Dr.

Adrian Lopez, todos los derechos resevados, prohibida su reproduccin parcial o total, hecho el depsito
que prev la ley 11.723

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6) GESTION DE ESCRITORIO SALA DE ESPERA


Esta etapa de la gestin de cobranza podemos considerarla como la ms cercana, a la de
atencin al cliente, en una serie de factores en comn.
El cliente viene a nuestra casa para ser atendido y resolver un conflicto, por tal motivo,
debemos tener en cuenta todas las caractersticas que hacen a un buen servicio de atencin
al cliente.
Para esto, debemos partir en principio, desde el layout, que debe concebirse en funcin a
una serie de necesidades que hacen a la funcionalidad de las negociaciones en cuestin. Por
lo tanto, ante todo debemos tener en claro que tipo de atencin queremos dar y cual es la
estructura arquitectnica adecuada a esta tipologa de atencin.
Evidentemente, no es lo mismo la atencin de un cliente activo, vigente y al da, desde un
punto de vista de venta o post venta, que la atencin a un cliente moroso.
En este sentido, debemos partir con la estructura arquitectnica que daremos al lugar donde
va a ser atendido. Por supuesto, esto vara segn el estadio de mora que estamos tratando.
No es lo mismo, una mora corriente vencida dentro de los 30 das, que una mora de 180
das. Por lo tanto, la concepcin del lugar varia inevitablemente, de acuerdo al estadio que
vamos a atender.
Lo que se observa, en el campo de trabajo, es que normalmente, la mora temprana, no tiene
una atencin personalizada, por lo tanto, la atencin de escritorio, es por excepcin y
generalmente obedece a problemas de distinto origen, como ser diferencias en la
facturacin, problemas de servicios, desconocimientos de cargos, etc.. En estos casos el
layout, normalmente es lo ms parecido a las estructuras arquitectnicas de atencin de
clientes activos. Por lo tanto, el gestor de mora temprana, cumple asimismo las funciones
acordes a un vendedor post venta, para lo cual debe tener en claro, que cualquier reclamo
referente a servicio, producto, etc., deber resolverlo para lograr el objetivo de su funcin
que es cobrar y a su vez mantener activo y satisfecho al cliente.
Para estados posteriores, fundamentalmente mayores a los 180 das, el layout puede verse
modificado sustancialmente. El ambiente que se debe crear obedece a caractersticas
totalmente diferentes. Normalmente en el mercado, este estado de mora es tercerizado a
Agencias, Empresas o Estudios de cobranza, con lo cual la estructura arquitectnica
obedece a paradigmas de austeridad, autoridad jurdica y alta profesionalidad en la
actividad del cobro de deudas.
Tambin dentro de este tema, nosotros hemos experimentado con diferentes elementos
referentes a la sala de espera, todos referidos a la ambientacin previa a la negociacin.
Respecto a esto, hemos detectado variables que nos han demostrado estadsticamente, una
mejor disposicin del deudor al pago o acuerdo de una deuda. Con esto nos referimos tanto
al mobiliario, la luz y la msica ambiental. El mobiliario en la sala de espera que nos ha
dado mejor resultado es el que ms se acerca al utilizado generalmente en Estudios
J urdicos. Algo que no se puede perder de vista es la notoria austeridad que debe tener las
instalaciones, con esto nos referimos que todo exceso de decoracin produce una reaccin
negativa en el deudor. As tambin, nos ha dado muy buenos resultados utilizar una luz
tenue, en la sala de espera. Evidentemente, una luz altamente radiante, predispone al cliente
con un estado de nimo mucho ms enrgico. As tambin, hemos experimentado con
prcticamente todo tipo de msica, y los mejores resultados los hemos obtenido con msica
clsica armoniosa o barroca.
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A su vez, se deben respetar los tiempos de atencin que existen en cualquier atencin de
clientes. El cliente debe ser atendido rpidamente, en la primer etapa que es la recepcin,
preguntarle amablemente cual es el motivo de su visita y responderle inmediatamente que
ser atendido por la persona destinada a tal fin, invitndolo a tomar asiento. El tiempo de
espera es un factor a tomar en cuenta segn las caractersticas intrnsecas de cada deudor.
La recepcionista deber comunicar al gestor correspondiente la presencia del cliente, y el
gestor evaluar de acuerdo a su historial que es lo ms conveniente, referente al tiempo de
espera. La costumbre y las normas nos dictan que los clientes deben ser atendidos
rpidamente, pero en ciertos estados de mora muy avanzados e intermediando gestiones
altamente conflictivas, se ha comprobado que en ciertas ocasiones puede resultar
beneficioso, que el deudor deba esperar un tiempo prudencial. Durante este tiempo, es
donde gravita el medio ambiente: mobiliario, ruidos, conversaciones, msica ambiental.
Algo fundamental respecto al layout de los boxes de atencin, es que no se puedan escuchar
las negociaciones entre los mismos. Muchas veces, esto ocasiona perjuicios en la
negociacin que se est llevando a cabo con un caso puntual.

En esta etapa, son vlidas todas las tcnicas vistas anteriormente y fundamentalmente las
desarrolladas en el captulo de Visitas a Domicilio. En este tipo de negociacin es
fundamental el manejo del lenguaje no verbal. La interpretacin del lenguaje gestual, tanto
del gestor y sobretodo del deudor, es vital para el logro de la cobranza. No olvidemos, que
un no verbal, puede significar un si gestual y viceversa. Respecto a esto, recomendamos
poner suma atencin a la lectura de los captulos Lenguaje No Verbal y Tcnicas
Alternativas.

En principio, cuando recibimos a un cliente en nuestra casa, contamos con una gran ventaja
psicolgica, evaluada desde el punto de vista de la fortaleza que nos provee que esta
persona haya decidido venir al lugar del conflicto. Por este motivo, es tan importante la
impresin que le d al mismo, el medio ambiente, este es el principio de la predisposicin
que va a tener nuestro cliente ante el problema a resolver. Sabiendo aprovechar esta
oportunidad, teniendo bien claro desde que lugar estamos negociando, comienza primero la
postura del gestor hacia la situacin. Con esto nos referimos, a la introduccin gestual que
debe realizar el gestor respecto a la situacin particular del cliente. Esto invariablemente
cambiar segn sea el grado de conflicto que tenemos ante nosotros, para decirlo en forma
clara y simple, una situacin de conflicto grado 1 sera por ejemplo que el cliente ya acord
por telfono un plan de pago y lo que viene a realizar es analizar el tipo de acuerdo
(reconocimiento de deuda, mutuo, etc.) que debe firmar y otra situacin es un conflicto de
grado 10, en el cual el cliente es renuente totalmente al pago.

De acuerdo a que grado de conflicto debemos manejar, variar el lenguaje gestual
introductorio del gestor, y con esto nos referimos a la posicin corporal (piernas, brazos,
manos, cara), que debe adoptar el gestor, antes de comenzar a hablar estrictamente del
conflicto a solucionar. En nuestra experiencia de campo, estos lenguajes cambian
sustancialmente entre los diferentes grados de conflicto.

Recomendamos, codificar las situaciones de conflicto ya sea en forma numeral o alfabtica,
para que el gestor se pueda ubicar rpidamente leyendo la pantalla, que tipo de gestin debe
llevar a cabo antes de ponerse en contacto con el cliente.
Por ejemplo, cuando nos encontramos ante la situacin de conflicto de grado 1, debemos
crear en el campo consciente y subconsciente del cliente, un estado de confianza, para lo
cual nuestro lenguaje corporal deber transmitir confiabilidad, amabilidad y simpleza (ver
gestualidad en el captulo correspondiente).

En cambio, en el caso de una situacin de conflicto de grado 10, es imprescindible
transmitir el grado altamente problemtico en que se encuentra el cliente, en este caso es
fundamental luego del saludo sumamente protocolar, acompaar al lenguaje no verbal (ver
gestualidad en captulo correspondiente), el peso de los silencios aplicados en los
momentos oportunos.

Una vez realizada la introduccin gestual, la actitud que debe asumir el gestor en grado 1,
es el de asesoramiento respecto a todas las consultas que realice el cliente, respecto al
instrumento que debe firmar (no pasemos por alto en este asesoramiento los verbos debe
firmar). En esta etapa, el gestor debe saber venderle el instrumento a firmar, y los
diferentes beneficios que obtendr producto de esta aceptacin y firma. Es fundamental, en
esta etapa, aclarar debidamente todos los aspectos que emanan de estos instrumentos, para
no generar a futuro un conflicto con el deudor, producto de no haber sido lo
suficientemente claro en esta negociacin. Dejemos en claro que vender no significa
precisamente mentir, sino seducir al cliente a la compra consensuada del instrumento
en cuestin. Cuanto ms convencido est de lo que va a firmar, mejor va a ser su
cumplimiento futuro.






Cuanto ms convencido est de lo que va a firmar, mejor va a ser su
cumplimiento futuro.
Tambin la experiencia de campo, nos dice que una vez que el cliente est de acuerdo con
lo que va a firmar, en el momento preciso de la firma, hay que realizar un silencio, alcanzar
a la persona por ejemplo el pagar a firmar y no seguir hablando como si estuvisemos en
una actitud distractoria de lo que va a firmar, por todo lo contrario, este momento debe
abarcar el necesario contenido de la celebracin de un contrato.

En la situacin de conflicto de grado 10, podramos decir que estamos ante uno de los
momentos de negociacin ms importantes, se podra visualizar como la posibilidad o no
de cruzar un puente (refirindonos a un puente que no sabemos si soporta nuestro peso y
abajo se encuentra un precipicio de por lo menos 500 metros). Por lo tanto, existe una
combinacin stil entre fortalezas y debilidades, que debemos saber combinar
precisamente, tanto para que no se rompa el puente como para poder llegar al otro lado.
Para esto es fundamental saber con que informacin contamos respecto al cliente. No es lo
mismo, tener todos los datos necesarios para este tipo de negociaciones (situacin
econmica de la persona, de su grupo familiar, estado anmico, personas de su entorno que
influyan positivamente para llegar a un acuerdo, actividad o profesin, temperamento,
como se logr contactarlo, diferentes argumentos ya esgrimidos por el cliente para no
pagar, etc.). Segn sea la cantidad de informacin que contemos, ser ms fcil o difcil
nuestra negociacin. De acuerdo a esto ltimo, el gestor deber elegir que camino tomar
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para iniciar la conversacin. No existen frmulas determinsticas y absolutas en este
aspecto, pero s mecanismos diferentes a utilizar de acuerdo al camino por el cual el gestor
quiera conducir el intercambio de diferencias. Porque la cuestin pasa por poseer acabado
conocimiento de cules son son las diferencias entre las partes y reducirlas a su mnima
expresin para llegar a un acuerdo o cobranza. Para esto, los mecanismos de inicio de la
conversacin pueden estar basados en:

1) Comenzar con una pregunta (para lo cual es aplicable todo lo desarrollado en los
captulos anteriores).
2) Comenzar explicando los inconvenientes o problemas que tendr el cliente de
mantenerse en la posicin de negativa al pago, utilizando los argumento esgrimidos por
l (para utilizar este mtodo, debemos estar bien seguros de su rotunda negatividad,
expresada en gestiones anteriores).
3) Comenzar explicando los beneficios de llegar a una solucin.

Se podr observar, que estos tres comienzos marcan tres caminos bien definidos y
diferentes entre s. Precisamente, no se acaba ac el repertorio de comienzos que uno puede
utilizar, pero lo que buscamos es marcar con estos tres ejemplos las diferencias
metodolgicas en esta etapa de negociacin.


1) Comenzar con una pregunta (para lo cual es aplicable todo lo desarrollado en los
captulos anteriores).

El objetivo de este mtodo, radica en averiguar cara a cara, hasta donde existe una
negatividad al pago y porqu. Por eso, esta es una oportunidad nica, en el sentido que
contamos con la interpretacin de los dos lenguajes (el verbal y el gestual). La
interpretacin exacta de los dos lenguajes nos indicar con precisin las causas de la
resistencia al pago de parte del cliente. En este aspecto, debemos tratar que el cliente pueda
esgrimir todas sus razones lo ms amplio posible, y dentro de este camino el gestor no
deber olvidar nunca, de precisar el tipo de preguntas (como un intercambio de
experiencias vivenciales y no un interrogatorio), para luego utilizar esta informacin a
favor del gestor, y reducir las diferencias a su mnima expresin, de forma tal de utilizar
positivamente las debilidades y fortalezas del cliente que nos permita producir el efecto
domin, que nos lleve a lograr la cobranza. Tambin en este camino, descubriremos
nuestras fortalezas y debilidades para la consecucin de nuestro objetivo.

2) Comenzar explicando los inconvenientes o problemas que tendr el cliente de
mantenerse en la posicin de negativa al pago, utilizando los argumentos
esgrimidos por l (para utilizar este mtodo, debemos estar bien seguros de su
rotunda negatividad, expresada en gestiones anteriores).

Este mtodo es utilizado, en ciertas circunstancias y en funcin a los argumentos ya
esgrimidos por el cliente. Si los antecedentes nos indican la posibilidad de cobro y
denotamos por parte del cliente una toma de posiciones y no de intereses, este mtodo nos
conduce al primer objetivo que radica en que el cliente abandone la toma de su posicin y
razone en funcin a los intereses en juego. Lo que se busca es un giro de 180 grados de
parte del cliente, para lo cual el gestor se encuentra ante la necesidad de establecer pautas
en la conversacin que lleve al cliente a razonar las consecuencias negativas tangibles a que
se ve expuesto, si contina en su posicin. Para transitar este camino, es necesario razonar
en conjunto las desventajas del no pago. Ms vlido es este concepto de razonar en
conjunto, cuando ms fuerte sea el temperamento del cliente.

3) Comenzar explicando los beneficios de llegar a una solucin.

Este mtodo generalmente es aplicado, cuando a travs de la informacin que ya tenemos
del cliente, captamos una negatividad pasiva al pago. Esto por supuesto, tiene mucho que
ver con la personalidad del cliente (ver captulo Gestin de Morosos, el tema
personalidades). El cliente de estas caractersticas, en general es una persona sumamente
difcil de convencer y con comportamientos decisorios negativos para el pago. No es una
persona que discuta abiertamente sus puntos de vista, por lo cual se hace difcil la tarea de
obtener informacin, para encaminar rpidamente la toma de una decisin positiva al pago
por parte del cliente. Por lo tanto, el camino que se busca a travs de este mtodo es
conseguir el asentimiento verbal o no verbal (preferentemente verbal) de parte de los
beneficios que le describimos, con el fin de afirmarnos sobre sus si, y construir a partir de
ellos el puente que nos lleve al otro lado, es decir la cobranza.

Hay que detectar los SI del cliente con la finalidad de afirmarnos en ellos, y
construrir a partir de los mismos, el puente que nos lleve al otro lado, es decir LA
COBRANZA






BOX DE ATENCION AL CLIENTE

Los lugares de atencin del cliente para las negociaciones, tambin ameritan una
diferenciacin importante de acuerdo al tipo de negociacin a llevar a cabo. Ya habamos
comentado sobre la importancia, de que los mismos tengan una acstica que no permita
escuchar las conversaciones entre boxes. Adems, la ambientacin debe ser diferente de
acuerdo a la complejidad del crdito a cobrar y la cantidad de personas a atender en una
misma negociacin. El diseo de los boxes deben adecuarse al perfil de los clientes y a la
complejidad de las negociaciones, por este motivo difieren los boxes dedicados por ejemplo
a clientes de crditos al consumo, que los dedicados a banca mayorista.
En los casos de boxes de atencin uno a uno (cliente-gestor), generalmente se utilizan
boxes de dimensiones suficientes, para la comodidad de tres personas y que permitan
mantener una conversacin confidencial, con ciertas caractersticas de intimidad, que logre
una apertura del cliente.
Generalmente en las negociaciones de crditos morosos de empresas, el grupo negociador
se encuentra conformado por un responsable de la empresa ms asesores (abogados,
contadores, etc.). En estos casos, es importante contar con una sala de reuniones, que le
permita visualizar a los clientes la importancia, seriedad y gravedad de la situacin.



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DIFERENCIA ENTRE NEGOCIACION Y COBRANZA DE FONDOS

De acuerdo a nuestra experiencia, es altamente positivo, diferenciar el acto de la
negociacin con el acto del cobro, como as tambin tener diferenciados los espacios fsicos
para ambos actos.
Es importante que el gestor de negociacin de escritorio, no sea la misma persona que
cobre y emita el recibo. Independientemente de las razones que podramos dar de auditora,
lo que nos interesa sealar en este caso, es dirigido al cliente. Es de relevancia para el
cliente que quin lo atendi revista un nivel determinado dentro de la organizacin,
diferente a la persona dedicada a la mera recepcin del cobro o percepcin de sumas de
dinero. En este aspecto, tambin el cajero (si lo queremos denominar as), tambin debe
recibir una capacitacin en cobranzas, ya que esta persona es el ltimo eslabn de la
cadena, pero de vital importancia. Generalmente, no se repara demasiado en este aspecto,
pero debemos ser conscientes que este ltimo eslabn si no est entrenado adecuadamente,
puede llegar a debilitar o hasta frustrar todo los esfuerzos (inversin o costo) realizados con
anterioridad.

LA IMPORTANCIA DE DEMOSTRAR AL CLIENTE, EL CONOCIMIENTO DE
SU CASO

Tanto sea en casos de mora temprana como tarda, hemos detectado el efecto positivo que
genera sobre el cliente, que el mismo, se de cuenta del conocimiento que tenemos de su
caso, en tal forma, que lo vea plasmado por escrito. Con esto nos referimos segn el estado
de morosidad, a tener reflejado todos los datos referentes a su caso, como as tambin todas
las gestiones realizadas sobre su cuenta, en un sistema de gestin.
Segn la operatoria de que se trate (productos, servicios, etc.), se deber tener claramente
plasmado todos los antecedentes del deudor. Generalmente, en mora temprana es suficiente
poder tener plasmado en el sistema de gestin, como lo describimos anteriormente, todos
los antecedentes en cuestin, de manera tal, que le podamos mostrar a travs de la pantalla
que poseemos el conocimiento en profundidad de su situacin, a punto tal que el cliente
sienta la importancia que le damos a l.
En estados de morosidad mayores a los 180 das hemos podido observar, el efecto
altamente positivo que produce llevar a la mesa de negociaciones una CARPETA (
adecuadamente preparada), a travs de la cual el cliente percibe internamente la
importancia o hasta la gravedad de su situacin.
Adems, este tipo de demostraciones, sirve para allanar infinidad de discusiones
distractivas que puede llegar a utilizar el cliente, como ser que nunca lo llamamos o jams
le enviamos una carta, o que hablamos incorrectamente con algn familiar del mismo. Este
mecanismo, permite demostrar rpidamente, las veces que lo llamamos (con detalle de
fecha y hora), con quienes hablamos a traves de todo el tiempo de gestin y a su vez, en
cada gestin que informacin obtuvimos y que resultado arroj la misma. Mayormente,
cuando el cliente ve plasmado en una pantalla esta informacin, produce un efecto
disuasivo muy potente, que es fundamental capitalizarlo para nuestro fin que es la
cobranza.

Siguiendo el espritu de este libro, tendramos muchas pginas para escribir sobre todo lo
concerniente a las negociaciones de escritorio, pero como el objetivo de esta obra es que
sirva de gua bsica, lo que proponemos es conjugar lo desarrollado en este captulo con los
desarrollos de los dems, a modo de ejercicio y gimnasia vinculativa, mtodo que nos
conduce a interrelacionar todos los temas y movilizar mentalmente en forma mancomunada
todos los aspectos de la gestin de cobranza.

Por ltimo, hacemos la acotacin de completar la lectura de este captulo con el referente a
LA IMPORTANCIA DE LOS GESTOS CON LAS MANOS Y LOS BRAZOS,
desarrollado en el captulo LENGUAJ E NO VERBAL.






Tambin sugerimos releer este captulo una vez ledos los captulos de lenguaje
no verbal y tcnicas alternativas

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