TALLER N 1 Mdulo 1

D SGI HSEQ M1 rea de Formacin

V.4 Agosto 2012 1

CONCEPTUALIZACIN DE PROCESO
ISO 9001: 2008

1- OBJETIVO

Comprender el concepto de proceso y su enfoque en las normas de gestin de la Calidad ISO
9001: 2008.

2- CONTENIDO

LA GERENCIA DE PROCESOS.

3- METODOLOGA

Leer el artculo que se anexa y responder a las siguientes preguntas:
Qu es un proceso?
Qu se entiende por mapa de procesos?
Qu diferencia hay entre un proceso, un departamento, y un procedimiento?

4- RECURSOS

Material del participante, artculo anexo.

5- TIEMPO

15 minutos lectura en grupos.
30 minutos plenaria.
6- RETROALIMENTACIN

Describa la forma en que se trabajar el taller despus de que los participantes lo hayan finalizado.












TALLER N 1 Mdulo 1
D SGI HSEQ M1 rea de Formacin
V.4 Agosto 2012 2
GERENCIA DE PROCESOS
La importancia de enfocarse en los procesos ha sido uno de los principios claves de la calidad y
cuyo concepto y prctica han estado presentes. Sin lugar a dudas, en el movimiento de calidad
desde los albores del siglo XX; Por tanto, no es novedoso, ni el concepto administrativo, ni su
prctica, aunque para muchos se haya convertido en una moda administrativa a principios de este
siglo quizs por el impulso dado en la nueva versin del ao 2000 en la revisin de la serie de
normas ISO 9000, estimulando la adopcin de este principio en el establecimiento de sistemas de
gestin de calidad.
Los gerentes profesionales han entendido que la administracin centrada en procesos, gerencia de
procesos, gestin por procesos o denominaciones similares no puede ser aplicada como una ola
mas de los enfoques de gerencia, como lo fueron en su oportunidad la administracin por
objetivos, el desarrollo organizacional, la administracin participativa, la administracin por
polticas, la administracin por observacin caminante, y muchas otras administraciones. La
leccin aprendida y practicada por estos gerentes consiste en concentrarse en el mejoramiento
sistemtico de procesos organizacionales como uno de los pilares de un sistema integral, holstico
de planeacin y gerencia, esencial para desarrollar la estrategia corporativa.
Por tanto, la gerencia de procesos no es el todo de la administracin, pero si es parte fundamental
y puede constituirse en un factor clave de xito para una organizacin. Este es un principio
universal de buena gerencia, aplicado indistintamente en empresas con sede principal en
Latinoamrica, Norteamrica, Europa, frica o Asia.
Hoy, se considera que la gerencia de procesos es una parte inherente al trabajo diario en las
organizaciones. As se ha reconocido en todo el mundo, y es uno de los criterios esenciales,
incluido en la estructura de los premios nacionales de calidad, establecidos para reconocer
pblicamente a las organizaciones con desempeo excelente.

QU ES UN PROCESO?
El concepto de proceso, entendido en su forma ms sencilla como un conjunto de actividades que
toman unas entrada le aaden valor y entregan sus salidas. Fue desarrollado por varios pioneros
que estudiaron ante todo la gestin industrial durante las primeras cuatro dcadas del siglo
pasado en Estados Unidos.
Se han dado diferentes definiciones sobre el significado de proceso. Pero, no obstante las
bondades de la normalizacin, considero que no existe una definicin nica y correcta de lo que es
un proceso. Lo importante, a mi juicio, es entender el concepto y aplicarlo coherentemente en
todas las actividades realizadas por una organizacin. Es fundamental tener claro que al realizar un
proceso, se est desarrollando una transformacin que agrega valor.
TALLER N 1 Mdulo 1
D SGI HSEQ M1 rea de Formacin
V.4 Agosto 2012 3
Si se analizan detenidamente, toda actividad realizada en una empresa, que transforma entrada
en salidas, es un proceso. En consecuencia, todo trabajo es un proceso. Es un proceso, las entradas
que suministran los proveedores se transforman en salidas que requieren los clientes,
interactuando como conjunto sistemtico ocho factores en tal transformacin. Estos factores
intervienen una y otra vez en cualquier tipo de proceso, se conocen como las ocho emes, porque
en ingls cada uno de estos factores se escribe con la letra eme (mangement, materials, methods,
manpower, machines, enviromental media, Money, mesurements).
Por tanto, el foco de atencin de la gerencia de procesos es entender y determinar si las salidas de
estos satisfacen sistemticamente al cliente y si en su conjunto siguen siendo competitivos a
travs del tiempo. En tal dinmica, es tan importante la gerencia control como la gerencia para
mejorar los procesos.
La preocupacin clsica de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad, informacin y
control, es decir, por la estructura organizacional, y no por lo que se hace y cmo se hace en toda
la empresa. Esto es, por los procesos realizados a lo largo y ancho de tal estructura.

EL MAPA DE PROCESOS
La administracin centrada en procesos implica tener claro el mapa de procesos desarrollados es
una organizacin. Muchas veces este mapa no es claro porque durante mucho tiempo las
personas en las organizaciones han estado atrapadas por el paradigma del organigrama, donde las
lneas de responsabilidad, autoridad y relaciones entre las personas estn dibujadas y los
colaboradores estn acostumbrados a las denominaciones de Vicepresidencia, Gerencia, Direccin
o Departamento equis, pero no estn establecidos ni dibujados los procesos.
De acuerdo con la estructura organizacional, ciertas actividades son agrupadas en unidades
organizacionales tales como mercadeo o tesorera. La lgica de agrupar las actividades en grupos
de trabajo, secciones, departamentos, gerencias, vicepresidencias, es que las actividades que se
realizan tienen similitudes y por tanto deben ser desarrolladas agrupndolas en una misma rea
de trabajo. Un departamento se separa de otros grupos de trabajo con base en la diferencia de
actividades, estableciendo una estructura bsica especialista por funciones.
Las unidades organizacionales tienen nombre muy definidos, pero los procesos no. Es as como los
procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles para la estructura organizacional y, lo
que es ms grave, los procesos tienden a no tener gerencia, ya que la alta gerencia responsabiliza
a los gerentes por rendir cuentas de un rea o un departamento en particular, pero no se asigna la
responsabilidad por el trabajo completo, esto es, por el proceso. El cambio de paradigma
enseado por las organizaciones de calidad consiste en trasladarse de la concentracin tpica de
funciones de personas, agrupadas en un departamento, a trabajar en la gerencia de un proceso
que puede realizarse ntegramente en una misma unidad organizacional o que atraviesa fronteras
departamentales e involucra en su realizacin a muchos o a todos los departamentos en una
TALLER N 1 Mdulo 1
D SGI HSEQ M1 rea de Formacin
V.4 Agosto 2012 4
organizacin, ya que la mayora del valor agregado al cliente se crea a travs de procesos
horizontales.
Nace as, dentro del movimiento de calidad, la concepcin de la organizacin como un conjunto de
procesos que generan un bien o servicio de valor para el cliente. Teora y prctica que ha venido
evolucionando en los ltimos cincuenta aos. El siguiente proceso es su cliente establecieron los
japoneses. Esto fue un hito en la concepcin de una organizacin como un conjunto de procesos
interrelacionados. Los procesos son las actividades estructuradas sistemticamente para producir
un resultado que tenga un valor para unos clientes.
La orientacin hacia los procesos implica un nfasis en la forma como se realiza el trabajo en la
organizacin, identificando y gestionando los diferentes procesos, en contraste con el nfasis
tradicional sobre qu se produce.
Los procesos son la arquitectura en la que esta soportada una organizacin en valor a sus clientes.
Cualquier proceso tiene razn de ser en la medida que le agregue valor a los ojos de quien
demanda el producto del mismo. Si un proceso no tiene usuarios consumidores, clientes que
utilicen las salidas entregadas por ste, es un proceso cuya existencia no tiene sentido y debe
desaparecer, ya que no agrega valor y no es necesario, son actividades y resultados muy costosos
para cualquier organizacin. Por tanto, dentro del enfoque de calidad, la idea es escuchar la voz
del cliente para establecer cules son los atributos higinicos y fascinantes en su comportamiento
y alinear los procesos de trabajo para entregar bienes y servicios que entreguen sistemticamente
esos atributos mejor que los competidores. Las fuentes primarias para identificar los procesos que
se deben desarrollar en una organizacin son las declaraciones de misin y visin de futuro. De la
misin surgen los procesos denominados misionales o procesos bsicos en los que la organizacin
debe trabajar, ya que en ella se indica, entre otros asuntos esenciales, quienes son los clientes a
los que se ha decidido servir, con que productos y en qu mercados geogrficos. Los procesos
visionarios son los procesos relacionados con lograr la visin de futuro, se trata de los factores
crticos del xito. Competencias claves o necesidades de mejoramiento en que debe trabajar la
organizacin a mediano y largo plazo, y tales procesos no estn necesariamente esbozados en la
misin. La identificacin y clasificacin de procesos implica entender la existencia de dos grandes
clases de procesos, sean estos de carcter misional o visionario. Ellos son procesos
organizacionales implican trabajo en equipo inter funcional. Asimismo, se pueden clasificar los
procesos en tres grandes tipos: procesos gerenciales, procesos operativos y procesos de soporte.
Los procesos gerenciales son procesos que se realizan para brindar direccin a toda la
organizacin, establecer su estrategia corporativa y darle un carcter nico. Estos procesos son
responsabilidad de alta gerencia y se ejecutan con su gua y liderazgo. Los dems procesos en un
organizacin, son las actividades que realiza esta para agregar valor a lo que se entrega a sus
clientes, usuarios o consumidores, y cualquiera de ellas se puede clasificar en los procesos
operativos, llamados tambin procesos esenciales o primarios, y procesos de soporte o apoyo.
El mapa de procesos es el entendimiento comn acerca de los procesos generales en los que
trabaja una organizacin. El mapa puede hacerse analizando las interacciones del cliente con la
TALLER N 1 Mdulo 1
D SGI HSEQ M1 rea de Formacin
V.4 Agosto 2012 5
organizacin o analizando como se entrega los productos desde su diseo hasta que llega el bien
en manos del consumidor o se presta el servicio al cliente.

LA VOZ DE LOS MEJORES PROCESOS

Se aprendi otra leccin importante. Un juez implacable de los procesos seguidos en una
organizacin es entender como desarrollan esos mismos procesos las organizaciones reconocidas
como lderes. Por tanto, es necesario colocar en referencia los procesos para aprender como lo
hacen los mejores, ya sea en el mismo sector o actividad o en otros sectores, escuchando
cuidadosamente sus experiencias, mediante un proceso de aprendizaje continuo, y ajustando los
procesos de acuerdo con esas mejores prcticas. Sin embargo, para aquellos procesos que no
contribuyen de manera critica a la diferenciacin, el referente es la empresa misma.
Benchmarking, comparacin competitiva, referencia competitiva o escuchar la voz de los mejores
fue otro aporte en la concepcin de la gerencia de procesos. Esta metodologa propuesta por
Robert Camp en su libro The Search for Indusr, -v Besi Practices thai Lead to Superior Performance
(1989), ya promulgada por el general chino Sun Tzu 400 a.C., se constituye en un mtodo efectivo
para lograr transformaciones revolucionarias en los procesos. Escuchar la voz de los mejores en un
proceso en s mismo, que ensea a las organizaciones una metodologa probada para aprender a
aprender.
En el proceso de referencia competitiva lo que ms interesa es documentar nuestras prcticas y
despus estudiar las practicas de los mejores, el punto de atencin es entender cmo se realiza el
trabajo, no que
se hace. Por tanto, es fundamental hacer la diferencia entre proceso y prctica. Cada actividad es
un proceso dice que se hace. Para cada paso existe un mtodo que describe como se hace, esto es
lo que se conoce como practicas.
La ejecucin de este proceso de comparacin competitiva implica evitar a toda costa la
autocomplacencia y la obligatoria. Se requiere mirar hacia fuera de la propia organizacin para
no quedarse a la zaga y perder la batalla de la supervivencia en un mundo cada vez ms pequeo,
competitivo, cambiante y con clientes muy exigentes. Asimismo, significa tener mente abierta para
cuestionarse los paradigmas propios, aprender nuevos e incorporarlos en la operacin propia
porque han demostrado su valor, funcionando como las mejores soluciones. Cuatro criterios
parecen ser bsicos en una correcta seleccin de los procesos a mejorar: la relevancia del proceso
para alcanzar los objetivos estratgicos. Los costos asociados con un proceso particular, la
importancia de las salidas de Proceso para el cliente y la posicin competitiva del proceso. Por
tanto, el esfuerzo de mejoramiento no es global, trabajando en todos los procesos a la vez, sino
que se concentra en pocos vitales seleccionados.
Existe consenso en establecer que una organizacin exitosa moderna, con desempeo excelente
como sistema global, de cualquier tipo o tamao, tanto en el sector pblico como en el privado,
TALLER N 1 Mdulo 1
D SGI HSEQ M1 rea de Formacin
V.4 Agosto 2012 6
que aplica la calidad total como su filosofa de administracin, debe practicar la gerencia de
procesos en su gestin.
Para muchos gerentes, los resultados econmicos son lo nico que cuenta, especialmente en el
sector privado, ya que su gestin se evala a travs de los resultados econmicos obtenidos por la
organizacin en un periodo determinado; por lo general, el medidor predominante es la obtencin
de utilidades anuales.
Varios practicantes de la calidad descuidaron la relacin intrnseca existente entre el
mejoramiento y los resultados econmicos, haciendo nfasis en la aplicacin de las metodologas
conocidas como KAIZEN, crculos de calidad, control y mejoramiento de procesos, la casa de
calidad, mantenimiento total productivo, produccin justo a tiempo, explosin e implosin de
materiales, gerencia del servicio, medicin de las satisfaccin del cliente, normalizacin, control
estadstico de calidad, diseo de experimentos, confiabilidad, despliegue de polticas, costos de
calidad, costos basados en actividades, para mencionar solamente algunas de las tcnicas ms
practicadas en los ltimos tres decenios, pero sin unirlas de manera coherente con los aspectos
econmicos. El hecho de no documentar la relacin, condujo a muchos criterios de la calidad a
sentenciar que este enfoque integral de gerencia estaba agotado y decretaron su muerte
prematura como teora y prctica de gerencia. Quizs se pec de ingenuidad al pensar que el xito
obtenido en la aplicacin de la calidad para presentes organizaciones alrededor del mundo era
suficiente para demostrar su valor. Paradjicamente, las crticas eran sustentadas en casos
puntuales o ancdotas, pero sin datos objetivos y anlisis estadsticos validos, que recientemente
la realizacin de investigaciones seria sobre este tema tan importante.