1

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS



SECCIN DE ESTUDIOS DE PORGRADO E INVESTIGACIN






PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR LA
COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN MXICO, CASO
HANITEX S.A DE C.V.

























INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN:
ADMINISTRACIN

P R E S E N T A:
DULCE GRACIELA CRUZ VILLA



DIRECTOR DE TESIS:

M. en C. ARMANDO MORALES MARN

a


a


a

DEDICATORIA




A mi familia por apoyarme
Incondicionalmente en todos las
etapas de mi vida.









A mi hija Hannah Itzel, por ser mi
inspiracin para crecer da a da y
llegar a ser la mam que mereces tener.












A Cristhian por creer en mi, apoyarme a
cumplir mis sueos, y brindarme tu amor.









a

AGRADECIMIENTOS

A mis padres, por su incondicional entrega hacia sus hijos y porque este logro no
hubiera sido posible sin su apoyo y amor brindados. A mi padre por ser un ser humano
ejemplar y merecerse toda mi admiracin, amor y respeto. A mi madre por ser mi mejor
amiga, porque su apoyo fue primordial en el logro de esta meta, por sus consejos, su
amor y su ejemplo de lucha constante hacia la superacin y realizacin personal.
A mis hermanos Edwin y Gibran, por ser mis compaeros y protectores de toda la vida,
cranme que me llena de orgullo hablar de ustedes, ambos son personas muy valiosas .
A ti Edwin, por tu ejemplo de perseverancia, de lucha en los tiempos difciles y por tu
nobleza como ser humano. A ti Gibran, por tu amistad, tu confianza, por tu tiempo
brindado y por tantos momentos alegres compartidos.
A Cristhian por ensearme tu entusiasmo ante la vida, tu decisin al querer cumplir tus
objetivos, por todo tu apoyo brindado, por compartir tu vida conmigo y porque este logro
sea el primero de muchos ms, compartidos juntos. Te amo
A mis amigos Daniel, Juan Carlos, Leonardo, Cristhian, los cuales siempre estuvieron
dispuestos a escucharme, apoyarme, me dio mucho gusto conocerlos y espero esta
amistad perdure.
Al profesor M. en C. Armando Morales Marn, por toda su paciencia, apoyo y tiempo
brindados en la realizacin de este trabajo, y porque mas que mi director de tesis, me
permito llamarle mi amigo, agradeciendo sus platicas tan agradables e interesantes, y
los consejos tan oportunos que siempre me dio.
A todos los miembros de mi comisin revisora: M. en C. Guadalupe Obregn Snchez,
M. en C. Francisco Enrique Cosio Ruiz, M. en C. Guillermo Prez Vzquez, Dr. Nicols
Rodrguez Perego. Por todo el apoyo y tiempo brindados para la realizacin de este
trabajo.
A la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin de la UPIICSA por darme la
oportunidad de realizar mis estudios de maestra y permitirme cumplir este objetivo en mi
vida.
Al Instituto Politcnico Nacional por formarme como Ingeniera y ahora como Maestra
en Ciencias.



i

INDICE
INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... III
RESUMEN ........................................................................................................................ IV
ABSTRACT ....................................................................................................................... V
INTRODUCCIN .............................................................................................................. VI
CAPTULO I: LA COMPETITIVIDAD ............................................................................... 1
1.1. ANTECEDENTES .................................................................................................. 1
1.1.1 LA VENTAJA ABSOLUTA .............................................................................. 2
1.1.2. LA VENTAJA COMPARATIVA ............................................................................. 3
1.3. LA COMPETITIVIDAD VISTA POR MICHAEL E. PORTER .................................... 7
1.3.1.CONDICIONES DE LOS FACTORES ................................................................... 8
1.3.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA ....................................................................... 9
1.3.3. INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO ..................................................... 9
1.3.4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA ....................... 10
1.4. FACTORES CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD ENTRE NACIONES ................. 11
1.5. PRINCIPALES ORGANISMOS INTERNACIONALES ENCARGADOS DE MEDIR LA
COMPETITIVIDAD .......................................................................................................... 12
1.6. ESTRATEGIA COMPETITIVA .................................................................................. 15
1.6.1. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL .............................................................. 16
CAPITULO II: OBTENCIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA .................................. 24
2.1. LA PLANEACIN ESTRATGICA ........................................................................... 24
2.1.1. DEFINICIN DE OBJETIVO .............................................................................. 25
2.1.2. DEFINICIN DE ESTRATEGIA .......................................................................... 25
2.2. COMPETENCIA........................................................................................................ 26
2.3. BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA ................................................................ 27
2.3.1 CADENA DE VALOR ........................................................................................... 27
2.4. COMO CREAR VENTAJA COMPETITIVA ............................................................... 31
2.5. TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA ....................................................................... 34
2.5.1. VENTAJA EN COSTO ........................................................................................ 35
2.5.2. VENTAJA POR DIFERENCIACIN ................................................................... 39
CAPITULO III: PANORAMA DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN MXICO ......................... 44
3.1. ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN MXICO .................................... 44
3.2. EL TLCAN Y SU INFLUENCIA EN LA INDUSTRIA TEXTIL DE ...................................
MXICO .......................................................................................................................... 50
3.3. LA ENTRADA DE CHINA A LA OMC Y SU INFLUENCIA EN LA INDUSTRIA TEXTIL
........................................................................................................................................ 56
3.4. VENTAJAS DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN MXICO .............................................. 61

ii

3.5. COMPETENCIA INJUSTA: PRACTICAS DESLEALES ............................................ 65
3.5.1 MECANISMOS DE ILEGALIDAD ........................................................................ 65
CAPITULO IV: ANLISIS INTERNO DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN MXICO. CASO
PRACTICO. .................................................................................................................... 68
4.1 HISTORIA Y DESARROLLO DE LA EMPRESA ........................................................ 69
4.2. MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA ....................................................................... 71
4.2.1 MISIN DE LA EMPRESA .................................................................................. 72
4.2.2 VISIN DE LA EMPRESA ................................................................................... 72
4.3. ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA EMPRESA .................................................... 73
4.3.1. CANALES DE DISTRIBUCIN ................................................................................... 75
4.4. ESQUEMA DE FRED DAVID PARA ELECCIN DE ESTRATEGIAS ...................... 76
4.4.1.ESTUDIO DEL AMBIENTE EXTERNO .......................................................................... 77
4.4.2. ESTUDIO DE LA COMPETENCIA .............................................................................. 79
4.4.3. EVALUACIN INTERNA DE LA EMPRESA .................................................................. 81
4.5. ETAPA DE LA APORTACIN DE INFORMACIN .................................................. 82
4.5.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS................................... 82
4.5.1.1. MATRIZ EFE DE HANITEX S.A DE C.V............................................................... 87
4.5.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .................................................................. 88
4.5.2.1. MATRIZ MPC DE HANITEX S.A DE C.V ............................................................... 90
4.5.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS ..................................... 91
4.5.3.1.MATRIZ EFI DE HANITEX S.A DE C.V ................................................................. 95
4.6. ETAPA DE AJUSTE ................................................................................................. 96
4.6.1. MATRIZ FODA ................................................................................................... 96
4.6.1.1. MATRIZ FODA DE HANITEX S.A DE C.V ............................................................ 98
4.6.2. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN
(PEEA) ......................................................................................................................... 99
4.6.2.1. MATRIZ PEEA DE HANITEX S.A DE C.V ....................................................... 101
4.6.3. LA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ................................................. 104
4.6.3.1. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DE HANITEX S.A DEC.V ............ 107

CAPTULO V: "Propuesta de estrategias" ...110
5.1. LA ETAPA DE LA DECISIN.......................110
5.1.1 LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)
.................................................................................................................................. 111
5.1.1.1 ELABORACION DE LA MCPE PARA HANITEX ............................................ 116
5.2. MATRIZ (MCPE) FINAL PARA HANITEX S.A DE C.V ............................................ 122
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 125
ANEXOS128
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 136


iii

INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Atributos para la competitividad 17
Figura 1.2 . Factores de competitividad 20
Figura 1.3. Evluacin de Mxico segn WEF 2007-2008 ..23
Figura 1.4. Las cinco fuerzas competitivas ..26
Figura 2.1. Cadena de valor genrica ...35
Figura 2.2. Ventajas Estrategicas ..42
Figura 2.3. Curva de Aprendizaje ..45
Figura 2.4. Consecuencias de las ventajas competitivas ..50
Figura 4.1. Cadena de valor de Hanitex S.A de C.V,..85
Figura 4.2. Esquema de Fred David para la obtencin de estrategias88
Figura 4.3. Factores para elaborar la matriz PEEA ..107
Figura 5.1. La matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica .118








iv

RESUMEN
En la actualidad el objetivo principal de cualquier empresa es ser competitiva,
para permanecer en el mercado. La teora acerca de competitividad que fue
tomada en cuenta para la realizacin de este trabajo es la propuesta por Michael
E. Porter principalmente, y la metodologa utilizada para el anlisis de la empresa
y la obtencin de estrategias es el modelo propuesto por Fred David.
Para poder determinar estrategias competitivas se utiliz la industria textil en
Mxico se recopil informacin acerca de antecedentes de la industria, tratados
comerciales que han favorecido o afectado al crecimiento de la industria,
desventajas externas que afectan a la industria textil; as como ventajas externas
para la industria. Con esta informacin se llev a cabo la metodologa propuesta
por David y se eligi analizar una industria textil mexicana en particular;
elaborando matrices sealadas de la siguiente manera:
Matriz de Evaluacin de Factor Externo (EFE)
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Matriz de Evaluacin de Factor Interno (EFI)
Matriz de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas de la
empresa (FODA)
Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA)
Matriz de la Estrategia Principal
Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
Obtenindose estrategias interesantes y fundamentadas en toda la informacin
recopilada.
v

ABSTRACT

Currently the main aim of any business is to be competitive to stay in the market.
The theory of competitiveness that was taken into account for this work is that
proposed by Michael E. Porter mainly, and the methodology for the analysis of the
company and the acquisition of strategies is the model proposed by Fred David.
To identify strategies used competitive textile industry in Mexico collected
information about the history of industry, trade deals that have helped or affected
the growth of industry, external disadvantages affecting the textile industry as well
as external benefits for industry. This information is held by the proposed
methodology and David was chosen to analyze a Mexican textile industry in
particular, developing parent identified as follows:
Matrix External Factor Evaluation (EFE)
Competitive Profile Matrix (CPM)
Evaluation Matrix Factor Internal (EFS)
Matrix Threats, Opportunities, Strengths and Weaknesses of the company
(SWOT)
Matrix of the Strategic Position and Action Evaluation (PEEA)
Matrix Strategy Home
Matrix Quantitative Strategic Planning (MCPE)
Obtaining interesting and strategies based on all information gathered.

vi

INTRODUCCIN

La industria textil y de la confeccin en Mxico tiene sus orgenes desde la
poca prehispnica en donde el ser humano basaba la creacin de productos
textiles para uso personal, utilizando fibras vegetales como el algodn, yute etc;
conforme el pas ha vivido diversas etapas a lo largo de su historia (poca colonial,
Mxico independiente, Mxico contemporneo), la industria textil ha ido
evolucionando de producciones manuales, a producciones en serie, el uso de
nuevas fibras, as como la creacin de fibras artificiales.
Con la llegada de los espaoles al territorio mexicano, se comienza con la
importacin y exportacin de textiles, dando con esto inicio a la comercializacin
dentro de este sector. Con el inicio de la importacin se da entrada a nuevas
fibras, nuevos procesos de fabricacin y con esto se empieza la necesidad de
competir, es decir, ofrecer productos iguales o bien mejores a los trados por los
espaoles para conservar e incrementar el mercado.
Dentro de la historia de la industria textil, Mxico se ha enfrentado a diversos
retos, como lo fue los grandes adelantos tecnolgicos de la industria textil inglesa
en la poca colonial, diversas crisis econmicas del pas, carencia de
investigacin y desarrollo dentro del sector textil.
Actualmente nos encontramos en un mundo globalizado, en donde la
produccin de productos textiles y de la confeccin ha tomado un papel
significativo dentro de los sectores de la economa , cabe mencionar que para
Mxico el sector textil es de los principales sectores dentro del desarrollo
econmico del pas; sin embargo este sector se encuentra ante un grave
vii

problema: el incremento de las exportaciones asiticas (China principalmente) en
el mercado mundial de textiles, siendo Estados Unidos el principal foco de
atencin de stas naciones.
Por esta razn los pases tuvieron que pactar acuerdos para proteger sus
industrias y no verse afectados de manera total por los pases asiticos, entre los
principales acuerdos que se han firmado y han favorecido al sector textil en
Mxico son: Acuerdo multifibras (1974), Tratado de Libre Comercio con Amrica
del Norte (1994), Acuerdo sobre los Textiles y el vestido (1995) eliminacin de
cuotas y aranceles en los mercados de exportacin, como EUA.
Analizando la situacin actual del sector textil, es en donde surge el concepto
de competitividad y tomando en cuenta el sector textil en Mxico se debe
considerar que ste, lograr superar sus problemas actuales teniendo ventajas
competitivas importantes.
La realizacin de esta tesis se basa en el planteamiento de la siguiente
hiptesis: la correcta obtencin de estrategias competitivas dentro de las industrias
del sector textil en Mxico, es la clave para que el sector crezca y se mantenga
dentro de los mercados internacionales.
La metodologa utilizada para la realizacin de este trabajo fue la siguiente:
1. Se revis literatura relacionada con el tema de competitividad, sus
antecedentes, su concepto, los factores que se necesitan tomar en cuenta para
ser competitivos, cmo obtener una ventaja competitiva.
viii

2. Se realiz un anlisis de la industria textil en Mxico, desde sus antecedentes,
sus caractersticas, sus ventajas y desventajas externas con que cuenta la
industria.
3. Par poder analizar la situacin interna de la industria textil en Mxico, se eligi
analizar una industria textil mexicana, para poder plantear estrategias especficas.
4. Se llev a cabo todo el proceso de obtencin de estrategias competitivas para la
empresa seleccionada,
5. Se obtuvieron las estrategias.
6. De las estrategias obtenidas se hace un anlisis final para elegir solo una, la
cual ser la idnea para ser aplicada de acuerdo al anlisis planteado.
La tesis se organiz en cinco captulos, de la siguiente manera: el primer
captulo contiene lo relacionado al tema de competitividad, las fuerzas
competitivas en una industria, y los organismos encargados de medir la
competitividad; tratando de englobar todos los aspectos para que de una manera
clara y sencilla, se entienda a la competitividad. El captulo 2 abarca las bases de
la planeacin estratgica utilizada para aprovechar una ventaja competitiva, la
elaboracin de la cadena de valor de la empresa, y los tipos de ventaja
competitiva que existen; para de este modo ir ligando lo que es el concepto de
competitividad, con el modo de lograr una ventaja competitiva en una empresa. En
el captulo 3 se analiza el entorno general que se presenta en la industria textil en
Mxico, analizando los antecedentes, ventajas con las que cuenta actualmente, la
firma de tratados con pases externos, y la competencia injusta que tiene
actualmente; ya que para poder analizar una empresa se debe conocer
perfectamente su entorno, es decir, todos aquellos factores a favor y en contra que
ix

la empresa no puede pasar por alto, para poder competir en su mercado actual.
En el captulo 4 se lleva a cabo todo el anlisis interno de una industria textil en
particular, tomando en cuenta todas sus ventajas y desventajas, para poder
plantear estrategias competitivas; ejemplificando as la metodologa de David, con
la realizacin de las matrices. Finalmente en el captulo 5 se muestran las
estrategias obtenidas, de acuerdo al anlisis realizado en el captulo 4;
demostrando la utilidad de la metodologa propuesta por David para la obtencin
de estrategias reales; as como la posibilidad de incrementar la competitividad de
cualquier-empresa.
1


CAPTULO I: LA COMPETITIVIDAD

Actualmente podemos observar cmo los pases son exitosos al competir
internacionalmente con la exportacin de sus productos, y da a da los dueos de
las empresas de todos los sectores del pas se cuestionan Cmo poder hacerle
para que la empresa est compitiendo dentro del mercado y no perder clientes?
Es aqu donde la aplicacin del concepto de competitividad se ha vuelto una
labor diaria y a su vez una preocupacin constante de las empresas y del gobierno
en cada pas.

1.1. ANTECEDENTES

El concepto de competitividad usado actualmente, se ha ido construyendo con
base en teoras desde hace ms de 200 aos, las principales teoras y conceptos,
que dieron origen a la competitividad son dos : la ventaja absoluta, y la ventaja
comparativa, en seguida estas teoras se analizarn con ms detalle y veremos
cuales fueron sus aportaciones.



2

1.1.1 LA VENTAJA ABSOLUTA

Smith empez por hacer una crtica demoledora a la teora del mercantilismo
aduciendo que stos confundan riqueza con atesoramiento
1
. Adam Smith estaba
a favor del libre comercio y crea que ste poda ser mutuamente beneficioso y lo
justificaba por medio de un concepto: la ventaja absoluta. Siempre ser mxima
constante de cualquier prudente padre de familia no hacer en casa lo que cuesta
ms caro que comprarlo. El sastre, por esta razn, no hace zapatos para s y para
su familia, sino que los compra del zapatero; ste no cose sus vestidos, sino que
los encomienda al sastre.Y por lo tanto este mismo principio deba aplicarse a las
naciones
2
.
Smith sugiere que un pas puede ser ms eficiente que otro en la produccin de
algunos bienes.
La ventaja absoluta supone que el costo de produccin de un bien dado es menor
en trminos absolutos con respecto a los costos de otros pases. Dicha ventaja
puede provenir de condiciones naturales favorables (minas, campos frtiles, etc),
de un costo de produccin bajo (salarios), o superioridad tecnolgica.
Principalmente la ventaja absoluta de un pas se da por la abundancia de materia
prima con que ste cuente para la elaboracin de algn o algunos productos.


1
Se entiende por riqueza al conjunto de bienes materiales de que dispone la sociedad, y por
atesoramiento se entiende a la accin consistente en retirar de la circulacin dinero y objetos de
valor sin que se busque para ellos rentabilidad alguna.
2
Smith, Adam, La Riqueza de las Naciones, editorial Alianza de Bolsillo, Espaa, 2001, pp.402-
403

3

1.1.2. LA VENTAJA COMPARATIVA

Aos despus en 1817 el economista ingls David Ricardo, demostr que la
especializacin internacional beneficia a un pas. A este fenmeno l le llamo: la
ventaja comparativa

La ventaja comparativa establece que todo pas debe especializarse en la
produccin y exportacin de aquellos bienes que l puede producir a un costo
relativamente bajo. Y, por otro lado, todo pas obtendr beneficios si importa
aquellos bienes que produce a un costo relativamente alto.
Este principio proporciona la base del comercio internacional.
3


En la teora de Ricardo, el comercio se basaba en las diferencias en la
productividad de la mano de obra entre unas y otras naciones. Estas, las atribua a
condiciones y/o factores inexplicados en el entorno de los pases que favoreca a
algunos sectores.

A partir de la teora de Ricardo, surge lo que ahora es la versin dominante de la
teora de la ventaja comparativa.
Heckscher y Ohlin retoman la teora de Ricardo y presentan un modelo aplicado a
las nuevas condiciones a la cual se le llama EL MODELO DE HECKSCHER-

3
Samuelson Paul A, Nordhaus, William D, Economa, Mc Graw Hill, Mxico, 2005, p.288
4

OHLIN el cual fue formulado por el economista sueco Bertil Ohlin en 1933
modificando un teorema inicial de su maestro Eli Heckscher
4

Este modelo consiste en que los pases tienen todos una tecnologa equivalente
pero que difieren en sus dotaciones de lo que se dio en llamar factores de
produccin tales como tierra, mano de obra, recursos naturales y capital. Los
factores no son ms que los insumos bsicos necesarios para la produccin.
Los pases consiguen ventaja comparativa en aquellos sectores que hacen uso
intensivo de los factores que poseen en abundancia, exportando estos bienes e
importando aquellos en los que tienen desventaja comparativa en los factores.

Porter
5
nos dice que los supuestos en que se basa la ventaja comparativa en los
factores eran ms persuasivos en los siglos XVIII y XIX en que la produccin era
ms intensiva en mano de obra que en especializacin de sta, y una gran parte
del comercio reflejaba deferencias en condiciones de crecimiento, recursos
naturales y capital.
Actualmente la tecnologa ha dado a las empresas la facultad de poder salvar la
escasez de factores mediante nuevos productos y procesos.




4
Porter, Michael E, la Ventaja Competitiva de las naciones, Ed. Vergara, Buenos Aires,
Argentina, 1991, p.35
5
Idem. p.38
5

1.2. DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD
Despus de esta breve revisin de las teoras den Adam Smith y David Ricardo,
que sin duda sustentaron las bases de la competitividad internacional, en una
poca; sin embargo, las condiciones fueron cambiando, debido a las exigencias
de un mayor nmero de consumidores ahora ricos, a causa de las cantidades
enormes de oro que saquearon de Amrica; entonces la industria busc la forma
de ser ms productivo y competitivo.
Estamos hablando de que nos encontrbamos ante la existencia de un nuevo
mercado, exista un mayor nmero de competidores nacionales e internacionales y
hubo necesidad de actualizar las teoras de Smith y Ricardo tomando en cuenta
las nuevas exigencias de comercializacin, es entonces cuando a principios del
siglo pasado (siglo XX) los suecos Heckscher y Ohlin formularon su teora, y
desde hace al menos 20 aos, el concepto de competitividad ha surgido
vigorosamente y con importantes implicaciones en la poltica econmica
internacional.

Con el objetivo de encontrar una definicin que responda a las necesidades de
este trabajo, se consulto lo que al respecto pensaron seis autores, con la finalidad
de poder crear una apropiada:
Es la capacidad de una empresa para superar con precios y calidad a los
productores que fabrican productos o servicios iguales a ella.
6



6
Diccionario Oxford de Economa, Oxford University Press, Nueva York, 2003, p. 25.
6

La ventaja competitiva, por otra parte, es impulsada por las diferencias en la
capacidad de transformar estos insumos en bienes y servicios para obtener la
mxima utilidad.
7

La competitividad se define como la capacidad de una industria o de una
economa para competir con la oferta de productos en el mercado extranjero
8

Significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si
la rentabilidad de una empresa, en una economa abierta, es inferior a la de
sus rivales, aunque tenga con qu pagar a sus trabajadores, proveedores y
accionistas, tarde o temprano ser debilitada hasta llegar a cero y tornarse
negativa.
9

El grado en que un pas puede, bajo condiciones de libre mercado y justa
competencia, producir bienes y servicios que sean aceptados y vendidos en
mercados internacionales y al mismo tiempo, mantiene o expanden los
ingresos reales de la poblacin en el largo plazo
10

La competitividad de un pas radica en la habilidad de ste para crear y
mantener un clima que permita competir a las empresas que radican en l
11
.



7
B. Kogut, Designing Global Strategies: Comparative and Competitive Value-added Chains,
Sloan Management Review, vol. 26, nm. 4, 1985, pp. 15-28.

8
INEGI: Instituto Nacional de Estadstica Geografa e Informtica
9
Vallejo Meja, Pablo en "Competencia y Estrategia Empresarial", Pontificia Universidad
Javeriana,Bogot, Colombia, 2003, P.P. 148-149.
10
OCDE: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
11
IMD: Institute for Management Development of Laussane
7

Resumiendo se puede decir: que una empresa es competitiva, si todos sus
elementos o componentes estn coordinados, equilibrados, para disear, producir
y mercadear sus productos en mejores condiciones de precio, calidad,
oportunidad que sus rivales o competidores, lo cual le permite colocarse
acertadamente en el mercado.

1.3. LA COMPETITIVIDAD VISTA POR MICHAEL E. PORTER

Porter encuentra la competitividad sobre la base de las ventajas competitivas
mediante un diamante dinmico definido tanto por las condiciones de oferta,
demanda, estructura de las propias empresas y su entorno, como por las
relaciones con sus proveedores y clientes.
En general Porter menciona cuatro atributos genricos de una nacin que
conforman el entorno en que han de competir las empresas locales y que fomenta
o entorpece la creacin de ventaja competitiva, estos atributos son: condiciones de
los factores, condiciones de la demanda, estrategia estructura y rivalidad de la
empresa, sectores afines y de apoyo. En el siguiente esquema se presenta cmo
estos cuatro atributos interactan entre si, dando las bases para la competitividad
en cualquier empresa.




8













FUENTE: Porter, Michael E, la Ventaja Competitiva de las naciones, Ed. Vergara, Buenos Aires,
Argentina, 1991, p.111

El diamante es un sistema mutuamente autorreforzante. El efecto de un
determinante depende del estado de los otros. A continuacin se explicara con
ms detalle cada uno de los atributos integrantes del diamante.
1.3.1.CONDICIONES DE LOS FACTORES

Porter los define como: cada pas, posee en mayor o menor grado, lo que
comnmente se ha denominado como factores de produccin, los cuales no son
ms que los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como
mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura.
12



12
Porter, Michael E., Op.cit. (4),p. 113
FIGURA 1.1 ATRIBUTOS PARA LA COMPETITIVIDAD
Estrategia,
estructura y
rivalidad de la
empresa
Condiciones de
los factores
Condiciones de la
demanda
Sectores afines y
de apoyo
9

Cada pas deber hacer uso de los factores con los que cuente para que las
empresas obtengan una ventaja competitiva. Un ejemplo es el rpido crecimiento
de la fabricacin en pases con bajas escalas salariales tales como Hong Kong, lo
cual es reflejo de su enorme dotacin de mano de obra barata.
1.3.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA

Un segundo determinante de la ventaja competitiva es la demanda interior para el
producto o servicio ofrecido por la empresa. La composicin de la demanda
interior conforma el modo en que las empresas perciben, interpretan y dan
respuesta a las necesidades del comprador. Tres atributos de la demanda son
significativos: la naturaleza de las necesidades del comprador, la magnitud y
pautas del crecimiento de la demanda interior y los mecanismos mediante los
cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domsticas de
una nacin.
1.3.3. INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

Las industrias de apoyo proporcionan insumos, componentes y servicios
necesarios para las empresas, esto es consecuencia de una buena comunicacin,
vnculos estrechos entre ellas, presiones mutuas y aprendizaje constante. El
beneficio ms importante de los proveedores establecidos en el propio pas reside
en el proceso de innovacin y perfeccionamiento, ya que estos ayudan a las
empresas a detectar mtodos y oportunidades para la aplicacin de la tecnologa
mas avanzada. Un ejemplo de esto es que los fabricantes japoneses de mquinas
y herramienta se aprovecharon de la disponibilidad de proveedores nacionales
excelentes en unidades de control numricos, motores y otros componentes.
10


1.3.4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA

Bsicamente se refiere al contexto en que se crean, organizan y gestionan las
empresas, as como la naturaleza de la rivalidad interior.
El hecho de que en un pas se presente una fuerte competencia en las empresas
de un mismo sector, es uno de los mtodos ms efectivos para que una compaa
innove y mejore continuamente (tratar de reducir sus costos, mejorar su calidad,
buscar nuevos mercados, etc)

Es importante mencionar que existen otros dos atributos que influyen en la
formacin de una ventaja competitiva estos son: la casualidad y el gobierno.
Los acontecimientos casuales suceden fuera del control de las empresas y del
gobierno del pas, estos pueden ser: guerras, nuevos inventos, acontecimientos
polticos externos, cambios sustanciales en la demanda de mercados extranjeros,
entre otros.
El gobierno el cual es el otro determinante, se refiere a que un gobierno, a
cualquier nivel puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional. Como por ejemplo,
la regulacin oficial puede alterar las condiciones de la demanda interior; las
compras gubernamentales pueden estimular los sectores afines o de apoyo.



11

1.4. FACTORES CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD ENTRE
NACIONES
La comisin Econmica para Latinoamrica y el Caribe (CEPAL) establece cuatro
factores clave para la competitividad entre las naciones, los cuales son:
desempeo econmico, eficiencia del gobierno, eficiencia empresarial e
infraestructura.
En el siguiente cuadro se presentan las variables que integran cada factor de
competitividad.
FIGURA 1.2. FACTORES DE COMPETITIVIDAD
FACTOR DE COMPETITIVIDAD VARIABLES
Desempeo econmico Economa domstica
Comercio internacional
Inversin extranjera
Empleo
Precios

Eficiencia del gobierno Finanzas Pblicas
Poltica Fiscal
Entorno Institucional
Legislacin empresarial
Entorno Social
Eficiencia empresarial Productividad
Mercado laboral
Finanzas
Practicas Administrativas
Actitudes y Valores
Infraestructura Infraestructura bsica
Tecnologa
Infraestructura Cientfica
Salud y Medio ambiente
Educacin
Fuente: Castilleja Vargas Liliana, Instrumentos de medicin de la competitividad, CEPAL, 1994


12

1.5. PRINCIPALES ORGANISMOS INTERNACIONALES
ENCARGADOS DE MEDIR LA COMPETITIVIDAD
Actualmente, existen diversas organizaciones encargadas de evaluar por medio
de estndares determinados la competitividad entre pases, sectores industriales,
o bien empresas en particular.
Liliana Castillejas menciona que dentro los organismos encargados de medir la
competitividad ms conocidos se encuentran
13
:
ndice del Foro Econmico Mundial WEF (World Economic Forum)
llamado Global Competitiveness Report (reporte global de
competitividad)
Indice IMD (International Institute for Management Development) del The
World CompetitivenessYearbook
Metodologa CAN (Anlisis de Competitividad de los pases) de la CEPAL
(Comisin Econmica para Latinoamrica y el Caribe)
Cabe mencionar que existen otros ndices creados por gobiernos, consultores e
instituciones pblicas dentro de cada pas.


13
Castilleja Vargas Liliana, Instrumentos de medicin de la competitividad, CEPAL, 1994

13

1.5.1.INDICE DE COMPETITIVIDAD DEL WEF
El Foro Econmico Mundial (WEF por sus siglas en ingls) publica desde 1979,
The Global Competitiveness Report (GCR), Reporte Global de Competitividad
En 2003, el GCP
14
incluy 102 pases (En 2002 incluy 80 pases), 97.8% PIB
mundial
El WEF presenta dos enfoques complementarios
1. The Growth Competitiveness Index (GCI)
2. The Business Competitiveness Index (BCI)
El reporte global de competitividad hace un anlisis de cada pas, evaluando todos
aquellos factores que influyen en la competitividad de un pas dividindolos en tres
secciones, de la siguiente manera:
Seccin A: requerimientos bsicos, estos son: instituciones, infraestructura,
estabilidad macroeconmica, salud y educacin bsica.
Seccin B: factores para mejorar la eficiencia, esto se refiere a: educacin
superior y capacitacin, eficiencia del mercado de bienes, eficiencia del
mercado laboral, sofisticacin financiera del mercado, tecnologa disponible,
tamao del mercado.
Seccin C: factores de innovacin y sofisticacin, esta seccin se refiere a
sofisticacin en los negocios e innovacin

14
Foro Econmico Mundial, http://www.weforum.org
14

En el reporte global de competitividad 2007-2008 Mxico ocup el lugar 52 (ver
anexo 1) en donde el Foro Econmico Mundial lo evalu de la siguiente manera.






FUENTE: Foro Econmico Mundial, Indice global de competitividad 2007 -2008
1.5.2. INDICE International Institute for Management Development (IMD)
Este ndice muestra los primeros 55 pases, basndose en 321 criterios
agrupados en 4 factores y 52 instituciones socias.
El IMD es publicado desde 1989
15
Los factores de competitividad que evala son:
1. Desempeo econmico
2. Eficiencia del gobierno
3. Eficiencia empresarial
4. Infraestructura

15
Castillejas, Vargas Liliana, Op. Cit. (13)
FIGURA 1.3. EVALUACIN DE MEXICO SEGN WEF 2007-2008

ndice Global de Competitividad Rango (sobre economas de 131 pases)
Seccin A: requerimientos bsicos
Instituciones
Infraestructura
Estabilidad Macroeconmica
Salud y Educacin Bsica
56
85
61
35
55
Seccin B: Factores para mejorar la
eficiencia
Educacin Superior y capacitacin
Eficiencia del mercado de bienes
Eficiencia del mercado laboral
Sofisticacin financiera del mercado
Tecnologa disponible
Tamao del mercado
50
72
61
92
67
60
13
Seccin C: factores de innovacin y
sofisticacin
Sofisticacin en los negocios
Innovacin
60

54
71

15

Segn este ndice Mxico ocup el lugar 50 (ver anexo 2)
1.6. ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios y
sectores del mercado en los que interviene la empresa.
La eleccin de la estrategia competitiva que debe seguir la empresa, depende de
dos cuestiones importantes:
La primera es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo
plazo, y los factores que lo determinan. Se debe tomar en cuenta que no
todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro
sostenido.
La segunda cuestin son los determinantes de una posicin competitiva
relativa dentro de un determinado sector industrial.

Sin embargo, se debe tomar en cuenta que ambas cuestiones son dinmicas, ya
que los sectores industriales se vuelven ms o menos atractivos con el tiempo;
an cuando se presenten largos perodos de estabilidad, de repente se puede
presentar movimientos competitivos.

La estrategia competitiva, no slo responde al ambiente sino que tambin trata de
conformarlo a favor de la empresa.


16

Porter, describe cinco fuerzas competitivas que determinan lo atractivo de un
sector industrial y sus causas principales, as mismo, indica como estas fuerzas
cambian con el tiempo y pueden ser influidas por la estrategia.
16


1.6.1. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL


La estrategia competitiva debe surgir de un estudio de las reglas de competencia
que determinan lo atractivo de un sector industrial
En todo sector industrial ya sea local o internacional, de producto o de servicio, las
reglas de competencia, segn Porter
17
, estn englobadas en cinco fuerzas
competitivas: la entrada de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, el poder
de negociacin de los compradores, poder de negociacin de los proveedores y la
rivalidad entre competidores existentes.
El poder de estas fuerzas determina la capacidad de las empresas de un sector
industrial a ganar tasas de retorno de inversin mayores al costo de capital.
Se debe tomar en cuenta que el poder de las fuerzas vara de industria a industria,
y puede cambiar con la evolucin del sector industrial.





16
Porter, Michael E, Estrategia competitiva, Editorial Continental, Mxico, 1992
17
Porter, Michael E, Ventaja competitiva, Editorial Continental, Mxico, 1992, p.22
17

El diagrama que presenta la interaccin de las cinco fuerzas competitivas se
presenta en la siguiente figura.








FUENTE: Porter, Michael E, Ventaja competitiva, Editorial Continental, Mxico, 1992, p.23
1.6.1.1. ENTRADA DE UN NUEVO COMPETIDOR
El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de
franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
Las barreras de entrada que Porter presenta son las siguientes:
Economas de escala: cuando una empresa alcanza su nivel ptimo de
produccin, logrando producir ms a un costo ms bajo, es difcil que un
FIGURA 1.4. Las cinco fuerzas competitivas

Competidores
potenciales (amenaza
de nuevos ingresos)
Proveedores
(Poder
negociador de los
proveedores)
Competidores en el
sector industrial
(Rivalidad entre
competidores
existentes)
Compradores
(Poder negociador
de los clientes)
Sustitutos (Amenaza
de productos o
servicios sustitutos)
18

nuevo competidor pueda entrar al mercado ofreciendo los mismos
precios que la empresa ya establecida.
Diferencias propias del producto: esta barrera se refiere a que es difcil
que un nuevo competidor le quite mercado a una empresa, cuando el
producto que esta ofrece cubre muy bien las necesidades del
consumidor
Identidad de marca: cuando el consumidor tiene preferencia en comprar
ciertos productos basndose en la marca de estos, es difcil que decida
cambiar a comprar un nuevo producto
Requerimientos de capital: esta barrera favorece a una empresa,
cuando se requiere una gran cantidad de capital para que una nueva
empresa se establezca
Acceso a la distribucin: los nuevos competidores debern evaluar la
factibilidad de los canales de distribucin para fabricar un nuevo
producto.
Ventajas absolutas de costo (acceso a los insumos necesarios, diseo
propio de productos de bajo costo)
Polticas gubernamentales: en ocasiones el exceso de tramites para
establecer un negocio, impide que muchos competidores entren al
mercado.

19

1.6.1.2.RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar
enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Los determinantes de la rivalidad son:
Crecimiento de la industria: mientras ms grande sea tamao de un
mercado en particular, provocar que haya mayores competidores.
Costos fijos / valor agregado: mientras una empresa obtenga costos fijos
bajos, y su producto tenga algn valor agregado, lograr posicionarse
en el mercado
Diferencias del producto: un producto diferenciado mantendr ala
empresa dentro del mercado
Identidad de marca: cuando una empresa logra posicionar una marca
dentro de la preferencia del consumidor, esta tiene una gran ventaja
ante sus competidores.
Diversidad de competidores: cada empresa debe analizar muy bien a
sus competidores, definir quienes son los competidores principales y
saber mantener el mercado.
Plataformas empresariales
20

1.6.1.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin se complica an ms si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser
aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante.
Los determinantes del poder del proveedor son:
Diferenciacin de insumos: un proveedor que ofrece insumos nicos o
muy diferenciados tendr el poder para determinar el precio de ellos
Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector de
competitividad
Presencia de insumos sustitutos: cuando un proveedor ofrece insumos
fciles de sustituir deber mantenerse en un precio justo y esto es una
ventaja para la empresa que adquiere los insumos
Concentracin de proveedores: se refiere a la ubicacin de los
proveedores que tan lejos se encuentren de la empresa. Mientras un
proveedor se encuentre cerca de su cliente, ser una ventaja para
ambos y para la empresa ese proveedor tendr ventajas ante los
dems
21

Impacto de los insumos en el costo o diferenciacin: se debe tener un
perfecto conocimiento de cmo los insumos influyen en la calidad y
precio del producto y la empresa debe analizar si esta adquiriendo los
insumos adecuados o necesita cambiar de proveedor
1.6.1.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda
haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr
una disminucin en los mrgenes de utilidad.
Los determinantes para el poder del comprador son:
Concentracin de compradores contra concentracin de empresas: esto
se refiere a que tan bien estn organizadas las empresas en el mismo
sector industrial, para cubrir las necesidades de un mercado muy
exigente.
Volumen de compra: mientras mayor sea el volumen de compra que un
consumidor haga a una empresa, este tendr mayor poder para exigir a
la empresa que disminuyera un poco sus costos.
22

Negociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o
proveedor
Informacin del comprador: diversos compradores antes de elegir un
producto determinado, se informan acerca de las empresas que ofrecen
un mismo producto y comparan cual es el producto ms conveniente de
acuerdo a sus necesidades y capacidad de compra.
Productos de sustitucin: mientras ms competidores tenga un
mercado, el comprador tendr un mayor poder de eleccin de que
producto elegir
Sensibilidad al precio (diferencia en productos, identidad de marca,
utilidades del comprador, incentivos de los tomadores de decisiones)
Una empresa debe tener muy bien analizadas las capacidades de su
mercado, ya que si es una empresa en donde su mercado son
consumidores de clase media o baja, debe tomar en cuenta que son
consumidores a los cuales una pequea diferencia de precio en el
producto puede ser determinante para que el consumidor encuentre un
sustituto.
1.6.1.5 INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
23

Algunos determinantes de la amenaza de sustitucin:
Desempeo del precio relativo de los sustitutos: esto sucede cuando la
empresa se encuentra en un mercado en donde los consumidores se
basan principalmente en el precio para la eleccin de compra del
producto, como en el mercado de productos de consumo bsico
(alimentos, bebidas, productos del hogar)
Propensin del comprador a sustituir: Esto se puede dar si una empresa
no ha colocado una marca dentro del mercado, o bien, si el producto
que ofrece no cuenta con una caracterstica de diferenciacin, y el
precio es fcil de igualar, estamos hablando de que es un producto muy
propenso a perder mercado ya que el consumidor no tendr
inconveniente en comprar un producto sustituto.
24

CAPITULO II: OBTENCIN DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA

En el captulo anterior se describieron los antecedentes del concepto de
competitividad, diversas definiciones acerca del mismo y la teora de Porter
acerca de competitividad, as como, los atributos que influyen para que una
empresa sea competitiva. En este captulo se introducir el concepto de
planeacin estratgica como base para la competencia de una empresa, los
factores que determinan que una empresa marque una ventaja competitiva, y se
explicaran los principales tipos de ventajas que una empresa puede tener.

2.1. LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de
planeacin estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro
designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se
pueda alcanzar uno o varios objetivos.
En una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica y stos
dependen de su complejidad organizacional







25

2.1.1. DEFINICIN DE OBJETIVO

Toda accin empresarial debe tener una finalidad, es difcil imaginar que una
empresa pudiera evolucionar sin una finalidad, En la mayora de las ocasiones se
emplea indistintamente palabras como finalidad, metas, objetivos, an cuando
existen diferencias en su significado; en el contexto de este trabajo se usrn las
siguientes definiciones:
Finalidad: concepcin implcita del porque de una empresa
18

Objetivos: toda organizacin econmica tiene por lo menos tres objetivos
generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres voluntades
organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes.
19

Metas: subconjunto de objetivos determinados por los dirigentes. La meta se toma
como una norma cuantitativa.
20

2.1.2. DEFINICIN DE ESTRATEGIA

En la actualidad todas las acciones de las empresas y de los empresarios se han
visto disfrazados con el calificativo de estrategia.
En la realizacin de este trabajo, se tomar en cuenta la siguiente definicin de
estrategia empresarial:
Una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los
recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a
estabilizarlo a favor de la empresa considerada
21

Los componentes de una estrategia empresarial son:

18
Sallenave, Jean Paul, Gerencia y planeacin estratgica, Editorial Norma SA, Bogot,
Colombia, 1992, 35
19
Idem
20
Idem
21
Henderson, B.D. What is business strategy, Boston Consulting Group, 1969.
26

1. Los objetivos de la accin empresarial claramente definidos
2. El plan de accin a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del
plan para cada una de las funciones de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
2.2. COMPETENCIA
Si no existiera la competencia la empresa no necesitara dirigentes, no
existiran estrategias sino planes, simples peones bastaran para asignar los
recursos de una empresa
22

Aqulla empresa que toma como competencia solo a la empresa que fabrica el
mismo producto que ella esta en un error, se puede decir que la competencia
existe cada vez que varios vendedores tratan de conseguir simultneamente el
presupuesto limitado de un comprador
23

Las empresas no solo se enfrentan en el mercado de los compradores, sino que
tambin luchan en le mercado de los proveedores, del empleo, entre otros; cada
empresa posee cierta capacidad de competencia en cada uno de los mercados
mencionados anteriormente; a esto se les llama capacidades parciales de
competencia.
La capacidad de competencia de una empresa est basada en el
aprovechamiento de una VENTAJA COMPETITIVA, segn Sallenave, la estrategia
puede ser de cuatro tipos: armas, imaginacin, fuerza, agilidad
24
pero lo que

22
Sallenave, Op cit (18), p112
23
Sallenave, J.P. La strategie de lenterprise face a la concurrence, Les Editions dOrganisation,
Paris,1973
24
Sallenave,Op cit (18), p115
27

cuenta al final es el uso de la aplicacin ordenada de los recursos, en una palabra
la estrategia
2.3. BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Para poder obtener una ventaja competitiva en una empresa, se debe empezar
por analizar cada una de las actividades internas que ah se desempean, como:
el diseo, produccin, mercadotecnia, logstica, investigacin y desarrollo; ya que
cada una de estas actividades contribuyen en el costo relativo del producto final
y debe ser la base de la diferenciacin en el mercado.
Porter establece que es necesario examinar de una forma sistemtica las
actividades que una empresa desempea y como interactan para analizar las
fuentes de la ventaja competitiva, e introduce la cadena de valor como la mejor
forma para hacerlo, ya que esta disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciacin potenciales.
25


2.3.1 CADENA DE VALOR

La cadena de valor muestra el camino del producto, desde la etapa de la materia
prima hasta el cliente final.
La cadena de valor muestra el valor total, y consiste de las actividades de valor a
travs de las cuales la empresa obtiene su producto final y el margen, el cual es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de


25
Porter, Op.cit. (17) p.51
28

valor. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un
producto valioso para sus compradores.
La siguiente figura nos muestra una cadena de valor genrica, en donde se
muestran las principales reas de una empresa y como se conjugan para obtener
el producto final.


Dentro de la cadena de valor, las actividades primarias son las necesarias para
fabricar un producto, venderlo y distribuirlo entre los compradores, y brindarle
servicio despus de la venta.
Las actividades de apoyo brindan el soporte necesario para que las actividades
primarias se realicen
26



26
Idem, p.56
29

Los aspectos que la empresa debe estudiar para evaluar el potencial de las
actividades primarias para crear valor son:
Logstica de actividades internas: actividades tales como manejo de
materiales, almacenaje y control de inventarios y las usadas para recibir,
guardar y llevar los insumos de un producto.
Operaciones: actividades necesarias para tomar los insumos
proporcionados por la logstica de las actividades internas y convertirlos en
producto final.
Logstica de actividades externas: actividades necesarias para recabar,
guardar y distribuir el producto final entre los consumidores. Algunos
ejemplos de estas actividades son: almacenaje de bienes terminados, el
manejo de materiales y la tramitacin de pedidos.
Marketing y ventas: actividades que permiten contar con un medio para
que los clientes compren los productos y convencerlos de que lo hagan.
Las empresas, para comercializar y vender sus productos, realizan
campaas de publicidad y promocin, escogen canales de distribucin
adecuados y seleccionan, desarrollan y apoyan sus fuerzas de ventas.
Servicios: actividades diseadas para reforzar o conservar el valor de un
producto. Las empresas realizan una serie de actividades relacionadas
con los servicios como es: la instalacin, la reparacin, la capacitacin y el
ajuste.


30

La empresa tambin debe analizar el potencial de las actividades de apoyo como
son:
Abastecimiento: actividades necesarias para adquirir los insumos
necesarios para fabricar los productos de la empresa. Los insumos
adquiridos incluyen bienes consumidos enteramente durante la fabricacin
del producto (materias primas, suministros, maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios)
Desarrollo tecnolgico: actividades realizadas para mejorar el producto y
los procesos utilizados para fabricarlo. El desarrollo tecnolgico adopta
muchas formas, por ejemplo, el equipo para el proceso, las
investigaciones bsicas y el diseo del producto.
Administracin de recursos humanos: actividades necesarias para
reclutar, contratar, capacitar, desarrollar y remunerar a todo el personal.
Infraestructura de la empresa: la infraestructura de la empresa abarca
actividades como la administracin general, la planeacin, las finanzas, la
contabilidad, la asesora jurdica y las relaciones con el gobierno que se
necesitan para apoyar el trabajo de toda la cadena de valor.

La empresa debe comparar cada una de estas actividades con las capacidades de
sus competidores.
Una empresa puede calificarse en trminos de superior, equivalente o inferior de
acuerdo en como realizan sus actividades con respecto a sus competidores.

31

Para poder establecer una ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de
valor de cierta empresa en un sector industrial en particular, como es una empresa
de produccin de plsticos, una empresa de alimentos, una empresa de
fabricacin de muebles.
La cadena de valor se debe empezar a formar, partiendo de una cadena genrica
de la empresa, cada categora puede dividirse en actividades discretas.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo
Lo ms conveniente es que el ordenamiento de las actividades sea de acuerdo al
flujo de proceso, si existen actividades que se realicen de forma paralela, el orden
deber ser elegido de forma que no afecte la claridad de la cadena de valor a los
administradores.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, sin embargo en la mayora de las veces son muy sutiles y pasan
desapercibidos. La identificacin de los eslabones es un anlisis de la forma en
que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.

2.4. COMO CREAR VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores
formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, es decir, innovan.
Michael Porter afirma que:
32

"La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen
innovar"
27

La innovacin puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los
procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribucin y nuevos
conceptos de mbito. Los innovadores no slo responden a las posibilidades de
cambio, sino que hacen que se produzcan con mayor rapidez.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna
discontinuidad o cambio en la estructura del sector. Algunas veces, tales cambios
han ofrecido durante mucho tiempo una oportunidad que ha pasado
desapercibida. Las causas ms habituales de innovaciones que derivan ventaja
competitiva son las siguientes:
1. Nuevas tecnologas. El cambio tecnolgico puede crear nuevas
posibilidades para el diseo de un producto, la forma de comerciarlo,
producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Es el
precursor ms corriente de la innovacin estratgica. Nacen nuevos
sectores cuando el cambio tecnolgico hace factible un nuevo producto.
2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja,
competitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores contraen
nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los
competidores establecidos en un principio pueden dejar de percibir las

27
Porter, Op. Cit. (4), p.163
33

nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerlo
exigirla una nueva cadena del valor.
3. La aparicin de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear
ventaja surge tambin cuando aparece un nuevo y distinto segmento en un
sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los
segmentos existentes. Las posibilidades comprenden no slo nuevos
segmentos de clientes, sino tambin nuevas formas de producir
determinados elementos de la lnea de productos o nuevas formas de llegar
a determinados grupos de clientes.
4. Cambio en los costos o disponibilidad de los insumos. La ventaja
competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambio
significativo en los costos absolutos o relativos de insumos tales como
mano de obra, materias primas, energa, transporte, comunicaciones,
medios de comunicacin, o maquinaria. Esto puede ser reflejo de nuevas
condiciones en los sectores proveedores, o quiz la posibilidad de utilizar
un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente. Una empresa consigue
ventaja competitiva mediante un proceso de optimizacin basado en las
nuevas condiciones.
5. Cambio en las disposiciones gubernamentales. Los ajustes en la
naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a
aspectos tales como las normas de los productos, los controles
medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales,
son otros estmulos habituales para las innovaciones que a su vez dan
como resultado la ventaja competitiva. Los lderes sectoriales existentes
34

han adaptado sus actividades a un rgimen regulador especfico y un
cambio en ese rgimen puede dejarles incapacitados para reaccionar
2.5. TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas alcanzan el xito con relacin a sus competidores si cuentan con
una ventaja competitiva sostenible.
Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, las cuales fueron
descritas en el captulo anterior, podemos decir que existen tres estrategias de
gran eficacia que nos llevarn a obtener una ventaja competitiva en el sector
donde esta ubicada la empresa, las estrategias son:
a) Liderazgo global en costos
b) Diferenciacin del producto
c) Enfoque o concentracin
FIGURA 2.2 VENTAJAS ESTRATGICAS
Singularidad percibida
Por el consumidor Posicin de costos bajos



Toda la industria




Solo un segment

FUENTE: Porter, Michael E., Estrategia competitiva, Continental, 1992, p.56




DIFERENCIACION LIDERAZGO EN
COSTOS GLOBALES






ENFOQUE O CONCENTRACION
35


2.5.1. VENTAJA EN COSTO

En todo el mundo, uno de los elementos de mayor importancia para la
competitividad de una empresa son sus precios.
Para que una empresa pueda vender su producto a un precio bajo es necesario
que tenga bajos costos.
La ventaja en costos consiste principalmente en lograr un costo total por unidad,
ms bajo que el de los dems competidores, evitando que el producto tenga
deficiencias en cuanto a su calidad, y que sus especificaciones estn en
condiciones semejantes a los productos competidores.
El principal objetivo por el que un productor elige la estrategia de ventaja por
costos, es el de querer, ofrecer un producto o servicio con las caractersticas
suficientes para llenar las caractersticas generales de los clientes, con buena
calidad, y a un precio muy competitivo.
El liderazgo en costos exige un cambio de cultura, con ello una disciplina para
poder mantenerlo.
Para obtener una ventaja en costos se deben aplicar varias acciones en la
empresa como son:
Colocacin de las instalaciones, tanto los departamentos de la empresa
as como en el departamento de produccin colocar la maquinaria de la
manera ms eficiente.
Una de las cosas primordiales para obtener una ventaja en costos es
trabajar en el mejoramiento de la calidad , ya que una de las causas que
36

provoca altos costos en las empresas es la mala calidad. Los reprocesos,
los tiempos muertos, las materias primas defectuosas, los desperdicios, los
paros en los equipos por falta de mantenimiento, la falta de disposicin de
las personas para realizar sui trabajo, el uso de tecnologas inadecuadas,
entre otras cosas.
El hecho de trabajar en una ventaja competitiva por costos no significa
trabajar en la miseria, sino que hacer el uso apropiado de los recursos de la
empresa, inclusive en muchas ocasiones la ventaja por costo se logra con
base en excelentes tecnologas, lo cual a su vez requiere entrenamiento de
personal, adecuacin de instalaciones, entre otras cosas.
Otro factor para lograr un ventaja de bajo costo es tener un personal bien
capacitado y con gran conocimiento, especialmente en materia de
productividad y eficiencia.
Es necesario determinar los conductores o generadores de costos en la
empresa, es decir, aquellos elementos que pueden producir por si mismos
grandes ahorros, o en caso contrario ocasionaran elevados costos.

Para realizar esto es conveniente examinar el origen de los costos y los
activos involucrados con la existencia de cada uno de ellos, y de este modo
se comienzan a obtener fuentes de mejoramiento como:
a) Si cada vez que procesamos niveles ms altos de produccin se
obtienen costos de manufactura proporcionalmente menores, nos
encontramos en una fuente de economa de escala, aqu se hace
necesario determinar el tamao optimo de produccin, dadas las
37

capacidades de inversin, la demanda actual, y el crecimiento futuro del
mercado.
b) Una vez que se define la capacidad instalada es necesario su
utilizacin total, de esta manera de disminuirn los costos fijos que se
determinaron, ya que se use o no es una maquinaria que ya compr la
empresa, por lo tanto se debe aprovechar al mximo.
c) El costo de una actividad puede descender significativamente debido a
que el aprendizaje y la experiencia de los empleados aumentan la
eficiencia. Esto se observa claramente en una curva de aprendizaje,
en la cual se muestra como es que un trabajador va incrementando su
productividad conforme va teniendo mayor antigedad en su puesto.
En la siguiente figura se representa claramente una curva de
aprendizaje la cual es en forma general paro cada empresa debe tener
su curva de aprendizaje especfica.
FIGURA 2.3. CURVA DE APRENDIZAJE
Nivel de
rendimiento




Tiempo
Desarrolla con mayor Aceleracin de la mejora Capacidad de innovacin
Rapidez las habilidades continua ms rpida
individualmente

FUENTE: Jos Mara de las Heras, Sistemas de gestin del conocimiento Centro de Estudios CEDS
disponible en http://ceds.nauta.es/informes/empresatic03.htm
38


d) Se debe tener una cadena de valor perfectamente definida, ya que
el costo de una actividad realizada en la empresa, se ve
frecuentemente afectado por cmo se hagan otras actividades previas o
posteriores.
e) Crear conciencia en los empleados de hacer uso racional de los
recursos de la empresa, es decir, no desperdiciar ni derrochar
material.
f) Tener polticas bien definidas, desde qu calidad de materia prima
debe comprar la empresa, el proceso de fabricacin, cmo selecciono a
mi personal, ya que con base en esto son los resultados que espero
obtener.
g) Un aspecto que influye en el costo de un producto o servicio es el canal
de distribucin que se elija para entregar el producto, de acuerdo a su
lejana, por lo tanto se debe elegir el canal de distribucin que mejor se
adapte a la necesidad de la empresa.
h) Analizar la opcin de contratar una empresa, que por sus
conocimientos, cantidad de produccin, ubicacin, etc, nos puede
ayudar a disminuir los costos, se trata de los llamados outsourcing y
maquilas.
En general se puede decir que la ventaja por costos es un reto a la habilidad y la
inteligencia de los empresarios, la cual se logra con base en un trabajo
sistemtico, de tal manera que se logren grandes economas o mayores
productividades y por lo tanto un costo unitario ms bajo.
39

El obtener costos ms bajos nos puede dar ventajas como:
Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores
actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.
La empresa se defienda contra clientes poderosos, ya que stos slo
pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente
competidor en eficiencia.
La empresa se defienda contra los proveedores poderosos, dando ms
flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos
Como consecuencia de las economas de escala y la curva de la
experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores
Defenderse contra los productos sustitutos
2.5.2. VENTAJA POR DIFERENCIACIN
En la realizacin de este trabajo se debe entender por diferenciacin la accin
crear un producto o servicio que sea percibido por el cliente como nico o
exclusivo, con un valor superior al de las otras opciones en el mercado.
Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo
estratgico primordial.
El productor que busca la ventaja de diferenciacin, busca llenar ms ampliamente
las necesidades de su cliente, diseando productos con caractersticas diferentes.
40

En cierta medida los compradores de productos diferenciados lo hacen por
razones de status, calidad o conveniencia, suelen ser personas con posiciones
sociales o econmicas de alto nivel.
El productor diferenciado suele ser un competidor con segmentacin de mercado,
claramente enfocada a unos pocos clientes que cumplen con esos perfiles, y en
ocasiones, con posiciones de gran especializacin. Su ventaja est que en el
mercado, no habr muchas alternativas comparables.
La ventaja por diferenciacin puede lograrse de diferentes maneras:
Desarrollando productos con caractersticas diferentes que lo hacen
distinto en el mercado, teniendo un previo anlisis de las necesidades que
el cliente espera satisfacer con el producto.
Servicios complementarios como el empaquetamiento del producto,
servicios posteriores a la venta del producto, como mantenimiento, servicio
a cliente, etc.
Posicionamiento de la marca, en ocasiones la marca le dice al cliente que
el producto tiene una calidad superior, mayor vida til, entre otras cosas.
La fuerza de ventas, su preparacin, las relaciones de confianza que
generan con el cliente.
Generar una relacin estable, de largo plazo y con gran arraigo por el
conocimiento que se desarrolla sobre el cliente.

41

2.5.3. VENTAJA DE ENFOQUE O CONCENTRACIN
Se va a entender por ventaja de enfoque cuando una empresa establece como
prioridad cubrir, las necesidades de un segmento de mercado, en un segmento
de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la
premisa, que se puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho
28
), con ms
efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma ms general.
La concentracin sirve adems para seleccionar los mercados menos vulnerables
a sustitutos o aquellos en donde la competencia es ms dbil
Esta estrategia consigue:
Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al
segmento elegido.
Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado
total.
A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.






28
Un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms estrecha (que el segmento de
mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien
atendidas.
Definicin tomada del libro: Kotler, Philip, Direccin de Marketing Conceptos Esenciales, Prentice
Hall, Mxico, 2002, Pg. 144.
42

En el siguiente recuadro se muestran algunas consecuencias que traer a la
empresa el implementar alguna estrategia para obtener ventaja competitiva.
FIGURA 2.4. CONSECUENCIAS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Estrategia
genrica
Habilidades y recursos requeridos
comnmente
Necesidades organizacionales
comunes
Liderazgo en
costos globales
Inversin sostenida de
capital y acceso a los
capitales
Habilidades de ingeniera
de procesos
Supervisin meticulosa de
la mano de obra
Productos diseados para
facilitar la manufactura
Sistema barato de
distribucin
*Riguroso control de
costos
Informes detallados y
frecuentes de control
Organizacin y
responsabilidades bien
estructuradas
Incentivos basados en
el cumplimiento de
objetivos cuantitativos
estrictos
Diferenciacin Slidas capacidades de
marketing
Ingeniera de productos
Estilo creativo
Gran capacidad de
investigacin bsica
Reputacin corporativa del
liderazgo tecnolgico o en
calidad
Larga tradicin en la
industria
Cooperacin incondicional
de otros canales
Buena coordinacin
entre las funciones de
investigacin y
desarrollo, marketing
Medicin subjetiva e
incentivos en vez de
medidas cuantitativas
Comodidades para
atraer mano de obra
muy bien calificada,
cientficos o personas
creativas

Enfoque Combinacin de las polticas
anteriores dirigidas a un objetivo
estratgico
Combinacin de las polticas
anteriores dirigidas a un objetivo
estratgico
FUENTE: Porter, Michael E, estrategia competitiva, Continental, Mxico, 1992, p.57




43


El gerente general es a la vez el arquitecto y constructor de la estrategia de la
empresa. El gerente debe delimitar la ventaja competitiva potencial de su
empresa, sobre la cual reposar finalmente su estrategia.
La explotacin de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia y
su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla.
Es esencial para el dirigente empresarial conocer las fuentes de ventajas
competitivas y comprender los mecanismos por los que estas ventajas pueden
multiplicarse.

44


CAPITULO III: PANORAMA DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN
MXICO

En los dos captulos anteriores, se analiz, la definicin de competitividad, los
factores para que una empresa sea competitiva, y los tipos de ventaja competitiva
que una empresa puede tener; as como, los riesgos que se pueden presentar al
establecer cada una de ellas.
En este captulo, se expondrn los antecedentes de la industria textil en Mxico,
sus ventajas y desventajas, y as poder obtener la informacin necesaria para el
posterior anlisis y seleccin de estrategias competitivas.


3.1. ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN MXICO
Desde sus inicios el ser humano ha buscado satisfacer sus necesidades
bsicas, las cuales son: el alimento, el vestido y la vivienda.
Siendo el vestido una necesidad bsica, el ser humano siempre ha buscado
medios para fabricar sus vestimentas. Tomando en cuenta este aspecto, Mxico
puede analizarse como una importante nacin proveedora de material textil y de
productos confeccionados a nivel internacional.
La situacin actual de la industria textil en Mxico es consecuencia de sus
antecedentes, de los conflictos que han provocado un retraso y de las diferencias
percibidas a lo largo de diversos periodos de la historia

45

Durante la poca prehispnica la creacin de productos textiles radicaba en
la elaboracin de prendas de vestir para su propio consumo, las principales fibras
utilizadas fueron las vegetales (algodn, henequn, ixtle) y a modo de ornamenta
se usaban plumas, pelo de conejo, hilos de oro y plata, conchas y las pieles de
animales, estas ultimas se usaban con una gran importancia.
Jos Rodrguez en su libro Ixcatl, el algodn mexicano menciona: Antes de la
llegada de los espaoles a Amrica, las diferentes tribus nativas del actual
territorio mexicano cosechaban el algodn e industrializaban su fibra haciendo
vestidos y otros productos ornamentales y utilitarios, que causaron gran asombro
de los conquistadores
29

Las tribus indgenas fueron reconocidas con gran admiracin por los
conquistadores debido a que su desarrollo era avanzado con respecto a la
elaboracin de prendas de vestir con material de algodn; los indgenas haban
desarrollado el cultivo y recoleccin de dicho material para la realizacin de sus
vestimentas.
La poca colonial segn lo indica Ignacio Urquiola, en su libro Manufactura
e Industria Textil en Mxico Colonial - seala un comienzo hacia la asociacin de
formas organizativas y el empleo de distintas fibras, tales como el algodn , la
lana, y en algunos casos la seda. Debido a que Mxico haba desarrollado
productos textiles con algodn durante la poca prehispnica, entonces esta

29
Rodrguez Vallejo, Jos, Ixcatl, el algodn mexicano Fondo de cultura econmica, Mxico DF.,
1982, p.9
46

actividad, la continuaron llevando a cabo los indgenas para su autoconsumo
durante la colonia, siendo ellos los principales productores.
30

Es importante sealar que, durante la poca colonial se establecieron obrajes de
algodn principalmente en la regin del centro de la Nueva Espaa.
Estos obrajes alcanzaron gran auge durante el siglo XVII, lo cual constituyo la
manifestacin ms clara de la manufactura textil colonial.
Manuel Mio Grijalva comenta que La colonia conoci en sus principios la
formacin de un sector artesanal dedicado a la produccin de tejidos de seda
31

La industria domstica colonial, era trabajada por mujeres quienes elaboraban el
vestido y los productos textiles indispensables para cubrir sus necesidades.
Ignacio Urquiola indica que: Los obrajes de lana tuvieron una gran importancia en
la segunda mitad del siglo XVI llegando a convertirse en los ms significativos de
la zona, las ciudades de Puebla, Mxico, Tlaxcala y Texcoco, reunieron una gran
cantidad de estos
32

Sin embargo la industria textil mexicana tuvo una gran debilitacin, debido a los
grandes avances tecnolgicos de la industria textil inglesa, lo cual provoco que los
obrajes que producan lana no pudieran competir (como lo indica Antonio
Alonso
33
); de igual medida se relego la produccin de algodn.

30
Urquiola, Permisan Jos Ignacio, Manufactura e Industria Textil en Mxico Colonial
publicaciones Instituto Mora en Amrica Latina No. 4 , Mxico DF, 1995, p.17
31
Mio Grijalva, Manuel, La protoindustria colonial hispanoamericana Fondo de Cultura
Econmica, Mxico DF, pp 41,47
32
Urquiola, Op. Cit, (30)p.18
33
Alonso Herrero, Jos Antonio, Maquila domiciliaria y subcontratacin en Mxico en la era de la
globalizacin neoliberal, Plaza y Valds Editores, Mxico DF, 2002 p29
47

Mxico tuvo que reincorporarse en la industria textil y optar por desarrollar textiles
de algodn, pero se considera a la poblacin urbana y la rural para aumentar la
elaboracin de mercancas textiles.

Durante la poca de la independencia de Mxico, la produccin textil se
haba incrementado trayendo el legado de la poca prehispnica y colonial.
Aurora Gmez Galvarrito dice: La precoz industrializacin mexicana del siglo XIX
no se da en el vaco sino que aparece como heredera de una amplia tradicin
textil que se remonta no slo a la colonia sino incluso a la poca prehispnica
34

Y es en esta poca cuando los comerciantes y tejedores adquieren un papel muy
importante debido a que fueron ellos los defensores de imponer aranceles a la
importacin de los productos, extranjeros, creando as un proteccionismo para la
industria textil mexicana.
El siglo XIX representa un perodo muy importante debido a que la industria textil
mexicana logr competir con la europea. Aurora Gmez Galvarrito seala: En
esta competencia Mxico se vio beneficiado ya que Espaa se encontraba
participando en las guerras napolenicas, lo cual provoc una disminucin en sus
exportaciones hacia las colonias y origin una mayor participacin de la industria
textil mexicana
35

Coralia Gutierrez comenta: El uso de la nueva maquinaria fue un apoyo muy
importante para iniciar cambios en la formas de produccin e implantar en los
industriales el uso de la tecnologa extranjera. Cabe sealar que este proceso no

34
Gmez, Galvarriato Aurora, La industria Textil de Mxico Publicaciones Instituto Mora, Mxico
DF, 1999, p11
35
Idem, p57
48

se hubiera podido llevar a cabo sin la existencia de los principales precursores
quienes mecanizaron la produccin textil, dentro de los cuales se encuentra:
Esteban de Antuano, Lucas Alamn, Gumersindo Savion, Dionisio J. De
Velasco, Lino Romero, Cayetano Rubio, por mencionar algunos
36

El proceso de industrializacin textil continu durante el Porfiriato - como lo
seala Coralia Gutirrez - , en el cual, los incentivos de la poltica econmica del
rgimen, el crecimiento de la poblacin, los bajos salarios, la disponibilidad de
materias primas, la ampliacin del mercado a travs de los medios de
comunicacin y los territorios de algodn provoc que la industria textil se viera
beneficiada
37

Otro beneficio directo de la industria textil mexicana fue la perdurable vinculacin
con la tecnologa europea, la cual posea los conocimientos necesarios para la
elaboracin e innovacin de la maquinaria textil.

Hacia mediados del siglo XX, surgen nuevos cambios en el desarrollo de la
industria textil , puesto que se introdujeron nuevas tecnologas y nuevos productos
sintticos textiles, por ello el mercado de este sector fue el ms desarrollado e
innovado tecnolgicamente con el objetivo de lograr competitividad de las
mercancas en el comercio internacional.
Debido al gran crecimiento que tuvieron los textiles y ante el gran mercado que
daba a conocer Estados Unidos a nivel internacional como pas importador de
estos productos, varias naciones decidieron exportar sus textiles con la finalidad

36
Gutierrez, Alvarez Coralia, Experiencias contrastadas: industrializacin y conflictos en los
textiles del Centro-Oriente de Mxico, 1884-1917 El Colegio de Mxico, Mxico DF,2000, p34
37
Idem, p64
49

de expandir su comercio; sin embargo, se provoca una problemtica para Estados
Unidos; la de proteger su industria textil nacional, hacindolo a travs de
restricciones comerciales, evitando que diferentes mercancas textiles llegaran a
invadir el mercado nacional, lo cual podra afectar su economa de manera
notable. Para la dcada de los setenta, Estados Unidos comenz a sentir la gran
presin de las industrias coreana y japonesa e inici un proceso determinado para
evitar la entrada masiva de productos importados de Asia, crendose de esta
manera el Acuerdo Multifibras el cual tuvo un gran impacto a nivel internacional,
con este acuerdo se considera la proteccin de los pases industrializados,
estableciendo restricciones para evitar la desestabilizacin en el mercado
internacional. Como lo indica el rgano de supervisin de textiles: Las
restricciones permitiran un cierto proteccionismo para cada nacin para lograr un
equilibrio competitivo
38

La mayora de las restricciones que se imponan eran a travs de cuotas para
importaciones a los productos textiles, las cuales seran establecidas conforme lo
acordado en cada pas provocando as un rgimen discriminatorio. Posteriormente
este acuerdo sera reemplazado en 1995 por el Acuerdo sobre Textiles y el
Vestido de la Organizacin Mundial, el cual establece un proceso de transicin
para la supresin definitiva de cuotas.

38
rgano de supervisin de textiles (OST) Acuerdo sobre los Textiles y el vestido Organizacin
Mundial del Comercio (citado el 25 de junio del 2005) Disponible en:
http://www.wto.org/spanish/tratop_s/texti_s/texintro_s.htm
50

Dentro de la industria textil, entre Mxico y Estados Unidos haba existido una
industria semi-completa - como lo seala Francisco Cachn
39
- , llamada as
porque Estados Unidos era quien proporcionaba el producto textil y Mxico era
quien lo confeccionaba, es decir, se trataba de una industria maquiladora.

En el periodo de globalizacin, Mxico haba acelerado su crecimiento y
desarrollo en el sector textil. El tratado que contina siendo preponderante es el
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte el cual ha permitido el aumento
de inversionistas forneos en territorio mexicano quienes han participado dentro
de la industria textil.
3.2. EL TLCAN Y SU INFLUENCIA EN LA INDUSTRIA TEXTIL DE
MXICO

Todos los pases del mundo siempre se han preocupado por mantener un
orden econmico, poltico y social que les permita poseer un sano equilibrio en su
economa. Este equilibrio produce que varias naciones decidan firmar acuerdos o
tratados internacionales para llevar a cabo una cooperacin econmica favorable.
Mara Elena Cardero seala: Durante las dcadas de los aos ochenta y noventa,
se promovi la liberalizacin de los mercados como un medio de alcanzar el
crecimiento econmico a partir de la internacionalizacin de las economas
nacionales. El fin de la Ronda Uruguay de Negociaciones del Acuerdo General de
Tarifa y Comercio (GATT, por sus siglas en ingls), que concluy en 1993, abri el

39
Cachn Francisco, Comercio Internacional de los textiles y el vestido: Reestructuracin global
de las fuentes de oferta en EEUU durante la dcada de los noventa, Instituto para la Integracin
de Amrica Latina y el Caribe, BID y CEPAL pp 20
51

camino para el surgimiento de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC). Se
han concluido numerosos acuerdos comerciales entre los que destacan el
MERCOSUR, el TLCAN, as como varios acuerdos en frica, Asia y Europa
40

En particular, Mxico debe considerar de suma importancia el TLCAN en materia
textil y de la confeccin con la finalidad de proteger su industria del monopolio
textil chino dentro del territorio estadounidense y observar que la cooperacin
entre los pases que lo integran se este llevando a cabo de forma correcta.
Se debe considerar que el TLCAN ha significado, por un lado, una puerta de
entrada para Mxico hacia la globalizacin, y por otro, la estrategia idnea de
Estados Unidos para lograr obtener la libre circulacin de sus mercancas en esta
regin, fortaleciendo as sus lazos econmicos en Amrica del Norte.
Es importante mencionar que Mxico es favorecido geopolticamente a diferencia
de otras naciones, puesto que disfruta de la cercana con una de las economas
ms grandes del mundo.
Miguel ngel Rivera menciona que El refuerzo del vnculo en la industria textil y
de la confeccin mexicana con la firma del TLCAN permiti que tuviera acceso
preferencial a las exportaciones en este sector, a diferencia de la produccin de
Centroamrica y del Caribe los cuales estuvieron sometidos a cuotas y
aranceles
41

Durante los aos noventa, Mxico necesitaba lograr un desarrollo integral que
le permitiera una apertura en todos los rdenes, aunque esto significara una

40
Cardero, Mara Elena, El impacto del TLCAN en el empleo femenino en Mxico en Tendencias
generales de la economa, el sector externo y el empleo femenino en Mxico, Ed. Mara Elena
Cardero, INIFEM, Mxico, DF,1999, p 52.
41
Rivera, Ros Miguel ngel, La reestructuracin de la Industria de la Confeccin en Mxico
eds.Mara Luisa Gonzles Marn, Miguel ngel Porra, Mxico DF, 2004, p83.
52

posicin vulnerable ante la liberalizacin de las importaciones. Positivamente, para
los empresarios mexicanos el TLCAN ha provisto a Mxico de un creciente
desarrollo econmico dentro del comercio internacional el cual, se vio reflejado en
las importaciones, exportaciones e inversin extranjera de textiles (Ver anexo 3)
Aunque es importante mencionar que este intercambio comercial ha sido de mayor
beneficio para las exportaciones estadounidenses destinadas a Mxico debido a la
fuerte dependencia que mantiene con esta nacin.
Las empresas textiles que han sido favorecidas son aquellas que han buscado
lograra mayor preponderancia en Estados Unidos a travs de firmas comerciales
importantes y del beneficio de inversiones extranjeras y financiamiento externo.
Dichas empresas han sido las d gran escala y no las de mediana o pequea.

Se deben mencionar los factores que hicieron posible que Mxico ingresara al
TLCAN para la integracin comercial con Estados Unidos y Canad. Con el
objetivo de lograr ingresar en el mercado estadounidense, Mxico tuvo que
realizar cambios estructurales importantes como fueron: la apertura econmica
internacional, la renovacin y mejoramiento de su infraestructura para que los
productos enviados al exterior fueran considerados con calidad, esto significa que
Mxico realiz la reorientacin del aparato productivo hacia la industrializacin de
exportacin, olvidando el proteccionismo excesivo que haba sufrido durante
dcadas atrs.
Los beneficios para los empresarios mexicanos proporcionados por el TLCAN
seran de gran magnitud ya que Mxico se estaba integrando a una importante
regin. En particular, la industria de la confeccin estara beneficiada por la
53

eliminacin de aranceles, aunque en realidad dicha eliminacin sera relativa
debido a que los productos confeccionados deberan estar elaborados, por una
parte, con hilados norteamericanos, o por otra parte, con telas fabricadas de fibras
procedentes de Amrica del Norte.
Mxico obtuvo beneficios como, facilidad para obtener la tecnologa necesaria
para hacer sus productos textiles ms competitivos a nivel regional e internacional.
Espinosa y Serra
42
mencionan: A principios de los ochenta, etapa en que la
economa mexicana experimento una fuerte proteccin comercial, su capacidad
para atraer inversin extranjera directa era muy limitada: la entrada de capital por
este concepto registr un flujo anual promedio inferior a 1300 millones de dlares
durante el perodo 1980-1985. Sin duda con el ingreso del pas al GATT el
atractivo para los inversionistas extranjeros mejor apreciablemente ya que en el
perodo de 1986-1993, el influjo promedio anual casi se triplico hasta alcanzar
3468 millones de dlares. Sin embargo la entrada en vigor del TLCAN en 1994,
trajo un gran cambio en la captacin de inversin extranjera directa, durante los
primeros diez aos de vigencia del Tratado, El ingreso por este concepto alcanz
un promedio de 14251 millones de dlares por ao
Con la firma de este tratado, Estados Unidos se vera beneficiado en gran parte
por Mxico. Dicha ventaja sera a travs de la mano de obra barata que
proporcionan los mexicanos y que permite que los estadounidenses arriben al
territorio mexicano con la finalidad de maquilar productos textiles.

42
Espinosa, Velasco J.Enrique y Jaime Serra Puche,Diez aos del Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte [citado el 8 de julio del 2005] Disponible en:
http://cursos.itam.mx/bcondon/NAFTA/lectura%20trilateral/10%20a%Flos%20del%20TLCAN.pdf
54

En el TLCAN se contemplaron las reglas especiales para el comercio de fibras,
hilos, textiles, y prendas de vestir en el mercado de Amrica del Norte. Un aspecto
importante a sealar consiste en que las disposiciones de este tratado con
respecto a los textiles prevaleceran sobre las del Acuerdo Multifibras y otros
convenios internacionales, de los cuales, los pases contratantes del TLCAN
(Mxico, Estados Unidos y Canad) sean miembros. Alicia Puyana seala: Los
miembros del TLCAN eliminaran sus tasas arancelarias para productos textiles y
del vestido producidos en Amrica del Norte que cumpliesen con las reglas de
origen establecidas en el Tratado.
43

Los objetivos mas importantes del TLCAN- indicados en el Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte- que se han sealado hasta el momento son: la
eliminacin de obstculos comerciales y la facilitacin de circulacin fronteriza de
bienes y servicios entre los territorios de ambas partes, la promocin de
condiciones de competencia leal en la zona de libre comercio, el aumento de
oportunidades de inversin, la proteccin de manera adecuada de los derechos de
propiedad intelectual, la creacin de procedimientos eficaces para la aplicacin y
cumplimiento del TLCAN, el establecimiento de lineamientos para la ulterior
cooperacin trilateral, regional y multilateral encaminada a la ampliacin y
mejoramiento de los beneficios de este tratado
44


43
Puyana, Alicia, El camino mexicano hacia el regionalismo abierto: los acuerdos de libre
comercio de Mxico con Amrica del Norte y Europa en Comisin econmica para Amrica Latina
y el Caribe, publicaciones CEPAL, Santiago de Chile, 2003, p28
44
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte 1995 [citado el 19 de julio del 2005] Disponible
en:http://www.sice.oas.org/Searche.idq?USRQUERY=TLCAN&HTMLQueryForm=searche.asp%Te
mplateName=searche
55

A pesar de que el TLCAN ha ofrecido grandes ventajas a los productos textiles
mexicanos, Mxico se ha encontrado con un difcil problema como lo es la
competencia asitica, la cual ha aumentado de forma gradual en los ltimos aos.
Mxico en unin con Estados Unidos y Canad debe proteger la industria textil y
de la confeccin ante la competencia asitica, la cual esta catalogada como la
regin que posee mayor nmero de naciones promotoras de practicas desleales
de comercio.
45

Nadima Simn Domnguez indica: Los efectos que caus el TLCAN sobre la
industria textil y del vestido mexicana fueron, en primer lugar, un aumento de
exportaciones y divisas convirtiendo as a Mxico en uno de los principales
proveedores de ropa de Estados Unidos, y en segunda instancia, un incremento
de las maquiladoras de confeccin en varios lugares de la Repblica Mexicana
46
.
Y es en este ltimo punto en donde existe uno de los ms grandes problemas con
el que cuenta Mxico en este sector. El maquilar para Estados Unidos ha llegado
a convertirse en desventaja a largo plazo, ya que el ensamble de prendas de vestir
crea un rezago de creatividad e innovacin en la elaboracin de los productos
confeccionados. Debido a que los modelos para la elaboracin de productos
confeccionados provienen de firmas internacionales.

45
Se consideran prcticas desleales de comercio internacional, la importacin de mercancas
idnticas o similares a las de produccin nacional, en condiciones de: discriminacin de precios,
que sean objeto de subvenciones en su pas de origen o procedencia, y que causen o amenacen
causar un dao a la produccin nacional. Citado por: Malpica, de La Madrid Luis. El sistema
mexicano contra prcticas desleales de comercio internacional y el Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte, Ed. Miguel ngel Porrua, 1996, UNAM, Mxico DF, p37.
46
Simn Domnguez, Nadima, Competencia de las prendas de vestir mexicanas en el mercado de
Estados Unidos, UNAM [citado el 26 de julio del 2005] Disponible en:
http://www.ejournal.unam.mx/rca/213/RCA21301.pdf
56

Aunque el TLCAN ha presentado resultados positivos para la economa
mexicana, Mxico debe continuar buscando opciones de mercados para los
productos textiles y de la confeccin ante los retos que, por un lado, Estados
Unidos le ha impuesto con la firma de tratados internacionales en Amrica Latina,
y por el otro, con la admisin de China a la Organizacin Mundial de Comercio.

3.3. LA ENTRADA DE CHINA A LA OMC Y SU INFLUENCIA EN LA
INDUSTRIA TEXTIL

Con la entrada en vigor del TLCAN, las exportaciones de la industria textil y
de la confeccin en Mxico se vieron beneficiadas considerablemente, debido a
las reducciones arancelarias en productos textiles exportados hacia Estados
Unidos. Debido a esto, ante el acelerado proceso de modernizacin desde la
entrada del TLCAN, la industria textil en Mxico ha representado el 6.5% del PIB
manufacturero, como lo menciona el Lic. Rafael Zaga Kalach (Presidente de la
Cmara Nacional de la Industria Textil ).
Mxico es considerado como uno de los pases con mayor fortaleza en el sector
de confeccin a diferencia del estadounidense, debido a que los costos de la
mano de obra son ms econmicos en el proceso de maquila.
Durante los primeros aos de los noventa, la produccin textil y de la confeccin
mexicana inici el proceso de integracin hacia las cadenas globales de
manufactura compuestas por minoristas, fabricantes de marca y comercializadoras
estadounidenses. Miguel ngel Rivera afirma que: Este proceso de integracin
57

fue un factor determinante para el incremento de las exportaciones mexicanas
hacia Estados Unidos que se profundizaron por dos causas: la firma del TLCAN y
la devaluacin de la moneda nacional a partir de 1994
47
, la cual origin un
incremento de la produccin textil y de confeccin con el menor costo de mano de
obra mexicana.
Durante el perodo entre 1993- 2000 , el sector textil haba mostrado resultados
bastante positivos donde las exportaciones en este sector subieron
significativamente, logrando que entre los aos 1998- 2000, Mxico fuera
considerado el mayor exportador de productos confeccionados dirigidos a Estados
Unidos, superando as a la produccin China (ver anexo 4); sin embargo, con el
ingreso de China a la OMC las empresas chinas fueron abarcando
progresivamente an ms las importaciones hechas por Estados Unidos de
productos confeccionados. De tal manera que Nadima Simn Domnguez seala
que: entre 1990 y 2001, los productos chinos incrementaron su participacin de
3.07 a 8.96% a diferencia de Mxico que haba constituido de 6.09 a 11.51%,
habiendo as una brecha entre ambas de 0.47% a favor de China
48

Ms especficamente conforme a estadsticas de la OMC, entre 1998 y 2000 las
exportaciones de China destinadas a Estados Unidos haban tenido un incremento
trascendental del 15%, pero no tan importante como el incremento en las
exportaciones de productos confeccionados mexicanos se encontraban en 62%.
Eric Heymannn seala: A partir del 2001 al 2003, Mxico haba sufrido una
disminucin de 18% en las exportaciones, mientras que China las haba

47
Rivera Rios, Op. Cit, (41) p70.
48
Simn, Domnguez Nadima; Rueda Peiro Isabel, Comportamiento de la industria del Vestido de
Mxico y China en el mercado de Estados Unidos Ed. Miguel ngel Porrua, 2004, Mxico DF, p47.
58

incrementado por ms de un tercio, producto de su anexin a la OMC. Por
consiguiente, China haba desplazado a Mxico como el ms importante
proveedor de productos confeccionados de Estados Unidos. Inmediatamente entre
2001 y 2003 las exportaciones Chinas incrementaron al 82% a travs de la
eliminacin de la tercera fase de liberalizacin de cuotas de importacin en la
industria textil y de la confeccin.
49

Mxico en la actualidad, presenta serios problemas con la exportacin de textiles
y productos confeccionados dentro del mercado estadounidense debido a que
China se est apoderando del comercio en esta zona por la eliminacin progresiva
de las cuotas y, tambin por falta de apoyo econmico y de preocupacin por
parte del gobierno mexicano en dicho sector.
La creacin de un monopolio en este sector industrial afectara de manera
significativa el bienestar de muchas economas mundiales que se encuentran en
vas de desarrollo, como lo constituyen pases de Latinoamrica y frica. De ah la
preocupacin por el monopolio chino, el cual exporta una gran cantidad de
productos a bajos costos abarcando principalmente el primer receptor de textiles y
productos confeccionados: Estados Unidos. Este monopolio se ha visto
beneficiado, en algunos de los casos, por ciertas prcticas desleales del comercio
las cuales deben ser consideradas por la OMC. Algunas de las prcticas desleales
que maneja China han sido los subsidios estatales, la prctica de dumping
50
, el

49
Heymann, Eric, WTO textil agreement now expired:China maturing into the worlds Taylor,
[citado el 9 de agosto del 2005] Disponible en :
http://www.dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_ENPROD/PROD00000000000184480.pdf
50
Dumping se define como: Un productor de un pas concreto practica dumping cuando vende un
bien a los compradores externos a un precio que es ms bajo (neto de costes de transporte,
aranceles y dems) que el precio que se carga a los clientes nacionales por el mismo bien (o por
uno comparable)".Tomada del Art. VI del GATT de 30 de Octubre de 1947.
59

contrabando, entre otras; los cuales han provocado grandes prdidas para la
produccin industrial textil y de la confeccin en Mxico.
La Sociedad Nacional de Industrias menciona que : China a podido reducir
artificialmente sus precios gracias a: la manipulacin del tipo de cambio que posee
una ventaja de hasta el 40%, subsidios a la exportacin con devolucin del 13%
del valor exportado, subsidios en energa y transporte, as como tambin subsidios
directos del estado a la industria textil, por ejemplo, la venta de materia prima
como seda, algodn y fibras sintticas se realiza por debajo de los precios
internacionales, debido a los subsidios gubernamentales.
51

Es importante sealar que no todas las industrias textiles chinas llevan a cabo
practicas desleales, tambin se debe considerar las cosas positivas que mantiene
esta nacin como un adversario dinmico de productos competitivos en el
mercado internacional. El sector textil y de la confeccin en China es estratgico
debido a que genera empleo, fomenta el desarrollo de reas rurales para
promover la inversin y para financiar el dficit comercial, as como tambin
provee el producto terminado al mercado internacional sin ser solamente
proveedores de materias primas como lo realiza Estados Unidos.
China ha sabido desarrollar este proceso el cual integra toda la cadena productiva
fibra-textil-vestido, estimulando con esto la independencia ante la manufactura
extranjera. Buitelaar y Rodrguez mencionan: La fase que le sigue al ensamble es
la produccin del paquete completo. En la literatura se conoce tambin como
manufactura Original de Equipo (Original Equipment Manufacturing). La

51
Sociedad Nacional de Industrias, [citado el 07 de agosto del 2005] disponible en:
http://www.sin.pe/
60

produccin del paquete completo intensifica las relaciones entre proveedores y
compradores de insumos, otorga mayor autonoma local y estimula el proceso de
aprendizaje
52

Mxico a diferencia de China no ha podido realizar en su totalidad el paquete
completo, sino que se encuentra en proceso de transicin para la prctica de ste.
En Mxico existe una evolucin del ensamble bsico a la terminacin de productos
confeccionados con materia prima y mano de obra nacional. Pero cabe sealar
que en este intento de transicin existen discrepancias ante la aprobacin de
integracin de inversin, subcontratacin y tecnologa extranjera en el paquete
completo mexicano.
Aunado a esto, otra desventaja que debe enfrentar Mxico es el bajo costo de la
mano de obra que posee China as como tambin su capacidad de produccin a
gran escala; no olvidando sealar que China logra este bajo costo de mano de
obra laboral, anulando los derechos de sus trabajadores, con excesivas jornadas
de trabajo, as como tambin restricciones para formar sindicatos, sistemas de
prestaciones y seguridad social.
Ante esta situacin Mxico no debe ver a China como un problema sino como un
gran desafi que puede lograr a travs de medidas y procesos importantes.
Mxico debe considerar que China posee tanto caractersticas en su favor como
tambin en su contra.
Como resumen se puede decir que el aumento en las exportaciones de textiles y
productos confeccionados de China dentro del mercado estadounidense ha sido a

52
Buitelaar, Rudolf ; Rodrguez, Ennio, Impacto del TLCAN en las exportaciones de prendas de
vestir de los pases de Amrica Central y Repblica Dominicana, publicaciones BID y CEPAL,
2000, p10.
61

travs del bajo costo de mano de obra, produccin a gran escala y con baja
calidad, su ingreso en la OMC, el desarrollo del paquete completo as como
tambin la paulatina eliminacin de cuotas en la industria de la confeccin.
3.4. VENTAJAS DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN MXICO
Mxico se ha transformado en uno de los principales receptores de las
comercializadoras estadounidenses para confeccionar productos textiles con
calidad y con velocidad de suministro. Por un lado, se considera que ante la gran
recepcin de Mxico de las comercializadoras de marcas de confeccin y
empresas transnacionales, sta ha sido considerada como nacin perifrica con la
caracterstica de no interferir en la forma de organizacin de las empresas
estadounidenses. Por otro lado, como lo indica Jos Antonio alonso: Estados
Unidos ha desempeado el papel del pas central como uno de los principales
exportadores de capitales y promotores para la integracin a la globalizacin
53

Gary Gereffi seala: Hacia finales del siglo XX eran cinco economas las que
exportaban a los estadounidenses en el sector de la confeccin: China, Hong
Kong, Taiwn, Corea del Sur y Mxico; en la actualidad esto ha cambiado debido
a que los principales pases exportadores a Estados Unidos son Mxico y China
54
(ver anexo 6).
Las ventajas que posee Mxico como uno de los principales proveedores de
prendas de vestir a Estados Unidos son significativas, por lo tanto las empresas
mexicanas deben buscar ventajas competitivas y evitar que ante la competencia

53
Alonso Herrero, Op. Cit.(33) p128
54
Gereffi, Gary, Las cadenas productivas como marco analtico para la globalizacin en
Problemas del Desarrollo, vol.32, nm 125, 2001, Publicaciones IIEc- UNAM, Mxico DF, p30
62

con China por el mercado estadounidense logre este pas tener una ventaja
absoluta.
Dentro de las ventajas que posee Mxico se encuentra: la posicin geogrfica y su
rapidez de responder las expectativas del consumidor (Estados Unidos), gracias a
esto se ha considerado a Mxico como un actor importante para las
comercializadoras detallistas y de marcas estadounidenses por el ahorro de
tiempo en el aprovisionamiento y en costos de transportacin de los textiles.
Alenka Guzmn comenta: Estados Unidos percibe a Mxico como una regin
ideal para sus empresas que se desarrollan en este sector, las cuales pueden
interactuar con inversionistas mexicanos, as como tambin buscar establecer
maquilas de productos confeccionados para las comercializadoras.
55

La segunda ventaja de Mxico lo constituye su fuerza laboral calificada y de bajo
costo. Aunque las ventajas salariales favorecen ampliamente a China, en Mxico
los bajos niveles salariales an son competitivos. En el momento en que las
comercializadoras estadounidenses entran al pas, desean encontrar una regin
donde la fuerza laboral se encuentre a bajo costo y logre desarrollar calidad y
rpida produccin en el sector de la confeccin.
Gary Gereffi seala: Con lo que respecta al ensamble de vestuario en la cadena
productiva textil, el exportador o inversionista requiere que la nacin donde se va
a invertir proporcione una fuerza laboral de bajo costo y con la existencia de

55
Guzmn, Alenka ; Toledo, Alejandro Competitividad manufacturera de Mxico y China en el
mercado estadounidense en Economa. UNAM vol.2 num.4 Enero-abril 2005, p120
63

derechos laborales, con estabilidad poltica y cuotas favorables u otras formas de
acceso comercial a los mercados de exportacin ms importantes
56

Una de las caractersticas que distingue a Mxico de otros pases como China
consiste en que la mano de obra mexicana es favorecida dentro del tema de
derechos humanos y laborales. Es decir, los obreros de las industrias textiles
mexicanas tienen derecho a pertenecer a sindicatos, contar con prestaciones
laborales y de seguro social; sin considerar a aquellas empresas que contratan
mano de obra en zonas marginadas y que no poseen derechos laborales. Pases
como Estados Unidos que es promotor de los derechos del individuo considera
esta situacin para poder trabajar con obreros.
Otra de las ventajas que hacen que Mxico pueda ser una nacin competitiva en
sector textil, es la diversificacin de sus materias primas como las fibras para la
elaboracin de textiles y, esto a su vez en productos confeccionados; tal es el
caso de la mezclilla que es exportada alrededor del mundo por sus condiciones de
buena calidad de materia prima. En la actualidad tambin cabe sealar que
Mxico cuenta con una buena produccin algodonera y de lana as como tambin
en la produccin de fibras y textiles sintticos desarrollados a travs de los
derivados del petrleo.
Aunado a esto se encuentra la ratificacin del TLCAN en el que Mxico ha
tenido importantes oportunidades en comparacin de pases asiticos como
China, ya que Estados Unidos elimin progresivamente sus aranceles sobre
bienes textiles y de los vestidos originarios de los pases firmantes. El TLCAN

56
Gereffi, Op. Cit, (54) p.33
64

permiti mayor apertura de Mxico con Estados Unidos pero mantenindose al
margen de las disposiciones legales en materia de exportacin de dicho acuerdo.
No se puede dejar a un lado la enorme ventaja que Mxico posee debido a su
larga experiencia en la industria textil y de la confeccin. Desde la poca
prehispnica hasta la actualidad, Mxico se ha desarrollado en este sector,
logrando superar varias adversidades como han sido fuertes crisis econmicas.
Humberto Jurez Nez nos indica que: Mxico se ha constituido como uno de
los principales proveedores de productos confeccionados en Estados Unidos y en
otras regiones estratgicas como Europa, obtenidas a travs del desplazamiento
de la poltica de sustitucin de importaciones por el modelo econmico de
apertura. Mediante este modelo de apertura Mxico logr obtener nuevas
experiencias en el proceso de exportacin de productos confeccionados,
principalmente en regiones del Bajo, de la Laguna y del Centro Sur del pas
57

Paulatinamente, el sector textil y de la confeccin mexicano ha mejorado en el
aspecto tecnolgico, ha aumentado su mano de obra capacitada a travs de
preparaciones especiales en relaciones laborales y ha integrado este sector dentro
de la cadena fibra-textil-vestido. El desarrollo que ha tenido Mxico en este sector
propicia el aumento de la calidad de su produccin.
Para que Mxico continu dentro de las preferencias estadounidenses, debe crear
ms valor a sus productos, ser ms competitivo, eficiente y proporcionar una
calidad total.

57
Jurez, Nez Humberto, La industria maquiladora de confeccin de prendas de vestir. Centro
de Investigacin y estudios de posgrado, Benemrita Universidad Autnoma de Puebla, Puebla,
Mxico, 2003, p27
65

3.5. COMPETENCIA INJUSTA: PRACTICAS DESLEALES

La existencia de prcticas desleales e ilegales frena la optimizacin de los
niveles competitivos sobre todo en las empresas exportadoras de textiles y
productos confeccionados. Dentro de estas existen las siguientes: la triangulacin
de las mercancas, el contrabando y el dumping.
La Secretaria de economa indica: La conducta que es llevada a cabo por
empresas textiles y de confeccin extranjeras, las cuales venden las mismas
mercancas a otro mercado con un precio menor que el establecido por el pas
importador daando su industria, se le conoce como prctica desleal
58

Llevar a cabo este tipo de prcticas constituye un atentado directo hacia el
mercado nacional y hacia la economa de un pas. En los ltimos aos, la industria
del vestido en Mxico se ha visto afectada al respecto aumentando el ndice de
desempleo, de cierre de empresas y de pobreza.
3.5.1 MECANISMOS DE ILEGALIDAD

El presidente de la CANAINTEX en el ao 2004 Rosendo Valles Costas-
mencion: Es un lastre brutal que ha tenido el pas durante muchos aos. De un
pastel de 16 mil millones de dlares al ao que representa el mercado de ropa, 9
mil estn siendo suplidos por la ilegalidad, lo que nos deja una participacin muy
pequea a las importaciones legales
Una de las prcticas desleales muy frecuente es la triangulacin. Mxico y
Estados Unidos han experimentado un aumento dramtico en quejas de

58
Secretara de economa, [citado el 18 de octubre del 2005] Disponible en:
http://www.economa.gob.mx/work/snci/
66

triangulacin de productos textiles y del vestido que entran a la regin
Norteamericana, principalmente provenientes de Asia. Lo anterior ha ocasionado
que las industrias de estos pases incrementen la presin de imponer sanciones
comerciales a fin de enfrentar estas preocupaciones
El proceso de triangulacin se puede explicar de la siguiente manera: se realiza en
su mayora en Estados Unidos al amparo del TLCAN. Los productos provienen
principalmente de China, pero se facturan y se etiquetan en Estados Unidos y de
ah se trasladan a Mxico. La falsificacin de los certificados de origen es difcil de
comprobar ya que es necesario hacer una minuciosa investigacin en el pas
exportador y en la mayora de los casos no se cuenta con el apoyo de los pases.
De igual manera, la prctica ilegal como el contrabando afecta seriamente la
generacin de empleos, la estabilidad econmica y la inversin extranjera;
fomenta la evasin de impuestos; imposibilita la competencia justa y perjudica a
miles de empresarios llevndolos al grado de cerrar sus negocios. Muttukhrisna
Sarvananthan define el contrabando de la siguiente manera: El contrabando es
definido como el intercambio ilcito entre dos o ms pases
59
, es decir, es el
ingreso de una mercanca de forma clandestina a un pas determinado.
En el caso de Mxico, el contrabando ha elevado los niveles de su influencia al
punto de convertirse en un problema de seguridad nacional. Por estas razones, el
contrabando debe ser castigado por el gobierno mexicano porque ste anula la
competencia justa entre empresas nacionales.

59
Sarvananthan, Muttukhrisna, Contraband trade between India and Sri Lanka en Journal of
Contemporary Asia, Vol.31 , 2001
67

El presidente de la Cmara de la Industria Textil, Rodenso Valles Costas, explic
que el sexenio pasado ha sido uno de los ms difciles, ya que desaparecieron
250 mil empleos y su produccin cay entre 6 y 10% debido a la competencia
desleal de China y al incremento de la venta de ropa de contrabandoDel cuarto
milln de empleos que se perdieron entre 2001 y 2003 slo se recuperaron 4,746
plazas hasta diciembre de 2004
Otra prctica desleal la constituye el dumping definido como una prctica
discriminatoria de los precios que introduce mercancas textiles y de confeccin a
un mercado nacional con precios inferiores al valor del que existe en el comercio.
El valor normal es el precio de una mercanca idntica o similar que ingresa a otro
pas considerando el costo de manufactura, los gastos generales y un margen de
utilidad razonable
La posibilidad de establecer en el mercado mundial una competencia justa se ve
restringida por situaciones como las prcticas desleales e ilegales del comercio.
China, es uno de los pases que ha recibido ms peticiones de investigaciones
sobre prcticas desleales porque la mayora de los pases en vas de desarrollo se
han quejado ante la OMC del bajo costo de sus mercancas textiles.
En el campo de los textiles y de la confeccin todava falta mucho que hacer por
lograr una completa competencia justa debido a que no se puede privar la libertad
de escoger entre los diversos productos que ofrecen menor, igual o mayor calidad
y costo.



68



CAPITULO IV: ANLISIS INTERNO DE LA INDUSTRIA
TEXTIL EN MXICO. CASO PRACTICO.



Hasta el momento se ha analizado a la industria textil en Mxico de manera
general, viendo sus antecedentes, la firma del Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte (TLCAN) y su influencia en la industria textil, la entrada de
China a la OMC; de igual forma se mencionaron las ventajas que ofrece el
entorno a la industria textil y los obstculos, como es el caso de la competencia
desleal, que han afectado a esta industria.
Tomando en cuenta el entorno de la industria textil mexicana, se obtiene una
imagen de la situacin de la industria en sta poca; sin embargo, para poder,
dar estrategias concretas e incrementar la competitividad se debe analizar el
interior de sta, para que de este modo se tenga la informacin tanto externa
como interna, se analice y se obtengan estrategias reales y especficas, para la
situacin actual de la industria.

Para poder realizar el anlisis interno de la industria se analizar una
empresa en particular, que exporta ms de la mitad de su produccin y se tomar
como ejemplo de la situacin interna de la industria, es decir, se inducirn
estrategias para incrementar la competitividad del sector textil.

69

4.1 HISTORIA Y DESARROLLO DE LA EMPRESA.
Los orgenes de la Compaa
60
datan del ao 1980, cuando Hanitex S.A. de C.V
fue constituida como resultado de una asociacin de empresarios con la finalidad
primordial de producir toallas estampadas de bao, fabricadas de algodn. Ese
mismo ao dio inicio la construccin de las instalaciones fabriles en la localidad de
Tlalnepantla, Estado de Mxico.
En el ao 1982 comienza la operacin, siendo una de las fbricas ms modernas
de su tipo a nivel mundial. Habindose exportado el primer ao de operaciones el
70% de la produccin total.
De 1984 a 1986 se obtuvieron las licencias de Ives Sant Laurent, Walt Disney y
Garfield.
Se realiz una importante inversin en maquinaria durante el periodo 1988 1990,
reemplazndose la totalidad de los telares inicialmente adquiridos.
Un cambio importante tuvo lugar en 1992, con la incorporacin de Hilatura al
proceso de produccin, lo que trajo la Integracin Vertical en la fabricacin de la
toalla. Ese mismo ao se dio ruptura al Contrato Ley del Algodn y se estableci el
Contrato Colectivo de Trabajo. En 1993 se inici el programa de Calidad Total,
con resultados satisfactorios en productividad. Se obtuvieron las licencias de
Warner Brothers, NFL y La Sirenita de Walt Disney.
La firma KPMG otorg a Hanitex SA de CV el certificado de registro del Sistema
de Calidad ante la Norma ISO 9001, en el mes de marzo del 2001.

60
Manual general de operaciones, Hanitex SA de CV, editado en marzo 2008, caqptulo I
Generalidades, p 1-2-3 (captulo I, parte2, pgina3)
70

Durante el 2004 se puso en marcha un programa de reestructuracin con el
propsito de mejorar la operacin y rentabilidad de la Empresa. Se establecieron
estrategias especficas a cada segmento de mercado, se aplic un importante plan
de reduccin de gastos que, aunado al fortalecimiento de medidas para el control
de costos, permitieron incrementar los mrgenes de utilidad durante el segundo
semestre del ao.
Los resultados financieros correspondientes al ejercicio terminado el 31 de
Diciembre del 2005 reflejan los beneficios del programa de reestructuracin
implementado en la segunda mitad del 2004 con el propsito de mejorar la
operacin y rentabilidad de la Empresa.
La estrategia de venta para el mercado nacional se enfoc a consolidar el
posicionamiento de Hanitex SA de CV
61
y establecer agresivas estrategias para
atender nuevos segmentos. La incorporacin en segmentos no convencionales
contribuy en el crecimiento de las ventas.
Durante 2005 se iniciaron negociaciones para incorporar programas de
exportacin en los que el precio no fuera la prioridad en la decisin del cliente,
sino adems considerara la calidad del producto, la administracin eficiente de
inventarios y la capacidad de respuesta.
Los resultados financieros correspondientes al ejercicio terminado el 31 de
Diciembre del 2006 reflejan una consolidacin en el desempeo financiero,
resultado de las estrategias seguidas por la administracin para incrementar el
nivel de ventas y mejorar la operacin.

61
Manual General de Operaciones, Op, cit, (60),p 1-2-5 (captulo I, parte 2, pgina 5)
71

Durante el ao 2007 se inici la facturacin electrnica, la empresa mantiene ante
la SHCP su criterio de administrarse libremente a travs de un Comit Ejecutivo.
En Septiembre del mismo ao como consecuencia de la construccin de un
desarrollo habitacional cercano a la planta productiva y a una mala canalizacin de
las aguas pluviales, la empresa se vio afectada por una inundacin de algunos
procesos productivos. Se realizan las gestiones con la constructora y el
ayuntamiento a fin de hacer las adecuaciones correspondientes.
Desde su origen, la innovacin y actualizacin tecnolgica han sido pilares
fundamentales sobre los que Hanitex ha sustentado su xito. La Compaa cuenta
con equipos altamente automatizados y es considerada como una de las plantas
ms modernas de su tipo.



4.2. MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA
La importancia de la declaracin de la misin es un buen indicador de una correcta
administracin estratgica.
La Misin direcciona las preguntas bsicas que enfrentan los estrategas cul
es nuestro negocio.
Describe los valores y prioridades de la organizacin en forma clara.
Su desarrollo compromete a los estrategas a pensar en la naturaleza y visin
de las actividades futuras.
72

La visin es un estado futuro, posible y deseado de una organizacin que incluye
metas especficas.
4.2.1 MISIN DE LA EMPRESA
62


Hanitex SA de CV es una empresa dedicada a fabricar las mejores toallas y
batas del mercado, brindndoles a los clientes confianza en el uso del producto,
as como durabilidad y confort de los mismos. Logrando con esto hacer clientes
fieles a nuestra marca.

4.2.2 VISIN DE LA EMPRESA
63


Continuar siendo una empresa lder en la fabricacin de toallas y batas de bao en
Mxico; posicionarnos en el mercado extranjero como una empresa que ofrece
productos con calidad y lograr la preferencia del cliente
Establecer nuevas sucursales en diferentes pases, para que de este modo la
empresa sea reconocida internacionalmente, y as incrementar el mercado y a la
vez mantener la fidelidad de los clientes hacia los productos de la empresa,
destacndolos por su excelente calidad y servicio.







62
Elaboracin propia, basada en las caractersticas que debe tener la misin de cualquier empresa
63
Elaboracin propia, pensando en un crecimiento de la empresa en un plazo de 5 aos.
73



4.3. ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA EMPRESA
Hanitex SA de CV es fabricante y comercializador en Mxico de toallas y batas
de algodn 100%, para el hogar y la playa
64
.
Hanitex SA de CV se distingue por su servicio y por contar con productos de
alta calidad, precios competitivos, innovacin en diseos, capacidad de absorcin,
suavidad al tacto as como colores de moda.
Un modo de ejemplificar las actividades de la empresa es a travs de su cadena
de valor, la cual muestra el camino del producto desde la etapa de la materia
prima hasta el cliente final, es decir, se esquematizan los bloques por medio de los
cuales una empresa crea un producto valiosa para sus compradores.
El esquema que se eligi para representar la cadena de valor de la empresa
Hanitex es el de Michael Porter, el cual fue explicado en el captulo II.
Las actividades de la empresa Hanitex son representadas por medio de la
siguiente cadena de valor:




64
Manual General de Operaciones, Op cit (60) p 1-4-15 (captulo I, parte 4, pgina 15)
74

Figura 4.1. CADENA DE VALOR DE HANITEX SA DE CV

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
A Admn. de RRHH Proceso de reclutamiento, Proceso de reclutamiento,
(reclutamiento) Seleccin y capacitacin Reclutamiento seleccin y capacitacin Capacitacin
P
Desarrollo Diseo de la ubicacin de la Mantenimiento y renovacin Investigacin de mercado desarrollo de software
O Tecnolgico maquinaria para el proceso constante de software que Diseo de estrategias de para recibir comentarios,
(diseo software de produccin controla entradas y salidas ventas quejas y sugerencias
Y de almacen MP) Prueba de procesos de producto terminado va internet
Abastecimiento Materia prima necesaria para Contar con las unidades de Promociones
O Control de cada proceso. Transporte necesarias Proporcionar presupuesto Proporcionar las herramientas
Calidad de insumos Energa para los viajes de vende- adecuadas para brindar al cliente
Herramienta necesaria para dores y campaas de seguridad en el cambio o
La maquinaria publicidad devolucin del producto

Recibir la materia Hilatura Recepcin de pedidos tanto Publicidad Recibir sugerencias, o bien
P Prima, como: algo- Tejido mayoreo y menudeo Promocin quejas con respecto al producto,
R dn en pacas, colo- Tintorera Campaas de publicidad o al servicio en la entrega; anali-
I rantes, pigmentos Estampado Proporcionar al cliente fecha resaltando la calidad zarlas y canalizarlas al departa-
M Costurera exacta para entrega de su de los productos mento indicado para su
A Control de inventarios Control de calidad durante pedido correccin.
R el proceso Anlisis de la competencia
I Proporcionar insumos Mantenimiento y reparacin de Optimizar la embarcacin
A al rea de produccin maquinaria e del producto para asegurar
S en tiempo y cantidad instalaciones puntualidad en la entrega.
adecuadas Control de calidad de
producto terminado


LOGSTICA OPERACIONES LOGSTICA MERCADOTECNIA SERVICIO
INTERNA EXTERNA Y VENTAS
75

El proceso de manufactura consta, de manera general, de los siguientes pasos
65
:
HILATURA. Preparacin del algodn, hasta transformarlo en hilo.
TEJIDOS. Transformacin de hilo a tela de toalla mediante procesos
mecnicos.
TINTORERA. Teido, lavado y secado de la tela de toalla.
ESTAMPADO. Impresin de la imagen que llevar la toalla.
COSTURERA. Cortes transversal y longitudinal de la tela de toalla de acuerdo
a las especificaciones del cliente. Etiquetado y empacado.
Los principales productos son: Toallas estampadas en pigmento, Toallas
estampadas a reactivo, Toallas y batas bordadas, Toallas unicolor, Toallas de
cocina, Toallas promocinales, Toallas institucionales, Toallas deportivas, Toallas
navideas, Toallas hoteleras, Batas de bao.
Las toallas y batas son fabricadas con algodn importado principalmente de EUA
comprados a varios proveedores y su costo se garantiza con la contratacin de
futuros sobre esta mercanca a fin de minimizar fluctuaciones en los costos de
produccin.
4.3.1. Canales de distribucin

La comercializacin de las toallas en el mercado nacional se da a travs de
empresas mayoristas, tiendas de autoservicio, tiendas
departamentalesdistribuidores minoristas en las ciudades ms importantes del
pas. En el extranjero se cuenta con distribuidores estratgicos y al igual que en
Mxico se aprovechan los canales establecidos con las tiendas departamentales y

65
Manual General de Operaciones, Op cit (60) captulo II Produccin, p 2-2-31 (captulo 2, seccin2,
pgina 31)
76

los autoservicios. A travs de estos canales se mantiene una presencia en varios
pases, sin embargo, las exportaciones se enfocan principalmente a aquellos con
los que Mxico ha negociado tratados de libre comercio, principalmente con los
EUA.
4.4. ESQUEMA DE FRED DAVID PARA ELECCIN DE
ESTRATEGIAS
Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un
marco de tres etapas para tomar decisiones. Los instrumentos presentados en
este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y les pueden
servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Figura 4.2. Esquema de Fred David





Fuente: David, Fred R., Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson, Mxico, 9 edicin , 2003, p.108



Etapa 1: La Etapa de Aportacin de Informacin
Matriz de Evaluacin del
Factor Externo EFE)

Matriz de Perfil
Competitivo (MPC)

Matriz de Evaluacin
del Factor Interno (EFI)

Etapa 2: La Etapa de Ajuste

Matriz de las
Amenazas,
Oportunidad
es
Debilidades
y Fortalezas
(FODA)
Matriz de la
Posicin
Estratgica
y
Evaluacin
de la
Accin
(PEEA)
Matriz del Boston
Consulting Group
(BCG)
Matriz
Interna y
Externa
(IE)

Matriz de la
Estrategia
Principal
Etapa 3: La Etapa de Decisin
Matriz cuantitativa de la planificacin Estratgica (MCPE)

77

4.4.1.Estudio del ambiente externo

Para poder llevar a cabo el proceso de obtencin de estrategias propuesto por
David, es necesario recopilar toda una serie de informacin mediante un proceso.
El cual inicia con una auditora al medio ambiente externo
66
con la cual se
pretende elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la
empresa y de amenazas que deberan eludir; sta se debe reducir hasta identificar
las variables clave ante las cuales la empresa debe reaccionar de forma ofensiva
o defensiva.
La mayor parte de las organizaciones efectan alguna forma de anlisis del
exterior como parte de proceso de planificacin, Al detectar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden elaborar una
misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar
polticas para alcanzar objetivos anuales.
Para que una compaa pueda realizar una auditora externa, primero debe reunir
informacin de inteligencia de la competencia, as como informacin sobre
tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas,
jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Se puede solicitar a personas
encargadas de realizar estudios de mercado, que busquen informacin en
diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones especializadas
y peridicos. Estas personas pueden presentar informes peridicos de sus
investigaciones a un comit de gerentes encargado de realizar la auditora

66
David, Fred R., Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson, Mxico, 9 edicin , 2003, pp.80-82
78

externa. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores
representan otra fuente de informacin vital.
Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una
junta o una serie de juntas, con un mximo de veinte gerentes, a afecto de que
identifiquen colectivamente las oportunidades y las amenazas ms importantes
que enfrenta la empresa. Los factores crticos para el xito pueden variar con
el tiempo y la industria. La lista definitiva de los factores crticos ms importantes
para el xito se debe comunicar y distribuir a lo largo y ancho de la organizacin.
Tanto las oportunidades como las Amenazas pueden factores crticos para el
xito.
Los factores crticos para el xito
67
deben ser:
1. importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo,
2 .mensurables,
3. relativamente pocos,
4. aplicables a todas las empresas de la competencia y
5. jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y
otros se enfocarn ms concretamente a las reas o divisiones funcionales.



67
Idem, p 83.
79

4.4.2. Estudio de la competencia
Reunir y evaluar la informacin sobre los competidores es esencial para formular
buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no siempre resulta
fcil porque muchas empresas cuentan con divisiones que compiten en diferentes
industrias. La mayor parte de las empresas que tienen muchas divisiones no
suelen proporcionar informacin sobre las ventas y utilidades por divisiones,
debido a razones de competencia. Cuanta ms informacin y conocimientos
pueda obtener una empresa sobre sus competidores, tanto mayor ser la
probabilidad de que tenga capacidad para formular y poner en prctica estrategias
eficaces. Las debilidades de los competidores ms importantes pueden
representar oportunidades externas; las fuerzas de los competidores pueden
significar amenazas clave.
Las empresas necesitan tener un programa de inteligencia sobre la competencia
(IC). Las tres misiones bsicas de un programa de IC
68
son
1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores;
2. Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el
impacto que las acciones estratgicas tendran en los competidores y
3. Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en
peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado. La informacin de la
competencia tambin se puede aplicar a las decisiones para formular, poner en
prctica y evaluar estrategias.

68
Idem, pp.94,95
80

Los sistemas de registro computarizado se usan para guardar recortes de
peridico, informes anuales e informacin similar sobre la competencia. Las
entrevistas telefnicas tambin pueden ser un medio eficiente y eficaz de reunir
informacin de inteligencia sobre la competencia.
Las organizaciones tienen a su alcance muchsima informacin estratgica,
tanto publicada como indita. Las fuentes de informacin indita incluyen
encuestas de clientes, investigaciones de mercados, discursos en juntas de
accionistas y profesionales, programas de televisin, entrevistas y conversaciones
con diversas partes interesadas. Las fuentes de informacin estrategias publicada
incluyen peridicos, revistas, informes, documentos de gobierno, resmenes,
libros, directorios, diarios y manuales. La computarizacin ha facilitado que las
empresas puedan reunir, archivar y evaluar la informacin. Recuerde que la
tecnologa de la informacin es una dimensin clave para realizar una auditora
externa.
La mayora de las empresas cuentan con cantidad bastante amplia de
competidores; sin embargo para la realizacin del anlisis de David es
conveniente seleccionar entre dos y cinco empresas competidoras, de las cuales
al menos una debe presentar mayores ventas que la empresa en estudio; y del
mismo modo, al menos una empresa debe presentar menores ventas, en relacin
con la que se est evaluando.
81

4.4.3. Evaluacin interna de la empresa
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas las oportunidades y amenazas
externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer
objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la
intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.
Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad se llaman competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas es
preciso aprovechar las competencias distintivas.
El proceso para realizar una auditora interna se parece mucho al proceso para
realizar una auditora externa. Gerentes y empleados representativos de toda la
empresa tienen que participar para determinar cules son las fuerzas y las
debilidades de la empresa. Para realizar una auditora interna se requiere reunir,
asimilar y avaluar informacin en cuanto a las operaciones de la empresa. Los
factores crticos para el xito, que constan tanto de fuerzas como de debilidades,
se pueden identificar y clasificar por orden de prioridad. Un equipo de gerentes de
diferentes unidades de la organizacin, se deben hacer cargo de determinar entre
diez y veinte fuerzas y debilidades que sean las ms importantes y que habrn de
influir en el futuro de la organizacin.
69




69
Idem, p.121
82

4.5. ETAPA DE LA APORTACIN DE INFORMACIN
Etapa 1: Llamada tambin, De los insumos, Del marco de la formulacin est
compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo.
La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se
debe tener para formular estrategias.
4.5.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

Esta matriz permite resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica, y
competitiva.
70

Para la elaboracin de esta matriz se siguen los siguientes pasos:
a) Elaborar una lista de los factores externos, tanto oportunidades como
amenazas, que afectan a la empresa y a su sector.
b) Asigne a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener
xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores ms
altos que las amenazas, pero stas pueden recibir tambin valores altos si
son demasiado adversas o severas.
La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0
c) Asignar una calificacin de uno a cuatro a cada factor externo clave para
indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta

70
Idem, p.110
83

excelente, tres a respuesta por arriba del promedio, dos la respuesta es de
nivel promedio y uno la respuesta es deficiente.
d) Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un
valor ponderado
e) Sumar todos los valores ponderados para determinar el valor ponderado
total de la empresa. El valor ponderado ms alto para una empresa es de
4.0 el cual significa que la empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector; por el contrario un valor
de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las
oportunidades ni evitan las amenazas.externas.
A continuacin se presentan las oportunidades y amenazas determinadas
por los gerentes de la empresa para elaborar la matriz EFE de la empresa
Hanitex S.A de C.V
OPORTUNIDADES

1. Posicin geogrfica: el hecho de que Mxico se encuentre tan cerca de
Estados Unidos y siendo este uno de sus clientes principales en la
exportacin de textiles, representa una oportunidad muy importante ya que
implica responder con rapidez las expectativas del consumidor; as como
reducir costos de tiempo y transportacin en comparacin con los pases
asiticos.
La proximidad geogrfica de Mxico al mercado estadounidense permite la
obtencin de respuestas rpidas y flexibles, para de este modo satisfacer los
requerimientos de los clientes.
84

2. Mxico cuenta con fuerza laboral calificada: Mxico cuenta con una
fuerza laboral calificada y de bajo costo, no tanto como en los pases
asiticos, pero si de ms bajo costo en comparacin con pases como
Estados Unidos, Canad y pases europeos; esto favorecer a que las
comercializadoras estadounidenses deseen entrar al pas. Con lo que
respecta al ensamble del vestuario en la cadena productiva textil, el
inversionista busca que la nacin en donde va a invertir le proporcione una
fuerza laboral de bajo costo y con la existencia de derechos laborales, esto
representa una oportunidad para Mxico debido a que la mayora de los
pases asiticos no proporcionan a sus empleados prestaciones, seguro
social, derecho a formar sindicatos; y esto representa inestabilidad laboral
para el inversionista.
3. Contar con gran cantidad de materia prima y de buena calidad: Mxico
cuenta con una buena produccin algodonera y de lana; as como tambin
en la produccin de textiles sintticos desarrollados a travs de los
derivados del petrleo. Un ejemplo es el caso de la mezclilla que es
exportada alrededor del mundo por sus condiciones de buena calidad de
materia prima.
4. Contar con una larga experiencia en la industria textil y de la
confeccin : desde la poca prehispnica hasta la actualidad, Mxico se
ha desarrollado en este sector de manera positiva creando valor agregado
a su produccin, lo cual es importante para los comerciantes detallistas ya
que pueden obtener ideas y conocimientos tiles para mejorar sus
productos.
85

5. Ratificacin del TLCAN: con la ratificacin del Tratado de Libre Comercio
Mxico ha tenido importantes oportunidades ya que Estados Unidos elimin
progresivamente sus aranceles sobre bienes textiles y del vestido
originarios de los pases firmantes (las regulaciones para los bienes textiles
y del vestido se encuentran en el Anexo 300 B. En su seccin 2 se
establece que, cada una de las partes eliminar progresivamente sus
aranceles sobre bienes textiles y del vestido
71

6. Infraestructura adecuada: Mxico es un pas con la capacidad adecuada
para establecer empresas que fabriquen la cadena completa: hilos- telas-
prendas. Se cuenta con los conocimientos suficientes, materia prima,
experiencia en el rea textil, maquinaria adecuada.
AMENAZAS
1. Comercio ilegal: de acuerdo con datos de la Secretara de Economa,
el 58% del mercado nacional de prendas de vestir es abastecido por
canales ilegales ( contrabando, robo, productos confeccionados en
Mxico sin el pago de impuestos). En Mxico el 97% de la mercanca
de comercio exterior no requiere permisos especiales de importacin,
debido a que existen muchas exenciones por el Tratado de Libre
Comercio la mayora de los productos que entran a Mxico lo hacen a
travs de Estados Unidos , a pesar de ser productos de origen diferente.

71
Jurez, Nez Humberto, All...donde viven los ms pobres. Cadenas globales-regiones productoras. La
industria Maquiladora del vestido Benemrita Universidad Autnoma de Puebla, Puebla, 2004, p.34
86

2. Concentracin del mercado: el mercado formal de la industria textil en
Mxico se encuentra dominado por menos de 10 empresas que
efectan ms del 40% de las ventas
3. Ser un pas maquilador: Mxico se destaca por ser un pas
primordialmente maquilador, esto produce estancamiento en avances
tecnolgicos, la mano de obra se vuelve cada vez menos creativa, sus
actividades se vuelven montonas y rutinarias.
4. Muy poca produccin de moda: debido a que es un pas maquilador,
en Mxico existen muy pocos diseadores de moda en la industria textil,
teniendo conocimiento de que los productos de moda tienen mayor
demanda y pueden venderse a precios ms altos, por lo contrario
tenemos alta produccin de productos bsicos.
5. Condiciones desfavorables de financiamiento: las condiciones con
las que se topan los inversionistas al querer establecerse en el pas son
desfavorables, debido a los altos intereses, lo cual inhibe la inversin.
6. Falta de apoyo gubernamental: el gobierno brinda muy poco apoyo al
desarrollo de la industria textil en Mxico, dando muy poco apoyo a la
investigacin, innovacin tecnolgica, permitiendo que Mxico siga
siendo visto como un pas maquilador.


87

4.5.1.1. MATRIZ EFE de Hanitex S.A de C.V.
72


Factores Peso Calificacin Peso ponderado
OPORTUNIDADES
1.Posicin geogrfica favorable 0.10 4 0.40
2.Fuerza laboral calificada 0.08 2 0.16
3. Materia prima de buena
calidad
0.11 3 0.33
4. Experiencia del pas en la
industria textil
0.06 4 0.24
5. Ratificacin del TLCAN 0.08 3 0.24
6. Infraestructura adecuada 0.07 2 0.14
AMENAZAS
1. Comercio ilegal (contrabando) 0.15 1 0.15
2. Concentracin del mercado 0.07 3 0.21
3. Ser un pas maquilador 0.08 3 0.24
4. Muy poco diseo de moda 0.05 4 0.20
5. Condiciones desfavorables de
financiamiento
0.09 2 0.18
6. Inestabilidad econmica y
poltica del pas
0.06 1 0.06
=1 =2.55
Fuente: Elaboracin propia






72
Los valores numricos correspondientes a la columna de peso y calificacin presentados en
esta tabla, fueron determinados en una junta, en la que participaron el director general, el director
de finanzas, de mercadotecnia y de produccin de la empresa en estudio; ya que solo ellos poseen
la informacin precisa para dar cantidades exactas acerca de cuanto perjudican las amenazas y
benefician las oportunidades a la empresa en estudio, bajo las circunstancias externas en las que
se encuentra la empresa en el momento de determinarlas.
88


Resultado
Al obtener un puntaje de 2.55, significa que la empresa Hanitex se encuentra
ligeramente arriba del promedio en la aplicacin de sus estrategias actuales para
aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas clave que se
presentan actualmente en el ambiente externo; sin embargo, es conveniente
reevaluar las estrategias actuales y si es posible mejorarlas o bien analizar la
capacidad de implementar nuevas estrategias, para que la empresa este
protegida y en posicin defensiva para enfrentar cambios externos.


4.5.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Esta matriz identifica a los principales competidores de una empresa, as como
sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de
la empresa. Los valores y los puntajes del valor total tanto en la MPC, como en la
matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para
el xito en una MPC incluyen factores tanto internos como externos.
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde:
4 = Fortaleza Principal, 3 = Fortaleza Menor , 2 = Debilidad Menor, 1 = Debilidad
Principal. En esta matriz los factores importantes de xito son ms amplios o
generales porque no incluyen datos especficos o concretos.


89

El objetivo es comparar las posiciones de nuestra empresa con las de los
competidores
Matriz MPC de Hanitex
Los aspectos tomados en cuenta para evaluar la empresa son:
1. Calidad de productos
2. Competitividad de precios
3. Direccin
4. Lealtad de los clientes
5. Participacin en el mercado
6. Amplitud de la lnea de productos
7. Ventajas de marca o patentes registradas
8. Experiencia
9. Capacidad y eficiencia de la produccin
10. Ubicacin de las instalaciones













90

4.5.2.1. Matriz MPC de Hanitex S.A de C.V
73


Factores Hanitex Competidor 1 Competidor 2
Factores Peso Calif. PP Peso Calif. PP Peso Calif. PP
1. Calidad de
productos
0.13 4 0.52 0.13 4 0.52 0.13 1 0.13
2. Competitividad
de precios
0.16 1 0.16 0.16 2 0.32 0.16 4 0.64
3. Direccin

0.07 3 0.21 0.07 4 0.28 0.07 2 0.14
4. Lealtad de los
clientes
0.15 4 0.60 0.15 4 0.60 0.15 2 0.30
5. Participacin
en el mercado
0.12 3 0.36 0.12 2 0.24 0.12 3 0.36
6. Amplitud en la
lnea de
productos
0.05 3 0.15 0.05 1 0.05 0.05 2 0.10
7. Ventajas de
marca o patentes
0.10 4 0.40 0.10 3 0.30 0.10 1 0.10
8. Experiencia de
la empresa
0.10 4 0.40 0.10 4 0.40 0.10 2 0.20
9. Capacidad y
eficiencia de
produccin
0.07 3 0.21 0.07 4 0.28 0.07 2 0.14
10. Ubicacin de
las instalaciones
0.05 1 0.05 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15

3.06 3.14 2.26
Fuente: Elaboracin propia
Resultados:
Con los resultados obtenidos se puede decir que el competidor 1 es la empresa
ms fuerte, seguida de Hanitex la cual tambin cuenta con muy buenas fortalezas
para ser una buena competidora.
El competidor 2 es el ms dbil y sera conveniente que estudiaran sus
debilidades y procuraran mejorarlas.


73
Para la elaboracin de esta matriz se efectuaron estudios de mercado, llevados a cabo por el
rea de ventas de la empresa, determinando los factores que determinan la cantidad de venta de
los productos; y al igual que en la matriz anterior, son los gerentes los encargados de determinar el
peso de cada factor, con base en los resultados de los estudios y en la informacin que ellos
poseen acerca de la situacin de la empresa que dirigen.
91

4.5.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

Esta herramienta para la formulacin de estrategias resume y evala fortalezas y
debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que
proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre stas. Se debe
tomar en cuenta los siguientes aspectos: Ninguna empresa es igualmente fuerte o
dbil en todas las reas; Las fortalezas y debilidades acopladas con las
oportunidades y amenazas y un claro enunciado de la misin, proveen las bases
para establecer objetivos y estrategias; Competencias distintivas, son la fortalezas
de una firma que no pueden ser fcilmente comparadas o imitadas por lo
competidores; Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la
firma, transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas
Los pasos para la elaboracin de la matriz EFI son los siguientes:
a) Listar los factores crticos entre 10 a 20 y separarlos en fortalezas y
debilidades
b) Asignar un valor entre 0.0 y 1.0 en orden de importancia a cada
factor, la suma total de los valores debe ser 1.0
c) Indicar para cada factor un peso de 1 a 4 de acuerdo a la empresa,
representando el valor de 1 la mayor debilidad y el valor de 4 la
mayor fortaleza
d) Multiplicar los valores por el peso para obtener un peso ponderado.
e) Sumar los valores ponderados. Un puntaje de valor ponderado total
de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
fuerzas y debilidades de la empresa; en otras palabras, las estrategias
92

de la empresa aprovechan en forma eficaz las fuerzas existentes y
reducen al mnimo los efectos adversos potenciales de las debilidades.
Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las fuerzas ni fortalecen las debilidades internas
Matriz EFI de la empresa Hanitex
FORTALEZAS
1. Hanitex SA de CV cuenta con una estructura organizacional apropiada, en
donde estn perfectamente definidas las actividades de cada departamento
y cada empleado sabe que lugar ocupa dentro de la organizacin, quien es
su jefe inmediato.
2. La empresa realiza investigaciones de mercado por lo menos un a vez al
ao, para de este modo conocer las nuevas tendencias (preferencias,
gustos) y necesidades de los clientes, para de este modo mantener y si es
posible incrementar el mercado. As mismo saber que empresas
competidoras han ganado mercado, o bien si ha surgido alguna empresa
nueva que represente peligro para la empresa.
3. Hanitex esta conformada por una Sociedad Annima, y por lo tanto los
accionistas siempre procuran tener una buena relacin entre ellos, estar de
acuerdo en todos los cambios que se realicen en la empresa para que de
este modo exista estabilidad en las polticas internas de la empresa, y esto
representa mayor confianza y seguridad para los clientes.
4. La empresa tiene su mercado muy bien segmentado, sabe perfectamente
que clientes compran determinados productos o bien conoce hacia que
sector del mercado va dirigido su producto y como promocionarlo.
93

5. Los procedimientos y polticas llevadas a cabo para el control de calidad
desde almacn de materia prima, produccin, hasta producto terminado son
muy eficientes asegurando calidad en nuestro producto y dando una
garanta de uso a los clientes.
6. En el rea de produccin la empresa cuenta con procesos
tecnolgicamente competitivos, con la capacidad suficiente para satisfacer
la demanda de los clientes
7. El departamento de servicio a cliente ha reflejado una buena imagen de la
empresa ya que cualquier queja o solicitud de los clientes es tomada en
cuenta, es atendida y dentro de las posibilidades de la empresa se le da
solucin y de este modo los clientes se sientes satisfechos con el servicio.
DEBILIDADES
1. La empresa refleja una alta rotacin de personal en el rea de produccin
principalmente en el rea de estampado de telas, debido a los productos
qumicos que se manejan as como alas altas temperaturas requeridas, a
pesar de que a los trabajadores se les da equipo de seguridad adecuado,
existe una alta cantidad de peticiones para cambio de rea o bien bajas de
la empresa.
2. La empresa ha registrado una disminucin de sus ventas totales en el ao
2007, con respecto al ao 2006 de aproximadamente 1.24%
3. Desde hace 5 meses aproximadamente la empresa ha tenido problemas
con el proveedor de pigmentos para el estampado de algunas telas, lo cual
ha implicado ligeros retrasos en la entrega de ciertos productos.
94

4. Las instalaciones de la empresa se encuentran bastante alejadas de los
proveedores de la materia prima principal que es el algodn, lo cual implica
un costo mayor por transportacin del mismo.
5. En la empresa no se cuenta con un departamento de investigacin y
desarrollo de nuevos procesos o nuevas tecnologas en el tejido o
estampado; debido a esto se contratan los servicios de una empresa
externa para asesoras de nuevas tecnologas y esto implica un costo
elevado para la empresa.
6. No se ha diseado un programa especfico de capacitacin para los
empleados en el rea de produccin, el cual es necesario para que los
nuevos empleados en el trmino de 3 das conocieran los procesos
llevados a cabo en el rea y esto representara ahorro de tiempo y mayor
productividad del empleado, ya que al no darle capacitacin inicial el
empleado tarde aproximadamente dos semanas en entender los procesos
llevado a cabo en sus actividades de trabajo.
7. Los gerentes en el rea de produccin y control de calidad se rehsan a
delegar autoridad a sus empleados debido a la gran responsabilidad que
tienen a su cargo, lo cual provoca estrs entre los trabajadores ya que
sienten vigilados durante toda su jornada laboral.
95

4.5.3.1.MATRIZ EFI de Hanitex S.A de C.V

FACTORES PESO CALIFICACION PESO
PONDERADO
FORTALEZAS
1. Buena estructura
organizacional
0.07 3 0.21
2. Realiza investigaciones de
mercado
0.06 3 0.18
3. Buena relacin entre
accionistas
0.07 3 0.21
4. Mercado bien segmentado
0.09 4 0.36
5. Control de calidad adecuado
0.11 4 0.44
6. Procesos tecnolgicos
competitivos
0.09 3 0.27
7. Buen servicio al cliente
0.09 4 0.36
DEBILIDADES
1. Alta rotacin del personal del
rea de estampado
0.05 2 0.10
2. Disminucin del 1.24% en
comparacin con el 2006
0.10 1 0.10
3. Problemas con el proveedor
de pigmentos
0.04 2 0.08
4.Instalaciones alejadas del
proveedor de algodn
0.05 2 0.10
5. Falta de un departamento de
investigacin y desarrollo
0.08 1 0.08
6. Falta de un programa de
capacitacin
0.07 1 0.07
7. Gerentes autoritarios,
renuentes a delegar autoridad
0.03 2 0.06
=1 = 2.62
Fuente: elaboracin propia
Resultado:
Al obtener un puntaje de 2.62 nos indica que la empresa Hanitex, cuenta con
fortalezas internas por arriba del promedio, dentro del sector de empresas
textiles.

96

4.6. ETAPA DE AJUSTE
Etapa 2: Llamada tambin, De la adecuacin, se concentra en generar estrategias
alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de
la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas
(AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones
(PEEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la
matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
4.6.1. MATRIZ FODA

Esta matriz es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
crear cuatro tipos de estrategias:
a) Las estrategias FO: utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas
b) Las estrategias DO: su objetivo es mejorar las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades internas, ya que en ocasiones existen
oportunidades externas clave, sin embargo, la empresa posee debilidades
internas que le impiden aprovechar estas oportunidades
c) Las estrategias FA: utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas
d) Las estrategias DA: son tcticas defensivas que tienen como propsito
reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una
empresa que se enfrente con muchas amenazas y cuente con muchas
debilidades estara en una posicin precaria y tendra que luchar por su
97

supervivencia ya sea fusionndose o bien declararse en banca rota, por
mencionar un ejemplo.
La construccin de una matriz FODA consiste en ocho pasos
74
:
1. Establecer las oportunidades externas de la empresa
2. Establecer las amenazas externas de la empresa
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa
5. Establecer la relacin entre las fortalezas con las oportunidades, y
registrar las estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
6. Establecer la relacin entre las debilidades con las oportunidades, y
registrar las estrategias DO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
7. Establecer la relacin entre las fortalezas con las amenazas, y
registrar las estrategias FA resultantes en el cuadrante
correspondiente.
8. Establecer la relacin entre las debilidades con las amenazas, y
registrar las estrategias DA resultantes en el cuadrante
correspondiente.



74
David, Op. cit, (66), p.202
98

4.6.1.1. MATRIZ FODA de Hanitex S.A de C.V
FORTALEZAS (F)
F1. Contar con una estructura organizacional adecuada
F2. Realizar investigaciones de mercado
F3. Mantener una buena relacin interna entre
accionistas
F4. Contar con un mercado bien segmentado
F5. Control de calidad adecuado en todos los procesos
F6. Procesos tecnolgicamente competitivos
F7. Dar un excelente servicio a cliente
DEBILIDADES (D)
D1. Alta rotacin de personal en el rea de estampado
D2. Disminucin del volumen de ventas en 1.2%
D3. Problemas con el proveedor de pigmentos
D4. Instalaciones alejadas del proveedor de algodn
D5. Falta de departamento de Investigacin y
Desarrollo
D6. Falta de capacitacin en rea de produccin
D7. Gerentes autoritarios, renuentes a delegar
responsabilidades
OPORTUNIDADES (O)
O1. Posicin geogrfica favorable del pas
O2. Tener fuerza laboral calificada
O3. Contar con gran cantidad de materia prima, y de
muy buena calidad
O4. Experiencia del pas en el sector textil
O5. Ratificacin del TLCAN
O6. Mxico cuenta con infraestructura adecuada para el
sector textil




FO
1. Abrir mayor mercado en los EUA, para
ampliar la cartera de clientes y que los
productos de la empresa se vayan dando
a conocer a ms mercado. ( F5,F6,F7;
O1, O5)
2. Basar la publicidad en la calidad de los
productos. (F4,F5,F2; O2,O3,O4)
3. Analizar la posibilidad de entrar a nuevos
mercados, como por ejemplo fabricar
blancos. ( F3,F2,F5,F6;O3,O4,O6)
DO
1. Efectuar ventas de fin de temporada en
los principales establecimientos en donde
se vende el producto. (D2, O1,O4)
2. Disear un curso de capacitacin para
empleados en el rea de produccin para
que en una semana laboral tengan los
conocimientos adecuados. (D1,D6;
O2,O4)
3. Analizar los problemas con los
proveedores y si es necesario buscar
proveedores sustitutos. ( D3,D4;O3)
AMENAZAS (A)
A1. Comercio ilegal (contrabando)
A2. Concentracin de la oferta del mercado textil
A3. Ser un pas maquilador
A4. En Mxico es muy escaso el diseo de moda
A5. Condiciones desfavorables de financiamiento
A6. inestabilidad econmica y poltica del pas






FA
1. Basar la promocin en lograr colocar la
marca de la empresa en la preferencia de
la gente. (F5,F6, F2 ;A1, A4)
2. Continuar fabricando toallas y batas de
bao; ofreciendo al mercado infantil
toallas con diseos de moda y agregando
un obsequio como unas pantuflas con el
mismo diseo de la bata y/o toalla
(F2,F3,F4; A1, A3)
DA
1. Investigar la posibilidad y la capacidad de
recursos de la empresa para implantar un
departamento de investigacin y
desarrollo en tecnologas de tejido y
estampado de algodn. (D5 ; A3,A4)
2. Producir solamente las cantidades
pedidas por los clientes y evitar
produccin almacenada (D2, A6)
Fuente: Elaboracin propia
99

4.6.2. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE
LA ACCIN (PEEA)

La matriz PEEA es otra herramienta en la etapa de ajuste muy importante. Por
medio de su esquema de cuatro cuadrantes nos podemos dar cuenta si una
estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada
para una empresa especfica.
Estrategia intensiva: la penetracin en el mercado, el desarrollo nuevos de
productos, son ejemplos de estas estrategias, ya que requieren la realizacin de
esfuerzos intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en
relacin con los productos existentes.
Estrategia conservadora: penetrar en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto; o bien conservar y mejorar una posicin de liderazgo por
medio de la ampliacin y diversificacin del mercado
Estrategia defensiva: el recorte de gastos, la enajenacin (venta de una divisin o
parte de una empresa), o bien la liquidacin son ejemplos de este tipo de
estrategias.
Estrategia competitiva: se encuentran estrategias de defensa, ofensiva, flanqueo y
de guerrilla, de acuerdo a la posicin que ocupemos en el mercado.
Segn el tipo de empresa varias variables diversas variables podran integrar cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEEA.
Los pasos necesarios para la elaboracin de la matriz son los siguientes:
a) Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza
industrial (FI).
100

b) Asignar un valor de +1(peor) a +6(mejor) a las variables de FF y FI. Asignar
un valor de -1 (mejor) a -6 (peor) a las variables de EA y VC
c) Calcular un puntaje promedio en cada cuadrante, sumando los valores de
las variables integrantes del cuadrante y dividiendo el total entre el nmero
de alternativas del cuadrante.
d) Registrar cada puntaje promedio en su cuadrante correspondiente
e) Sumar los dos puntajes de X y registrar el punto resultante en el eje X.
Hacer lo mismo en el eje Y. Registrar la interseccin del nuevo punto XY
f) Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a
travs del nuevo punto de interseccin. Este vector revelara el tipo de
estrategia recomendada para la empresa.











101

En el siguiente cuadro se enlista una serie de factores que pueden ser tomadas en
cuenta para la elaboracin de la matriz PEEA.
Figura 4.3. Factores para elaborar la matriz PEEA
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos
Apalancamiento Tasa de inflacin
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading,
Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.

4.6.2.1. MATRIZ PEEA DE HANITEX S.A de C.V
FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIN
Hanitex es una empresa solvente para cumplir
con sus obligaciones a corto plazo (ver anexo de
razones financieras)
La empresa presento una disminucin de sus
ventas del 1.2% del 2006 a 2007
La empresa presenta una utilidad despus de
impuestos por cada peso de activo invertido de
21.2%
La empresa un margen de utilidad de 55% por
cada peso vendido
4.0


1.0

3.0

5.0
13.0
102


FORTALEZA INDUSTRIAL CALIFICACIN
Hanitex cuenta con procesos productivos
tecnolgicamente actualizados
La empresa trata de utilizar al mximo la
capacidad productiva de la empresa
La empresa cuenta con una buena estabilidad
financiera desde hace 7 aos
4.0
5.0

3.0
12.0

ESTABILIDAD AMBIENTAL CALIFICACIN
Alta cantidad de comercio ilegal en el pas
Inestabilidad econmica del pas debido a crisis
financiera en EUA
Los productos ofrecidos por la Empresa son
ligeramente ms costosos que los de algunas
empresas competidoras
La empresa esta en constante investigacin de
nuevas tecnologas
-6.0
-4.0
-2.0
-2.0

-14.0

VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIN
Hanitex siempre se ha caracterizado por ofrecer
productos de buena calidad
Hanitex ha logrado mantener sus clientes
potenciales a travs del tiempo teniendo lealtad
en su cartera principal
En los ltimos meses la empresa ha tenido
problemas con algunos de sus proveedores
A nivel nacional Hanitex cuenta con una
importante participacin en el mercado
aproximadamente 28%
-2.0
-2.0


-5.0

-2.0
-11.0


103

CONCLUSIN:
El promedio de EA es: -14.0 / 4= -3.5 El promedio de FF es: 13 /4= 3.25
El promedio de VC es: -11.0 /4= -2.75 El promedio de FI es: 12 / 3= 4
Coordenadas del vector direccional:
Eje x: (-2.75)+ (4)= 1.25
Eje y: (-3,5) + (3.25)= -0.25







Fuente: Elaboracin propia



RESULTADO:
La empresa Hanitex se ubica como una empresa con ventajas competitivas
importantes, adems de presentar un buen crecimiento industrial.
Debido a que se ubica en el perfil competitivo, puede seguir estrategias defensivas
u ofensivas, de acuerdo a sus objetivos y las posibilidades que posee la empresa.
FF
PERFIL CONSERVADOR PERFIL INTENSIVO







VC FI
1 2

-1





PERFIL DEFENSIVO PERFIL COMPETITIVO
EA
104

4.6.3. LA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Adems del a matriz AODF, la matriz PEEA, la matriz de la estrategia principal se
ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratgicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa
tambin se pueden colocar en ella. La matriz de la estrategia principal se basa en
dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la estrategia
principal estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas
empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los
mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se
ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene
demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs,
hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa
situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto,
entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a
una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el
cuadrante I pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son
105

capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual
de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa
cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el
cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la
primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa
o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia
distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una
alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la
ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para
adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas
deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y
posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable
de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar
recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo
dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el
cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.
Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican
en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de
106

crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin
concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el
cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido. En la
siguiente figura se ejemplifica la matriz de la estrategia principal:
Figura 4.4. Matriz de la Estrategia Principal





















Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg, and MalcomSalter, Policy Formulation and Administratin
(Homewood, II): Richard D. Irwin 1970, pp. 16-18




CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO














POSICIN POSICIN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL SLIDA









CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO


CUADRANTE II
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Integracin horizontal
Enajenacin
Liquidacin


CUADRANTE I
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
CUADRANTE III
Recorte de gastos
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados
Enajenacin
Liquidacin

CUADRANTE IV
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin de
conglomerados
Alianzas estratgicas
107

4.6.3.1. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DE HANITEX
S.A deC.V

La empresa Hanitex se encuentra dentro del cuadrante cuatro, como se pudo
analizar en la matriz PEEA, por lo tanto la matriz de la estrategia principal para
la empresa Hanitex se representara de la siguiente forma:


























Fuente: ELABORACIN PROPIA

Debido a que la empresa Hanitex se encuentra en el eje positivo X significa que
se encuentra en un sector industrial con una posicin competitiva slida; y en el
CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO












POSICIN POSICIN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL SOLIDA






CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
108

eje positivo Y se entiende que para el sector en donde se ubica la empresa
presenta un crecimiento rpido de mercado.

Hanitex al encontrarse en el cuadrante I y tomando en cuenta las caractersticas
de ste, se debe considerar como las principales estrategias, las que lleven a la
empresa a obtener resultados como:
Desarrollo de mercados: esta estrategia se refiere a la introduccin de los
productos o servicios actuales en nuevas reas geogrficas.
Penetracin en el mercado: es la bsqueda del aumento en la participacin en el
mercado de los productos o servicios actuales a travs de esfuerzos de
mercadotecnia
Desarrollo de productos: se refiere al incremento de ventas por medio del
mejoramiento de productos o servicios; o bien al desarrollo de nuevos productos
Integracin hacia delante: obtencin de la propiedad o aumento del control sobre
los distribuidores o vendedores minoristas
Integracin hacia atrs: bsqueda de la propiedad o aumento del control sobre los
proveedores
Integracin horizontal: bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre
los competidores
Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que tienen
semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y
estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado
75


75
Sandhusen Richard, Mercadotecnia, Compaa Editorial Continental, Espaa, 2006 Pgs. 74 - 77.

109

Hasta este momento se puede decir que la empresa Hanitex SA de CV, se
encuentra en una posicin ligeramente arriba del promedio para aprovechar las
oportunidades y evitar amenazas externas; lo cual significa que la empresa
pudiera analizar su organizacin interna, y ver la posibilidad de mejorar la posicin
logrando as una ventaja competitiva.
Hanitex SA de CV en comparacin con sus dos principales competidores a nivel
nacional, se encuentra en una buena posicin, en donde sus principales fortalezas
son la experiencia de la empresa, la calidad de sus productos, la buena direccin
de la empresa, la lealtad de sus principales clientes.
Una vez que se tuvo un anlisis de la empresa, se comenzaron a proponer
posibles estrategias, que puede realizar la empresa con el fin de incrementar su
competitividad. Con el anlisis FODA se obtuvieron diversos rumbos de accin
como son: abrir mayor mercado en los EUA, basar la publicidad e la calidad de los
productos, entre otras.
Siguiendo con el anlisis, se elabor la matriz PEEA en donde se obtuvo que
Hanitex se encuentra en el cuadrante de Perfil Competitivo, en donde puede
realizar estrategias defensivas u ofensivas por mencionar algunas.
Al finalizar el anlisis con la elaboracin de la matriz de la Estrategia Principal se
obtiene que Hanitex debe llevar a cabo estrategias que conduzcan a la empresa a
desarrollar productos, penetrar en el mercado, integrarse hacia atrs, hacia
delante, o bien a una diversificacin concntrica.
Con los resultados obtenidos se procede a realizar la etapa 3 llamada por David
Etapa de la decisin lo cual compete al captulo V de sta tesis.

110


CAPTULO V: PROPUESTA DE ESTRATEGIAS
Con la elaboracin de los captulos anteriores, nos pudimos dar cuenta de la
situacin externa de la industria textil en Mxico y considerando un caso en
especfico como lo es la empresa Hanitex SA de CV, pudimos analizar la situacin
interna que presenta una empresa textil mexicana en la actualidad.
Tomando en cuenta los datos obtenidos a travs de la realizacin de este trabajo,
se puede llevar a cabo la etapa final, segn el procedimiento de David, para la
eleccin y por lo tanto la propuesta de estrategias especficas para incrementar la
competitividad de la empresa Hanitex SA de CV
5.1. LA ETAPA DE LA DECISIN
El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se acaban de explicar
revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias
probablemente habrn sido propuestas por los gerentes y empleados que
participan en las actividades del anlisis y la eleccin de estrategias. Cualquier
otra que resulte de los anlisis del ajuste tambin se puede discutir y sumar a la
lista de opciones alternativas viables.


111

5.1.1 LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA (MCPE)
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo
existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa
de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco
analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules
son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de
los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la
etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias
alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo
que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEEA y la
matriz de la estrategia principal que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin
necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que
permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con
base en los factores crticos para el xito, 'internos y externos, identificados con
anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la
MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna
izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y
que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).
Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin
obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua
112

a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados
a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
Figura 5.1.La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica - MCPE
Alternativas estratgicas
Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores externos
Economa
Polticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demogrficos/amb
ientales

Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin
computarizados

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas
de la matriz AODF, la matriz PEEA y la matriz de la estrategia principal. Estos
instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo,
no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben
evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes
para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE.
En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas
estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o
mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo
relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el
113

xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de
series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier
cantidad de estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una
serie dada son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de
estrategias puede incluir la diversificacin concntrica, horizontal o de
conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la
venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de
estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias
en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias,
pero que stas slo constituyen una serie. La matriz MCPE presenta tres trminos
nuevos - (l) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del atractivo total y
(3) el total de la suma de calificaciones del atractivo - se definen y explican a
continuacin en forma de los seis pasos necesarios para elaborar una MCPE.
Pasos necesarios para elaborar una MCPE
1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda
de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz
EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores
externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito.
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos
y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz
114

EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de
los factores internos y externos crticos para el xito.
3. Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique
las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la
organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE.
De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de
una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se
determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo,
de uno en uno, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de
la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es S, entonces las
estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada
estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras,
considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del
atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y
4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica
que el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la
eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican
calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
115

5. Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo
total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del
atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para
el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo
total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo
el factor adyacente crtico para el xito).
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la
MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la
estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de
alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias ms
atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos,
que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la
diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una
serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una
estrategia en comparacin con otra.



116

5.1.1.1 ELABORACION DE LA MCPE PARA HANITEX S.A de C.V
Para la elaboracin de la matriz MCPE de la empresa Hanitex, se tomaran en
cuenta los factores clave obtenidos en las matrices de la etapa 1 del captulo IV;
las estrategias evaluadas sern elegidas de acuerdo a los resultados de la matriz
FODA, y slo se tomaran en cuenta aquellas estrategias que den como resultado
lo propuesto por la matriz PEEA y la matriz de la estrategia principal.
Se realizarn tres matrices MCPE de la empresa Hanitex, en cada una, se
analizarn dos estrategias; las cuales fueron elegidas de la siguiente manera: en
la primer matriz, se evaluarn dos estrategias cuyo objetivo es incremento del
mercado; en la segunda matriz, se evaluarn dos estrategias y se decidir si es
mejor que la empresa realice una diversificacin concntrica u horizontal; y en la
tercer matriz, se evaluarn las estrategias con el objetivo de saber en que se debe
basar la promocin de la empresa, para incrementar y mantener el mercado
actual.





117

A continuacin se presentan en forma de cuadro las estrategias seleccionadas
para la elaboracin de la matriz MCPE.

Cuadro realizado
Objetivo que se pretende
alcanzar con la eleccin de la
estrategia de acuerdo a los
resultados de la matriz PEEA
y la estrategia principal

Estrategias seleccionadas
de la matriz FODA
Estrategias alternativas
1

Incrementar el mercado,
debido a la disminucin de
ventas en el ao 2007
Abrir mayor mercado
en los EUA
Realizar ventas de fin
de temporada
Estrategias alternativas
2







Analizar si es mejor para la
empresa efectuar una
diversificacin horizontal o
concntrica
Entrar en nuevos
mercados con la
fabricacin de
productos diferentes
(sbanas,colchas,etc)
Seguir fabricando
solo toallas y batas,
agregando al
producto un plus
Estrategias Alternativas
3




En que se debe basar la
promocin de la empresa
para mantener e incrementar
el mercado actual
Basar las campaas
de publicidad en la
calidad de los
productos
Enfocar la promocin
en colocar la marca
del producto en la
preferencia del
pblico.

118

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS (1)
Abrirse mayor mercado
en EUA
Realizar ventas de fin de
temporada
FACTORES CLAVE Valor PA PTA Valor PA PTA
OPORTUNIDADES

1. Posicin geogrfica favorable del pas
2. Tener fuerza laboral calificada
3. Contar con gran cantidad de materia
prima, y de muy buena calidad
4. Experiencia del pas en el sector textil
5. Ratificacin del TLCAN
6. Mxico cuenta con infraestructura
adecuada para el sector textil
0.10 4 0.40 0.10 1 0.10
0.08 ------- ------- 0.08 ------- -------
0.11 3 0.33 0.11 2 0.22
0.06 2 0.12 0.06 3 0.18
0.08 4 0.32 0.08 1 0.08
0.07 ------- ------- 0.07 ------- -------
AMENAZAS

1. Comercio ilegal (contrabando)
2. Concentracin de la oferta del mercado
textil
3. Ser un pas maquilador
4. En Mxico es muy escaso el diseo de
moda
5. Condiciones desfavorables de
financiamiento
6. inestabilidad econmica y poltica del pas
0.15 3 0.45 0.15 2 0.30
0.07 3 0.21 0.07 3 0.21
0.08 ------- ------- 0.08 ------- -------
0.05 ------- ------- 0.05 ------- -------
0.09 ------- ------- 0.09 ------- -------
0.06 3 0.18 0.06 4 0.24
FORTALEZAS

1. Contar con una estructura organizacional
adecuada
2. Realizar investigaciones de mercado
3. Mantener una buena relacin interna entre
accionistas
4. Contar con un mercado bien segmentado
5. Control de calidad adecuado en todos los
procesos
6. Procesos tecnolgicamente competitivos
7. Dar un excelente servicio a cliente
0.07 2 0.14 0.07 2 0.14
0.06 3 0.18 0.06 4 0.24
0.07 ------- ------- 0.07 ------- -------
0.09 2 0.18 0.09 3 0.27
0.11 4 0.44 0.11 2 0.22
0.09 3 0.27 0.09 2 0.18
0.09 3 0.27 0.09 3 0.27
DEBILIDADES

1. Alta rotacin de personal en el rea de
estampado
2. Disminucin del volumen de ventas 1.2%
en comparacin con las ventas del 2006
3. Problemas con el proveedor de pigmentos
4. Instalaciones alejadas del proveedor de
algodn
5. Falta de departamento de Investigacin y
Desarrollo
6. Falta de capacitacin en rea de
produccin
7. Gerentes autoritarios, renuentes a delegar
responsabilidades
0.05 ------- ------- 0.05 ------- -------
0.10 4 0.40 0.10 3 0.30
0.04 ------- ------- 0.04 ------- -------
0.05 3 0.15 0.05 1 0.05
0.08 ------- ------- 0.08 ------- -------
0.07 ------- ------- 0.07 ------- -------
0.03 ------- ------- 0.03 ------- -------
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL
4.04 3.24
Fuente: Elaboracin Propia
119

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS (2)
Entrar en nuevos
mercados con la
fabricacin de productos
diferentes (sabanas,
colchas,etc)
Seguir fabricando solo
toallas y batas,
agregando al producto
un plus
FACTORES CLAVE Valor PA PTA Valor PA PTA
OPORTUNIDADES

1. Posicin geogrfica favorable del pas
2. Tener fuerza laboral calificada
3. Contar con gran cantidad de materia
prima, y de muy buena calidad
4. Experiencia del pas en el sector textil
5. Ratificacin del TLCAN
6. Mxico cuenta con infraestructura
adecuada para el sector textil
0.10 3 0.30 0.10 2 0.20
0.08 3 0.24 0.08 3 0.24
0.11 4 0.44 0.11 3 0.33
0.06 4 0.24 0.06 4 0.24
0.08 4 0.32 0.08 4 0.32
0.07 2 0.14 0.07 2 0.14
AMENAZAS

1. Comercio ilegal (contrabando)
2. Concentracin de la oferta del mercado
textil
3. Ser un pas maquilador
4. En Mxico es muy escaso el diseo de
moda
5. Condiciones desfavorables de
financiamiento
6. inestabilidad econmica y poltica del
pas
0.15 3 0.45 0.15 3 0.45
0.07 4 0.28 0.07 3 0.21
0.08 2 0.16 0.08 1 0.08
0.05 ------- ------- 0.05 ------- -------
0.09 4 0.36 0.09 1 0.09
0.06 3 0.18 0.06 2 0.12
FORTALEZAS

1. Contar con una estructura
organizacional adecuada
2. Realizar investigaciones de mercado
3. Mantener una buena relacin interna
entre accionistas
4. Contar con un mercado bien
segmentado
5. Control de calidad adecuado en todos
los procesos
6. Procesos tecnolgicamente competitivos
7. Dar un excelente servicio a cliente
0.07 3 0.21 0.07 1 0.07
0.06 4 0.24 0.06 4 0.24
0.07 2 0.14 0.07 1 0.07
0.09 3 0.27 0.09 4 0.36
0.11 3 0.33 0.11 4 0.44
0.09 3 0.27 0.09 4 0.36
0.09 3 0.27 0.09 4 0.36
DEBILIDADES

1. Alta rotacin de personal en el rea de
estampado
2. Disminucin del volumen de ventas
1.2% en comparacin con las ventas del
2006
3. Problemas con el proveedor de
pigmentos
4. Instalaciones alejadas del proveedor de
algodn
5. Falta de departamento de Investigacin
y Desarrollo
0.05 ------- ------- 0.05 ------- -------
0.10 3 0.30 0.10 4 0.40
0.04 ------- ------- 0.04 ------- -------
0.05 3 0.15 0.05 1 0.05
0.08 3 0.24 0.08 2 0.16
0.07 ------- ------- 0.07 ------- -------
120

6. Falta de capacitacin en rea de
produccin
7. Gerentes autoritarios, renuentes a
delegar responsabilidades
0.03 ------- ------- 0.03 ------- -------
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL
5.53 4.93
Fuente: Elaboracin propia

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS (3)
Basar las campaas de
publicidad en la calidad
de los productos
Enfocar la promocin en
colocar la marca del
producto en la
preferencia del pblico.
FACTORES CLAVE Valor PA PTA Valor PA PTA
OPORTUNIDADES

1. Posicin geogrfica favorable del pas
2. Tener fuerza laboral calificada
3. Contar con gran cantidad de materia
prima, y de muy buena calidad
4. Experiencia del pas en el sector textil
5. Ratificacin del TLCAN
6. Mxico cuenta con infraestructura
adecuada para el sector textil
0.10 2 0.20 0.10 2 0.20
0.08 ------- ------- 0.08 ------- -------
0.11 2 0.22 0.11 2 0.22
0.06 ------- ------- 0.06 ------- -------
0.08 3 0.24 0.08 3 0.24
0.07 ------- ------- 0.07 ------- -------
AMENAZAS

1. Comercio ilegal (contrabando)
2. Concentracin de la oferta del mercado
textil
3. Ser un pas maquilador
4. En Mxico es muy escaso el diseo de
moda
5. Condiciones desfavorables de
financiamiento
6. inestabilidad econmica y poltica del pas
0.15 4 0.60 0.15 4 0.60
0.07 3 0.21 0.07 4 0.28
0.08 ------- ------- 0.08 ------- -------
0.05 ------- ------- 0.05 ------- -------
0.09 ------- ------- 0.09 ------- -------
0.06 ------- ------- 0.06 ------- -------
FORTALEZAS

1. Contar con una estructura organizacional
adecuada
2. Realizar investigaciones de mercado
3. Mantener una buena relacin interna
entre accionistas
4. Contar con un mercado bien segmentado
5. Control de calidad adecuado en todos los
procesos
6. Procesos tecnolgicamente competitivos
7. Dar un excelente servicio a cliente
0.07 3 0.21 0.07 2 0.14
0.06 3 0.18 0.06 4 0.24
0.07 2 0.14 0.07 2 0.14
0.09 2 0.18 0.09 3 0.27
0.11 4 0.44 0.11 3 0.33
0.09 3 0.27 0.09 3 0.27
0.09 3 0.27 0.09 3 0.27
DEBILIDADES

1. Alta rotacin de personal en el rea de
estampado
2. Disminucin del volumen de ventas 1.2%
0.05 2 0.10 0.05 1 0.05
0.10 2 0.20 0.10 3 0.30
121

en comparacin con las ventas del 2006
3. Problemas con el proveedor de pigmentos
4. Instalaciones alejadas del proveedor de
algodn
5. Falta de departamento de Investigacin y
Desarrollo
6. Falta de capacitacin en rea de
produccin
7. Gerentes autoritarios, renuentes a delegar
responsabilidades
0.04 ------- ------- 0.04 ------- -------
0.05 ------- ------- 0.05 ------- -------
0.08 2 0.16 0.08 3 0.24
0.07 ------- ------- 0.07 ------- -------
0.03 ------- ------- 0.03 ------- -------
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL
3.62 3.79
Fuente: Elaboracin propia

Resultados:
De la elaboracin de las tres matrices MCPE, en donde en cada una se analizaron
dos estrategias los resultados fueron:
Matriz MCPE Estrategia seleccionada
1 De acuerdo a las caractersticas de la empresa y
analizando su entorno, es ms conveniente que
busque abrir un mercado mayor en los EUA
2 Sera conveniente que la empresa analizara la
posibilidad de entrar a nuevos mercados con la
fabricacin de productos como sabanas, colchas,
es decir, que entre al mercado de blancos
3 La empresa debe basar sus campaas de
publicidad tratando de colocar su marca en la
preferencia de la gente, esto con la finalidad de
incrementar y mantener el mercado.
Tomando en cuenta estas tres estrategias finales se puede realizar una ltima
matriz cuantitativa de la planificacin estratgica, para obtener una estrategia la
cual ser la ptima para ser propuesta al grupo directivo de la empresa Hanitex
SA de CV.
A continuacin se presenta la matriz con las tres estrategias finales:
122

5.2. MATRIZ (MCPE) FINAL para Hanitex S.A de C.V
Abrir mayor mercado en
los EUA , exportar mas
productos
Fabricar nuevos
productos como
sbanas, etc.
Tratar de que el cliente
elija la marca de la
empresa
FACTORES CLAVE Valor PA PTA Valor PA PTA Valor PA PTA
OPORTUNIDADES
1. Posicin geogrfica favorable del
pas
2. Tener fuerza laboral calificada
3. Contar con gran cantidad de
materia prima, y de muy buena
calidad
4. Experiencia del pas en el sector
textil
5. Ratificacin del TLCAN
6. Mxico cuenta con infraestructura
adecuada para el sector textil
0.10 4 0.40 0.10 3 0.30 0.10 2 0.20
0.08 ----- ----- 0.08 4 0.32 0.08 ----- -----
0.11 3 0.33 0.11 4 0.44 0.11 2 0.22
0.06 2 0.12 0.06 4 0.24 0.06 ----- -----
0.08 4 0.32 0.08 4 0.32 0.08 3 0.24
0.07 ----- ----- 0.07 2 0.14 0.07 ----- -----
AMENAZAS

1. Comercio ilegal (contrabando)
2. Concentracin de la oferta del
mercado textil
3. Ser un pas maquilador
4. En Mxico es muy escaso el diseo
de moda
5. Condiciones desfavorables de
financiamiento
6. inestabilidad econmica y poltica
del pas
0.15 3 0.45 0.15 4 0.60 0.15 4 0.60
0.07 3 0.21 0.07 4 0.28 0.07 4 0.28
0.08 ----- ----- 0.08 2 0.16 0.08 ----- -----
0.05 ----- ----- 0.05 ----- ----- 0.05 ----- -----
0.09 ----- ----- 0.09 4 0.36 0.09 ----- -----
0.06 3 0.18 0.06 3 0.18 0.06 ----- -----
FORTALEZAS
1. Contar con una estructura
organizacional adecuada
2. Realizar investigaciones de
mercado
3. Mantener una buena relacin
interna entre accionistas
4. Contar con un mercado bien
segmentado
5. Control de calidad adecuado en
todos los procesos
6. Procesos tecnolgicamente
competitivos
7. Dar un excelente servicio a cliente
0.07 2 0.14 0.07 3 0.21 0.07 2 0.14
0.06 3 0.18 0.06 4 0.24 0.06 4 0.24
0.07 ----- ----- 0.07 3 0.21 0.07 2 0.14
0.09 2 0.18 0.09 3 0.27 0.09 3 0.27
0.11 4 0.44 0.11 4 0.44 0.11 3 0.33
0.09 3 0.27 0.09 4 0.36 0.09 3 0.27
0.09 3 0.27 0.09 3 0.27 0.09 3 0.27
DEBILIDADES
1. Alta rotacin de personal en el rea
de estampado
2. Disminucin del volumen de ventas
1.2% en comparacin con las ventas
del 2006
3. Problemas con el proveedor de
pigmentos
4. Instalaciones alejadas del
proveedor de algodn
5. Falta de departamento de
Investigacin y Desarrollo
6. Falta de capacitacin en rea de
produccin
7. Gerentes autoritarios, renuentes a
delegar responsabilidades
0.05 ----- ----- 0.05 ----- ----- 0.05 1 0.05
0.10 4 0.40 0.10 3 0.30 0.10 3 0.30
0.04 ----- ----- 0.04 ----- ----- 0.04 ----- -----
0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 0.05 ----- -----
0.08 ----- ----- 0.08 3 0.24 0.08 3 0.24
0.07 ----- ----- 0.07 ----- ----- 0.07 ----- -----
0.03 ----- ----- 0.03 ----- ----- 0.03 ----- -----
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL 4.04 6.03 3.79
Fuente: Elaboracin propia
123


RESULTADO:
Con la elaboracin de esta ltima matriz se obtiene que la mejor estrategia de
acuerdo a la metodologa planteada por David para la eleccin de estrategias, sea
que la empresa ingrese a nuevos mercados con la fabricacin de nuevos
productos, como puede ser colchas, sbanas, etc.
El anlisis completo y la estrategia obtenida, se presentarn al grupo directivo de
la empresa Hanitex SA de CV, los cuales determinaran si es conveniente poner en
marcha la estrategia planteada, si deben esperar o bien si deben elegir otra
opcin; ya que es importante mencionar que con la elaboracin de las matrices se
lleg a un resultado mediante un anlisis de diversos factores, sin embargo, se
debe considerar el aspecto cultural, poltico y las decisiones tomadas en la junta
de directores de la empresa.
Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una
perspectiva cultural porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo
que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias
de una empresa estn apoyadas por productos culturales como valores,
creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes,
entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y
con facilidad. La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una
empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias.
124

Adems del aspecto cultural, siempre se debe tomar en cuenta que todas las
organizaciones son polticas. Las maniobras polticas, si no se llevan
cuidadosamente, consumen tiempo valioso, alteran los objetivos de la
organizacin, distraen la energa humana y producen la prdida de algunos
empleados valiosos. En ocasiones los prejuicios polticos y las preferencias
personales se entremeten indebidamente en las decisiones para elegir estrategias.
Las polticas internas afectan la eleccin de estrategias en todas las
organizaciones. La jerarqua de mando en una organizacin, combinada con las
aspiraciones de diferentes personas en cuanto a sus carreras y la necesidad de
asignar los recursos escasos, proporcionan que se formen coaliciones de
personas que luchan por cuidar de si mismas primero y de la organizacin en
segundo, tercer o cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones de personas se
forman en torno a cuestiones estratgicas clave que afectan a la empresa. Una
responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el desarrollo de las
coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el apoyo de
individuos clave y de grupos de individuos.
Los consejos de directores fuertes estn ligados a los resultados superiores de la
organizacin. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas
con mayor profundidad, comparten sus experiencias con el director general en
cuanto a ciertas estrategias y toman parte activa en el anlisis de la industria. Las
empresas pueden desarrollar consejos ms poderosos revisando con regularidad
las actividades de los comits del consejo, evaluando las juntas de consejo y
haciendo que el consejo se involucre ms con cuestiones estratgicas.
125


CONCLUSIONES

Analizando las investigaciones realizadas a lo largo de esta tesis, se puede
decir, que los factores que estn afectando a la industria textil en Mxico son: la
expansin comercial de China, las prcticas de comercio desleal, la falta de
investigacin y desarrollo en el sector textil dejando a Mxico como un simple pas
maquilador. Estos factores crean una gran incertidumbre dentro del sector textil,
que no est por dems repetir, que es una de las ramas ms importantes en
nuestro pas porque incrementa de manera notable el Producto Interno Bruto.
El aplicar el modelo de anlisis Fred David signific una verdadera enseanza,
desde el recopilar la informacin del entorno externo del sector textil, y del interno
que en este caso fue en especfico de la empresa Hanitex S.A de C.V.; as como
estructurar y elaborar cada una de las matrices (EFE, EFI, FODA, por mencionar
algunas) las cuales fueron utilizadas como base para llegar a una conclusin.
David plantea un anlisis basado en una serie de matrices, las cuales
comienzan en la etapa llamada aportacin reinformacin, esta etapa consisti en
tres matrices (EFE, MPC, EFI) con las cuales se obtuvo la situacin de la industria
tanto externa como internamente. En la segunda etapa llamada de ajuste, se
realizaron matrices (FODA, PEEA, de la estrategia principal) con la finalidad de
comenzar a plantear rumbos de accin que debe seguir la empresa. Finalmente
126

en la tercer etapa de la decisin, se realiz la matriz MPEC en donde se evaluaron
las estrategias ms factibles, y finalmente se obtuvieron tres estrategias:
1. La empresa debera promover las ventas por exportacin, en particular para
el mercado estadounidense, aprovechando la cercana geogrfica del pas,
la firma y ratificacin del TLCAN.
2. La empresa debe analizar la posibilidad de entrar a nuevos mercados, en
su caso, sera conveniente que entrara al mercado de blancos, como es
fabricar sbanas, colchas, entre otros productos.
3. Basar la publicidad de la empresa en tratar de colocar la marca de sus
productos en la preferencia de la gente, para de este modo mantener
clientes fieles a la marca de la empresa.
Posteriormente se realiz un ltimo anlisis en donde de estas tres estrategias
finales, se obtuvo una, la cual es la estrategia ptima que debera implementar la
empresa la cual fue: entrar a nuevos mercados fabricando nuevos productos,
como sbanas, colchas, almohadas, etc.
Es sorprendente como el modelo de David nos va proporcionando
estrategias tiles para la empresa y siguiendo con el anlisis nos va dando la
posibilidad de elegir la estrategia adecuada para la empresa, de acuerdo con la
situacin actual de la empresa, la situacin de su entorno y de sus principales
competidores.
Con la realizacin de esta tesis, se pretendi mostrar una metodologa
especfica para obtener estrategias de competitividad, ya que en la actualidad muy
pocas empresas realizan este anlisis para tomar decisiones importantes en la
empresa; las decisiones son tomadas por intuicin del comit directivo de la
127

empresa. Como se menciono al final del captulo 5 existen factores como cultura
organizacional, polticas de la empresa; los cuales influyen y en su momento son
determinantes para la toma de decisiones; sin embargo cualquier decisin
fundamentada en un anlisis previo detallado y especfico de la empresa ser una
decisin mejor fundamentada y menos expuesta al fracaso.
Este trabajo nos proporciona informacin muy til de lo que es la competitividad,
ese concepto que actualmente todas las empresas necesitan aplicar, para poder
crecer y permanecer en los mercados globalizados actuales; as mismo la tesis
nos ejemplifica la metodologa para poder analizar cualquier empresa y obtener
estrategias especficas para incrementar la competitividad de la misma. En este
caso se analiz la industria textil en Mxico por la importancia que tiene el sector
dentro de la economa del pas, y debido a la clara problemtica que esta industria
est viviendo.
La informacin y metodologa utilizadas en este trabajo pueden servir para la
realizacin de posibles investigaciones futuras acerca de la industria textil; as
como perfeccionar la metodologa para la obtencin de estrategias competitivas.





128














129

ANEXO 1. REPORTE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD 2007-2008
PAS POSICION PUNTUACION
Estados Unidos 1 5.67
Suiza 2 5.62
Dinamarca 3 5.55
Suecia 4 5.54
Alemania 5 5.51
Finlandia 6 5.49
Singapur 7 5.45
Japn 8 5.43
Reino Unido 9 5.41
Pases bajos 10 5.40
Rep. Korea 11 5.40
Hong Kong 12 5.37
Canad 13 5.34
Taiwn, China 14 5.25
Austria 15 5.23
Noruega 16 5.20
Israel 17 5.20
Francia 18 5.18
Australia 19 5.17
Blgica 20 5.10
Malasia 21 5.10
Ireland 22 5.03
Iceland 23 5.02
Nueva Zelanda 24 4.98
Luxemburgo 25 4.88
Chile 26 4.77
Estonia 27 4.74
Tailandia 28 4.70
Espaa 29 4.66
Kuwait 30 4.66
Qatar 31 4.63
Tunisia 32 4.59
Repblica Checa 33 4.58
China 34 4.57
Arabia Saudita 35 4.55
Puerto Rico 36 4.50
Emiratos Arabes Unidos 37 4.50
Lituania 38 4.49
Eslovenia 39 4.48
Portugal 40 4.48
Rep. Eslovaca 41 4.45
Oman 42 4.43
130

Bahrain 43 4.42
Sur Africa 44 4.42
Latvia 45 4.41
Italia 46 4.36
Ungria 47 4.35
India 48 4.33
Jordania 49 4.32
Barbados 50 4.32
Polonia 51 4.28
M M X XI IC CO O 5 52 2 4 4. .2 26 6
Turqua 53 4.25
Indonesia 54 4.24
Cyprus 55 4.23
Malta 56 4.21
Croacia 57 4.20
Federacin Rusa 58 4.19
Panam 59 4.18
Mauritania 60 4.16
Kazagstan 61 4.14
Uzbekistan 62 4.13
Costa Rica 63 4.11
Moroco 64 4.08
Grecia 65 4.08
Azerbaijan 66 4.07
El Salvador 67 4.05
Vietnam 68 4.04
Colombia 69 4.04
Sir Lanka 70 3.99
Filipinas 71 3.99
Brasil 72 3.99
Ucrania 73 3.98
Rumania 74 3.97
Uruguay 75 3.97
Botswana 76 3.96
Egipto 77 3.96
Jamaica 78 3.95
Bulgaria 79 3.93
Siria 80 3.91
Algeria 81 3.91
Montenegro 82 3.91
Honduras 83 3.89
Trinidad y Tobago 84 3.88
Argentina 85 3.87
Per 86 3.87
Guatemala 87 3.86
131

Libia 88 3.85
Namibia 89 3.85
Georgia 90 3.83
Serbia 91 3.78
Pakistan 92 3.77
Armenia 93 3.76
Macedonia 94 3.73
Nigeria 95 3.69
Repblica Dominicana 96 3.65
Moldova 97 3.64
Venezuela 98 3.63
Kenia 99 3.61
Senegal 100 3.61
Mongolia 101 3.60
Gambia 102 3.59
Ecuador 103 3.57
Tanzania 104 3.56
Bolivia 105 3.55
Bosnia y Herzegovina 106 3.55
Bangladesh 107 3.55
Benin 108 3.49
Albania 109 3.48
Cambodia 110 3.48
Nicaragua 111 3.45
Burkina Faso 112 3.43
Suriname 113 3.40
Nepal 114 3.38
Mali 115 3.37
Camerun 116 3.37
Tajikistan 117 3.37
Madagascar 118 3.36
Rep. Kvrgvz 119 3.34
Uganda 120 3.33
Paraguay 121 3.30
Zambia 122 3.29
Etiopa 123 3.28
Lesotho 124 3.27
Mauritania 125 3.26
Guyana 126 3.25
Timor-Leste 127 3.20
Mozambique 128 3.02
Zimbawe 129 2.88
Burundi 130 2.84
Chad 131 2.78
Fuente: Foro Econmico Mundial Reporte Global de Competitividad 2007-2008
132


ANEXO 2. THE WORLD COMPETITIVENESS SCOREBOARD 2008


FUENTE: http://www.imd.ch/research/publications/wcy/upload/scoreboard.pdf
133

ANEXO 3



134

ANEXO 4


135

ANEXO 5

RAZONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA HANITEX SA de CV

Razn circulante: 09 . 2
031 , 60
491 , 125
ulante PasivoCirc
ulante ActivoCirc
= =
Al obtener un resultado de 2.09 significa que Hanitex, tiene capacidad para
cumplir sus obligaciones a corto plazo


Ventas: -1.2% en comparacin con el 2006

Rotacin total de activos: 3854 . 0
941 , 327
18 . 406 , 126
l ActivoTota
Ventas
= =

Esta razn indica que la empresa esta generando un volumen en este caso
38.54% de negocios por la cantidad de activos invertidos.

Margen neto de utilidad: % 55 55 . 0
18 . 406 , 126
4 . 523 , 69
Ventas
ta UtilidadNe
= = =
Este resultado significa la utilidad despus de impuestos por cada peso de
ventas

Rendimiento sobre activo total: % 19 . 21 2119 . 0
941 , 327
4 . 523 , 69
l ActivoTota
ta UtilidadNe
= = =
Este resultado significa la utilidad despus de impuestos por peso de activo;
esta razn tambin se llama rendimiento sobre la inversin





136

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