basar en la mejor idea que responda a las
necesidades.

Aspectos a tener en cuenta en la explicacin de la utilidad del objeto:

Mercado en el que se inscribira el objeto
Target de consumidores
Funcionalidad

Actividad n 3: El da del fin del mundo
ESQUEMA

Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas.

OBJETIVOS

Compartir la forma de pensar ante una situacin lmite.

COMPETENCIAS A EVALUAR

1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta comn.
2- Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la
accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.
3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno.
TIEMPO:

40 minutos.

MATERIALES
Papel afiche, marcadores de color.

DESARROLLO
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginacin.
1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fin del mundo. Imaginamos
que no va a ser un fin catastrfico no catico; sencillamente a las 12 horas de ese da, como si
se apagara la energa elctrica de una casa, se va a apagar la energa de la vida en el mundo.
Sin explosiones, ni guerras ni estallidos csmicos o nucleares.
2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la
humanidad la desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a partir del momento del comienzo
del ejercicio.
3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales que se
podran llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/ propsitos posibles.
4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y
ayuda a formar los grupos que se integrarn con 5 personas cada uno.
5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema visual de la
planificacin del mes.
6- Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de opiniones y criterios a
travs de la exposicin de los afiches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las
coincidencias y diferencias.
PLANO

La distribucin del mobiliario ser la misma de la actividad n 2.
4. Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones
Al finalizar las actividades los candidatos realizarn una auto-evaluacin de su participacin en
los juegos y podrn hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecer la
participacin de los preseleccionados en el Assessment Center y por ltimo se les comunicar
que sern contactados por la empresa para notificarles los resultados de la evaluacin.
Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harn la
puesta en comn de la informacin recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de
extraer conclusiones sobre la misma. Se elaborar el perfil de competencias de cada individuo
arrojados por las planillas de evaluacin realizadas durante la actividad y se establecer un
paralelismo, a modo de comparacin, con el perfil de competencias requerido para ocupar el
puesto disponible.
Se seleccionarn tres candidatos, los cuales sern entrevistados por el gerente de lnea. Si el
gerente de lnea acepta a los candidatos se les realizar el examen mdico y se proceder a
su incorporacin.
COSTO EL PROCESO DE SELECCIN
Cantidad Subtotal iva inc Total
Gastos del reclutamiento
Publicaciones en diarios 2 370
Procesamiento de C.V. (hs. hombre) 3 816
Comunicacin de resultados a los candidatos:
Gastos en telefona 12 15
Horas hombre del personal 1 30
1231
Gastos del Assessment Center
Observadores:
De lnea y de Recursos Humanos 2 255
Externos 2 1000
Coordinador externo 1 1000
2255
Materiales para los Juegos
Artculos de librera 80
80
Materiales para observadores y coordinadores
Copia de las guas de observacin 50 5
Planilla para coordinadores 20 2
Planillas de registro de evaluacin 10 1
Lapiceras y carpetas 20,5
28,5
Costos generales
Almuerzo 19 190
Cafetera 19 38
228
Gastos de entrevistas finales
comunicaciones telefnicas 5 12,5
Horas hombre del personal asignado para la comunicacin 1 10
22,5


TOTAL GENERAL 3845

BIBLIOGRAFA

Qu es Assessment Center?; Carlos Alberto Ramrez Paso.
Centros de evaluacin; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.
Assessmente center: Apractical Handbook; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John
Wiley & Sons.
Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories;
Bunnie Burms y Maggi Payment Editorial: Jossey- Bass/Pfeiffer.
Pginas Web consultingpartners.com.ar
Tecnologa de inteligencia y creatividad; Consultora Milenium
Comportamiento Humano en el Trabajo; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill.
Assessing Competencies; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill.
Evaluacin de Potencial, Assesment Center; Development Systems, S.A. Consultora en
direccin y gestin. Universidad de Belgrano.
Centros de Evaluacin (Assesment Center), Induccin, Reclutamiento y Seleccin;
Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.
Empleo: el proceso de seleccin; Alles, Martha. Editoriales Macchi.
Dinmicas de grupo; Pisano, Juan Carlos (1993)
Direccin y desarrollo del Assessment Center; Cuadernos de la Asociacin de dirigentes de
personal de la Argentina. Lic. Botto, Vernica.