Carrera

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CARRERA APLICADA A TU EMPRESA (propuestas futuras)

Disee un sistema de carreras que tenga en cuenta la meritocracia basado en los
conocimientos, las habilidades, las actitudes -segn catlogo de competencias- y la
productividad a nivel gerencial.

1. PLANEAMIENTO DE CARRERA

1.1. Criterio de promocin
Tener en cuenta que para promover a un funcionario, se deben tener en cuenta
los siguientes padrones sucesorios:

Tiempo de servicio
Que hace referencia a la antigedad en el desempeo de las funciones, para
efecto de una promocin se toma en consideracin de 01 ao de antigedad como
mnimo, a fin de que pueda ser promovido al cargo inmediato superior.
En el caso de las Gerencias Generales y Gerencias de Lnea, como mnimo en
puestos similares deben tener una antigedad en la empresa de 2-3 aos como
mnimo.

Mrito de desempeo
Que tiene que ver con el nivel de eficacia y eficiencia en el cumplimiento de sus
funciones, siendo para este padrn que para el colaborador pueda ser promovido
de cargo, ste debe tener una calificacin de desempeo no menor a un 70%
segn los criterios de evaluacin de competencias de conocimiento, habilidad y
actitud.

1.2. Criterio de abertura
Para este criterio, se establece los dos criterios de Tipo abierto y cerrado, vale
decir no hay lmites predefinidos para el nmero de ascenso en cada rango, basta
con haber obtenido los requisitos necesarios, pero tambin siempre hay la
posibilidad de que algn colaborador se jubile o se retire.

1.3. Criterio de entradas
En esta dimensin, se establece como criterio base el criterio de entrada
Mltiple, tomando en cuenta a personas con status de promocionables.
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En el caso, no existan colaboradores que cumplan con las exigencias mnimas, se
llevar a cabo una convocatoria externa para captar al profesional con las
competencias y formacin idnea.
Se debe tomar en cuenta, el riesgo de formar a un colaborador que no se adece
al nuevo puesto, y perder a un colaborador con alto nivel de desempeo en su
puesto actual (personas con status de no promocionables).

1.4. Criterio de tiempo
Para este criterio, nos basamos en tiempo de tipo aleatorio, vale decir que no hay
una fecha exacta para que el personal pueda ser promovido, depender mucho de
las necesidades que se vayan sucediendo (renuncias, despidos, requerimientos
por incremento de las operaciones, etc.)


2. ORGANIZACIN DE CARRERA
2.1. Escoja, argumente la eleccin y grafique la estructura de carrera ms
adecuada a ser aplicada en su empresa.



A continuacin, presentamos un mapa que permite tener informacin respecto a los
requerimientos del perfil del cargo, as como los grados de las competencias por tipo de
nivel organizacional.

NIVEL
Tcnico
Jefaturas
Gerencias
Corresponde a las personas que realizan las actividades operativas de la empresa
basados en una experiencia previa en sus reas de trabajo.
Corresponde al personal encargado de la coordinacin y ejecucin de las actividades
requeridas para la operacin de la empresa
Corresponde a las personas responsables de la planificacin y control de todas las
actividades que conduzcan al logro de los objetivos de la empresa.
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NIVEL/AREA
Asistente de
Costos
Supervisor de
Despacho
Asistente de
Tesorera
Asistente de
Cuentas por
pagar
Supervisor de
Almacenes
Asistente de
Crditos
Asistente de
Cuentas por
cobrar
Asistente de
Compras
Asistente de
Cobranzas
Auxiliar de
Contabilidad
Asistente de
Almacenes
Auxiliar de
Crditos y
Cobranzas
N
I
V
E
L

J
E
F
A
T
U
R
A

P
R
I
N
C
I
P
A
L
Jefe de
Contabilidad
Jefe de
Logstica
Jefe de
RR.HH
Jefe de
Publicidad y
Marketing
Jefe de Lnea
Jefe de
Ingeniera y
Mantenimiento
Jefe de
Almacn y
Despacho
Jefe de
Tesorera
Jefe de
Desarrollo de
Talento
Planificador
de Compras
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
Jefe de
Tecnologa e
Informtica
G
E
R
E
N
C
I
A

D
E

L

N
E
A
G
E
R
E
N
C
I
A

G
E
N
E
R
A
L
Gerente Comercial Superintendencia de Planta
Operaciones Planta
Jefe de PCP
Planificador de
Mantenimiento
Asistente de
PCP
Supervisor de
Mantenimiento
Notificador
Asesor
Comercial
Supervisor
de Lnea
Diseador de
Proyectos
Comercial
Jefe de Unidad Ventas
Jefe de
Sucursal de
Ventas
Jefe de
Unidad de
Proyectos
Asistente de
Marketing
Ejecutivo de
Ventas
Asesor
Tcnico
Comercial
Asistente de
Ventas
Gerente General
Administracin y Finanzas
Asistente de
Planilla
Asistente de
Tecnologa e
Informtica
Gerente de Administracin y Finanzas
N
I
V
E
L

T

C
N
I
C
O
N
I
V
E
L

D
E

J
E
F
A
T
U
R
A

G
E
N
E
R
A
L
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2.2. Proponga y grafique el organigrama que refleje el modelo organizacional que
sea compatible con la estructura de carrera escogida en el tem anterior.

Organigrama: Superintendencia Planta




Organigrama: Gerencia Comercial





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Organigrama: Administracin y Finanzas






3. DIRECCION DE CARRERA
Proponga medidas concretas que facilitara la actuacin de los mentores de
carrera (jefe de personas) de la empresa, en cada uno de los roles siguientes:

3.1. Patrocinio
Los xitos que logre el mentorado tambin sern del Mentoring, esto es muy
bien valorado por la empresa en reconocimiento al valioso aporte del
Mentoring
El mentor debe motivar al mentorado a fin de que este ltimo, encuentre su
crecimiento profesional dentro de la empresa

3.2. Entrenamiento
El Mentor ser el responsable del cumplimiento del plan de desarrollo por
cada puesto que tenga Lnea de carrera en la empresa. El mentor debe
presentar un informe, a travs del cual evidenciara el avance o progreso de su
mentorado (Formato ser facilitado por el rea de RRHH).


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3.3. Proteccin
Todo Mentoring debe salvaguardar a su mentorado ante cualquier situacin
que afecte su predisposicin para lograr crecer profesionalmente dentro de la
empresa; esto es vlido siempre que el mentorado no haya incurrido en una
falta que atente contra las normas y/o polticas internas de la empresa.

3.4. Exposicin
El mentor deber identificar las fortalezas de su mentorado a fin de que
pueda comunicarlo, y le permita ser candidato para futuros ascensos. De
ocurrir que el Mentoring identifica que su mentorado no ha desarrollado las
competencias necesarias debe abstenerse de proponerlo, pues ello podra
afectar a la organizacin.

3.5. Desafos
Un mentor debe incentivar a su mentorado a seguir descubriendo sus
potencialidades, proporcionndole oportunidad de desarrollar su sentido de
innovacin y creatividad.

3.6. Modelaje de perfiles
El Mentoring debe trasmitir la filosofa empresarial a su mentorado, haciendo
hincapi sobre la Visin, Misin, valores, cdigo de tica.

3.7. Asesoramiento
Todo mentor est obligado a brindar asesoramiento a sus mentorados,
trasmitiendo conocimiento y experiencia de forma permanente, adems de
consejera en cuanto a su comportamiento dentro y fuera de la empresa.

3.8. Aceptacin y confirmacin
El mentor debe inculcar al mentorado a que busque su crecimiento profesional
basado en su propio esfuerzo sin esperar la influencia del Mentoring.

3.9. Amistad
El mentoring deber darle su incondicional apoyo dentro y fuera de la
empresa de manera desinteresada a fin de que el mentorado se sienta
valorado no solo por el Mentoring si no por la empresa.

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4. CONTROL DE CARRERA
Proponga indicadores que midan la eficacia y eficiencia del sistema de
carrera diseado Indicadores de actuacin, Indicadores de logro, Indicadores de
impacto.

Indicador Indicador
Actuacin % de trabajadores con plan de carrera
Nmero de mentores o coachs
Logro % Ascensos efectivos por ao
Impacto % Incremento de productividad
% reduccin de costos
% satisfaccin laboral