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UNIVERSIDAD ESAN
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
TIEMPO PARCIAL
TRUJILLO 10 2012-1
GRUPO G03

CURSO: TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

CASO: LA CADA DE ENRON

PROFESOR: SERGIO CUERVO G., MBA


INTEGRANTES:
ALFARO ROSAS, JORGE 1212324
ALVARADO QUINTANA, JORGE 1212285
PAREDES SILVA, ROGER 1207844
TICONA HUAMAN, EDWING 1212155


Junio del 2014


TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

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1. ANTECEDENTES.
Enron surgi en 1985 de la fusin de Houston Natural Gas e InterNorth,
de Nebraska, y se convirti en una corporacin dedicada al transporte de gas
natural entre diversos estados a travs de una red de gasoductos de 60 mil
kilmetros.
Enron estaba considerada la 7 corporacin ms grande de los EE.UU,
adems fue catalogada como la empresa ms innovadora durante cinco
aos consecutivos, la mejor en calidad de gestin, y la segunda en calidad
de empleados, todo ello segn la lista de las 500 empresas ms
importantes de la Revista Fortune. En EE.UU. controlaba ms del 25% del
mercado energtico.
En esa poca, se suspendi la reglamentacin de los servicios de gas y
energa, por lo que Enron entr al negocio de la compra de gas natural y
electricidad a los productores, y venderlos a un mayor precio, la mayora de
estas compraventas de Enron se hacan por computadora o por telfono en la
sede de Houston, o por Enron Online.
En 1989, comenz a operar como intermediario de derivados del gas natural y
la electricidad y lleg a formar una compleja red de empresas asociadas para
llevar a cabo algunos de sus negocios y abrirse paso en otros, como las
telecomunicaciones a travs de banda ancha e Internet, y la distribucin de
agua potable.
ENRON se diversific, estructurndose a partir de la combinacin del gas
natural, la electricidad, Internet y los mercados financieros, con operaciones
en ms de 30 pases. Su principal invencin fue el trading, como el de la
bolsa, pero de energa y banda ancha (Internet).
Debido a la velocidad de estas operaciones se fue sumando velozmente
riesgo en los negocios, terminando todo esto con un ocultamiento de los
retornos. Por otro lado los pasivos de la empresa eran traspasados a las
empresas filiales y ello le permita que exhibiera espectaculares ganancias
hasta poco antes de la quiebra. Esta forma de "fantasa contable" llev
a Enron a la quiebra.
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Hoy en da el escenario es completamente diferente, el 2 de Diciembre de
2001 Enron se declar en quiebra, y tras ella comenzaron ha develarse
oscuros manejos en el mundo de los negocios, los cuales an se estn
investigando y que involucran a altos ejecutivos de la empresa como tambin
a algunas autoridades polticas de Estados Unidos.

El NEGOCIO DE ENRON

En solo 15 aos, Enron, formada por la fusin de Houston Natural Gas
e Internorth, pas de ser una empresa comercializadora de gas natural
regulada a ser uno de los mayores comercializadores de gas del mundo, la
clave de este explosivo crecimiento fue la desregulacin de los mercados
energticos, lo que le permiti vender el gas como si fuera un commodity, y
luego de la misma forma la electricidad o el agua.
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La genialidad de Enron fue considerar que todos esos servicios e incluso
oscuros y complejos productos tales como anchos de banda de Telecom eran
en realidad commodities, que podan ser comprados, vendidos y
almacenadas tal como se hace con las acciones y los bonos.
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Tambin ingres a competir en mercados recientemente liberados de
Europa, convirtindose en una fuerza financiera masiva, especialmente en el
Reino Unido, donde posee tambin una planta energtica en Teesside y
en Wessex Water.

La compaa alcanza tal xito en esta actividad que, segn detallan sus
cuentas anuales del ao 2000, que llega a obtener de estos ltimos ms del
60% de su beneficio neto. De hecho, el ttulo de su informe anual del ao
2000 era Creciendo en mercados voltiles.


1
La cada de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pg. 1.
2
La cada de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pg. 2.

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Enron utiliz, como miles de empresas en Estados Unidos, las llamadas
entidades de propsito especial (SPE), que estn reconocidas legalmente por
la normativa en aquel pas, a travs de las cuales, Enron se endeudaba y les
ceda activos que eran financiados por los recursos captados mediante deuda
externa, sin que figurasen en los balances de Enron, aunque s en las notas
de la memoria, ya que la normativa americana permite su no consolidacin.

Adicionalmente, el complejo entramado financiero se sostena en base a
clusulas de garanta (desglosadas en las cuentas anuales), basadas en
el rating crediticio y el precio de las acciones de Enron.

En febrero del ao 2001, las acciones de la compaa cotizaban con un PER
90 y Enron mantena la mxima calificacin crediticia de las agencias
de rating, a pesar de ser un negocio de enorme volatilidad y riesgo. Pero la
evolucin de los precios de los productos sobre los que Enron haba tomado
posiciones (principalmente banda ancha) fue muy negativa en el ao 2001, lo
que provoc que el modelo de negocio de Enron comenzara a
desmoronarse.
3


A mediados de octubre del mismo ao, Enron anunci prdidas por 1.000
millones de dlares en sus operaciones del tercer trimestre y una reduccin
de 1.200 millones de su capital como consecuencia de operaciones fallidas
con un fondo de inversin administrado por los gerentes financieros de la
compaa. La certeza de que se haba destapado "un agujero negro
financiero" (The Economist, 3/11) dispar una estampida imparable: las
acciones de Enron perdieron el 95% de su valor en apenas cuatro semanas.
La velocidad del colapso de Enron es sorprendente. El 3 de noviembre,
el The Economist sostena que, dada su posicin central en los mercados
energticos y financieros, "difcilmente Enron quiebre".

Una semana ms tarde, el 10 de noviembre, se sealaba que la compra
de Enron por su rival Dynegy (subsidiaria de Chevron-Texaco) era la nica va
para evitar su quiebra. Para facilitar la absorcin, los bancos acreedores

3
La cada de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pg. 11.

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de Enron colocaron mil millones de dlares en la empresa y forzaron a las
calificadoras de riesgo a no degradar an ms su deuda, lo que hubiera
abortado la venta.

Ocurre que Dynegy ofreci comprar Enron por 9.000 millones de dlares
(cuando su valorizacin burstil alcanzaba, a principios de noviembre, los
12.000 millones). Pero en apenas diez das, la valuacin burstil de Enron se
derrumb a 3.500 millones de dlares.
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2. MODELOS CONCEPTUALES DE ALLISON.
Graham T. Allison, presenta en su publicacin Modelos conceptuales y la
crisis cubana de los misiles, una metodologa de anlisis de toma de
decisiones centrada en el estudio del comportamiento gubernamental, basado
en tres modelos que no son necesariamente excluyentes entre s.
Estos modelos que proporcionan la base para una mejor explicacin y
pronosticacin, son los siguientes:
1. Modelo de Poltica Racional (Modelo I)
2. Modelo de Proceso de Organizacin (Modelo II)
3. Modelo de Poltica Burocrtica (III)

1. MODELO DE POLTICA RACIONAL.
Supone que la decisin final de un gobierno, va a ser siempre racional, ya
que para llegar a dicha decisin el actor (gobierno nacional), tomar en
cuenta principios, alternativas y propsitos, en concordancia con las metas
polticas planteadas.
El modelo racional, indica que el gobierno seleccionar la alternativa de
mayor utilidad funcional, buscando solucionar los problemas estratgicos
de inters y seguridad nacionales, mediante un equilibrio entre los costos y
los beneficios, tomando en cuenta los fines y objetivos estratgicos.
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4
La cada de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pg. 13.
5
Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles. Graham T. Allison (pag. 6)
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2. MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACIN
El modelo supone que el actor racional (gobierno nacin), es un
conglomerado de organizaciones semi feudales aliados flexiblemente,
cada una de las cuales posee una vida sustancial propia.
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Los gobiernos consisten de grandes organizaciones entre las que se
reparten la responsabilidad primaria por determinadas reas, para lo cual
requiere de procedimientos operativos estndar, vale decir reglas que
dictaminan como se hacen las cosas.
El analista debe hacerse algunos cuestionamientos que expliquen cmo
fue tomada la decisin, como por ejemplo:
Qu organizaciones y componentes organizacionales conforman
el gobierno en el mbito que se estudia?
Cules son las organizaciones que tradicionalmente actan en
cierto problema especfico y cunta es su influencia?
Con qu repertorios y programas cuentan estas organizaciones
para lograr que la informacin que procesan est al alcance de
quien decide?

3. MODELO DE POLTICA BUROCRTICA.
Este modelo explica el comportamiento gubernamental mediante juegos
pactados y no con base en resultados, es decir los actores son jugadores
que atienden no solo cuestiones estratgicas especficas, sino tambin de
tipo poltico (estira y afloja). Vale decir que las decisiones se adoptarn
guiadas por intereses polticos.
Para explicar una decisin gubernamental, es preciso identificar con
precisin los juegos y los jugadores, descubrir alianzas, pactos y
compromisos.
El analista puede mejorar su diagnstico respondiendo las siguientes
preguntas:

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Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles. Graham T. Allison (pag. 10)

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Quin juega y qu es lo que est en juego?
Qu determina la posicin de cada jugador?
Qu determina la influencia relativa de cada jugador?
Cmo se combinan, a travs del juego, las posiciones, la
influencia y los movimientos que desembocan en las decisiones y
acciones gubernamentales?

3. APLICACIN DEL MODELO.
3.1. MODELO DE POLTICA RACIONAL
Organizacin: Enron
Lderes de la Organizacin:
Kenneth Lay, posteriormente lo sucedi Jeffrey Skilling.
Problemtica:
Enron presentaba un crecimiento acelerado en las diferentes reas
empresariales que tena participacin, era un agente importante en
el mercado de energa norteamericano.
Necesitaba asegurar que el crecimiento mostrado se mantuviera, y
ms an mejorar la rentabilidad de sus accionistas.
Metas:
Maximizar las utilidades de la corporacin, y por ende mejorar el
precio de las acciones en el mercado burstil.
Opciones:
Transportador de gas, ser agente de intercambio de contratos de
energa.
Mantener sistema de contabilidad tradicional, crear su propio
sistema contable.
Normatividad/reglas:
Se contaba con un cdigo de tica, gestin del riesgo,
procedimientos y sobre todo auditoras.
Eleccin.
Creacin de las SPE (Entidades de propsitos especficos).
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ENRON empresa de compra y venta de contratos de energa, bajo
el esquema de commodities.
Promover la compra de acciones de la corporacin entre sus
propios empleados colaboradores.
Utilidades futuras de los contratos de energa, a precios de
mercado.
Consecuencias.
Se ocultaron prdidas, inflando sistemticamente las utilidades.

3.2. MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACIN
o Entidad: Enron.
o Estructura interna (Organizacin):
- Consejo Directivo: Contrata y remueve al Directos general
(CEO), supervisa la estrategia corporativa y aprueba las
iniciativas principales de la organizacin.
- Director general (CEO): Lidera la estrategia corporativa y de
las decisiones operativas ms importantes de la empresa.
- Comit de Auditora y Cumplimiento: Integrada por
profesionales de amplia experiencia, para revisar amplia
variedad de reportes de gerencia y de auditores externos e
internos.
- Auditores Externos: Arthur Andersen, era una de las
empresas auditoras ms grandes del mundo.
o Normatividad/reglas.
Los procedimientos de operacin estndar (SOP) de Enron,
cubran una amplia gama de actividades: gestin del riesgo,
prcticas de auditora financiera, etc.




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3.3. MODELO DE POLTICA BUROCRTICA.
o Entidad: Enron.
o Actores:
- Kenneth Lay: Presidente y director ejecutivo
- Jeffrey Skilling: Antiguo presidente y director ejecutivo
- Mark Frevert: Vicepresidente
- Lawrence Greg Whalley: Presidente y director ejecutivo de
operaciones.
- Andrew Fastow: Antiguo director ejecutivo de finanzas.
- Roberty Bennet: Abogado representante de Enron.
o Investigadores:
- Carl Levin: senador demcrata de Michigan, presidente del
Subcomit Permanente del Senado sobre Investigaciones, dijo
Hay algo muy podrido en el Estado de Enron
o Funcionarios del gobierno:
- George W. Bush: Presidente
- Dick Cheney: Vicepresidente
- Karl Rove, Consejero Superior de Bush, tena acciones en
Enron.
- Lawrence Lindsey, Consejero econmico de la Casa Blanca,
form parte del consejo de Enron.
o Decisiones tomadas:
- Crear las entidades de propsitos especiales (SPEs).
- Contabilizar como activos los ingresos futuros.
- Contratar a Arthur Andersen como empresa auditora y a la vez
empresa consultora.
- Promover entre sus trabajadores la compra de acciones.
o Influencia de los principales actores:
- Se observa claramente que la personalidad de Kenneth Lay y
Jeffrey Skilling, jugaron un papel clave en esta crisis.
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- Kenneth Lay asume riesgos ms all de lo razonable y
promueve y premia la creatividad en la forma de conseguir
utilidades.
- Jeffrey Skilling: Creador intelectual de la contabilidad creativa y
prcticas fraudulentas que inflaron artificialmente las utilidades
de la empresa.
- Adicionalmente, la sociedad auditora ARTHUR ANDERSEN y
sus principales ejecutivos fueron al mismo tiempo auditores y
consultores de ENRON eliminando de modo total la tica y la
independencia necesaria en un auditor.

4. CONCLUSIONES.
- El Modelo de Poltica Racional, no explica satisfactoriamente las
decisiones tomadas por ENRON, ya que las decisiones tomadas no son
coherentes con las metas y valores de la corporacin.
- El Modelo de Proceso de Organizacin, tampoco explica las decisiones
tomadas por ENRON, ya que los SOP y rutinas de la corporacin y de
las organizaciones internas de la corporacin no fueron tomadas en
cuenta al momento de decidir.
- El Modelo de Poltica Burocrtica, explica mejor el caso ENRON, ya que
los intereses personales de los actores involucrados y sus propias
agendas y propsitos primaron por encima de las metas corporativas y
de los procesos internos de organizacin.