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GESTION
EMPRESARIAL




2010
EDWIN AMADO
JUAN CARLOS CUBIDES
WILSON DARIO MESA HOLGUN
RAFAEL EDILSON RAMIREZ AREVALO
RAFAEL EDILSON RAMIREZ AREVALO rafalule
01/01/2010
GESTION EMPRESARIAL
2010



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GESTION EMPRESARIAL






Presentado Por:

EDWIN AMADO
JUAN CARLOS CUBIDES
WILSON DARIO MESA HOLGUN
RAFAEL EDILSON RAMIREZ AREVALO



Presentado a:
Ing. EDGAR PARRA LEGUIZAMO



Trabajo realizado como requisito para optar a calificacin en el
rea de GESTION EMPRESARIAL












UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLGICA DE COLOMBIA
FACULTAD SECCIONAL SOGAMOSO
ESCUELA INGENIERIA DE MINAS
14-10-2010

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INTRODUCCION


Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe
cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal,
pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia.
Naturalmente que el conocimiento de los factores incidentes no es lo nico que necesita una
empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho
tiempo sin las posibilidades de avance que dicho los sistemas existentes ofrecen. No importa
cun elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como
resultado prdida en la posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en
los negocios, y debe ser buscado con vigor.

Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin, dando lugar a
unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.

Una excelente forma de comprender las posibilidades exite en las mejoras de los procesos de
gestin creados con el fin de aumentar la competitividad, reducir costos y emplear alternativas de
cambio en segmentos de los procesos industriales, etc, con los que se han coseguido cambios
significativos y aumentos en rendimientos no esperados

Citado en esto se presenta en las fabricas donde todo comienza con los proveedores del
material. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos.
Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto,
necesitamos mover el material con mayor rapidez. Agilizar los procesos inicial y final, teniendo
en cuenta los tiempos para la realizacin del proceso previo al proceso de entrega del producto
final; asi podremos responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La empresa moderna debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los
departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad.

Por tanto, la gestin empresarial ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la
comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la
estos cambios debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As pues, para
mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad
de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es
reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para
generar el producto. stos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no
reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de
administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya que inclinan la
balanza hacia un lado particular de la implantacin.


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Es sumamente importante utilizar la estrategia adecuada. La mayora de las empresas cuentan
con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son
demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando
desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo
es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de
calidad no son aceptables.
Los productos elaborados en una empresa, sea cual sea su producto final llevan implcitas tres
variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales est
integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboracin del producto. La mano de
obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye
el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas
cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del
costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra.
En la empresa, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms
bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores.

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TABLA DE CONTENIDO


INTRODUCCION ............................................................................................................ 2
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ......................................................................... 7
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS ................................... 7
Definiciones .............................................................................................................. 7
Caracteristicas de la apo ............................................................................................ 7
Determinacin de objetivos....................................................................................... 7
Caractersticas estructurales de los objetivos. ........................................................... 7
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS ............................................ 8
JERARQUA DE OBJETIVOS .................................................................................... 8
PLANEACION ESTRATEGICA ................................................................................. 9
CICLO DE LA APO ................................................................................................. 9
1. Modelo de HUMBLE .......................................................................................... 10
2. Modelo de ODIORNE......................................................................................... 10
EVALUACION CRITICA DE LA APO .................................................................... 11
PROBLEMAS con la APO. ........................................................................................ 11
Criticas de LEVINSON............................................................................................... 11
Criticas de LODI ......................................................................................................... 11
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA................................................................................ 13
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La
teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera
aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la
organizacin formal. ....................................................................................................... 13
Orgenes de la teora estructuralista ................................................................................. 13
Una sociedad de organizaciones. ................................................................................ 13
Las organizaciones. ............................................................................................... 14
El hombre organizacional. .................................................................................... 15
Anlisis de las organizaciones. ............................................................................... 16
1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal. ............................................ 16
2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales. ....................................... 17
3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin. ........................... 17
4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin. ................................... 17
5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones. .......................................... 18
Tipologias de las organizaciones. ........................................................................... 18
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Tipos de objetivos: .................................................................................................. 21
Ambiente organizacional. ........................................................................................... 21
1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad. ....................................... 21
2. Conjunto organizacional. ........................................................................................ 22
Estrategia organizacional. ....................................................................................... 22
Conflicto organizacional. ........................................................................................ 23
ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACION ........................................... 27
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA ............... 27
nfasis en la prctica de la administracin ................................................................. 28
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos ........................................................ 28
Enfasis en los principios generales de la administracion ............................................ 28
LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN ESTRATGICA PARA LAS ORGANIZACIONES 4
ADMINISTRACION CIENTIFICA ........................................................................... 23
OBRA DE TAYLOR .................................................................................................. 23
PERIODOS DE TAYLOR .......................................................................................... 23
RACIONALIZACION DEL TRABAJO .................................................................... 24
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA ....................................... 24
Principios bsicos de Ford ...................................................................................... 26
Principio de excepcin ............................................................................................ 26
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA .............................................................................................................. 27
OBRA DE FAYOL ..................................................................................................... 29
TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) ..................................... 35
El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos. .............................. 35
Algunas de las caractersticas bsicas del D.O. son: ................................................... 35
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION ....................................................... 39
RESEA HISTRICA .................................................................................................... 39
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ........................................................ 40
TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION ........................................... 41
TEORIA DE LA BUROCRACIA .............................................................................. 42
Orgenes de la teora de la burocracia ..................................................................... 42
TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION ............................... 43
Objetivos de la Teora Estructuralista ..................................................................... 43
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION ...................... 44
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Nuevas propuestas sobre motivacin humana ........................................................ 44
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ................................... 46
Caractersticas del DO............................................................................................. 46
TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION ......................................... 47
Caractersticas de los sistemas ................................................................................ 47
Tipos de Sistemas .................................................................................................... 48
TEORIA SITUACIONAL .......................................................................................... 48


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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Definiciones

Proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican
objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados
esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa

Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo
de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralizacin y administracin por resultados.
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita
antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.

la administracin por objetivos comienza con la definicin clara de objetivos y sigue con la
planificacin y priorizacin de las actividades hasta la evaluacin de resultados y toma de
decisiones, mediante un trabajo conjunto entre directivos, gerentes y empleados.
Caractersticas estructurales de los objetivos:

Caracteristicas de la apo

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
6. Participacin activa de la direccin
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

Determinacin de objetivos

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaracin escrita, un enunciado, una frase; Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems
resultados".

Caractersticas estructurales de los objetivos.

- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
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- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos
niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales de los objetivos:

- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el
desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.


CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo
el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

JERARQUA DE OBJETIVOS

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en
una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una
totalidad.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con
una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado.

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PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo.

1. Formulacin de los objetivos - organizacionales por alcanzar.
Esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.

2. anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos
fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.

3. Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la
empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.

4. Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa
puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta
sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las
principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
- Integracin vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

CICLO DE LA APO

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La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin
proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la
APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades
de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir y desarrollarse. Este provee los siguientes aspectos:
- Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estndares de desempeo
que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribucin a estos objetivos:

Creacin de un plan para mejorar las FUNCIONES, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

2. Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas, desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de
evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluacin de su propio trabajo.

5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado,
frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus
puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
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EVALUACION CRITICA DE LA APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones.
Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que
uno o ms de esos tres PROCESOS no funcionen bien. All comienzan a presentarse

PROBLEMAS con la APO.
1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los PROCEDIMIENTOS. Aplicar la APO en reas aisladas, no
hacer que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el PROYECTO de la APO a PERSONAL de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de GRUPO.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est
andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la
empresa.

Criticas de LEVINSON
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la DESCRIPCION de funciones hecha por
el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. ENTREVISTA con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, al final de determinado plazo, para evaluar los
resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

Criticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el mtodo y para PODER aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn
surgir diversos inconvenientes.
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1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es
incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el
proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente
el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las
tendencias sociales.

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ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora
estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin
a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.
Orgenes de la teora estructuralista
1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas
hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos
considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja,
en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la
organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden
volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la
organizacin.)
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio
de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en
psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los
estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el
estructuralismo fenomenolgico y el dialctico. El principal representante del dialctico
es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del
desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan
autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma
o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber (
fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y
sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el
tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del
fenmeno real).
4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos. Realcito en
los principios de la historia conceba el logos como una unidad estructural que domina
el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.
5. Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado
sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene
incluso con la interaccin de uno de sus elementos o relaciones.

El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin
del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande
que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

La teora estructuralista esta representada por grandes figuras de la administracin: James D.
Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones.
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Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.

Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de la
persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El estructuralismo
amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre
las organizaciones sociales.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los
elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una
verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las
formas de organizacin de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y
el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la
organizacin.
El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con la naturaleza,
el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.

Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la
antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y otros desarrollaron formas de
organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin, son
estas:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento
de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del
mximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas relevantes. Etzioni
visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas sociales que emergen mientras
las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados.
La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se
separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad
moderna.

Las organizaciones.
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Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad moderna: son la
manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins dependiente que se caracteriza
por un creciente padrn de vida.
Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede sacar ventaja
de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor
distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica recursos en
aquella alternativa que produce mejores resultados.

Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas organizaciones
formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o
con el propsito de alcanzar un objetivo especifico.

La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad
humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso decisorio y
asegurar la implementacin de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta
humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin formal
la nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.

Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas
se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran
tamao o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la
convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es mas difcil por la existencia de
innumerables variables que complican el funcionamiento.

Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teora
estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teora de la burocracia.

El hombre organizacional.
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea
diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas que adelante
definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro
de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo
ocupado.

El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece
desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante (eminentemente
individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado caractersticas del
protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno, como se sabe, espritu de
realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y
conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a travs
de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar
por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio
organizacional.

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El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:
1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la
diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones.
2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre
necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante
mtodos racionales.
3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la
organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.
4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las
normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la
organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse
y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la
organizacin social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a
un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por
parte del grupo social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que el grupo
explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se
refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente.

Anlisis de las organizaciones.
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional mas
amplio que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones humanas, basndose tambin en la
teora de la burocracia axial, el anlisis de las organizaciones desde el punto de vista
estructuralista se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los
fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la
burocracia.

Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.

2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y
simblicas.

3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.

4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.

1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.
La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la
informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la
formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.
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La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la
informal, trata de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la
conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento
moderno; constituye el problema central de la teora de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal conjuntamente
motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo con la finalidad de incluir
todos los elementos de la organizacin.

2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las relaciones humanas. El
significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de
posicin es importante en la vida de cualquier organizacin.
3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes
concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.

Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y
racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos y todos los
aspectos y componentes de la organizacin son deliberadamente seleccionados en funcin de
su contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas
para alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con
un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados
deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y en el control.
Todo en la organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director
que relaciona las causas y efectos del modo mas econmico.
Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de partes
interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo,
lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la
supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto,
que se determinan a travs de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y
funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo
fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades,
manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente
externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como
un esquema de completa certeza ni controlado.

4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir, por la diferenciacin
de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y
categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea atribuida a diferentes niveles
jerrquicos de la organizacin.
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As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a
continuacin:

a) Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o de
altos empleados.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico
cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de
la captacin de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la
organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin.
c) Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambin denominado nivel operacional
es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.

5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.
El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la finalidad de
incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de las fbricas: organizaciones
pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos.

6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional.

Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro de la
organizacin adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron
la preocupacin con el anlisis interorganizacional. El anlisis de la conducta interorganizacional
se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La
relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin
respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que la
organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven la
interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada
organizacin interacta con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el
contenidas.

Tipologias de las organizaciones.
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan
enorme variabilidad.
Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las
clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a travs de una
caracterstica comn o de una variable relevante.
Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme a ciertas
caractersticas distintivas.

1) Tipologa de etzioni
a. Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades.
De acuerdo con una planeacin intencional para intensificar la relacin objetivos
especficos.
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b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen
hacia sus objetivos.
c. Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas
para sus tareas.

Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica, sus unidades artificiales:
son planeadas deliberadamente estructuradas; revisan constantemente sus organizaciones y se
reestructuran segn sus resultados.

Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones para garantizar
obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. Razn por la cual existen los medios de
control. Se pueden clasificar en tres categoras: control fsico, material o control simblico:

a. Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios fsicos o de sanciones
o amenazas fsicas.
b. Control material. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios materiales y
recompensas materiales.
c. Control normativo. Es el control que se basa en smbolos puros o en valores sociales. Es el
control moral y tico por excelencia y se basa en la conviccin, en la fe en la creencia y en la
ideologa.

Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo sin obedecer al control.
As existen tres tipos de inters o de involucramiento de los participantes de la organizacin.

a. Alineante. El individuo no esta psicolgicamente interesado en participar: sin embargo, se
coacciona y se fuerza a permanecer en la organizacin.
b. Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una
ventaja o compensacin econmica inmediata.
c. Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo dentro de ella.

Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado de la obediencia,
como se presenta a continuacin:

a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en
premios y castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relacin con
los objetivos de la organizacin.
b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan
la remuneracin como base principal de control.
c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la
organizacin. Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes, por que
estos tienen un elevado involucramiento moral y motivacin al.

2). Tipologa de Blau y Scout.

Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la
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organizacin, de un lado, y el pblico, los clientes y las instituciones externas, de otro, son
aspectos importantes que las tipologias anteriores omitieron.

Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea
quien se beneficia con la organizacin. Existen cuatro categoras de participantes que se
benefician con la organizacin formal:

a. Los propios miembros de la organizacin.
b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin.
c. Los clientes de la organizacin.
d. El publico en general.

Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:

a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros
de la organizacin.
b. Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas son los principales
beneficiarios de la organizacin.
c. Organizaciones de estado en que el beneficiario es pblico en general.

La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del
beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y objetivos
organizacionales.

Objetivos organizacionales.

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es
una imagen que la organizacin pretende para su futuro. Cuando su objetivo se vuelve realidad
deja de ser objetivo deseado. Las situaciones futuras, a pesar de ser imgenes, tienen una
fuerza sociolgica real e influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los objetivos
organizacionales son establecidos por votos de los accionistas o de los miembros de la
asamblea o aun por las personas que presenta a los accionistas o que posee y dirige la
organizacin.
La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La
organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o ms objetivos.
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin busca
seguir de esa forma establece objetivos como lneas maestras para la actividad futura de
la organizacin.

b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la
organizacin y en verdad hasta su propia existencia. Los objetivos sirven como estndares a
travs de los cuales los miembros de una organizacin y los externos a ella pueden evaluar
el xito de la organizacin.
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c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la productividad
de la organizacin. Los objetivos son unidades simblicas o
Ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos
modelos de organizacin como sigue:

a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten
sencillamente existir y mantener su continuidad.

b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no
solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente excelencia y
competitividad.

Tipos de objetivos:

1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la produccin de bienes.
2. de produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto con la organizacin.
Son tipos de produccin definidos en funcion de las necesidades del consumidor.
3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin. Se trata de conocer
como funciona el sistema, independientemente de los productos o servicios a los que se dedica
la organizacin.
4. de productos: relacionados con las caractersticas de los bienes producidos.
5. derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder originado en la
consecucin de los objetivos. Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a
sus propios miembros y el ambiente.

Ambiente organizacional.

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un
contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus
objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la
comprensin del estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe
externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.
El anlisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una organizacin
y otras organizaciones en el ambiente.

1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.

Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin depende de otras
organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas de las
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consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos
organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.

2. Conjunto organizacional.

El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de
conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto
de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con
el fin de ocuparlo.

Estrategia organizacional.

Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan conceptos sobre
estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el ambiente y en la interdependencia
entre organizacin y ambiente.

La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta con su medio
ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos,
cada organizacin desarrolla estrategias.

La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y
relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones, existen estrategias de
competencia y cooperacin:

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones frente a la mediacin
de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e involucra las
disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la eleccin del objetivo por la
organizacin se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa
debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interaccin
directa entre partes rivales.
Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al
cambio de bienes o servicios entre dos o ms organizaciones. Incluso cuando las expectativas
son estables, la organizacin no puede suponer la continuidad de las relaciones con
proveedores, distribuidores, etc. El ajuste peridico de relaciones ocurre en los ajustes
sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. El ajuste invade y
suaviza el proceso real de decisin.
Captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o en el
esquema de toma de dediciones de una organizacin, como un recurso para impedir amenazas
externas a su estabilidad o existencia. La cooptacin es la aceptacin de representantes de otras
organizaciones por el grupo dirigente de una organizacin. Ayuda a la integracin de partes
heterogneas.
Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo
comn. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de los objetivos de una
organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una sola en relacin con determinados
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objetivos, principalmente cuando hay necesidad de ms apoyo o recursos que no son posibles
para cada organizacin aisladamente.

Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia
cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interaccin directa entre las
organizaciones del ambiente.

La estrategia es una funcin de la poltica organizacional:

Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters.
Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en trminos de valores,
creencias, informaciones, inters y percepciones de la realidad.
La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de recursos escasos.
Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la dinmica
organizacional y hacen del podr el recurso mas importante de la organizacin.
Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca de
posiciones entre los diferentes interesados.


Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un nico arquitecto, pero el resultado de
la accin de varios agentes y coaliciones de agente para alcanzar sus propios intereses y
agendas.

Conflicto organizacional.
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la organizacin.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes que
pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad,
se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de
que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizacin son viables gracias al grado de
congruencia de objetivos entre las personas a travs de mecanismos o reglas que impongan
orden y acomodo.

Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de intereses. Existe
un continuim que va desde una colisin frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un
extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles.

Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o, aun
mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolucin de un conflicto es mucho mas
vista como una etapa del esquema conflicto-cooperacin que el final de un conflicto. La
administracin debe de contemplar la cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear
condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, variando desde
mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de negociacin y solucin de problemas.
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Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con una
supresin artificial, sino que consideran que a travs del conflicto puede evaluarse el poder de
ajuste de la organizacin a la situacin real y, axial, alcanzar la armona de la organizacin.
Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:
1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.
Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin por la
utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarqua de la organizacin.

Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se organiza el
conocimiento:

Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la
organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas
emplean especialistas con gran preparacin profesional y que se dedican a la creacin,
divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin la ejerce el tcnico mientras la estructura
administrativa sirve como staff.
Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin entre cuerpo de
auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y administracin se invierten en ese tipo de
organizacin. Los administradores atienden actividades secundarias en relacin con los objetivos
de la organizacin: administran medios para la actividad principal, que se desempea por los
especialistas. La decisin final descansan en las manos de los especialistas, mientras que los
administradores aconsejan.

Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el conocimiento es instrumental
y secundario para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se
identifica con los objetivos globales, mientras la estructura tcnica es secundaria.
Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los principales medios son la
produccin y la venta. Los especialistas estn subordinados a la autoridad de los
administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la organizacin relacionados con la
utilidad. Mientras los administradores forman la jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de
auxiliares que aplica el conocimiento.
Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara o asesora, centros
de investigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos
para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin y ni siquiera estn subordinados a los
administradores.
Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues esta a
disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la
organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de la
organizacin, ni estn bajo su control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo
administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.
2) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.
Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios
precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las innovaciones utilizadas para
solucionar problemas generan otros. Las innovaciones en la organizacin o la mejora de las
condiciones del trabajo de los empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y
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mejoras ya obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la organizacin formal y la
informal.
El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si.
Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternativas en
las que tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y el ajuste surgen siempre que nuevas
situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y que deban de crearse nuevas soluciones.

Existen tres dilemas bsicos:

Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones, las
organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz solucin de sus problemas
administrativos. La coordinacin se dificulta cuando se permiten la libre comunicacin entre las
partes involucradas. Los procesos de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior
de los individuos tomados aisladamente cuando solucionan problemas.
Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una oposicin entre los principios
que gobiernan la conducta burocrtica y los que gobiernan la conducta profesional. Los
principios burocrticos estn relacionados al inters de la organizacin y los profesionales a las
normas tcnicas y a cdigos de tica de la profesin. La autoridad profesional se basa en el
conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la autoridad del burcrata se basa en
un contrato legal.

Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las
organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y
sobrevivir. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual.

Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y liberta. Tales
dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones, en el proceso de resolver
problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin
contribuir para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas.

3). Conflictos entre lneas y staff.

La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de lnea que
detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir
entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos:

Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea.
Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
Cuando la promocin para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobacin de
funcionarios de lnea o viceversa.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y
destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una
organizacin que promover un conflicto interno.
Stiras contra la organizacin.
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Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista inminentemente crtico. Sin
embargo, surgieron libros de tono humorstico, que exponen la stira, y el aparente absurdo de
algunos aspectos de las organizaciones.

A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e incongruencias
en el proceso aparentemente racional.

Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear u trabajo mas
tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es elstico en relacin con la necesidad del tiempo
para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no resulta en la falta de actividad, se puede
producir mucho sin aparente trabajo, o poco aparentando mucha actividad. Adems afirma que
un jefe siempre desea tener ms subordinados, siempre que no sean sus rivales.

Principio de Meter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel
de incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo cargo tiende a ser ocupado por un
empleado incompetente para cumplir sus labores.

Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las organizaciones existe
un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de realizar. Habilidad, especializacin
y competencia son aspectos que entran en choque con la autoridad.

Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara maquiavelo en su libro
el prncipe donde explica el arte de gobernar, el fin justifica los medios, actuar de acuerdo al
inters particular sin importar la palabra empeada o los acuerdos alcanzados.
La obra se centra en el relativismo a lo moral, es decir, su despego a lo moral. Para maquiavelo
la moral es contingente.


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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACION

El enfoque neoclsico es justamente la reivindicacin de la teora clsica debidamente
actualizada y redimensionada a los problemas administrativos actuales y al tamao de las
organizaciones hoy.
El enfoque neoclsico basa su anlisis de la administracin en los siguientes fundamentos:

1. Administracin es un proceso operacional que, para dividrsele intelectualmente requiere un
anlisis de las funciones que lo componen.
2. Una larga experiencia en Administracin, en una variedad de situaciones empresariales,
puede constituir el campo para la decantacin de verdades bsicas o de principios con valor
explicativo y predictivo para la compresin y el mejoramiento de la administracin.
3. Estos principios pueden convertirse en puntos centrales para la investigacin til, tanto para
verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
4. Estos principios pueden proporcionar el elementos, al menos en cuanto no sean invlidos y en
la medida en que sea exactos, para una teora til de la administracin.
5. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en una
completa fundamentacin de principios.
6. Los principios de administracin al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y
fsicas; son verdaderos, aunque un practicante en una situacin dada prefiera ignorarlos
ocasionando perdidas por tal ignorancia, o intente alcanzar alguna otra ventaja que compense
las perdidas sufridas.
7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el
medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la
teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para poder servir como
fundamentacin cientfica de los principios de la administracin.

OBJETIVOS

Mostrar el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por
la practica administrativa y su nfasis en los objetivos y los resultados.
Afirmar el carcter de la administracin como una tcnica social bsica, mediante la cual
el administrador alcanza resultados por medio de las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador que conforman el proceso administrativo.
Considerar el dilema centralizacin versus descentralizacin, los factores que afectan las
decisiones respecto de la descentralizacin, sus ventajas y desventajas.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA
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1. nfasis en la practica de la administracin.
2. Reafirmacin de los postulados clsicos.
3. nfasis en los principios generales de administracin.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados.
5. Eclecticismo

nfasis en la prctica de la administracin
La Teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la practica.

Reafirmacin relativa de los postulados clsicos

Los autores neoclsicos pretenden retoman gran parte del material desarrollado por la teora
clsica, redimensionando y reestructuracin de acuerdo con las contingencias de la poca
actual, dndole una configuracin mas amplia y flexible.

Enfasis en los principios generales de la administracion

Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo.

Principios

OBJETIVOS
Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes deben ser claramente definidos y
establecidos por escrito. La organizacin debe ser simple y flexible.
Actividades y agrupamiento de actividades
Las responsabilidades asignadas a una posicin deben confinarse, tanto como fuere posible, al
desempeo de una simple funcin.
Las funciones deben asignarse a los departamentos segn su homologacin, con el fin de
alcanzar la operacin mas eficiente y econmica.

AUTORIDAD

En la organizacin debe haber lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo as como
niveles de responsabilidad de abajo hacia arriba.
La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por
escrito.
La responsabilidad debe estar siempre acompaada de la correspondiente autoridad.
La autoridad para realizar o iniciar una accin debe delegarse al nivel mas prximo
posible al lugar en donde esta se debe llevar a cabo.
El numero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible.

RELACIONES
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Existe un limite en cuanto al numero de posiciones que puede ser eficientemente
supervisado por un individuo.
Cada individuo en la organizacin debe reportarse solo a un nico supervisor.
La responsabilidad de cada directivo es absoluta, en relacin con los actos de sus
subordinados.

nfasis en los objetivos y en los resultados eclecticismo en la teora neoclsica

LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS

Teora de las relaciones humanas
Teora de la burocracia
Teora estructuralista
Teora del comportamiento
Teora Matemticas
Teora de Sistemas
La administracion como tecnica social
Para los autores neoclsicos, la Administracin consiste en orientar , dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.
El buen administrador es, naturalmente aquel que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con
un mnimo uso de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia con otras actividades
tiles.
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Al formular una teora de las organizaciones, Druker destaca tres aspectos principales.
a) En cuanto a los objetivos
b) En cuanto a la administracin
c) En cuanto al desempeo individual
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia,
simultneamente.
Centralizacion vs descentralizacion
El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la
teora de FAYOL defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en centralizacin
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de la autoridad, TAYLOR defenda la organizacin funcional, caracterizada por excesiva
descentralizacin de la autoridad.
El problema de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por la
teora neoclsica.

Ventajas de la centralizacion

1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
2. Quienes toman decisiones y estn situados en altas posiciones estn generalmente
mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos.
3. Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales.
4. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
5. Ciertas funciones-como compras logran una mayor especializacin y aumento de
habilidades.

Desventajas de la centralizacion

1. Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los hechos.
2. Quienes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las
3. personas y situaciones involucradas.
4. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos
globales.
5. Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
6. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que halla distorsiones y
errores personales en el proceso.

Caracteristicas de la descentralizacion

a) Tamao de la organizacin;
b) Tipo de negocio de la organizacin;
c) Tendencias econmicas y polticas del pas;
d) Filosofa de la alta administracin Y personalidades involucradas;
e) Competencia de los subordinados y confianza de los en esa competencia;
f) Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.
La descentralizacin, en si, no es buena ni mala, indica o contraindica. Estos factores
determinan el grado de centralizacin o descentralizacin ms adecuado para la organizacin.

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a) La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas
en los niveles ms bajos de la organizacin, proporcionando un considerable aumento de
la eficiencia.
Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin
administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los
superiores distantes.

b) Permite aumentar la eficiencia, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad ,dado que es ms fcil el transitar
la estructura organizacional o llegar al jefe.
c) Permite mejorar la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se
reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido al tramite de documentos del
personal de las oficinas , puede reducirse considerablemente.

e) Los gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor autonoma para
tomar decisiones. Esto requiere el establecimiento de una estructura organizacional bien
definida.
f) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms consientes
de sus resultados operacionales que el ejecutivo corriente, pues la estructura
descentralizadas producen gerentes generales en vez de simples especialistas en
produccin, en ventas, en finanzas o recursos humanos.

Desventajas de la descentralizacion

La descentralizacin tiene sus limitaciones y puede traer algunas desventajas que son:
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. Generalmente la mayora de los
especialistas estn concentrados en las oficinas centrales.
c) Falta de equipos apropiados o de funcionarios en el campo de actividades

Funciones del administrador

Segn la teora neoclsica, las funciones de un administrador corresponden a los elementos
de la administracin que FAYOL definiera en su tiempo(Prever, Organizar, Comandar, Coordinar
y Controlar) con una apariencia actualizada.
Las funciones del administrador son:
Planeacin
Organizacin
Direccin
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Control

Cada una de las funciones administrativas repercute en la siguiente, determinando su desarrollo.
As:

Planeacin Organizacin Direccin Control
NOTA:
El desempeo de estas funciones constituyen el llamado ciclo administrativo

Planeacin

Las empresas no trabajan con base en la improvisacin. En ellas casi todo se planea con
anticipacin. La planeacin figura como la primera funcin administrativas, precisamente por ser
la que sirve como base para las dems funciones. La planeacin es la funcin administrativa que
determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse
para alcanzarlos. La planeacin define a donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo,
cmo y en que secuencia.

Establecimiento de objetivos.
La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe hacerse: saber donde se pretende
llegar, para saber exactamente como llegar hasta all.
Generalmente, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay
una jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes y predominan sobre los dems.

Desglosamiento de los objetivos.
Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarqua que va desde los
objetivos globales de la organizacin hasta los objetivos operativos que implican simples
instrucciones para la rutina cotidiana.

A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas,
programas, procedimientos, mtodos y normas.

Politicas: se refiere a la ubicacin de los objetivos o intenciones de la organizacin, como
guas orientadoras de la accin administrativa.
Directrices: son principios establecidos para posibilitar el alcance de los objetivos
pretendidos.
Metas: son los blancos por alcanzar a corto plazo.
Programas: son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas.
Procedimientos: son los modos por los cuales debern ejecutarse u organizarse los
programas.
Mtodos: son los planes prescritos para el desempeo de una tarea especifica
Normas: son reglas que delimitan y aseguran los procedimientos.
Cobertura de la planeacin.
Existen tres niveles diferentes de la planeacin:
1. Planeacin estratgica
2. Planeacin tctica
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3. Planeacin operacional

Planeacion estrategica

Es la planeacin ms amplia de la Organizacin. Sus principales caractersticas son:
* Esta proyectada a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos a varios aos;
* Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividad, y se
preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional;
*Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn
subordinados todos los dems.

Planeacion tactica

Es la planeacin efectuada a nivel de departamento. sus principales caractersticas son:

Esta proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual;
cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los
objetivos del departamento;
Es definida en cada departamento de la empresa.

PLANEACION OPERACIONAL

Es la planeacin efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales caractersticas son:
Esta proyectada para el corto plazo, para lo inmediato;
Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
especficas;
Esta definida para cada tarea o actividad.

EL PLAN.
Es un curso predeterminado de accin sobre un periodo especifico que representa una
respuesta y una anticipacin al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo formulado.
Todos los planes tienen un propsito comn: la previsin, la programacin y la coordinacin de
una secuencia lgica de eventos, los cuales si se aplican con xito, debern conducir de los
objetivos que lo originan.

TIPOS DIFERENTES DE PLANES

1. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.
Relacionados con mtodos de trabajos o de ejecucin. Casi siempre los procedimientos son
planes operacionales. Generalmente se representan por grficos denominados flujo gramas .

2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
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segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos
cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo como es el caso de la
planeacin financiera estratgica.
Son planes tcticos cuando cubren una determinada unidad o departamento de la empresa a
mediano plazo , como es el caso de los presupuestos de gastos de departamento y que cubren
el ejercicio anual, de los presupuestos anuales de los gastos de publicidad.

Son planes operacionales cuando su dimensin es local y su temporalidad es de corto plazo ,
como el cazo del flujo de caja (cash flow), de los presupuestos de reparacin y de
mantenimiento.

3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas

Los programas generalmente se basan en la correlacin entre dos variables: tiempo y
actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin pueden variar ampliamente.

La programacin ya sea simple o compleja , constituye una herramienta importante en la
planeacin .

Los programas mas simples se denominan cronogramas.
Los programas mas complejos se efectan por medio de tcnicas complicadas como el PERT (
program evaluation review technique )

4. Planes relacionados con comportamientos, denominados normas.

Son planes relacionados con el comportamiento de las personas. Especifican como deben
comportae3se las personas en determinadas situaciones . Buscan sustituir el proceso de
decisin individual, generalmente restringiendo el grado de libertad de las personas en
determinadas situaciones previstas. Casi siempre son planes operacionales

La planeacin consiste, pues, en la toma anticipada de decisiones sobre lo que debe hacerse,
antes de que se necesite la accin. Desde el punto de vista formal, planear consiste en simular el
futuro deseado y establecer previamente los cursos de accin necesarios y los medios
adecuados para alcanzar los objetivos.

ORGANIZACIN

la palabra organizacin puede adoptar varios significados.

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1. Organizacin como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactan
entre si para alcanzar objetivos especficos

Desde este punto de vista la organizacin puede verse bajo dos aspectos diferentes:
a. Organizacin Formal: es la organizacin basada en una divisin de trabajo racional, que
especializa rganos y personas en determinadas actividades
b. Organizacin Informal: es la organizacin que emerge espontanea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal a partir de las relaciones
humanas que se dan al desempearse en sus cargos.

2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo.
En este sentido, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos
y los rganos pertinentes de su administracin y establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno
La organizacin consiste en:
Determinar las actividades especificas necesarias para el alcance de los objetivos
planeados.(Especializacin)
Agrupar las actividades en una estructura lgica. (Departamentalizacin)
Asignar las actividades a posiciones y personas especificas (Cargos y Tareas)

a. Cobertura de la organizacin
La organizacin puede darse en tres niveles diferentes .
1. Organizacin a nivel global: es la organizacin que abarca la empresa como una
totalidad. Es el denominado diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal,
funcional y tipo lnea staff.
2. Organizacin a nivel de departamentos: es la organizacin que abarca cada
departamento de la empresa. Es el denominado diseo por departamentos o
simplemente departamentalizacin.
3. Organizacin a nivel de tareas y operaciones : es la organizacin que enfoca cada tarea,
actividad u operacin, especficamente. Es el denominado diseo de cargos y tareas, se
hace por medio de la descripcin y anlisis de cargos.

DIRECCIN

El papel de la direccin es accionar y dinamizar la empresa , la direccin esta relacionada con la
accin, como la puesta en marcha. Esta directamente relacionada con la actuacin sobre los
recursos humanos de la empresa

a. Autoridad y poder.
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La autoridad ye l poder constituyen medios de influencia. La influencia se refiere a cualquier
comportamiento por parte de una persona que altera el comportamiento , las actitudes o
sentimientos de otra persona
b. Cobertura de la direccin.
Dirigir significa interpretar los planes para los dems y dar las instrucciones sobre como
ejecutarlos .la direccin puede darse en tres niveles diferentes:

Global
De Departamento
Operacional

CONTROL

Puede asumir varios significados en administracin los tres principales son.
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva
2. Control como sistema automtico de regulacin
3. Control como funcin administrativa

a. Fases del control



. Cobertura del control.
Como la planeacin abre el proceso administrativo, el control sirve de cierre, de igual manera
como ocurre en la planeacin la cobertura del control, tambin puede hacerse a nivel global, a
nivel departamental y a nivel operacional, respectivamente, dentro de los planes estratgico,
tctico y operacional



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TE0RIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O

DEFINICION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O

Warren Bennis lo define como:
Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes
, valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estos puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Richard Beckhard opina que:
Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para
aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones
planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias
del conocimiento.

ORIGENES DEL D.O

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de
ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el
crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Los orgenes del Desarrollo Organizacional
pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:
La Relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems.

La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la
dinmica de las organizaciones, se verific que los objetivos de los individuos no siempre se
conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la
organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organizacin.

La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el
aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad
de la tecnologa moderna.

Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro variables: el
medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo.



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OBJETIVOS DEL D.O

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se
ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor
humano.
Mejorar la Efectividad Organizacional.
Esto tiene que ver con la conformacin de grupos como unidades estables para los
esfuerzos de cambio, la consolidacin de la organizacin con objetivos actualizados, la
visin estratgica y la introduccin de la direccin de objetivos con criterio de
integracin.
Potenciar las Relaciones Humanas.

El desarrollo de la colaboracin en los niveles grupales para el proceso de toma de
decisiones.
La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado
manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.
Ponderar la organizacin informal, que es la verdadera vivencia que se da en una
empresa y que se constituye en foco de conflictos o no conflictos.

Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los
siguientes:
Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y
entre los grupos.
Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la
autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

CARACTERISTICAS DEL D.O

Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen de la siguiente
manera:

El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la
administracin de la cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas.
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Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al
hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de
problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema
cliente
El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los
individuos como de la organizacin.
La implantacin de la estrategia del D.O. parte de la diferenciacin entre los sistemas orgnicos
(que utiliza la estrategia del cambio). El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los
sistemas orgnicos.








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LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN ESTRATGICA PARA LAS
ORGANIZACIONES

Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est
compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. Para
Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de
objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin
de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo,
el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los
programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personala alcanzar estos
estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la
accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1968).
Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar
implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente analtico y
metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo de tiempo dado, y
sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta
subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin, la direccin y el control,
pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinacin es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado
dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de
relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la
importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems.

Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento.
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y
recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier
caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo bio-
psico-social, una conciencia de organizacin que les permiti administrar sus recursos. Surgi
as un proceso de regulacin y definicin de actividades que garantizaba:
1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder.
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2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado
perodo del ao.
3. Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor.
4. Detectar alguna falta y las posibles causas.
5. Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose gradualmente y
con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido
profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, hasta
convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y particulares, han pasado a
formar parte elemental y punto de atencin de cualquier organizacin.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo
cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha
exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear
papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir.
Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella
representa.
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una
organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede
asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria
complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que
el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las
organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera
imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis
correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan
como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e
interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:
"Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado.
Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas
crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la
consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de
las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados
Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto
a los deseados.
Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras."
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La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se
tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse
previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras
limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que
requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la
organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn
en lo adelante factores no formales del control.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de
gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de
elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee
caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la
obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva,
alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,
funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin
de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para
reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de
requisitos para su funcionamiento eficiente:
o Ser entendibles.
o Seguir la forma de organizacin.
o Rpidos.
o Flexibles.
o Econmicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le
permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas
a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos
factores importantes.
o El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin.
(Centro de responsabilidad)

.
o Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y
llevar a la direccin para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se
trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto
alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una
organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar
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el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos
objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y
a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del
entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el
Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el
momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base
las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios
externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible
conocer cmo y cundo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino
que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y
organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y
trabajamos y luchamos por ello." De all la importancia fundamental de la planificacin y la
efectiva determinacin de objetivos estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que
expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de
control en el mundo organizacional.
Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "a menudo los directivos tienen una
visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:
1. Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por
stas tres etapas:
1. "Establecimiento de estndares y puntos crticos.
2. Medicin del desempeo.
3. Correccin de las desviaciones."
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos
defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente
sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin.
Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la
innovacin.
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En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su
superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente
importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta
valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin.
Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe
expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase Indicadores y
centros de responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los
componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo.
Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional,
y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los
cuales, si se toman como referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de
Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de
Competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta
evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos,
estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los
objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races
del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general.
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de
las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones
flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda
la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn
ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen
como misin regular el funcionamiento del sistema."
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de la cultura
organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.

El control de gestin.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por
reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal
desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar
de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema
superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta. El
Control de Gestin actual es una muestra de ello.
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Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como
el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos
de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestin.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones
propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto
esencialmente contable y a corto plazo."
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los
directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento
de los objetivos de la organizacin."
Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo de control
disponible.
El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin,
fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes,
est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control
de gestin.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que
puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de
las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta."
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en
el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e
indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos
o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e
interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de
informacin.
Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto
las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello,
factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos.
No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de
Gestin entre las que se pueden mencionar:
Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin.
o La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en
la complejidad del sistema del control de gestin.
o El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y
presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse
obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia
en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.
No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio financiero
no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:
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o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo
puede comprometer la competitividad a largo plazo.
o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno
operativo).
o Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn
caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser
derivado de ellos.
El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de
informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el
aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes
departamentos.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que
permita la toma de decisiones correctivas.
Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una
organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro
tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del
comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores
acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por
sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no
realicen control de gestin.
La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el
grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las
caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las
caractersticas del entorno.
Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados
de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser
necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los
niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control
formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es
ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de
un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control
se reduce.
El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan,
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basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de
calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos
mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica,
estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control
(mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la
identificacin).

La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del
funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen
su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que
les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad
(estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una
determinada forma (estructura organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de
renombre sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al
proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programacin."
A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente de planeacin como
forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con quin har la
empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines
lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado.
Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no
necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la
organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar la
comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que
pudiera llamarse una postura consciente de adecuacin situacional a los cambios del
entorno, teniendo un aspecto comn que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no
es sinnimo de xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan
en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o de
conocimiento e inadecuacin ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se
produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se
supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en
gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es un producto influenciado
por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.
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Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de
ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los
aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una
mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones
adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De all
que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la
estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados
a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y
a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le
permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin
con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la
estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de
partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada,
funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de
control.
La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede
facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes
estratgicas.
El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la
organizacin.
Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por
lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin
de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo de los diferentes
responsables.

Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa.
La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de
control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura
organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor
dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menor
supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern poco o
muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el
proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el
control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para
poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los
responsables.
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En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control
segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada
responsable en cada centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura
organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la
evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades.

Indicadores y Centros de Responsabilidad.
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos
especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y
otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto
permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de
carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas
de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de
descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin)
para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en
las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de
problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer
indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades
y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la
organizacin en su conjunto.
Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el
funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros
determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su
correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
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organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la
competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad
con que se ofrezcan los productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el
xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos."
La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de la
administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con esto, los
directores tienen que hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi
departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir
mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso?
Qu estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente, de
informacin?
La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su
medicin.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa,
creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar al mximo las
caractersticas y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida como
Cuadro de Mando. (Vase Los Cuadros de Mando.)

Los sistemas de control para una gestin estratgica, eficiente y eficaz.
De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una
gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que lo
despeguen de su carcter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como una "simple relacin, entre las
entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde
este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos
optimizando la utilizacin de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que
la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados y
resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados desados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y
eficacia, no en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin,
estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carcter
sistmico, un enfoque estratgico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece
un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe
plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que
pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestin.
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Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y eficaces de
la gestin estarn vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando,
asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que
contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese
futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen
directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad
fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras
actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar
parte o no de los de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar
un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de
formalizacin que permita la actividad fundamental.

Aspectos no formales del control.
Al definir objetivos individuales, fase posterior jerrquicamente a la definicin de los objetivos
globales de la organizacin, el proceso estar enfocndose hacia el control de la actividad
individual de cada departamento y cmo est influyendo en los objetivos globales de la
organizacin. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control,
adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus caractersticas,
son utilizados aqu los trminos rea, centro y departamento indistintamente.
El anlisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integracin y
motivacin del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso.
Tanto los sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y organizativo
son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de la interaccin
dentro de la organizacin de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias,
valores y expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano est relacionado con los incentivos que
han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede
promover un comportamiento contrario al deseado si no est adaptado a las personas que
forman parte de la organizacin y sus necesidades.
El comportamiento individual estar relacionado con las caractersticas de su diseo (tipos de
indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el
resultado, caractersticas del sistema de informacin), la forma en que se implanta
(consideracin de las expectativas personales en el nuevo diseo, compromiso de direccin en
el nuevo sistema, actuacin de los responsables de la implantacin ante las personas afectadas)
o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificacin o la
evaluacin, rigidez para ceir el comportamiento individual al sistema, presin para el
cumplimiento, participacin en el proceso de planificacin y evaluacin, estmulos a la
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autonoma). En la figura se muestra la relacin y el lugar que tiene cada uno de estos factores no
formales en el proceso de gestin.
Una vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos crticos,
indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda
la informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la direccin para la toma de
decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la
actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden
ser preferidos en mayor o menor medida.
El mtodo OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la dcada del 80, permite actuar sobre
los sistemas de informacin de gestin de los resultados de una organizacin. Permite focalizar
los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este mtodo se concentra bsicamente
en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual
se destina su gestin, pero su aplicacin puede extenderse a otros sectores de la vida
econmica.
Una herramienta que est siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la
gestin son los Cuadros de Mando.

Fig. 1. Lugar de los sistemas de control en el trabajo de gestin de las organizaciones.
Fuente: Joan Amat: Control de Gestin.
Los Cuadros de Mando.
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de
obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se
desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos
tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren
y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un
punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades
de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla
mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde
se necesite utilizarla o enriquecerla.
El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser
la base de lo que se analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta pirmide, estar
compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros
inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en los niveles
de responsabilidad de menor incidencia.
La Direccin General o el Consejo de Administracin junto con las Direcciones Funcionales,
como niveles ms importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel mucho ms
relevante con respecto a la funcin de Planificacin. Por otra parte, en lo relativo a la funcin de
Control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratgica.
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Las etapas de Ejecucin y Control, pero ya en este caso con un mbito temporal no superior al
ao, sern desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso,
Direcciones y Subdirecciones Funcionales.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
Facilitar el proceso de toma de decisiones.
Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida.
Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.
Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada
Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que:
Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la
informacin.
Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el
trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin.
Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el
momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada.
Este mecanismo de informacin (a corto plazo) permite adems obtener informacin del entorno
y adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos.
El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles
directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin
y sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro.
Generalmente, el Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en prctica de las
diversas estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados globales.
Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de gestin:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor nmero posible.
Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que
indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar,
detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos
aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a
la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la
accin.
El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas:
1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
2. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.
3. Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.
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4. Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo
y sobre todo.
5. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles.
As la Organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y
es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de
Gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las
necesidades y prioridades de cada momento.
Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms bien, es el
corazn de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestin.
El Controller es una "persona", que por sus caractersticas debe ser (despus de la direccin)
quin mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organizacin. Su funcin es la de
seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de
gestin.
El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de mando y la
procesar para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar un diagnstico
adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe ser adems,
la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin.
Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder, con su
ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del
entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos,
etc. ante cualquier desviacin producida.

Fases del Control de Gestin.
Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de Control de
Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de
complejidad y conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de
caractersticas:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del
entorno, tipo de estructura.
Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en
factores de carcter estratgico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en
dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos por stas."

Fase 0: Situacin inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses
desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de
gestin.
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1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorera a corto plazo.
4. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin
(periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de
resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual).
sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y
formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores
Crticos del xito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2. Resultados analticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento esttico al dinmico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
1. Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros anuales previsionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin
del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms
desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.
1. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de
responsabilidad.
2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan.
Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.
Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.
El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con su
traduccin a trminos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
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1. Plan estratgico mayor de 5 aos.
2. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.
3. Presupuesto: 1 ao.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin del
seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin
de planes.
Fase 7: Integracin formal.
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano
y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual).
Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o
no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.
Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de
responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso
no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las caractersticas
de la organizacin en especfico.
Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en
cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr
las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamao,
con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su
estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el
trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control
de gestin en las organizaciones y establecer cuales sern las principales acciones que de forma
inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores
en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.


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ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la
llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de
la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo,
Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de
su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la
administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y
hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser
incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar
la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto
es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo
operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo
hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos)
para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su
ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la
reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada
"organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas
desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de
una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica
de la administracin cientfica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada
en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por
ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney,
Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La
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preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin
de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de
la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un
enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la
ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba
la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los
principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con
la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo
la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y
"administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas
por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad
creciente en su administracin exigi un enfoque cientficopurificado que sustituyese
el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms
amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin,
reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin.
2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido
de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos,
fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las
condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y
fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con
tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para
resolver los problemas de la organizacin.



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ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El
nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son
la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el
fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de
una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba
de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de
la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en
el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor
inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo
una granresistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.
.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del
obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales seanseleccionados con criterios
cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
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Segundo Perodo
..- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado
estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese
intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los
oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados
en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del
mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con
el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y segn elplan previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles
y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
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4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en
su ejecucin.
7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a
ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la
racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que
aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar
menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin
cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados.
Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido comn.
3.Mantener orientacin y supervisin competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
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10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial
hasta el producto final, adems de una cadena dedistribucin comercial a travs
de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la
produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en
el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en
transformacin.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin
del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de
montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado
y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema
de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en
el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada
atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse
a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para
los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente
cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se
distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta
en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos
normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
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APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una
serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos
ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden
resumirse as:
1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin
al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los
factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).
Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin
como "una distribucin rgida y esttica de piezas".
2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin
cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de
toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo
privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan
la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de
las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La
proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del
trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un
empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado
principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y
materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado
de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus
proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico
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y concreto donde el conocimientose alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en
datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos
humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el
compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin,
el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del
trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y
restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida
de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la
preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una
receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser
administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a solucionesenlatadas y a principios
normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa
perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si
fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida
de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro
de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque
de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes
funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se
comportan comosistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a
algunos aspectos ms importantes.







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TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura.
Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y
jerarqua o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de
Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado
el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de
la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de
las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,
siempre encimade ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de
formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de
coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin,
designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
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5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas.
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y
que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad
de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa,
teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los
recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol
adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay
de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
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4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los interesesde la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados
para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de lacomunicacin verbal en lugar de
la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman
unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente,
sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una
ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y
metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir
de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin
era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las
escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La
manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones
antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y
jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y
de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de
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toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede
ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo
coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del
comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la
organizacin marca laesencia de la teora clsica.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1. Investigacin
2. Previsin
3. Planeamiento
4. Organizacin
5. Coordinacin
6. Mando
7. Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una
empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.
Elementos de la administracin para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la
empresa.
2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a
travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para
el objetivo en cuestin.
3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de
trabajo.
4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e
instrucciones especficas y generales; funciona como lderen la empresa.
5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la
existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el planfiscal, la contabilidad y el
control.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
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Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la
administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las
cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador
debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien
sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios
generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y
leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administracin para Urwick
Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca.
A continuacin dichos principios:
1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere
posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.
3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener
cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y
la naturaleza del mismo.
4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA
1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben
la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y
social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo
esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a
los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe
conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los
principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.
2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus
conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la
experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de
las teoras.
3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se
preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la
claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el
anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
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4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la
mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la
organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal
realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar
un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

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TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)


Uno de los enfoques ms recientes de la administracin es el desarrollo organizacional (D.O.)
que surge como una respuesta a las caractersticas del continuo cambio de las organizaciones
en la actualidad. Dado que el campo del D.O. es incipiente y continuamente se incorporan
nuevos mtodos, en el presente informe se presentan los aspectos ms relevantes de esta
teora.
El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos.
1. Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y
necesidades. En la actualidad se estn produciendo cambios fundamentales en las
sociedades, por lo que se hace necesario revitalizar y reconstruir las estructuras
organizacionales actuales.

2. La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y
normas aceptadas y practicadas en una organizacin.

3. Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

Al analizar los aspectos de la teora D.O. se debe conocer el enfoque de dos de los autores
ms prestigiosos en la materia:
Warren Bennis lo define como:

Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes , valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estos puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso
del cambio mismo

Richard Beckhard opina que:
Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta
gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de
intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del conocimiento.


Segn las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica
la restructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la
idea de participacin y desarrollo de los recursos humanos en la empresa.

Algunas de las caractersticas bsicas del D.O. son:
1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en la organizacin.
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2. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a la exigencia o demanda que la
organizacin intenta satisfacer:

a) Problemas de crecimiento, destino, identidad y revitalizacin.
b) Problemas de satisfaccin y desarrollo humano.
c) Problemas de eficiencia organizacional.

3. Se basa en una estrategia que hace hincapi en la importancia del comportamiento
experimentado.

4. Los agentes de cambio son en su mayora extraos al sistema cliente.

5. El desarrollo organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y
las componentes del sistema cliente.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y
las organizaciones basados en la filosofa del D.O. como son:

a) Mejoramiento e la competencia interpersonal
b) Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser
considerados legtimos.
c) Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y entre los
miembros de cada uno de estos, a fin de reducir las tenciones.
d) Desarrollo de una administracin por equipo ms eficaz, es decir, de la capacidad de los
grupos funcionales, para trabajar con ms eficiencia.
e) Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos, ms racionales, abiertos y
creativos, que sustituyan los mtodos clsicos de represin y poder carente de tica.

La implantacin de la estrategia del D.O. parte de la diferenciacin entre los sistemas
orgnicos (que utiliza la estrategia del cambio). El desarrollo organizacional sigue la
tendencia de los sistemas orgnicos.
Segn Bennis, las caractersticas de los sistemas mecnicos en relacin con el sistema
orgnico son:

Sistemas mecnicos Sistemas orgnicos
Solo se da importancia a lo individual Se da importancia a las relaciones dentro de
los grupos y de estos con otros.
Relaciones de autoridad-obediencia Confianza mutua
Adhesin rgida a la responsabilidad delegada
y dividida
Independencia y responsabilidad compartida
Estricta divisin del trabajo y supervisin
jerrquica
Pertenencia a muchos grupos, con las
consiguientes responsabilidades
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Centralizacin de la toma de decisiones Responsabilidad y control ampliamente
compartidos
Solucin de conflictos por medio de la
imposicin de la autoridad
Resolucin de conflictos por medio de la
negacin o el proceso de solucin de
problemas

La creacin o implementacin de un buen programa de D.O. en una empresa es bastante
fcil, ya que se requiere un completo cambio en los sistemas de administracin a ser un
enfoque totalmente distinto al de la administracin tradicional.
I. Un adecuado programa de D.O. debe de reunir los siguientes enfoques:
1. Es un programa planeado que involucra a todo el sistema.
2. Est relacionado con el propsito de la administracin.
3. Los resultados se contemplan a largo plazo.
4. Las actividades se orientan hacia la accin.
5. La direccin est enterada y comprometida en el programa
6. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes.
7. Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basada en la experiencia.
8. Se trabaja principalmente con grupos

Estas caractersticas implican un arduo trabajo y una gran inversin de dinero y tiempo; la
implantacin de un programa de D.O. es un proceso largo y que inicialmente puede ocasionar
conflictos, desajustes y desalientos, pero que a mediano y largo plazo incide en la
satisfaccin de objetivos de grupo e individuales y el incremento de la productividad.

II. Las metas de un programa de D.O. son:
1. Desarrollar un sistema viable capaz de autorrenovarse.
2. Lograr una optima efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas
temporales.
3. Lograr colaboracin y competencia sana entre las unidades interdependientes.
4. Crear condiciones en donde se haga aflorar y se maneje.
5. Alcanzar el punto en el que se toman decisiones a partir de las fuentes de informacin y
no de las funciones organizacionales.
6. Crear un clima abierto a la solucin de problemas.

III. El programa de D.O. se logra atreves de las siguientes etapas:

1. Diagnostico: El diagnostico es la primera etapa del D.O.: en ella el agente de cambio
junto con el grupo describen, sin evaluar, la situacin actual de la organizacin. El
diagnostico abarca dos areas principales: el subsistema o la estructura organizacional
formal, y los procesos organizacionales, o sea lo que conforma la cultura organizacional:
como trabaja el grupo y el aspecto emocional del mismo.
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2. Planeacin de las estrategias: Una vez definido el problema, el agente de cambio y el
grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo para
lograr un cambio planeado en la organizacin. Las estrategias del D.O. son los medios y
tcnicas que se utilizan para el cambio, estas tcnicas son diversas y su aplicacin
depende de los recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin. Dos de
las estrategias o enfoques ms completos son el grid gerencial y la administracin por
objetivos.

Otras estrategias mas especificas del D.O. son:

Desarrollo de
equipos

Relacin entre
grupos

Estrategias Fijacin de
Del D.O. Objetivos y
planeacin


Educacin
(Capacitacin)







3. Educacin: Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y
grupos, mediante la aplicacin de las estrategias; implica el cambio de cultura
organizacional propiamente dicha.


4. Consultora y entrenamiento: Se realiza de manera simultnea a la etapa de educacin,
el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y disear
los ajustes necesarios.


5. Evaluacin: Una vez aplicadas las estrategias se evalan los resultados.

a) Nuevos equipos
b) Equipos de
trabajo
c) Equipos
funcionales
d) Equipos
funcionales
a) Individuales
b) De grupo
c) De sistemas ms amplios o de
organizacin
a) Competencia interpersonal
b) Conocimiento y habilidades de
solucin de problemas.
Habilidad de fijacin de
objetos.
En la planeacin.
Entendimiento de los procesos
de cambio
Diagnostico del sistema
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TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

RESEA HISTRICA
En 1916 surgi en Francia la denominada teora clsica de la administracin, que se difundi con
rapidez por Europa. Esta teora se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una
organizacin para lograr la eficiencia. En la teora clsica se parte de un todo organizacional y de
su estructura para garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas rganos o
personas. EL microenfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se amplia
enormemente en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. Fayol,
ingeniero francs, fundador de la teora clsica, parte de un enfoque sinttico, global y universal
de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin.
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de
funciones.
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las
personas.
5. Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras como funciones por
parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones
de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
Fayol precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular el programa de
accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los refuerzos ni armonizan
sus acciones. Las funciones tcnicas, comercial, financiera, de seguridad y contables, no gozan
de dichas atribuciones, pues estas constituyen otra funcin, designada, habitualmente con el
nombre de administracin.
En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones bsicas de la
administracin ya han sido superadas.
Estas funciones hoy en da reciben el nombre de reas de administracin; las funciones
administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se
denominan rea de produccin manufactura o operaciones; las funciones comerciales se llaman
rea de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen
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las antiguas funciones contables, las funciones de seguridad pasaron a un segundo plano y
adems surgi el rea de recursos humanos.
Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
bsicas. Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en
cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los
recursos de que ella dispone.
Las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los
directivos, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi
con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la
teora clsica de la administracin.
La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a
la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos
rgidos y mecanistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicologa y la sociologa que demuestran
de manera gradual lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin
fueron esenciales para el desarrollo del humanismo en la administracin.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas variables en el ya
enriquecido diccionario de la administracin, la integracin social y el comportamiento social de
los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin a nuevas formas de
recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada
organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones.
El nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y la
importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempean y las
ejecutan, respectivamente.
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Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores; la
propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia
financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos
los mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana, ni mucho menos, a
objetivos humanos.
Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de la organizacin industrial: la
funcin econmica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y las funcin
social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno).
TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. Enfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza por hacer
gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casi una
reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la
administracin.
El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura de la
organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de
autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. Enfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin los principios
cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una
relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin general aplicable a determinados
fenmenos que proporciona una gua de accin. los principios no deben tomarse de manera
rgida y absoluta sino relativa y flexible.
4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente para alcanzar
objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar determinada, estructurada y
orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los
resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones.
Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin.
5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica,
son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas, a saber:
De la teora de las relaciones humanas.
De la teora de la burocracia.
De la teora estructuralista.
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De la teora del comportamiento.
De la teora matemtica.
De la teora de los sistemas.
Las teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin, organizacin,
direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.
La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y que
debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento es el primer paso de la planeacin, la
planeacin puede darse en tres niveles; estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases
de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.
La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar
lo planeado, esta organizacin se puede dar en tres niveles: global (organizacional),
departamental (por departamentos) y operacional (censos y tareas).
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas
en funcin de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (direccin),
departamental (gerencia) y operacional (supervisin). La direccin es fundamental en los
conceptos de autoridad y poder.
El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y
dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede
darse en 3 niveles: estratgico, tctico y operacional.
TEORIA DE LA BUROCRACIA

Orgenes de la teora de la burocracia
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940
debido a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor
definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad
se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las
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personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por
Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo
adecuado.
Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que,
en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la
organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a
la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las
organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de
burocracia y no en el modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a
otras que se intentaron durante el siglo XX.
TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
Surgi en la dcada de 1950.
Objetivos de la Teora Estructuralista
Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una
visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e
ignoradas por otra.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde
interactan muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio
de las organizaciones.
El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de
comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los
elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El
concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema,
su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente
comparativo.
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Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo,
que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones.
Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el
hombre organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque
mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las
recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma
en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos
y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran
aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin.
Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos
satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.
Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION
Surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin ampliamente democrtica.
La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con la escuela del
comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposicin al
subjetivismo de la poca, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera
concreta y observando en el laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos.
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert
Alexander Simn, curiosamente ganador del Premio Nobel de la Economa en 1978. Otros
autores importantes en el desarrollo de esta teora son Chester Barnard, Douglas McGregor,
Rensis Likert y Chris Argyris. En el campo de la motivacin humana destacan Abraham Maslow,
Frederick Herzberg y David Mc. Clelland.
Nuevas propuestas sobre motivacin humana
I. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow. Esa jerarqua de necesidades puede ser
visualizada como una pirmide. En la base de la pirmide estn las necesidades interiores y en
la cima, las ms elevadas.
1. Necesidades fisiolgicas: En este nivel estn las necesidades estn relacionadas con la
supervivencia del hombre.
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2. Necesidades de seguridad: Incluye la bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra
la amenaza o la privacin, escape de peligro, surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn
relativamente satisfechas.
3. Necesidades sociales: Surgen del comportamiento cuando las necesidades primarias
(fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las
necesidades de asociacin, participacin, aceptacin, intercambios amistosos, ve afecto y de
amor. Cuando estas necesidades no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve
hostil con las personas que lo rodean.
4. Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como el individuo se ve y se
evala as mismo. Comprende la autopercepcin, la autoconfianza y la necesidad de aprobacin
social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideracin, su frustracin puede producir
sentimientos de inferioridad, dependencia y desamparo que a la vez conducen al desnimo.
5. Necesidades de autorealizacin: Estn en la cima de la jerarqua, son las necesidades del
individuo de autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
ms de lo que es y llegar a ser lo que puede ser.
II. Teora de los dos factores de Herzberg.- Frederick Herzberg formul la llamada teora de
los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de
trabajo.
1. Factores higinicos o factores extrnsecos: Abarca las condiciones en que las personas
realizan su trabajo. Estas condiciones estn fuera del control de las personas porque son
administradas por la empresa. Los principales factores higinicos son el salario; los beneficios
sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Cuando los factores
higinicos son ptimos; slo evitan la insatisfaccin de los empleados pues como consiguen
elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho
tiempo. Cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de
los empleados.
2. Factores motivacionales o intrnsecos: Relacionadas con el contenido del cargo y la
naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo, es por eso que estos factores se encuentran
bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorealizacin y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo.
Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos,
provocan la satisfaccin en las personas; cuando son precarias, la impian. Por el hecho de estar
ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.
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TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el
complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el
enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios
autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administracin.
Caractersticas del DO
Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el
cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que
todas las partes integrantes de la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado.
Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organi
zacin, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos
organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto
con eficacia.
Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que
desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la
organizacin.
Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis
en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se dedica a resolver problemas reales.
Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el
ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo.
Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin.
Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los
participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin
suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que
comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones
autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones.
Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y
orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente.
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El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y cambio
organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa. Su
proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin.
Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones
estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el
desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de
confrontacin, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.
El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y
revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar.
TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION
La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como Investigacin
de Operaciones. Aunque esta denominacin est consagrada universalmente, es muy genrica.
Pese a la teora matemtica no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy
amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada
vez mayor. La teora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y
racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.
La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular
situaciones reales en al empresa. La creacin de modelos se orienta, principalmente, hacia la
solucin de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expres, un
modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer.
La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos cuantitativos, de
enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas tcnicas como la teora de juegos,
la teora de las colas, la teora de los diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y
estadstica matemtica, y la programacin dinmica.
Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracin evidencia que
su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales prximos a la
esfera de ejecucin, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.

TEORIA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa
la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960.
Caractersticas de los sistemas
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no
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se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente
sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus
elementos particulares.
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. El
sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la
consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total
define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema,
mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten
hacer explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.
Tipos de Sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de
acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin:
- Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos
reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.
- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos
representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las
personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son
hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con
muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas
mecnicos, como mquinas y equipos.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y
salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin es
un proceso constante de aprendizaje y autoorganizacin.
TEORIA SITUACIONAL
La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y seala un paso
adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las recientes investigaciones de
Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus
ambientes y tecnologas. Todas esas investigaciones revelacin que la teora administrativa
formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las
organizaciones a sus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica.
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Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que
ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la
interdependencia entre la organizacin y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus
ambientes, despus son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y
crecer.
Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la
racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y
operacional.
La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el hombre complejo,
formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y liderazgo planteados por esa teora.
Adems, aport nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teora expectativa.
Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y
situacional, tambin es mucho ms una manera relativa de ver las organizaciones, que una
teora administrativa propiamente dicha.


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CONCLUSIONES

Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente.
Perspectiva que hace hincapi en la responsabilidad tica de la empresa, de sus directivos
y empleados en cuanto a la obligacin de generar productos de calidad. Calidad que slo es
concebible en un proceso de mejora continua. Mejora continua no slo considerado en el
sentido de generar el producto a la primera, de cumplir con las especificaciones y de
hacerlo apto para el uso, sino tambin en el cumplimiento a valores relativos a los principios
de seguridad en su produccin y uso, evitando la contaminacin ambiental tanto en su
proceso productivo, como en su consumo y posterior eliminacin, y adems generando
productos o servicios que por su costo y diseo otorguen un real valor agregado para los
clientes y consumidores.
Luego tenemos los puntos clave en la obtencin de la Calidad Total, hacindose en ellos en
primer lugar un fuerte hincapi en la debida concientizacin de directivos y propietarios,
como as tambin en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas
necesidades de los consumidores. Para pasar luego a resaltar como las diferentes
funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la bsqueda de la calidad.
Cmo planificar?, cmo organizar?, cmo dirigir? y cmo controlar?, son las preguntas a las
cuales se ha tratado de dar respuesta, pues muchos hablan de calidad, pero muy pocos
meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae
aparejado.
Por ltimo se desarrolla la utilizacin del Tablero de Comando como un instrumento
destinado a servir a los efectos de un ms rpido control e informacin acerca de los niveles
de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.
Hemos observado, como el hombre con los mejores medios que tiene a su alcance, trata de
sacar el mximo partido de su entorno; mediante las estrategias tratan de obtener una cuota
mayor de participacin en el mercado, que sus principales competidores . Para ello, se
valen de una serie de instrumentos como son las tcnicas Delphi, los rboles de decisin, la
matriz B.C.G, etc, con todo ello se trata, de analizar sus riesgos y objetivos a medio y largo
plazo.
Todas las empresas establecen sus estrategias, en funcin de su entorno interno y externo,
donde los factores de oportunidad y capacidad directiva para llevar a cabo las opciones de
estrategias, son tambin aspectos que deben ser analizado en el proceso de seleccin. La
evaluacin de la repercusin estratgica en el proceso de administracin de la empresa, en
su estructura organizativa y en las condiciones en el que el factor humano directivo y
operario van a desempear su labor, implican consideraciones de importancia creciente,
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sobre todo porque su dimensin cualitativa, social y tica los convierten en aspectos
difcilmente cuantificables.