Departamento de Gestin y Polticas Pblicas

Facultad de Administracin y Economa

Universidad de Santiago de Cile
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Documento docente n"#$ %&&'
(eora Administrativa
)eticia Araya *amre+
Unidad (em,tica ---. Principales En/o0ues. (eora Cient/ica y Cl,sica
E1F23UE C)AS-C2 DE )A AD4-1-S(*AC-21
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a
la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de
administracin cientica, preocupada por aumentar la eiciencia de la industria a tra!"s, inicialmente,
de la racionali#acin del trabajo operario. El otro era europeo, $enri Fayol, y desarroll la llamada
teora cl%sica preocupada por aumentar la eiciencia de su empresa a tra!"s de su organi#acin y de
la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cienticas.
& pesar de 'ue ellos no se (ayan comunicado entre s y (aya partido de puntos de !ista dierentes y
aun opuestos, lo cierto es 'ue sus ideas constituyen las bases del llamado eno'ue cl%sico
tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron apro)imadamente las cuatro primeras
d"cadas de este siglo el panorama administrati!o de las organi#aciones.
&s de un modo general, el eno'ue cl%sico de la administracin puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante dierentes y (asta cierto punto opuestas entre s, pero 'ue se complementan
con relati!a co(erencia*
1
+., -e un lado, la escuela de la administracin cient/ica, desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era ormada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow .+/01,+2+03, $enry 4awrence 5antt .+/1+, +26+3, Frank 7unker 5ilbret( .+/1/,
+2893, $arrington Emerson .+/06,+26+3 y otros $enry Ford .+/16,+29:3, suele ser incluido entre
ellos, por (aber aplicado sus principios. 4a preocupacin b%sica era aumentar la producti!idad de la
empresa mediante el aumento de la eiciencia en el ni!el operacional, esto es, en el ni!el de los
operarios. -e all el "nasis en el an%lisis y en la di!isin del trabajo operario, toda !e# 'ue las tareas
del cargo y el ocupante constituyen la unidad undamental de la organi#acin. En este sentido, el
eno'ue de la administracin cientica es un eno'ue de abajo (acia arriba .del operario (acia el
super!isor y gerente3 y de las partes .operarios y sus cargos3 para el todo .organi#acin
empresarial3. ;redominaba la atencin en el trabajo, en los mo!imientos necesarios para la
ejecucin de una tarea, en el tiempo,patrn determinado para su ejecucin* ese cuidado analtico y
detallado permita la especiali#acin del operario y la reagrupacin de los mo!imientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., 'ue constituyen la llamada <organi#acin racional del trabajo< .=>T3. Fue
adem%s de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, 'ue buscaban elaborar una
!erdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragm%tica. El "nasis en
las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientica.
8., -e otro lado, la corriente de los anatomistas y isiologistas de la organi#acin, desarrollada en
Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba ormada principalmente por
ejecuti!os de las empresas de la "poca. Entre ellos $enri Fayol .+/9+,+2803, ?ames -. @ooney,
4yndall F. Urwick .n.+/2+3, 4ut(er 5ulick y otros. Esta es la corriente llamada (eora Cl,sica. 4a
preocupacin b%sica era aumentar la eiciencia de la empresa a tra!"s de la orma y disposicin de
los rganos componentes de la organi#acin .departamentos3 y de sus interrelaciones estructurales.
-e all el "nasis en la anatoma .estructura3 y en la isiologa .uncionamiento3 de la organi#acin.
En este sentido, el eno'ue de la corriente anatmica y isiologista es un eno'ue in!erso al de la
administracin cientica* de arriba (acia abajo .de la direccin (acia la ejecucin3 del todo
.organi#acin3 (acia sus partes componentes .departamentos3. ;redominaba la atencin en la
estructura organi#acional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la
administracin, con la departamentali#acin. Ese cuidado con la sntesis y con la !isin global
permita una manera mejor de subdi!idir la empresa bajo la centrali#acin de un jee principal. Fue
una corriente eminentemente terica y <administrati!amente orientada<. El "nasis en la estructura es
su principal caracterstica.
2
2*-GE1ES DE) E1F23UE C)AS-C2
4os orgenes del eno'ue cl%sico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la
re!olucin industrial.
;odran resumirse en dos (ec(os gen"ricos*
El crecimiento acelerado y desorgani#ado de las empresas, 'ue ocasion una complejidad
creciente en su administracin e)igi un eno'ue cientico puriicado 'ue sustituyese el
empirismo y la impro!isacin (asta entonces dominante. Aon la empresa de dimensiones
m%s amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo pla#o de la
produccin, reduciendo la inestabilidad y la impro!isacin.
4a necesidad de aumentar la eiciencia y la competencia de las organi#aciones en el sentido
de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y (acer rente a la competencia 'ue
se incrementaba entre las empresas. Burge el sentido de la di!isin del trabajo entre
'uienes piensan y 'uienes ejecutan. 4os primeros ijan patrones de produccin, describen
los cargos, ijan unciones, estudian m"todos de administracin y normas de trabajo,
creando las condiciones econmicas y t"cnicas para el surgimiento del taylorismo en los
Estados Unidos y ayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio del siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder
inspirar una ciencia de la administracin* una !ariedad inmensa de empresas, con tamaCos
altamente dierenciados, problemas de bajo rendimiento de la ma'uinaria utili#ada, desperdicio,
insatisaccin generali#ada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco
deinidas, ele!ado !olumen de p"rdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Dnicialmente
los autores cl%sicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en
sustitucin a las leyes cienticas, pudiesen ser aplicados para resol!er los problemas de la
organi#acin.
3
ESCUE)A C-E1(5F-CA
4a escuela 'ue inicia el pensamiento administrati!o es la Escuela de la &dministracin Aientica y
sus principales precursores son Frederick Winslow Taylor, Frank 7unker 5ilbret( y $enry 4aurence
5antt, entre otros, ueron los m%s renombrados y conocidos.
5r%icamente puede entenderse de la siguiente manera*
En esencia, la &dministracin Aientica implica un cambio mental por parte de los trabajadores, en
cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compaCeros y sus patrones, y algo semejante por
parte del sector directi!o en cuanto a sus obligaciones (acia sus compaCeros de trabajo y en la
&dministracin. Bin esta re!olucin mental completa en ambos lados, la &dministracin Aientica no
e)istira.
Eisto as, la re!olucin mental implica un cambio de actitudes y puntos de !istaF una !e# 'ue se logra
este cambio, los resultados son magnicos para ambas partes.
;ero, Gpor 'u" era necesario este cambio de actitudesH &l inicio del Aapitalismo lo 'ue
generalmente importaba a la &dministracin y a los trabajadores era la di!isin de las gananciasF
cada uno 'uera obtener lo m%)imo y separaba as sus intereses. En este punto entra la re!olucin
mental, en la cual tanto administradores como trabajadores deben darse cuenta 'ue sus intereses
no est%n separados, sino por el contrario, est%n unidosF por lo tanto, deben dejar atr%s los
antagonismos y sustituirlos por la cooperacin y la ayuda, ya 'ue solamente as lograr%n los
m%)imos beneicios.
>ecuerda 'ue el sistema capitalista se ortaleci con el surgimiento de la >e!olucin Dndustrial, cuya
seCal distinti!a ue la produccin en masa de bienes satisactorios. &s, el empresario tiene 'ue
satisacer las necesidades de un mercado cada !e# m%s grande y, de esta manera, la producti!idad
4
&-@DIDBT>&AD=I
&-@DIDBT>&AD=I
ADEITDFDA&
F>E-E>DAJ
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$EI>K 4&W>EIAE
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se con!ierte en la principal preocupacinF el problema estriba en 'ue las operaciones y las personas
a las 'ue se contrata son tan numerosas 'ue se re'uiere una nue!a orma de organi#ar, de distinguir
el trabajo, de super!isar su reali#acin, de controlar y corregir los errores, es decir, de administrar
mejor los negocios.
&s aparece en escena la &dministracin Aientica, representada por Frederick Winslow Taylor, a
'uien se le considera su undador. Taylor inno!a totalmente la &dministracin Emprica, brindando
nue!os y mejores m"todos para lle!ar a cabo una buena &dministracin.
;or su parte, la gran masa de trabajadores 'ue se integra en los centros industriales se empie#a a
organi#ar, es decir, se inicia por !e# primera la ormacin de sindicatos con el objeto de deender sus
intereses ante la nue!a orma establecida por la &dministracin Aientica, al tiempo 'ue
administradores y sindicatos lle!an a cabo la conciliacin de sus intereses, obteniendo as una
buena colaboracin, la cual logra el cambio de actitudes necesario para tal administracin.
;or lo tanto, la sustitucin por esta nue!a manera de !er las cosas, por este nue!o eno'ue, es lo
'ue constituye la !erdadera naturale#a de la &dministracin Aientica. Bin embargo, luego de esta
re!olucin mental, las dos partes tienen 'ue reconocer como esencial la sustitucin del m"todo
emprico por el conocimiento e)acto en todos los asuntos relati!os al trabajo reali#ado. K esto es de
aplicacin tanto en los m"todos de trabajo como en el tiempo de cada tarea.
&s podemos decir 'ueL
5
&-@DIDBT>&AD=I
ADEITDFDA&
Tiene por objeti!o aumentar la producti!idad
por unidad de esuer#o (umano, aplicando para
ello el conocimiento cientico.
Est% constituida por un cambio completo de la
actitud mental de administradores y
trabajadores respecto a sus obligaciones y
(acia sus oponentes.
Tal cambio de actitudes conduce a la armona entre &dministracin y trabajadores y "sta es,
posiblemente, la caracterstica m%s importante de la &dministracin Aientica.
-e acuerdo con lo anterior se puede decir 'ueL
F*EDE*-C6 7-1S)27 (A8)2*
6
4a Escuela de la
&dministracin Aientica
Es un sistema de concepcin terico pr%ctica
basado en la e)perimentacin y medicin de
los ritmos de trabajo, mediante la
participacin incondicional del trabajador.
Mue utili#ado en la
administracinL
Lproporciona un incremento en la
producti!idad
N Dnici su !ida de trabajo como obrero.
N Be distingui por su tesn y persistencia.
N Estu!o en los puestos de aprendi# (asta llegar a
ingeniero en jee en la 7et(le(em Bteel Aompany.
N Biempre obser! cmo trabajaban sus
compaCeros.
N Be le considera como uno de los m%s
importantes precursores de la &dministracin.
N &plic el m"todo cientico en la
solucin de problemas de %brica, y de
estos an%lisis desarroll ordenadamente
una serie de principios 'ue podan
sustituir a los m"todos empricos en uso,
los cuales contribuyeron a ormar las
bases de la &dministracin Aientica.
&portes a la administracin
&cti!idad
laboral
E9perimento en la :etleem Steel Company
GMu" ad!irti Taylor al obser!ar a sus compaCeros en el trabajoH Taylor not 'ue no trabajaban en
su jornada y, al eecto, implant un nue!o procedimiento para lograr 'ue rindieran m%s y as obtener
una mayor producti!idad. 4a empresa en 'ue reali# uno de sus estudios m%s importantes ue la
7et(le(em Bteel Aompany, donde una de las acti!idades era la carga y descarga de lingotes de
(ierro. El trabajo consista en 'ue el obrero lle!ara de un lugar a otro los lingotes, cuyo peso
apro)imadamente era de 98 Jg. por cada uno.
;or (ombre al da se reali#aba una carga de +8.:O toneladas con un pago de +.+0 dlares. Aada
uno de ellos desempeCaba su labor en la orma 'ue consideraba m%s adecuadaF pero tambi"n era
importante cumplir el trabajo 'ue se re'uera. Taylor obser! 'ue los trabajadores desempeCaban
sus acti!idades con demasiado tiempo y mo!imientos innecesarios. &s pues, al poner en marc(a su
procedimiento, escogi a un obrero adecuado, a 'uien de antemano con!enci de obedecer a un
instructorF "ste le seCalara los pasos 'ue debera seguir a cambio de una paga de +./0 dlares.
4as instrucciones a 'ue deba someterse eran similares a las siguientes* PTome de esta orma el
lingote, c%rguelo y camine, descanse, !uel!a a tomarlo, camine y descanseQ. El instructor se au)ili
de un cronmetro para tomar el tiempo apro)imado en la reali#acin de cada acti!idad. &s,
aplicando el procedimiento se mejoraron los tiempos al reducir mo!imientos y se logr aumentar la
producti!idad a 9:.:0 toneladas por (ombre y una paga de +./0 dlares. -e este modo se obtu!o el
beneicio para el obrero, para la empresa y para el pas.
7
)a racionali+acin del traba;o$ el estudio de tiempos y movimientos y el salario
Taylor deca 'ue la &dministracin Aientica deba sustituir a la Emprica. Es as como reali# un
e)perimento para lle!ar con cierto orden las acti!idades de un trabajo. Taylor descarta la
&dministracin Emprica por'ue "sta se aprende a tra!"s de la e)periencia, lo cual re'uiere de
muc(os aCos y, aRn as, los trabajadores reali#an las acti!idades de la orma 'ue consideran m%s
apropiadas, sin anali#ar si se podran eectuar de una manera m%s r%pida y eica#, o bien, si los
mo!imientos son los adecuados para eectuarlas. ;or ello, establece un procedimiento
racionalmente diseCado y lo aplica en la 7et(le(em Bteel Aompany.
GMu" 'uiere decir estoH Bigniica 'ue algunos trabajadores reali#aban sus labores de manera
inadecuada y les lle!aba demasiado tiempo inali#arlasF as en uno de sus e)perimentos, decide
tomar el tiempo a cada obrero a in de mejorarlo. >especto a los mo!imientos, e!it todos a'uellos
'ue no ueran los necesarios.
Ejemplo* ;ara pintar una pared, el pintor coloca sobre el suelo el bote de pintura y cada !e# 'ue la
necesita tiene 'ue bajar de la escalera, para luego subir y continuar su trabajo.
En cambio, e!itara el mo!imiento de bajar la escalera si lle!ase consigo el bote de pintura.
8
Aomo se puede apreciar en el ejemplo, tambi"n (ay un a(orro de tiempo. G;or 'u"H por'ue el
obrero, en !e# de bajar !arias ocasiones la escalera para obtener la pintura, lo cual es tiempo
improducti!o, emplea "ste pintando y as termina pronto su trabajo.
Principios de la Administracin de (aylor
Taylor consider 'ue para cumplir lo anterior era necesario buscar nue!as y mejores ormas de
reali#ar las tareas, mediante el apoyo del conocimiento cientico. ;ara esto dio a conocer los
principios en los 'ue se undamenta la &dministracin Aientica, los cuales son*
Primer principio. *eunir gradualmente el conocimiento emprico 0ue poseen los traba;adores.
Taylor intent la racionali#acin del trabajo a partir de la premisa de 'ue para todo tipo de trabajo
podra y debera llegarse a deinir un procedimiento t"cnicamente estructurado 'ue deba sustituir
los m"todos empricos.
Esta estructuracin comprende la estandari#acin de los tiempos para su reali#acin y los
mo!imientos in(erentes a la misma, "sta es uno de sus principales aportes y constituye el origen de
9
;rincipios de la
&dministracin
Aientica
&-@DIDBT>&AD
;lanteamiento de
una ciencia
Beleccin de los
trabajadores
&coplamiento del
trabajador
Beparacin del
trabajo intelectual y
manual
los actualmente llamados estudios de tiempos y movimientos. Un estudio de tiempos y
mo!imientos se puede utili#ar para liberar al (ombre de tareas innecesarias y darle un mejor m"todo
de trabajo, pero adicionalmente se puede maniestar con miras de e)plotacin, aRn cuando en
ambas ormas se bus'ue una mejor producti!idad.
Ejemplo* En la produccin de #apatos en los talleres amiliares, el trabajador conceptuali#aba y
ejecutaba las operaciones de abricacin de principio a in, ya 'ue conoca lo relacionado con esta
acti!idad, reali#%ndola de acuerdo con su manera de pensar.
Aon Taylor ya no se deja 'ue el trabajador eectRe su trabajo de acuerdo con su manera de pensar,
sino, por el contrario, la acti!idad se estudia para decir cu%l es la mejor orma de reali#arla,
estableciendo para ello pasos y tiempo. &s se estudi a los obreros, apoder%ndose de su
conocimiento, para manejarlo y establecer m"todos de ejecucin.
Segundo principio. Seleccin cient/ica y posterior me;ora progresiva del traba;ador< Aon la
&dministracin Aientica, los trabajadores ueron objeto de estudio y despu"s de conocer sus
(abilidades y aptitudes, se seleccionaron los m%s aptos para reali#ar un trabajo deinido.
Taylor se percat de 'ue no bastaba un procedimiento, sino 'ue era indispensable seleccionar a'uel
trabajador 'ue por sus cualidades uera el m%s adecuado para esa labor e inducirlo y capacitarlo
precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a in de adiestrarlo para cumplir con los est%ndares
preestablecidos.
(ercer principio. Acostumbrar a la ciencia al traba;ador cient/icamente seleccionado< Una !e#
'ue se reali#an los dos principios anteriores, la siguiente acti!idad consiste en persuadir al
trabajador para eectuar el cambio, sin esto, no lo (ara nunca. & menos de 'ue alguien concilie a la
ciencia y al trabajador, "ste !ol!er% a caer totalmente en los mismos !iejos moldes y no pondr% en
pr%ctica el m"todo cientico.
Cuarto principio. Separar el traba;o intelectual del manual< 4a obligacin 'ue antes corresponda
a los trabajadores, es decir la conceptuali#acin, comien#a a ejercerla direccin y a(ora se la
adjudica ella por completo, dejando al trabajador Rnicamente la operacin,ejecucin.
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&ntiguamente, en los talleres amiliares una acti!idad se lle!aba a cabo de principio a in por una
sola persona, la cual conceptuali#aba el tamaCo, presentacin, materiales a utili#ar, etc. y despu"s
ejecutaba (asta obtener el producto terminado. En el inicio del Aapitalismo esto cambi con Taylor,
'uien propuso 'ue la direccin deba tener la uncin de conceptuali#acin, dejando as al obrero la
uncin de ejecucin.
F*A16 :U16E* G-):*E(=
Entre los aportes de 5ilbret( a la &dministracin, destaca un rudimentario proceso administrati!o en
donde e)pone 'ue la administracin tiene 'ue conser!ar lo mejor del pasado, organi#ar el presente y
planear el uturoQ. &simismo, 5ilbret( desarroll estudios de macromo!imientos, representados por
+: siglas 'ue sir!en para lle!ar una secuencia lgica del trabajo de mandos, se denominan
T$E>74D5 y algunas de ellas son las siguientes*
Siglas Concepto
D Dnspeccionar
BT Beleccionar
B$ 7uscar
; ;osicin
11
N Trabaj en la industria de la construccin, donde
se inici como aprendi# de albaCil.
N $i#o algunas obser!aciones sobre los
mo!imientos para colocar los ladrillos.
N -esarroll estudios de micromo!imientos.
N -esarroll un rudimentario proceso administrati!o.
N -esarroll un diagrama de lujo de trabajo.
N -esarroll un sistema de lista blanca.
N Trabaj en la industria de la construccin, donde se
&portes a la administracin
&cti!idad
laboral
U Usar
&simismo, desarroll un diagrama del lujo de trabajo 'ue es la presentacin gr%ica, por medio de
smbolos, de un trabajo a reali#ar y un sistema de lista blanca para caliicar el m"rito, 'ue consiste
en tener en cuenta el !alioso esuer#o 'ue (ace el trabajador al desempeCar sus labores y de esta
manera poder compensarlo.
=E1*8 )A7*E1CE GA1((
Sistema de tarea y bono
En apoyo al sistema de &dministracin 'ue Taylor introdujo en las instalaciones de la 7et(le(em
Bteel Aompany, 5antt estableci el sistema de tarea y bono en un taller mec%nico de la misma
empresa. 5antt consider 'ue por medio del adiestramiento el obrero ad'uira conocimiento y
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N ;or (aber sido ayudante de Taylor, se le puede ubicar
dentro de la &dministracin Aientica, y aRn m%s, por
continuar en la misma lnea establecida por a'u"l.
N Aolabor con Taylor en los e)perimentos en la
7et(le(em Bteel Aompany, de la 'ue se separ m%s
tarde para colaborar slo como consultor e)terno
5antt insista en 'ue la buena disposicin para emplear los m"todos y (abilidades correctos en
la reali#acin de una tarea es tan importante como conocer los m"todos y tener esas
(abilidades. &s perciba la signiicacin del elemento (umano en la producti!idad y enocaba
el concepto de la moti!acin como se entiende actualmente. Entre sus principales aportes a la
administracin se encuentra el sistema de tarea y bono.
&portes a la administracin
&cti!idad
laboral
destre#a, pero esto no era lo esencial, sino 'ue se tenan 'ue crear, gracias al adiestramiento,
(%bitos de diligencia y colaboracin mediante un incenti!o. En el sistema de tarea y bono se busca
un e)perto en una acti!idad a in de iniciar el proceso de adiestramiento. Una !e# seleccionado, se le
asigna una tarea, cuya ejecucin !igilar% un instructor, 'uien le indicar% la manera correcta de
reali#arla, y el tiempo en el cual eectuar el trabajo y la cantidad, es decir, el est%ndar 'ue debe
cubrir.
&(ora bien, si el trabajo se reali#a dentro del tiempo concedido por el instructor y alcan#a la norma
de calidad, el trabajador debe recibir una compensacin e)tra como premio a su esuer#o y
colaboracin, adem%s de su pago diario. Bi no se termina en el tiempo marcado o no se ajusta a la
norma de calidad, recibe Rnicamente su remuneracin diaria.
&s, una !e# 'ue logra su adiestramiento completo, el trabajador seleccionado est% en posibilidad de
con!ertirse en jee de grupo, el cual deber% indicar la mejor manera de reali#ar la tarea dentro del
tiempo estipuladoF a cambio de un trabajo satisactorio, recibir% un bono e)tra por cada bono recibido
por sus trabajadores.
-e esta manera se puede decir 'ue con este sistema cada obrero tiene asignado un trabajo en
orma de tarea, mediante un m"todo prescrito, con instrumentos deinidos y en un tiempo
determinado y al cumplirlo se ganar% un bono, logrando as paulatinamente, por medio del incenti!o,
el (%bito de diligencia y colaboracin.
13
AP*EC-AC-21 C*5(-CA DE )A (E2*-A DE )A AD4-1-S(*AC-21 C-E1(-F-CA
4a teora de la administracin cientica ue duramente criticada, aun'ue estas crticas no les
disminuyen el m"rito y el galardn. Io obstante, se considera 'ue en esta "poca e)istan una serie
de deiciencias en cuanto a*
4a mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrati!os.
4a precaria e)periencia industrial y empresarial.
Todos estos actores no permitieron el adecuado undamento para la elaboracin de conceptos m%s
rigurosos y mejor establecidos. -entro de las principales crticas eectuadas pueden resumirse as*
@ecanismo de la administracin cientica* la administracin cientica le dio poca atencin al
elemento (umano, se preocup b%sicamente por las tareas .organi#acin y ejecucin3 y a
los actores directamente relacionados con el cargo y uncin del operario .tiempo y
mo!imiento3. Esta teora se le conoce con el nombre de <teora de la m%'uina< ya 'ue
concibe la organi#acin como <una distribucin rgida y est%tica de pie#as<.
BRper especiali#acin del operario* en la bRs'ueda de la eiciencia, la administracin
cientica preconi#aba la especiali#acin del operario a tra!"s de la di!isin y de la
subdi!isin de toda operacin en sus elementos constituti!os. Estas <ormas de organi#acin
de tareas no slo pri!an a los trabajadores de satisaccin en el trabajo, sino lo 'ue es peor,
!iolan la dignidad (umana<. 4a especiali#acin e)trema del operario, a tra!"s de la
ragmentacin de las tareas, con!ierte en superlua su caliicacin, aun'ue este es'uema es
responsable de altas utilidades a corto pla#o, con bajo ni!el salarial y a costa de tensiones
sociales y sindicales. 4a proposicin de Taylor de 'ue <la eiciencia administrati!a aumenta
con la especiali#acin del trabajo< no encontr amparo en los resultados de in!estigaciones
posteriores* cual'uier momento en la especiali#acin no redunda necesariamente en un
aumento de la eiciencia<.
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Eisin microscpica del (ombre* 4a administracin cientica se reiere al (ombre como un
empleado tomado indi!idualmente, ignorando 'ue el trabajador es un ser (umano y social S
!alori#ando apenas la atiga muscular e ignorando un tipo de atiga m%s sutil 'ue la
ner!iosa. 4a atiga era considerada e)clusi!amente un enmeno muscular y isiolgico,
estudiado principalmente a tra!"s de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos
(umanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al (ombre
trabajando como un ap"ndice de la ma'uinaria industrial. En cuanto a este aspecto ue
duramente criticado y tildado de (aber cometido un error como pionero.
&usencia de comprobacin sica* la administracin cientica es tambi"n criticada por el
(ec(o de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cienticas de sus
proposiciones y principios. El m"todo utili#ado por Taylor es un m"todo emprico y concreto
donde el conocimiento se alcan#a por la e!idencia y no por la abstraccin* se basa en datos
aislados obser!ables por el analista de tiempos y mo!imientos.
Eno'ue incompleto de la organi#acin* para muc(os autores la administracin cientica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos ormales de la
organi#acin omitiendo completamente la organi#acin inormal y principalmente, los
aspectos (umanos de la organi#acin. Tambi"n interacciones entre muc(as !ariables
crticas, como el compromiso personal y la orientacin proesional de los miembros de la
organi#acin, el conlicto entre los objeti!os indi!iduales y los objeti!os organi#acionales,
etc.
4imitacin del campo de aplicacin* Bus principios y m"todos carecen de una
complementacin m%s amplia, pues Taylor encara el problema de la organi#acin racional
del trabajo, partiendo de un punto limitado y especico en la empresa, lo cual atalmente
limita y restringe su eno'ue, ya 'ue no considera con mayor detalle los dem%s aspectos de
la !ida de una empresa, tales como los inancieros y comerciales, entre otros.
Eno'ue prescripti!o y normati!o* 4a administracin cientica se caracteri#a por la
preocupacin en establecer y prescribir principios normati!os 'ue deben ser aplicados como
una receta en determinadas circunstancias, para 'ue el administrador pueda tener ")ito.
15
7usca estandari#ar ciertas situaciones para poder patroni#ar la manera como deber%n ser
administradas. Es un eno'ue dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a
principios normati!os 'ue deben regir el cmo (acer las cosas dentro de las organi#aciones.
Esa perspecti!a muestra a la organi#acin cmo debera uncionar, en lugar de e)plicar su
uncionamiento.
Eno'ue de sistema cerrado* !isuali#a las empresas como si e)istieran en el !aco, o como
si uesen entidades autnomas, absolutas y (erm"ticamente cerradas a cual'uier inluencia
!enida de uera de ellasF se caracteri#a por el (ec(o de !isuali#ar solamente a'uello 'ue
sucede dentro de una organi#acin, sin tener en cuenta el medio ambiente en 'ue est%
situada. Es un eno'ue de sistema cerrado y su comportamiento es mec%nico, pre!isible y
determinstico* sus partes uncionan dentro de una lgica inmodiicable. Bin embargo las
organi#aciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo
algunas pocas !ariables o a algunos aspectos m%s importantes.
ESCUE)A C)>S-CA 2 DE) P*2CES2 AD4-1-S(*A(-?2
En +2+1 en Francia surgi la teora cl%sica, la cual concibe la organi#acin como una estructura. &l
igual 'ue la administracin cientica su objeti!o es la bRs'ueda de la eiciencia de las
organi#aciones. ;ara Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en* la di!isin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centrali#acin y
jerar'ua o cadena escalar.
=enry Fayol
$enri Fayol, .+/9+ , +2803, ue un destacado industrial ranc"s el cual gest su obra <&dministration
Dndustrielle et 5"n"rale< .+2+13, durante un perodo de r%pido crecimiento econmico de su pas. 4a
importancia de esta publicacin es 'ue el autor, propone una orma uni!ersal para el manejo de la
empresa minera, 'ue luego ue aplicada a la empresa industrial y luego a las empresas de ser!icios
16
del Estado. Bu aporte m%s importante es (aber creado un cuerpo terico, para la conormacin de
los estudios y proesionali#acin, de la administracin.
)os puntos esenciales de su teora
4as =peraciones =rgani#acionales* En toda organi#acin (umana se reali#an acciones llamadas
operaciones organi#acionales, cuando las mismas crecen y se desarrollan, las tareas se
especiali#an y di!iden para su desempeCo empresarial, cre%ndose a partir de ellas las unciones
empresariales. Estas operaciones de una organi#acin se pueden enumerar de la siguiente orma*
=peraciones T"cnicas* Bon a'uellas 'ue se reieren undamentalmente a las acti!idades de
produccin, abricacin y transormacin de materias primas.
=peraciones Aomerciales* Bon a'uellas 'ue se reieren a saber !ender productos o
ser!icios y comprar recursos o materias primas necesarias, para el procesamiento.
=peraciones Financieras* Aonsisten en la bRs'ueda, consecucin y manejo responsable del
dinero.
=peraciones de Beguridad* Aonsisten en proteger los bienes y las personas, 'ue
constituyen, tanto el cuerpo material como social, de la organi#acin.
=peraciones Aontables* Aonsisten en poder conocer en cual'uier momento el estado
contable en 'ue se encuentra, como est% y para donde !a, la organi#acin,
econmicamente.
=peraciones &dministrati!as* 4a cual consiste enF tra#ar los planes y programas generales
de accin, construir tanto el cuerpo material como social de la organi#acin, coordinar los
esuer#os y armoni#ar los actos, de la organi#acin.
)as Funciones Empresariales o Administrativas<
Auando las organi#aciones crecen se desarrollan las acciones de manera especiali#ada y son
puestas en pr%ctica por las personas 'ue ocupan los cargos con sus correspondientes tareas,
denominadas unciones administrati!as.
17
-e esta orma, si las organi#aciones di!iden el trabajo por unciones especicas y las personas
desempeCen dic(as unciones, estas a su !e# deben aprender y desarrollar determinadas
capacidades, para poder ocupar dic(o cargo y desempeCarlo de manera eiciente. 4a capacidad de
los agentes estar% en relacin con la naturale#a e importancia de la uncin 'ue desempeCa y cada
una de ellas, se undamentar% en un conjunto de cualidades y conocimientos proesionales, 'ue
Fayol enumera de la siguiente manera*
Aualidades sicas como la salud, el !igor y las destre#as.
Aualidades intelectuales como las actitudes 'ue se deben entender y aprender ejemplo* el
buen juicio y (abilidad mental.
Aualidades morales como la energa, la irme#a, el !alor ante las responsabilidades, la
iniciati!a, la adecuacin, el tacto y la dignidad.
Aultura general, entendida como nociones de los di!ersos conocimientos y realidad.
Aonocimientos especiales* los propios de cada uncin.
E)periencia* entendida como el conocimiento resultante de la pr%ctica y lecciones 'ue dejan
los (ec(os.
BegRn Fayol estas unciones podan graicarse de la siguiente manera*
18
TEAIDA&
;roducir, abricar, transormar materia
primer producto
BE5U>D-&-
;roteger los bienes y
las personas de la
organi#acin
A=IT&74E
Aonocer el estado
inanciero de la
organi#acin
FDI&IADE>&
7uscar, conseguir
manejar
responsablemente dinero
A=@E>AD&4
Eende comprar
productos

Funciones constitutivas del proceso administrativo
Una de las seis operaciones organi#acionales 'ue Fayol enunci y deini, como la mas importante y
descuidada en las empresas y a la 'ue le dedic su especial inter"s ue a la <administrati!a < ya 'ue
anteriores autores (aban mostrado mayor importancia por las t"cnicas y comerciales y sobre la cual
no e)ista ningRn conocimiento sistemati#ado y a por la cual trabaja en su obra, teniendo como base,
su e)periencia e intuicin.
Bu posterior conocimiento sistem%tico sobre esta se)ta operacin llamada uncin administrati!a, es
la tem%tica 'ue le da el nombre a su teora, sobre la doctrina del P;roceso &dministrati!o<, a partir
del concepto de eiciencia administrati!a, 'ue lograra sus objeti!os solo si la gerencia lo ordenara
segRn la siguiente secuencia de sus elementos constituti!os como son* la pre!isin, la organi#acin,
el mando, la coordinacin y el control.
-e esta manera muestra la dierencia entre lo 'ue "l llama gobierno de la empresa el cual consiste
en lograr 'ue la empresa cumpla con sus objeti!os y lo 'ue "l llama mane;o administrativo, 'ue
guarda relacin con el uncionamiento de la empresa en s.
Primera /uncin. Prever signiica calcular y preparar el por!enir y lo 'ue se !a (acer en la
organi#acin y 'ue (oy se conoce por la palabra planear. Bu principal maniestacin e instrumento,
est% en programar la accin organi#acional. En eecto, todo programa de accin busca determinar
las lneas de accin a seguir, ormular las etapas por superar y determinar, los medios 'ue se !an a
=>5&IDT&>
A=IT>=4&>
-D>D5D>
19
&-@DIDBT>&TDE&
-D>D5D>
-D>D5D>
emplear. ;or medio de los programas, los jees toman la iniciati!a de la accin, indican los objeti!os
a seguir y su alcance, se ija la labor correspondiente a cada ser!icio, se coordinan las partes entre
s y se armoni#an los esuer#os.
Segunda /uncin. 2rgani+acin< Aonsiste en proporcionarle a la organi#acin, todo cuanto le sea
Rtil y necesario, para su correcto uncionamiento. Be pueden dierenciar dos campos de
organi#acin, la del cuerpo material y la del cuerpo social. ;ara el autor, la misin prioritaria es la
de construir el cuerpo social y esta consiste en 'ue se cumplan los principios, 'ue a su !e# depende
del grado de desarrollo en 'ue se encuentre la empresa, el tipo de empresa 'ue se pretende montar
y las circunstancias en las cuales se !a a lle!ar a cabo. En consecuencia el crear el cuerpo social no
solo consiste en agrupar (ombres y crear unciones, sino tambi"n, en adecuar la empresa a las
necesidades de las personas 'ue la constituyen y colocar a los agentes, cada uno en su lugar, ya
'ue no es solo un engranaje mec%nico, sino tambi"n, administrati!o.
(ercera /uncin. 4ando o Direccin< Bu objeti!o es el de (acer uncionar el cuerpo social, por
medio de la di!isin de responsabilidades, con el objeto de obtener el mejor partido, a partir de tener
en cuenta las capacidades y cualidades de las personas y de la unidad de uncionamiento. -e esta
orma, el administrador deber%*
Tener un conocimiento completo de su personal.
Eliminar el personal incompetente.
Tener en cuenta los acuerdos 'ue ligan al negocio, con los empleados.
-ar un buen ejemplo.
$acer peridicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de manera gr%ica, lo
logrado.
>eunirse con los asistentes en conerencias, donde se pre!er%n, determinar%n las
directrices como las recomendaciones y eno'ues a seguir.
Io meterse demasiado en los detalles.
7uscar 'ue la unidad, la energa, la iniciati!a y la lealtad, pre!ale#can, entre los empleados.
20
Cuarta /uncin. Coordinacin< Aonsiste en poner en armona los actos y esuer#os, para 'ue se
acilite el ")ito y el uncionamiento, de la empresa. Eisto as, una buena organi#acin ser% a'uella
'ue*
4os ser!icios marc(an de acuerdo con lo planeado.
4as partes est%n inormadas de lo 'ue les corresponde (acer.
4os programas entre los ser!icios, est"n en armona con las circunstancias.
Aada ser!icio marc(a segRn su ra#n de ser y su objeti!o y cada uno responde por lo 'ue le
corresponde (acer, en la empresa.
Be trabaja de manera distensionada.
3uinta /uncin. Control< Eeriicar si todo sucede de acuerdo con el programa adoptado, segRn las
rdenes impartidas y los principios libremente aceptados. Bu inalidad es seCalar los deectos o
errores y e!itar 'ue los mismos !uel!an a suceder, e!itar la dualidad de direccin o mando y 'ue
sean reali#ados con competencia e imparcialidad. &dem%s, (ay 'ue buscar 'ue en cada uno de los
ser!icios, se realicen las tareas correspondientes, a partir de las unciones empresariales.
Esta orientacin del manejo cientico pronto se !olc al sector de la &dministracin ;Rblica, por los
estudios reali#ados por 4ut(er 5ulick, 'uien cre la amosa rmula < ;=B-Ao>7 < 'ue signiica y
representa las siguientes acciones* . ; 3 planiicar, . = 3 organi#ar, . - 3 designar las personas en sus
puestos, . staing 3 dirigir, . Ao 3 coordinar, . > 3 reportar, . (acer inormes 3 y elaborar presupuestos
. budgeting 3 y 4yndall Urwick, 'uien populari# los principios como la necesidad de unidad de
comando, el uso del personal general y especialmente, la departamentali#acin segRn propsitos,
distribuyendo las personas y concretando los sitios de delegacin de la autoridad, crear e'uilibrio
entre autoridad y responsabilidad y la deinicin del alcance del control.
5r%icamente puede e)presarse de la siguiente orma*
FU1C-21ES DE) P*2CES2 AD4-1-S(*A(-?2 SEGU1 FA82)
21
P*-1C-P-2S GE1E*A)ES DE) P*2CES2 AD4-1-S(*A(-?2
En cuanto a los ;rincipios 5enerales del ;roceso &dministrati!o se puede decir 'ue la operacin
organi#acional como la uncin empresarial, tiene como tarea o misin primordial, construir el cuerpo
social y como tal a su !e# tiene 'ue !er muy especialmente con lo 'ue se reiere al recurso (umano.
El buen uncionamiento del cuerpo social, depende de como se manejen los principios y reglas 'ue
lo rigen, en condiciones y circunstancias di!ersas y cambiantes.
4os +9 principios 'ue el autor seCala como los m%s importantes son*
@A Principio. Divisin del (raba;o. &s como en el mundo natural, el animal m%s perecto posee
rganos mRltiples y especiali#ados, as tambi"n en el mundo social, debera suceder lo mismo. El
objeto de la di!isin del trabajo, es el llegar a producir m%s y mejor, con el mismo esuer#o, trayendo
como consecuencia la especiali#acin de las capacidades del agente y la separacin de poderes.
%A Principio. )a Autoridad y *esponsabilidad. Aonsiste en el derec(o a mandar y ser obedecido.
Esta autoridad podr% ser* estatutariaF cuando depende de una uncin organi#acional, o personalF
Aontrolar
Eeriicar 'ue suceda
lo pre!isto en el plan
Aoordinar
&rmoni#ar los
dierentes actos y
esuer#os
-irigir
5uiar orientar a las
personas 'ue
orienten la
organi#acin
22
;lanear
Tra#ar los planes
uturos de accin
-irigir
5uiar orientar a las
personas 'ue
orienten la
organi#acin
=rgani#ar
Aonstruir tanto el
organismo material
como social
cuando es el resultado de la inteligencia, saber, e)periencia y !alor moral de la persona 'ue la pone
en pr%ctica. 4a autoridad no se puede entender sin responsabilidad y donde esta se ejer#a, deber%
aparecer 'uien responda por ella. 4as sanciones, tienen por objeto, alentar o desalentar
determinadas acciones, (acer real la responsabilidad, 'ue a la !e# deben ser el producto de
con!enciones o acuerdos y aplicarse teniendo en cuenta las circunstancias y repercusiones, 'ue
mantengan, la organi#acin.
#A Principio. )a Disciplina. Be reiere a la obediencia, asiduidad a la acti!idad, los modales, los
signos e)ternos de respeto, establecidos de comRn acuerdo, entre la empresa y sus agentes. 4as
con!enciones disciplinarias deben cumplir los siguientes re'uisitos, puesto 'ue es muy importante
para el autor la manera como los jees las estable#can, apli'uen y mantengan.
-eben ser consecuencia, del libre debate.
&ceptadas sin discusin pre!ia.
Aonstatadas por escrito y t%citas.
Ber el resultado concertado de las partes.
Fijar dierentes modalidades disciplinarias.
-ierir de una empresa a otra.
BA Principio. )a Unidad de 4ando. ;ara 'ue una accin logre reali#arse, es necesario 'ue el
agente reciba rdenes de un solo jee, la dualidad de mando, crea malestar, terminando en
ani'uilamiento de uno de los jees, o en Rltimo t"rmino con la empresa. 4a manera como se puede
descubrir su e)istencia es, por la repeticin de un mismo error, a causa de la imperecta
determinacin de unciones o imprecisiones, en las atribuciones correspondientes a cada uno de los
ser!icios.
CA Principio. Unidad de Direccin. -ebe e)istir un solo jee, con un solo programa de accin y un
solo conjunto de operaciones orientadas (acia un mismo in, como condicin necesaria, para 'ue
e)ista unidad de accin, coordinacin de uer#as y con!ergencia de esuer#os.
DA Principio. Subordinacin del -nterEs Particular por el General. 4os intereses de las personas
o de los grupos no pueden pre!alecer sobre los intereses de la empresa. Auando e)istan dos
posiciones igualmente respetables encontradas, lo mejor es la conciliacin. ;ara lograr este
23
principio, deber% tenerse irme#a, buscar los con!enios m%s e'uitati!os posibles y estar en atenta
!igilancia.
'A Principio. *emuneracin del Personal. Es el precio 'ue se paga por un determinado ser!icio
prestado, el cual debe serF e'uitati!o y satisacer las necesidades de la persona 'ue lo reali#a. 4o
'ue se busca con la retribucin es* 'ue sea e'uitati!a, estimule el esuer#o Rtil y no condu#ca a
e)cesos. 4as retribuciones pueden ser* por das, por tareas, por producto, primas, participacin en
utilidades, subsidios en especie o satisacciones (onoricas.
FA Principio. Centrali+acin. Aon!ergencia a un cerebro de donde parten las rdenes 'ue ponen
en mo!imiento, las dierentes partes de un organismo. El in 'ue se persigue, es la bRs'ueda de la
mejor utili#acin, de cada uno de los ser!icios. 4a descentrali#acin se lle!ar% a cabo en la medida
en 'ue sea necesario aumentar, el papel responsable de los subordinados.
GA 1oveno principio. Herar0ua. 4a serie o cadena de jees 'ue !an desde, la autoridad suprema,
(asta los agentes ineriores.
@&A Principio. 2rden< =rden material es* tener un lugar para cada objeto y tener la cosa en su
lugar, con el objeto de e!itar la p"rdida de materiales y de tiempo. =rden social es* 'ue cada agente
ocupe el lugar 'ue se le (a asignado y se encuentre en el lugar, 'ue se le (a reser!ado. ;ara 'ue
e)ista un buen orden social, es necesario, 'ue e)ista una buena organi#acin, un e)celente
reclutamiento, un conocimiento e)acto de las necesidades, recursos sociales y su e'uilibrio.
@@A Principio. E0uidad< Es el resultado de la combinacin de la bene!olencia y la justicia y se
distingue de la justicia, por 'ue los con!enios, normas o reglamentos, no pueden cubrirlo todo.
@%A Principio. Estabilidad del Personal< &l agente se le debe dar tiempo para 'ue el pueda
demostrar sus aptitudes y su ser!icio en las nue!as unciones. 4a estabilidad y la prosperidad es
algo 'ue !a continuamente asociado y son cuestiones de medida.
@#A Principio. -niciativa< Aoncebir un plan asegurar su ")ito es algo 'ue satisace al (ombre
inteligente y es un estmulo para la acti!idad (umana. 4a iniciati!a esF la capacidad de concebir un
plan y tener la libertad de ejecutarlo.
24
@BA Principio. Unin del Personal< El autor indica 'ue para este principio es un peligro el abuso de
las comunicaciones escritas.
5r%icamente puede resumirse en el siguiente cuadro*
1" Principios En 0uE consiste 3ue se pretende
+ -i!isin del trabajo Beparacin de poderes y
especiali#acin de unciones
@%s y mejor produccin
con el mismo esuer#o
8 &utoridad irresponsabilidad @andar, (acerse obedecer y
aplicar sanciones
-iundir la importancia la
responsabilidad
6 -isciplina Aomportarse segRn lo
con!enido o estipulado
=bediencia modales y
respeto
9 Unidad de mando >ecibir rdenes de un solo jee Io dejar 'ue las energas
se pierdan en conlictos
0 Unidad de direccin Un solo jee con un solo
programa decoroso respecti!o
Total armona de
recursos para lograr
mejores resultados
1 Bubordinar el inter"s particular ;rima el inter"s de la empresa
sobre el de los indi!iduos
7Rs'ueda del progreso
de la empresa
: >emuneracin del personal Establecer un precio para los
ser!icios prestados
7Rs'ueda de mejor
desempeCo del operario
/ Aentrali#acin Aon!ergencia a un cerebro
desde donde se imparte las
rdenes
&pro!ec(ar los recursos
y capacidades del
personal
2 ?erar'ua Aadena de mando entre jees
'ue agentes ineriores
@ejor distribucin del
poder en la organi#acin
+O =rden Aada cosa 'ue !er en su
correspondiente lugar
&gili#ar las unciones en
las organi#aciones
++ E'uidad Aombinacin de bene!olencia y
justicia entre las partes
$acer sentir e'uidad en
toda la parte de la
empresa
+8 Estabilidad laboral 4os operarios necesitan tiempo ;rogresara mediante las
25
para ad'uirir destre#as labores bien reali#adas
+6 Dniciati!a Aapacidad de concebir,
proponer o ejecutar un plan
Fomentar la participacin
de todos los miembros
+9 Unin del personal 4a unin (ace la uer#a Utili#ar al m%)imo los
recursos e)istentes
&(ora bien, una de las crticas 'ue se le (ace comRnmente a Fayol es 'ue I= establece ninguna
prioridad entre los principios. Bin embargo, si se e)aminan cuidadosamente podemos encontrar 'ue
e)iste una orma de agruparlos a partir de tres categoras, a saber*
+er. 5rupo es el de los principios 0ue giran al rededor del poder y sus relaciones
dentro de la administracin en la organi+acin, es decir, un solo ?ee. Este grupo
comprender% los principios de*
8, &utoridad y responsabilidad
6, -isciplina
9, Unidad de @ando
0, Unidad de -ireccin
/, Aentrali#acin
2, Aadena escalar jer%r'uica
+O, =rden
5r%icamente puede e)presarse de la siguiente orma*
26
8U. 5rupo el de los principios relacionados con las caractersticas deseadas en los
agentes 0ue constituyen el cuerpo social organi+acional, es decir, un solo programa.
Este grupo comprender% los principios de*
1, Bubordinacin de los intereses particulares por el general
++, E'uidad
+8, Estabilidad del personal
+6, Dniciati!a
+9, Unin del personal
27
5r%icamente puede e)presarse de la siguiente orma*
6er. 5rupo el de los principios relacionados con el traba;o y su remuneracin, es decir,
con una sola manera de actuar. Este grupo comprender% los principios de*
+, -i!isin del trabajo.
:, >emuneracin.
5r%icamente puede e)presarse de la siguiente orma*
28
Eisto as, los principios podran agruparse de la siguiente orma*

Funciones Administrativas
;ara Fayol debe e)istir alguna relacin entre las dierentes unciones, con los ni!eles jer%r'uicos, ya
'ue la uncin administrati!a, se reparte segRn los dierentes ni!eles organi#acionales en las
empresas, sin ser pri!ati!a de la direccin. En otras palabras la uncin administrati!a, no se
concentra en la cima de la escala jer%r'uica de la empresa, ni es pri!ilegio de los directi!os, sino 'ue
se distribuye e'uitati!amente, teniendo en cuenta las capacidades de los agentes 'ue las
desempeCan y 'ue el autor enuncia as*
Fayol airma, 'ue en todo tipo de empresa, la capacidad esencial de las personas situadas
en los ni!eles ineriores de jerar'ua, es la capacidad t"cnica o la caracterstica especica
de la uncin 'ue desempeCa y la capacidad esencial de los jees es la administrati!a.
4a capacidad esencial de los cargos ineriores en jerar'ua es la especiali#ada o propia de
cada uncin, desempeCada de manera proesional y la de los jees superiores es, la
administrati!a.
4a capacidad primordial del obrero ser% la t"cnica y entre m%s se ascienda en jerar'ua,
aumentar% la administrati!a y disminuir% la t"cnica.
29
4as capacidades comerciales, inancieras, seguridad, contabilidad, especicas de cada
uncin intermedia, son de !alor intermedio, tambi"n en jerar'ua.
4a capacidad administrati!a, tambi"n aumentar% segRn el tamaCo de la empresa, ya 'ue del
concurso de las unciones depender% el uncionamiento y el ")ito de la empresa.
En resumen se puede airmar 'ue* la capacidad propia de los agentes ineriores es la t"cnica, la
intermedia la especiali#ada y la de los superiores la administrati!a. 5r%icamente, se e)presa de la
siguiente manera*
Di/erencia entre los conceptos de 2rgani+acin y Administracin segn la teora de Fayol
Fayol (ace una distincin entre el concepto de administracin, el cual es entendido como el conjunto
de procesos interrelacionados y uniicados, 'ue abarcan los dierentes aspectos 'ue constituyen una
organi#acin y el concepto de organi#acin, con el cual se reiere, a lo establecido como orma y
estructura. En consecuencia el concepto de organi#acin tendr% dos signiicados*
30
El de la organi+acin entendida como unidad o entidad social la cual consistira en la unidad
social de personas constituda intencionalmente, para interactuar, con el objeto de lograr objeti!os
especicos y 'ue pueden dierenciarse en*
Formal* se undamenta en una di!isin racional del trabajo, siguiendo un determinado
criterio decisional, segRn un plan, con unciones y normas aprobadas.
Dnormal* nacimiento de grupos naturales y espont%neos, por el tipo de relaciones de
amistad 'ue se establecen entre las personas, 'ue ocupan posiciones y 'ue no aparecen en
los documentos o a causa de deenderse de imposiciones de la estructura ormal.
4a organi+acin entendida como /uncin administrativa$ entendida como el acto de organi#ar,
estructurar e integrar recursos o de los organismos encargados de establecer el tipo de relaciones y
atribuciones, entre las unciones, cargos y ni!eles jer%r'uicos de la empresa.
PU1(2S -4P2*(A1(ES P)A1(EAD2S P2* ES(A (E2*5A
En este eno'ue e)isten una serie de ideas centrales 'ue, aun'ue no apare#can en su es'uema
ormal, son de importancia para poder comprender y entender la teora cabalmente y estas son*
Su visin de 2rgani+acin< Fayol pone especial inter"s en la construccin del cuerpo
social o lo 'ue nosotros llamamos crear estructura organi#acional, a la cual dedica la mitad
de sus principios, 'ue es lo 'ue permite tener una !isin integral de un todo conormado por
partes, 'ue pueden ser entendidos desde su estructura interna, 'ue la (ace independiente,
autnoma y suiciente a la empresa, en s misma. Esta !isin aun 'ue es de totalidad,
tambi"n es considerada est%tica, ya 'ue por darle tanta importancia a la descripcin de los
elementos constituti!os, de los principios y los atributos administrati!os, se ol!ida y
menoscaba el estudio, de los procesos de uncionamiento.
)a administracin entendida como una ciencia$ 0ue debe ser enseIada< &un'ue el
autor sostiene la importancia de la e)periencia para lograr una buena gestin y lograr llegar
31
a ser un buen administrador, comparte tambi"n la idea de 'ue la misma sea suiciente y
sostiene la idea de la necesidad de la enseCan#a, como complemento a la pr%ctica y para el
desarrollo de la capacidad administrati!a. Aomo no e)ista un cuerpo sistem%tico de
conocimientos 'ue se constituyera en materia de enseCan#a, su aporte importante ue el
elaborarlo, sentando as las bases, para su desarrollo, como una disciplina acad"mica y
luego crearla como una carrera proesional, cre%ndose en +2+2 el Aentre dV Etudes
&dministrati!es 'uien adem%s diundi sus ideas, las cuales condujeron posteriormente a la
creacin del Aomit" Iational de lV =rganisation Francaise, luego de su muerte.
El problema 0ue pretende resolver el Fayolismo< &un'ue la administracin es una de las
operaciones o unciones, en su obra 'ueda muy claro, 'ue "sta se ejerce sobre cada una de
las dem%s, con lo cual pretende resol!er el problema de ma)imi#ar la eiciencia
organi#acional y la conormacin tanto del cuerpo material y social, por medio de la
aplicacin de los principios.
Su teora trasciende a las organi+aciones industriales< &un'ue el autor trabaj en el
campo de la industria, su teora puede encontrar m%s semejan#a y tambi"n aplicabilidad,
tanto en las empresas pri!adas, como en las pRblicas, ra#n 'ue e)plica el 'ue se (aya
utili#ado en !arias de las reormas de los ser!icios pRblicos, en !arios pases. & la !e#, su
teora contribuy a la creacin de la disciplina acad"mica sobre la administracin pRblica y
'ue continuaron autores como, Urwick, 5ulick y @oney, 'uienes pertenecen a la corriente
del gerencialismo, la cual se preocupa undamentalmente por los instrumentos de gestin,
aun'ue dic(a disciplina (oy sigue compenetrada con la tradicin de la ciencia poltica, a
'uien llaman (oy la !erdadera administracin pRblica.
Jn/asis en lo normativo y /ormalista< ;ara Fayol la administracin tiene como objeti!o
primordial, pero no e)clusi!o, la conormacin del cuerpo material y social de la
organi#acin, el cual e)iste para el logro de objeti!os y est% compuesta por una jerar'ua,
32
con dierentes ni!eles de autoridad, a la 'ue se le debe disciplina y responsabilidad, con
unidad de mando y de direccin, de las dierentes unciones y tareas, a causa de la di!isin
del trabajo especiali#ado, con asignacin de agentes, a partir de las caractersticas de la
organi#acin ormal. 4a organi#acin ormal representa para el autor el deber ser de una
organi#acin, constituy"ndose as en un eno'ue normati!o, donde el uncionamiento real de
la organi#acin debe ajustarse a lo preestablecido.
4E(2D2 U(-)-KAD2 P2* )A (E2*-A FA82)-S(A<
4o importante de la doctrina y el proceso administrati!o es tener como undamento la e)periencia, a
partir de las cual se ormularon tanto los principios como los elementos de la administracin. El autor
no (i#o e)perimentacin en el sentido riguroso del t"rmino y menos obser!ar la generali#acin y la
posible aplicabilidad de los mismos en otras empresas y situaciones, a las 'ue tu!o 'ue arontar.
Io reali# ningRn tipo de e)perimentos controlados como Taylor o @ayo, o al estilo de los psiclogos
sociales. 4a orma de proceder del autor ue el elaborar categoras y conceptos como una orma
posterior de e)presar la e)periencia !i!ida y estos conceptos, ormularlos en orma de normas o
preceptos, 'ue posteriormente se aplicaran a las empresas.
Bu libro esta elaborado en orma e)positi!a y de manera detenida y clara, donde pre!alece la
descripcin y la clasiicacin, se seCalan los dierentes tipos, ni!eles y unidades de como est%
constituda y estructurada internamente la organi#acin, 'ue deja en el lector una sensacin de
unidad entre las dierentes partes, armona y concatenacin, 'ue e)plica la acogida y preerencia
'ue tiene el libro, en el campo de la educacin y ormacin de proesionales, de la administracin.
El eno'ue como lo (emos airmado es normati!o, de como debe ser y de como debe administrarse,
cuales son los principios y las normas 'ue deben aplicarse y cuales procesos o procedimientos 'ue
deben seguirse, para lle!ar a cabo la uncin administrati!a, respondi"ndose siempre a una misma
pregunta, GAmo deben (acerse la cosasH
4a unidad de an%lisis y estudio de Fayol es la organi#acin cerrado a la unidad estructural interna y
por lo tanto, tambi"n limitada a ser entendida en sus relaciones con el medio social y con el medio
ambiente o conormando parte de un sistema mayor social.
33
AP*EC-AC-21 C*5(-CA DE )A (E2*-A FA82)-S(A<
Crtica de 4arc y Simom
Estos dos autores en su libro, anali#an las dierentes teoras cl%sicas de las organi#aciones, donde
le dedican un captulo a crticas, 'ue pueden resumirse en tres aspectos*
4os 'ue se reieren a la departamentali#acin o particin de unciones la cual debe ser
ptima y eiciente para conormar la estructura organi#acional y la cual e)ige un
conocimiento de las complementariedades empricas, (abilidades (umanas y capacidad de
las m%'uinas, no reducibles, a la simple enunciacin de principios uni!ersalistas.
Una segunda debilidad se reiere a creer 'ue los problemas de coordinacin entre unidades
e indi!iduos en una organi#acin, se resuel!an simplemente con la asignacin de personas
especiali#adas y adecuadas.
4a tercera debilidad consiste, en desconocer 'ue el comportamiento de los indi!iduos en
una organi#acin, tenga una base de car%cter moti!acional, debido a la carencia de
!eriicacin emprica, de sus principales proposiciones, las cuales pueden caliicarse como
simples suposiciones.
Crtica de 1icos 4ou+elis
Este autor, 'uien es un socilogo griego, le (ace al Fayolismo tres crticas y estas pueden
enunciarse as*
4a primera se reiere a la clasiicacin 'ue este autor (ace del ayolismo, cit%ndola como
una de las teoras 'ue "l las llama < ormales de la administracin <, las cuales solo estudian
la estructura y la uncin organi#acional, desconociendo e ignorando toda la dimensin del
comportamiento, lo cual es lo 'ue le da din%mica y !ida a las organi#aciones,
imposibilit%ndola as, a 'ue esta teora pueda dar guas seguras y !%lidas, para administrar,
el cual es contradecir el objeti!o primordial de esta escuela.
Un segundo punto de su crtica se reiere, al aspecto uni!ersalista de su teora y al 'ue la
misma pueda ser !%lida para cual'uier situacin y a la necesidad de 'ue el pensamiento
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administrati!o pueda ser adaptado a partir de las pr%cticas y realidades organi#acionales,
abordadas.
&l inal de sus crticas, in!ita a la necesidad de 'ue se abandonen las tendencias
reduccionistas, la necesidad a 'ue estas teoras se abran a los an%lisis comparati!os y 'ue
tengan en cuenta la necesidad de temporalidad y especialidad.
Crtica de Carles PerroL
4a principal crtica a las teoras uni!ersalista, en presentar como principios lo 'ue no tiene !alor
como tal, siendo simplemente instrucciones sin undamento alguno en in!estigacin y 'ue son el
resultado y contribucin de las lorecientes escuelas pragm%ticas, creados por administradores
practicantes, pero 'ue no (an podido ser sustitudos y (an prestado un gran ser!icio a la gerencia.
Crtica de Douglas 4cGregor
4as crticas 'ue este autor (ace al ayolismo pueden resumirse en dos*
4a primera se reiere a < etnocentrismo < de las teoras uni!ersalistas 'ue consideran las
organi#aciones como sistemas cerrados autosuicientes y el ignorarlos, como sistemas
abiertos, org%nicos y sociot"cnicos.
4a segunda crtica se reiere al car%cter < a)iom%tico < de estas teoras en cuanto a la
concepcin de las relaciones de autoridad !erticales, la reduccin de las teoras
moti!acionales y de satisaccin de las necesidades (umanas por las de la < #ana(oria y el
garrote < 'ue ignoran las necesidades como moti!adoras.
4a reduccin del lidera#go a las caractersticas y capacidades del jee, indicando 'ue el
tema es algo complejo, 'ue tiene repercusiones organi#acionales, sociales, econmicas y
polticas, e indicando 'ue el tipo m%s adecuado para cada situacin es a'uel, 'ue depende
de la relacin de los cuatro componentes, mencionados.
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Crtica de 6liMsberg
Ainco son los puntos en 'ue se pueden resumir las crticas 'ue este autor le (ace al ayolismo y
estas son*
>econoce el aporte de Fayol al estudio sistem%tico de la administracin, pero le critica su
pragmatismo carente de cientiicidad en sus propuestas.
Bu segunda crtica se reiere a al reduccionismo metodolgico basado solo en su
e)periencia y obser!acin personal, 'ue no le permitieron el descubrimiento de los poderes
ormales e inormales, 'ue e)isten dentro de una organi#acin.
4a tercera crtica consiste, en demostrar como algunos de sus principios est%n
undamentados en (iptesis errneas, acerca del comportamiento (umano, otros son
considerados ambiguos, ya 'ue no permiten consecuencias pr%cticas y otro grupo de
principios, los considera como !erdades elementales de sentido comRn.
Una cuarta crtica se reiera a la reduccin del (ombre a ser un simple recurso o medio de
produccin, cuyo aporte se ad'uiere en el mercado de trabajo, 'uien se rige por las leyes
del mercado, de la misma manera como se consiguen los recursos materiales de
produccin.
>econoce en estas escuelas y las neocl%sicas, el ormalismo y ma'uinismo en la
concepcin del (ombre, critica el entender las organi#aciones como sistemas, cerrados,
sabiendo 'ue los procesos son endgenos, poseer modelos de an%lisis restringidos y uso de
m"todos insuicientes.
A)GU1AS C*5(-CAS A )A (E2*-A DE FA82)
Simpli/icacin /ormalstica de la organi+acin< El autor concibe la organi#acin en t"rminos
ormales, lgicos y abstractos, a partir de es'uemas preestablecidos, segRn los cuales se deben
constituir o estructurar las organi#aciones, para obtener la m%)ima eiciencia, de manera prescripti!a
y determinati!a, sin tener en cuenta los aspectos psicolgicos y sociales, los cuales tambi"n orman
parte de ella. & su !e#, el estudio de la estructura organi#acional es la tarea especica de la < Teora
5eneral &dministrati!a < 'ue es la 'ue se aplica sin especiicarse en cual'uier caso y a su !e# es
!%lida en s misma.
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Ausencia de traba;os e9perimentales< &un'ue la intencin de esta teora ue la sustitucin del
empirismo y la impro!isacin, por t"cnicas de administracin cientica, autores como @arc( y
Bimsom en su libro < Teora de las =rgani#aciones < critican la carencia de aplicacin de un m"todo
riguroso y retan a 'ue estas teoras, a 'ue prueben cienticamente sus airmaciones, como sonF el
criterio de principios, los elementos constituti!os de la administracin, unciones organi#acionales y
elementos administrati!os.
Concepcin *acionalista de la Administracin< El deseo de eiciencia lle!a a los tericos cl%sicos,
a (acer planteamientos solamente orientados (acia organi#acin ormal, reduci"ndola a la sntesis
de dierentes rganos 'ue constituyen su estructura, sus relaciones y unciones, con lo cual creen
asegurar la m%)ima eiciencia de la empresa.
4ecanicismo organi+acional< 4o importante para esta teora, consiste en la di!isin especiali#ada
de las unciones y del trabajo, a partir de la concepcin del operario 'ue sabe muc(o y abarca poco,
'ue ue lo 'ue condujo en una "poca a la bRs'ueda de una ciencia de la administracin, ya 'ue a
partir de esta escuela cl%sica se pensaba 'ue una !e# dadas las acciones o causas, se
determinaran autom%ticamente sus eectos y consecuencias, dentro de una correlacin ra#onable.
En/o0ue incompleto de la organi+acin< Be preocup de lo ormal, desconociendo lo inormal 'ue
lle! a e)ageraciones, al ignorar 'ue las organi#aciones estaban compuestas por personas, 'ue las
relaciones no solo son entre estamentos y al interior, sino tambi"n entre personas y con el medio
social y ambiental, donde se sitRan.
&un'ue la orientacin de las teoras cl%sicas continRe teniendo un papel importante en las pr%cticas
contempor%neas de gobierno y toma de decisiones, otras ormas de manejo (an surgido
posteriormente a la re!olucin industrial y durante los aCos treinta, como el de las organi#aciones
entendidas como organi#aciones sociales, 'ue ser% moti!o o tema de estudio y rele)in de las
siguientes sesiones.
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:ibliogra/a.
$amptom, -a!idF P&dministracinQ, @c5raw $ill, @")ico, +226.
$ern%nde# y >odrgue#, BergioF PDntroduccin a la administracin* Un eno'ue terico pr%cticoQ, @c
5raw $ill, @")ico. +229.
Jast, FremontF >osen#weig, ?amesF P&dministracin en las organi#aciones* eno'ues de sistemas y
contingenciasQF @c5raw $ill, @")ico, 8OO9.
>obbins, Btep(enF P&dministracinQ, @")ico, ;earson Educacin, 8OO0.
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