INDICE

INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1
3.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA ............................................................................................. 2
3.2. VENTAJAS DEL BENCHMARKING ...................................................................................... 5
3.3 MODELOS DE BENCHMARKING .......................................................................................... 6
3.4 BENCHMARKING DE PROCESOS ....................................................................................... 8
ESTRUCTURA ............................................................................................................................. 8
UN LENGUAJE COMN ............................................................................................................. 9
EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING DE CINCO ETAPAS .................... 11
3.4.1 CONCETE A TI MISMO ............................................................................................... 13
3.4.2 ANLISIS FODA ............................................................................................................... 15
COMPONENTES DE UN ANLISIS FODA .................................................................................... 17
ETAPAS DEL PROCESO DE ANLISIS FODA ................................................................................ 19
3.4.3PARA QUE SIRVE Y COMO SE ELABORA................................................................. 26
3.5 ESTUDIO DE CASOS ............................................................................................................. 30
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 31
LINKOGRAFA ................................................................................................................................ 32










INTRODUCCIN

El Benchmarking es de gran inters ya que en la actualidad las empresas tienen
que competir no solo con empresas de la misma regin, sino que se presentan
con una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros pases, debido
a la globalizacin que se presenta actualmente.
Por lo anterior las empresas deben buscar estrategias que las dirijan hacia una
productividad y calidad para poder ser ms competitivos. Una de estas
herramientas o estrategias es el Benchmarking.
En este trabajo presentamos una breve perspectiva sobre el Benchmarking para
tener una idea sobre el tema y su importancia para nosotros como
administradores. De igual manera se presentara una definicin clara de lo que es
el Benchmarking.
En el proceso de Benchmarking es aportar tiles elementos de juicio y
conocimiento a las empresas, a travs de los mejores ejemplos existentes, que les
permitan identificar cules son los mejores enfoques que conduzcan a la
optimizacin de sus estrategias y de sus procesos productivos.
En definitiva, el Benchmarking serio surge como una respuesta totalmente natural
a la demanda de frmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con
xito.










3.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA

Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una
organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la
observacin de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las
mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est
encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los
mejores y ayudar a moverse desde donde uno est hacia donde quiere estar.
El benchmarking puede ser definido como un proceso que permite la evaluacin
de la situacin actual que atraviesan las empresas, mediante la comparacin de
los servicios y/o productos, adems de cada una de las actividades que se
desempaan para llegar a ellos dentro una organizacin, frente a la competencia
no considerndola como tal, sino ms bien como modelo a seguir para su
posicionamiento en el mercado.
En la actualidad la aplicacin del benchmarking como estrategia para permanecer
en el mercado es la ms utilizada por las pequeas y medianas empresas, para
realizar una comparacin con empresas ms grandes y reconocidas en el
mercado como lderes, y que desarrollan sus actividades con caractersticas
similares a las suyas, y como resultado de la misma se pueda obtener resultados
positivos para mejorar el comportamiento de los individuos que forman parte de la
organizacin frente al cambio
La comparacin como tal no es el objetivo principal del benchmarking, sino ms
bien es el primer paso a seguir para lograr la aceptacin al cambio por el personal
dentro de cualquier organizacin, la tarea fundamental es lograr obtener un
cambio positivo en el comportamiento del mismo.
Las empresas definen su situacin en el mercado mediante la rentabilidad, por lo
tanto eligen como modelo a seguir a una empresa que en comparacin a la misma
sea ms rentable y se encuentre posicionada en el mercado, todas las actividades
dentro la empresa deben generan algn valor agregado al producto o servicio
final, sin embargo se debe clasificar cuales son las que permiten dar mayor valor y
centrarse en el desarrollo de las mismas y la asignacin de recursos, todas las
dems actividades si bien no generan ningn valor adicional tambin son
importantes ya que sin ellas no se lograra al cumplimiento de las metas.
Se debe dejar en claro que el benchmarking busca mayor calidad y tambin mayor
utilidad, es por estos motivos que es un proceso continuo y secuencial, por lo tanto
se detallan a continuacin los diferentes niveles en los que se puede aplicar dicha
herramienta:
* El benchmarking interno establece una comparacin de cada una de las
actividades que se desarrollan para llegar a un mismo fin, sobre todo enfoca toda
su atencin en la solucin de problemas internos.
* El benchmarking gerencial permite realizar un estudio de mercado ms
focalizado dentro el mercado, llegando a determinar una pequea muestra de todo
el universo de empresas que son la posible competencia.
* El benchmarking funcional permite evaluar ms objetivamente al personal de la
empresa en funcin a las actividades que desempean y el conocimiento que se
tiene de la competencia.
* El benchmarking competitivo que establece y estudia a la competencia en capital
de trabajo como son los recursos humanos, los recursos monetarios y
tecnolgicos.
El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores
procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basndose en
las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los
recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para
la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto
de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones
internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.











3.2. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de
nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y
como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING:
Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear
expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida
con los resultados.
Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que
rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones,
especialmente competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores,
debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.






3.3 MODELOS DE BENCHMARKING

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura
de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de
proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle
complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino
del proceso.
Por qu un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando
se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una
estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin
de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar
a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los
requerimientos del proyecto.
Lenguaje comn
Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un
lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos
de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha
proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia
sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para
Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso
normal de toma de decisiones.
El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.
La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el
proceso.
La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el
resultado de los esfuerzos del proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental
aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases
sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un
modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras
personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del
proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de
actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro
entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos
apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de
miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y
tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir
informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone
un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn
tipo de proceso formal para identificar las necesidades especficas de los clientes
acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser
coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo
proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo
exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una
organizacin.










3.4 BENCHMARKING DE PROCESOS

EL PROCESO DE BENCHMARKING
Michael J. Spendolini
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
El proceso de benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La
estructura del proceso de benchmarking suele darse por el desarrollo de un
modelo de proceso, paso a paso. Las imgenes que vienen a mi mente cuando
pienso en procesos estructurados o en los modelos que ellos generan son
secuencias de cajas y flechas habitualmente demasiadas para recordar. Sin
embargo, un proceso estructurado no debe agregar complejidad a una idea
simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso; por
ejemplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no hace que el
proceso falle necesariamente. Por ltimo, un modelo de proceso no tiene por qu
ser nico considerando que los primeros modelos de benchmarking llevan menos
de dos dcadas de existencia.
Por qu un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando
se utiliza apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.

ESTRUCTURA

Antes de construir una casa, usted debe tener una buena idea de cmo ser
despus de construida. Usted sabe cmo debe funcionar despus de construida y
la estructura est de acuerdo con el uso proyectado. Una vez que se concluya la
estructura de la casa, hay muchas maneras de terminar la casa, a fin de que
refleje las preferencias, los gustos y los usos de sus dueos. Aunque la estructura
de dos casas puede ser muy similar en cuanto a apariencia y funcin, los
productos terminados, en este caso casas, pueden variar enormemente. Mientras
se satisfagan las necesidades del dueo, realmente no importa cmo sean los
acabados de la casa.
Lo mismo que la estructura de una casa, un modelo de proceso proporciona el
marco de referencia para la accin. Dentro de ese marco, son posibles todos los
tipos de variaciones, y el proceso se puede disear a la medida para que se ajuste
a los requerimientos especficos de los individuos, los grupos y las organizaciones
que lo utilizan. Cualquier tipo de modelo de proceso de benchmarking debe
proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin
de la investigacin de benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible
como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto.

UN LENGUAJE COMN

Idealmente, los modelos proporcionan mapas de accin y de comportamiento que
cualquier persona de la organizacin puede entender. Esos mapas especifican
consecuencias lgicas de actividades que, si se siguen, producen el resultado
deseado, en este caso, una exitosa investigacin de benchmarking.
Una vez que estos modelos sean conocidos dentro de una organizacin y la gente
gana experiencia con el proceso de benchmarking, sirven para varias funciones. El
modelo puede ayudar a interpretar cualquier terminologa que se requiera para el
empleo del proceso. Por ejemplo, la palabra reciclaje se usa al final de varios
modelos de procesos de benchmarking para indicar el concepto de mejoramiento
continuo y estimular el eslabonamiento de las actividades del benchmarking. La
palabra reciclaje, en general, puede estimular diversas imgenes en la mente de
diferentes personas, pero colocando la palabra en el contexto de un modelo de
benchmarking le ayuda a la gente a interpretar el significado deseado de la
palabra.
Desarrollo de un proceso genrico de benchmarking
Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking
Emergen cuatro lneas de conducta generales:
1. Seguir una sencilla secuencia de actividades: Mantenga el modelo de proceso
lo ms bsico posible. No le agregue pasos al proceso por amor a la superioridad
numrica. Catorce pasos no son necesariamente mejores que seis. Si bien cada
una de estas compaas tena modelos de procesos con un nmero variable de
pasos o fases, un anlisis bsico de sus modelos arroj resultados no muy
sorprendentes. La mayora de los comportamientos y acciones propuestas por
estos modelos eran prcticamente intercambiables.
El mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos o pasos o fases o del
nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el
nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para
describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es
importante cada parte del proceso para el usuario. Otro aspecto del criterio de
claridad, es la habilidad del que escucha para entender el proceso y traducirlo en
accin.
2. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin. El segundo
requisito es un vigoroso nfasis en la planificacin y la organizacin de las
actividades que se realizan antes de cualquier verdadero contacto con el socio de
Benchmarking. Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso
comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del
benchmarking (cliente se refiere al usuario eventual de la informacin de
benchmarking), obtencin de recursos apropiados (por ejemplo, de tiempo, de
personal, financiacin) para que el equipo de benchmarking pueda cumplir su
misin, seleccin de miembros del equipo de benchmarking e instrucciones a ese
equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin eficaz del
proyecto, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin antes de
la verdadera recopilacin de datos, e implantacin de protocolos apropiados que
definan comportamientos esperados con los socios del benchmarking.
Las organizaciones de benchmarking ponen mucho nfasis en que estas
actividades de planificacin y organizacin no son prerrequisitos sino partes
integrales de los procesos de benchmarking. Advierten que muchas personas
nuevas en este proceso estn ansiosas de llegar al meollo de l, es decir,
contactar a los socios y reunir los datos. Sin embargo, la mayora de fracasos de
benchmarking no se produjeron por falta de cooperacin de los socios del
benchmarking sino por un inadecuado nivel de planificacin de quienes lo hicieron.
Este nfasis en organizacin y planificacin es manifiesto prcticamente en todos
los modelos terminados del proceso de Benchmarking.
3. Emplee benchmarking enfocado en el cliente. El benchmarking es un proceso
que, como producto, trae informacin. Las organizaciones que lo utilizan con xito
consideran el producto de informacin de benchmarking como cualquier otra clase
de producto. El producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente para que
sea aceptado y usado. En este sentido todo producto de benchmarking tiene un
cliente o un conjunto de clientes. En algunos casos el cliente es la persona o el
equipo que realmente realiza el anlisis de benchmarking. Pero cada cliente tiene
un conjunto de necesidades o expectativas acerca de la informacin que necesita.
Un proceso de benchmarking enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en
establecer contacto con los clientes de benchmarking y en usar algn tipo de
proceso formal para identificar las necesidades especficas de los clientes, acerca
del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Es necesario que este
contacto se establezca muy tempranamente. Una de las ventajas clave del
proceso enfocado en el cliente es que proporciona direccin y crea un conjunto de
expectativas acerca de la forma en que la informacin se debe reunir, comunicar y
utilizar. Esta direccin les ayuda a quienes lo hacen a evitar que se malgasten sus
esfuerzos (y los esfuerzos de sus socios) durante el lapso de investigacin.
4. Convirtalo en un proceso genrico. Esto significa que el proceso de
benchmarking debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber
alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin
(recuerde el ejemplo de la estructura de la casa), no hay necesidad de un modelo
exclusivo de benchmarking para cada departamento, divisin o seccin de una
organizacin. Muchas organizaciones se quejan de guerras internas de modelos.
Cuando diferentes partes de la compaa tratan de desarrollar su propia versin
mejorada del proceso, suelen crear barreras entre s, sin darse cuenta, el
resultado es un distanciamiento de un lenguaje comn organizacional de
benchmarking.
Las organizaciones haran bien en considerar el desarrollo de un modelo comn
de proceso antes que se pierda en control de la situacin. Sin una orientacin o
direccin especfica a cargo de una funcin corporativa o de algn tipo de comit
interno, los empleados que se encargarn individualmente de iniciar el proceso por
s mismos. Aunque esta iniciativa les permite a los individuos, a los departamentos
y a las divisiones o secciones comenzar el proceso, al final habr falta de
coordinacin y posiblemente confusin entre los empleados y los socios del
benchmarking. Las organizaciones que han pasado por esta experiencia (o estn
pasando) instan enfticamente a las organizaciones que son nuevas en
benchmarking a que desarrollen un modelo de proceso que sea coherente y
genrico. Adems, las actividades de comunicacin interna sobre el tema de
benchmarking, el apoyo para capacitacin y facilitacin y el manejo de bases de
datos tambin deben ser coordinados siempre que se pueda.
EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING DE CINCO ETAPAS

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso
es identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus
necesidades y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer
benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos
necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una
exitosa investigacin.
2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser
conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son
actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la
segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los papeles y las
responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo. Se
introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de
benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las
etapas clave del proyecto sean identificadas.
3. Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del proceso es identificar
fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de
benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica
el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de
administracin y marketing, informes de otras organizaciones y bases de datos
computarizadas por nombrar algunas. Tambin se incluye en esta etapa el
proceso de identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales.
4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Durante esta etapa del
proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de la
informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos
en estos mtodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la
informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para
hacer el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del
cliente original, y se producen recomendaciones para la accin.
5. Actuar. Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente
original y por lo usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza
puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado, al menos en
parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking. Se
incluyen cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento,
incluyendo la continuacin del proceso de benchmarking.




3.4.1 CONCETE A TI MISMO

Dada a sus alumnos por Scrates para que ellos mismos se conocieran como
eran y con esto poder lograr cosas grandes.
Este ensayo se tratara de enfocar en la frase de Scrates concete a ti mismo
que en la actualidad se debera estar presentando ms en nosotros los jvenes,
porque hay jvenes que no se conocen ellos mismos y eso causa un problema, un
ejemplo ahorita nosotros que estamos a punto de acabar nuestro ltimo semestre
de preparatoria y aun en estos momentos ay compaeros que no saben qu
carrera escoger o peor an no saben qu hacer de su vida.
Estas palabras, Concete a ti mismo, estn grabadas en el vestbulo del Templo
de Delfos dedicado al dios Apolo. La gente solicitaba el asesoramiento del orculo
de Delfos para no sobrepasar la lnea fina que separaba las responsabilidades
humanas y las responsabilidades de los diosesen otros tiempos.

Los filsofos a lo largo de los siglos han utilizado esta misma frase entre los cuales
podemos contar a Scrates.
Scrates utilizo este misma frase para instruir a sus alumnos, concete a ti
mismo, porque como deca el maestro una vez que te conozcas, podrs
aprender a cuidar de ti, pero si no te conoces, nunca lo hars. Era una manera de
que la gente se libre de sus creencias limitantes.
Este cuidado de ti mismo no se refiere al cuerpo, sino a la mente, ya que esta nos
rige, pues es sta la que utiliza y gestiona a todo nuestro cuerpo. Y el cuidador es
tu esencia, tu alma que debe ser quien te dirija y regule.

La frase Concete a ti mismo lo empleas a diario, porque cmo vas a saber lo
que te gusta sin saber quin eres, sin preguntarte a dnde quieres ir o por qu
hacemos algo, conocerte es el principio para conocer a los otros y tu
comportamiento tuyo como con ellos. Conocerte te sirve para estar seguro de ti
mismo podra venir siendo como la autoestima, para no equivocarte por ejemplo:
Al elegir una carrera profesional que te agrade y terminar haciendo lo que los otros
quieren para ti. Conocerte implica saber tus miedos, tus verdades, debilidades,
cualidades y manejarlas, controlarlas, el verdadero ser busca su perfeccin
interior, y el aprendizaje continuo.
Esto lo deca respecto a la teora de su tiempo de que los ms fuertes deban
gobernar, como en la naturaleza, pero l llamndonos a la reflexin y a travs de
la refutacin , deca que los ms inteligentes, aquellos que se gobiernan a s
mismos, eran capaces de gobernar, aquellos autosuficientes, el poder es la
inteligencia, la razn, el ejemplo educativo, estas reflexiones surgieron cuando
Scrates se haba encontrado con Calicles, sobre el arte de gobernar y los
gobernantes, ya que el primero crea que los ms fuertes deban gobernar y slo
ellos.
La frase "concete a ti mismo" puede referirse, al ideal de comprender la conducta
humana, moral y pensamiento, porque comprenderse uno mismo es comprender a
los dems tambin y viceversa, a pesar de tener diferente manera de pensar y
comprender, sabiendo que somos todos pertenecientes a la misma naturaleza.
Por eso aprender el verdadero significado de la frase nos lleva inevitablemente a
verse uno mismo como ser humano ante la verdad y por lo tanto descubrir
nuestras ms profundas e ntimas cosas.
"Concete a ti mismo", es una expresin sinttica pero abarca mltiples
significados, para m significa que el ser humano es un ser que se desconoce a s
mismo, y la reflexin debe centrarse en el descubrimiento de esta incgnita que
somos nosotros mismos, tambin podremos conocer el universo al ms mnimo
detalle, pero ese conocimiento es mnimo sin un autoconocimiento interior. Y la
verdad si te preguntaras: Que es el hombre? te dars cuenta de las mltiples
respuestas y maneras de entender al hombre a veces hasta contradictorias, o si te
preguntaras Quin soy yo?, que podras responder...soy un ser nico e
irrepetible?, para Scrates una vida sin reflexin no merece la pena ser vivida, el
conocimiento de s mismo, era el conocimiento de nuestra alma, de sus
posibilidades y de sus debilidades, descubrir el sentido de nuestra vida y de lo que
estamos llamados a ser y a hacer... por suerte es algo que cada ser humano debe
descubrir por s mismo.
En la actualidad esta frase nos ha ayudado a prestar ms atencin a nosotros
mismo para saber ms sobres nosotros como somos, a donde queremos llegar,
nuestro comportamiento no solo con nosotros sino tambin con otras personas y
no cometer errores que nos puedan cambiar la vida as que gracias a esta frase
podemos elegir que camino queremos para nuestra vida futura y como queremos
ser respecto a otras personas.




3.4.2 ANLISIS FODA

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA,
sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias
adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas
que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis
estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la
misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las
siglas de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que
estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades
de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en
funcin de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y
que pueden llegar a ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y
Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos,
tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que
se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los
canales de distribucin, los consumidores) (Microambiente: economa, ecologa,
demografa, etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de
forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto
de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas
sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y
amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para
establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para
comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta
herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar
y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los puntos
fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para
aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar
hbilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a
mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido
su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la
competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero
que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja
competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en
una posicin desfavorable respecto de sus competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de
su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades

El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de
ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como
herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para
su empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno,
podr determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus
competidores.
TCNICA FODA
La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y
se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la
organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y
Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.

COMPONENTES DE UN ANLISIS FODA

Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los
cuales la organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las
condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2)
Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas
que las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a las primeras y
desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir
disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas,
la organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas
como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de
la organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn qu tanto xito
tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y
amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la
organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del
mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con informacin valiosa
proveniente de personas involucradas con la administracin del negocio y que con
su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es
necesario sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte
fundamental del proceso de anlisis.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su
desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la
organizacin, determinando en cules se tiene ventaja comparativa con relacin a
otros proveedores, ya sea debido a las tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura,
costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con
relacin a la funcin de direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles
de la organizacin en las reas administrativas. Los tems pueden incrementarse
de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte
de quienes realicen el diagnstico.
El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e
identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u
obstculos para su operacin. Por ejemplo, si la poblacin no est satisfecha, esto
representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de
los productos y mercados corrientes. Si el anlisis del contexto identifica un nuevo
producto como necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio, si el producto
ya lleg a su maduracin, esto significa una amenaza para la supervivencia que
debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento.
Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo
elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser
una fortaleza para una, podra ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser
una compaa pequea probablemente permitir tener un enfoque flexible en los
clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendr las ventajas de una
organizacin dominante relativas a las economas de escala de una compaa
grande que realiza las funciones de fabricacin y compra (debilidad). Una
oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien
puede ser una de las debilidades del competidor. Tambin podra ser
perfectamente una oportunidad, un mercado en expansin o la apertura de un
nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y pueden
ser reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la
posible entrada al mercado de nuevos competidores.
2. Propuesta metodolgica para el desarrollo de la tcnica FODA
En este apartado describiremos una propuesta de metodologa para llevar a cabo
el FODA de la organizacin, la cual contempla las siguientes etapas: 1)
Integracin del equipo de trabajo, 2) Diseo de una agenda de trabajo, 3) Sesin
de trabajo (lluvia de ideas), 4) Seleccin y anlisis de problemas, 5) Ordenamiento
de los problemas, 6) Evaluacin de los problemas, 7) Seleccin ponderada de los
problemas, 8) Anlisis comparativo de FODA, 9) Alternativas estratgicas, 10)
Definicin del concepto de negocio, 11) Plan de operacin, y 12) Evaluacin
permanente.

ETAPAS DEL PROCESO DE ANLISIS FODA

1 Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente
un equipo de miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos
sobre la definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven
dentro del proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que los
conflictos internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo. De
esta forma, los planes se llevarn a cabo de una manera ms factible y realista, ya
que los miembros del equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la
etapa del proceso de planeamiento que define cmo alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, disear el proceso de aplanamiento de
manera tal, que participe personal de diferentes niveles:
sea lo suficientemente pequeo para permitir discusiones productivas en cada una
de las reuniones programadas para el proceso de planeamiento; se sugiere que se
integre de entre 5 y 8 miembros.
las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman
la organizacin.
comunicacin eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de
vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que estn
siendo tratados por los planificadores.
Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores
dedican a la planeacin estratgica, se sugiere, de ser posible:
Organizar reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto al
propio centro de labores durante los das en que se realizan las funciones de
planeacin.
Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de
anticipacin, asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo
requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier informacin necesaria
antes de que las reuniones de planeamiento se lleven a cabo, y as tengan el
tiempo requerido para poner en prctica los cambios necesarios.
2. DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayora de los planes establecen
objetivos especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o
proyecto, definiendo adems, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta
claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo, permite al administrador
identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecucin de
las actividades y el logro de objetivos. La definicin de las fechas para la reunin
del equipo y realizacin de sus trabajos ser por consenso, requirindose para
estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos. Adems de lo
anterior, se hace necesaria una divisin de funciones y responsabilidades, de tal
manera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el
trabajo que se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la
planeacin, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los
pasos dentro del proceso y especifique quin participa dentro de cada uno, el
tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:
Conozca lo que se espera de l;
Prepare sus aportes con tiempo;
Est disponible para las reuniones;
Se familiarice con todos los pasos del proceso.
3. SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecnica de
trabajo en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de
ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeacin. Para
que esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un anlisis
escrito del contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin.
Resulta til dar a conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores
clave de la organizacin (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes,
administradores regionales, administrador general, etc.), para su opinin y
aprobacin.
Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden obtener
mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el
que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente
opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas
expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser
fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo actan a la
defensiva por el hecho de haber invertido aos y energa en el diseo y
mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a
estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mnimo, si:
Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los
intereses de la organizacin a los intereses personales.
Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de
discutir las reas que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar
declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeo de los programas.
Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un
proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta experiencia; qu
estrategia sera mejor?"
Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser por
ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del
grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organizacin eliminando los comentarios y discusiones personales,
listndolas y numerndolas en un lugar visible para los integrantes del grupo
(pizarrn o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.
4. SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS. En la mayora de las
organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que
dependen de su posicin dentro de la organizacin, de su formacin profesional y
de sus creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados
con el anlisis de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados
de una manera que permita el consenso de todas las partes en la decisin final. El
moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:
Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser
externo a la organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser
una parte esencial y productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que
los temas en cuestin sean considerados y tratados desde todos los puntos de
vista posibles. La persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) debe
explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques
personales.
En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se
escuchen unos a otros y den la debida consideracin y atencin a las ideas de los
dems. Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas
y debilidades de la organizacin de la que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma
pgina. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro
encabezamientos en la parte superior de la pgina y preparar cuatro listas
verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la pgina en cuatro
rectngulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las
oportunidades y amenazas.
Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de
problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunin
de trabajo ser la forma de seleccionar los ms significativos, por lo que nuestra
propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las 10
opciones que considere ms representativas de entre todas las listadas (sin
ordenar). Se asignarn puntos o marcas cada vez que el problema sea
seleccionado y se elegirn las 10 opciones con mayor nmero de puntos o
marcas. Para ejemplificar supngase que se han consignado las siguientes
opiniones sobre las debilidades de la organizacin de los seis integrantes de un
equipo de planeacin, las cuales han sido listadas por el moderador y
seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcndolas con una
cruz.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10
propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitar que a las 10 debilidades
seleccionadas se les asigne un orden calificando con el nmero 10 a la ms
importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en
nuestro ejemplo de la siguiente manera:
6. EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por
los integrantes del grupo, el moderador proceder a efectuar la suma
correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados, quedando
en el ejemplo de la siguiente manera.
7. SELECCIN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas
por los integrantes del equipo, se ordenarn de mayor a menor dependiendo del
valor obtenido en la suma a fin de identificar cules han sido las ms significativas
de acuerdo con la opinin del equipo y determinar la prioridad en que deben ser
atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.
8. ANLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el
ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado
correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el
cmo se habrn de resolver. Conociendo cules son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deber
efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los
programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para la organizacin. En
este momento, los integrantes del grupo debern estar involucrados en el proceso
y ser ms fcil para ellos determinar alternativas que permitan el desarrollo
organizacional.
9. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Cuando se han determinado los porqus y
los cmos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las
decisiones que se tomaron durante el proceso y todos estn de acuerdo en que el
paquete de alternativas estratgicas seleccionadas conducen a la institucin hacia
la obtencin de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las
debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las
amenazas externas, adems de contribuir a la salud financiera de la organizacin
siendo factibles con relacin a las necesidades y capacidades financieras de la
misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos, actividades y planes
financieros (funcionales y de operacin) representan una gua clara para el
desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operacin.
10. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la
informacin proveniente del anlisis de las variables de la tcnica FODA, la
propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratgicas, podemos definir
el concepto de negocio de la organizacin, determinando visin, misin, filosofa,
estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s)
competitiva(s), competidores, clientes (actuales, potenciales, etc.), as tambin las
fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a la organizacin
como un todo, resultado del anlisis de problemas genricos y especficos
detectados en el FODA.
11. PLAN DE OPERACIN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar
los ajustes necesarios a los planes de operacin (a corto plazo) de cada una de
las reas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organizacin.
Los planes a largo plazo cubren perodos fijos, generalmente de tres a cinco aos,
y se establecen por adelantado. En nuestra opinin los planes operativos o de
operacin se diferencian de los planes estratgicos adems del horizonte de
tiempo que consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que se
debe llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son ms especficos y
detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para
alcanzar los objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes:
objetivos especficos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa,
recursos (tcnicos, econmicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicacin, la
forma de supervisin, as como la evaluacin de los resultados esperados para
cada uno de ellos.
Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la
propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de
que cada uno de ellos conozca sus compromisos y participacin para la ejecucin
del plan.
12. EVALUACIN PERMANENTE. Adems de los problemas y ajustes internos
(de la organizacin) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de
operacin de una organizacin, tambin existen factores inesperados, tales como
los cambios polticos o los problemas de inflacin, que afectan los resultados de
un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operacin
anual de la organizacin y actualizar su concepto reconsiderando estrategias,
objetivos especficos y planes financieros.

LA NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA ELECCIN DE ESTRATEGIAS
Ver posibilidad de pasar a introduccin
El anlisis y eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones
subjetivas con base en informacin objetiva.
El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar los cursos
alternativos de accin que permitirn a la institucin alcanzar de la mejor manera
su misin y sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene la empresa, sumados a la
informacin de las auditoras externas e internas, sientan las bases para generar y
evaluar las estrategias alternativas viables.
CAMPOS DE APLICACIN
J. ESTRATEGIAS QUE DESARROLLA EL FODA
La Matriz FODA es un sistema de evolucin, es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
1. Estrategia de Fortalezas y oportunidades (FO)



Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones
siguen estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan
aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes,
luchara por superarla y convertirlas en fuerza. Cuando una organizacin enfrenta
amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero
una institucin tiene debilidades internas que les impiden explotar dichas
oportunidades. Por ejemplo podra haber una gran demanda de aparatos
electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de
combustibles en los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de
partes de autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estaos
aparatos (debilidad).
Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo
una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo.
Otra estrategia DO seria contratar personal y ensearles las capacidades tcnicas
requeridas.
La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa aqu:
MATRIZ FODA FORTALEZA - F DEBILIDAD ES - D
OPRTUNIDADES - O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO




3.4.3PARA QUE SIRVE Y COMO SE ELABORA

El anlisis FODA nos ofrece datos de salida para conocer la situacin real en que
se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que existen en el
mercado y que afectan directamente al funcionamiento del negocio.
Detalle de cada uno de los componentes del anlisis FODA
Componentes internos de la organizacin
Fortalezas: describen los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa,
En qu nos diferenciamos de la competencia?, Qu sabemos hacer mejor?
Debilidades: describen los factores en los cuales poseemos una posicin
desfavorable respecto a la competencia.
Componentes externos a la organizacin
Oportunidades: describen los posibles mercados, nichos de negocio que estn
a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo se convierten en una
desventaja competitiva.
Amenazas: describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia
de la organizacin, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden aludidas
o convertidas en oportunidades.
Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la
organizacin podemos construir la Matriz FODA, matriz que nos permite visualizar
y resumir la situacin actual de la empresa.
La matriz FODA nos muestra con claridad cules son nuestras debilidades,
nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que
al tenerlos claros, nos da una visin global e integral de nuestra verdadera
situacin.
Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qu somos capaces y de qu no.
Nos permite ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos
cubrir. Conocer nuestras debilidades nos evita meternos en camisa de 11 varas.
Adicionalmente, s conocemos cuales son nuestros puntos dbiles, sabremos qu
es lo que necesitamos mejorar. Las soluciones a los problemas slo son posibles
cuando hemos identificado los problemas, y eso no los da la matriz FODA.
Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia dnde
encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar
esas oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien ms las
aproveche. Generalmente un negocio fracasa cuando no es capaz de identificar
ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas expertas, que ven
oportunidades donde los dems ven dificultades, problemas, de modo que si
somos capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz
DOFA hemos hecho buena parte del trabajo.

Al conocer nuestras fortalezas, al saber qu es lo que mejor hacemos, podemos
disear objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas
para mejorar nuestras debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades.
Cuando tenemos claro qu es lo que sabemos hacer, cuando sabemos en qu
nos desempeamos mejor, estamos en condiciones de ver con mayor facilidad las
oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras debilidades. Se
supone que lo primero que una empresa o persona se debe preguntar, es cules
son sus fortalezas, una vez identificadas, slo resta explotarlas.

Por ltimo tenemos las amenazas. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces
de identificar, de anticipar las amenazas, lo que nos permitir definir las medidas
para enfrentarlas, o para minimizar sus efectos. Si una empresa no anticipa que le
llegar una fuerte competencia, cuando esta llegue no habr forma de reaccionar
oportunamente, y sobre todo, no se podr actuar con efectividad puesto que
nunca estuvimos preparados para ello. Si no se conoce una amenaza, mucho
menos se sabe cmo reaccionar frente a ella, de all la importancia de conocer el
medio, el camino a que tenemos que enfrentar.

Como se observa, es imprescindible elaborar concienzudamente una matriz
DOFA, pues en ella est casi todo lo necesario para tomar las decisiones
oportunas y apropiadas a cada situacin que se presente, y es probable que muy
pocas situaciones nos tomaran por sorpresa.

En esta ocasin expondr cinco sencillos pasos para desarrollar un anlisis
FODA. Para que un anlisis FODA tenga sentido y una vez entendiendo para qu
me sirve y porqu es importante hacerlo, debemos de considerar por qu y para
qu lo deseamos utilizar y posteriormente acompaarlo con una serie de
estrategias que nos ayuden a aplicar de forma concreta acciones para el logro de
nuestro objetivo planteado.

Si el objetivo es claro, el anlisis FODA puede ser usado para ayudar en el logro
de ese objetivo. En este caso, podemos entender cada grupo de factores de la
siguiente manera:
Fortalezas: Atributos de la organizacin que son tiles para lograr el
objetivo.
Debilidades: Atributos de la organizacin que son perjudiciales para la
consecucin del objetivo.
Oportunidades: Condiciones externas que son tiles para lograr el objetivo.
Amenazas: Condiciones externas que son perjudiciales para la consecucin
del objetivo.
A continuacin expongo el procedimiento para que desarrolles tu anlisis FODA y
lo conectes con estrategias y acciones concretas:

Paso 1) Definir el objetivo que deseamos lograr

Es muy importante definir el objetivo de lo que nos interesa desarrollar, como por
ejemplo, la valoracin de que tan exitoso puede llegar a ser un nuevo producto en
el mercado. Si un objetivo claro ha sido identificado, el anlisis FODA puede ser
usado para ayudar en la bsqueda de ese objetivo incorporndose en un modelo
de planeacin estratgica.
Un anlisis FODA no debe ser iniciado con la definicin de un estado final
deseado, ya que se corre el riesgo de manipular el ejercicio hacia lo que
deseamos obtener, en lugar de que el mismo anlisis nos muestre que estado(s)
final(es) podramos tener.
Pas 2) Desarrollo del Anlisis FODA

a) Recopilacin de informacin de fortalezas y debilidades
Haz una lista de todas las fortalezas que existen actualmente (no en
el futuro).
Posteriormente genera otra lista con todas las debilidades que
existan actualmente (no en el futuro).
Esta informacin puede ser generada por ti o por un grupo de personas que
puedan aportar conocimientos complementarios en este ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartir algunas ideas de cmo identificar
fortalezas y debilidades y algunos ejemplos concretos.

b) Recopilacin de informacin de oportunidades y amenazas
Haz una lista todas las oportunidades reales que existen actualmente y en
el futuro.
Posteriormente genera otra lista con todas las amenazas que existan
actualmente y en el futuro.
Como en el caso de las fortalezas y debilidades, esta informacin puede ser
generada por ti o por un grupo de personas que puedan aportar
conocimientos complementarios en este ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartir algunas ideas de cmo identificar
oportunidades y amenazas y algunos ejemplos concretos.

c) Revise y afine las 4 listas desarrolladas
Es importante asegurarse de que cada una de las listas contenga elementos
reales y que estn claros y bien definidos. Evita ser subjetivo y asegrate de que
cualquier persona puede entender cada elemento con tan solo leerlo.
Es importante que una vez que las 4 listas estn terminadas, de ser posible
puedan ser validadas por todo el equipo que particip en su elaboracin para
compartir ideas y realizar los ajustes finales.
Paso 3) Evala las estrategias a seguir

Paso 4) Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus estrategias

Paso 5) Ejecuta y da seguimiento peridico a tu plan de trabajo


















3.5 ESTUDIO DE CASOS
Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricacin
como a organizaciones que prestan de servicios.
Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociacin,
relacionada con cuestiones sanitarias, estudio a principios de los noventa el
procedimiento de admisin en los hospitales.
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto
hospitales como hoteles, aunque en la prctica solamente se analizaron los
primeros.
Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenan un
compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogi
informacin sobre la eficiencia y economa del proceso de admisin. Entre los 28
hospitales estudiados se eligieron 5 o 6 como aquellos en disposicin de las
mejores prcticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios:
Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
Precisin en la informacin al paciente superior al 95%
Finalmente se determin la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales,
teniendo en cuenta su situacin en cuanto a satisfaccin del cliente, tecnologa de
la informacin, tcnicas de medicin y otros factores. Asimismo, se identificaron
factores facilitadores de la aplicacin de mejoras, entre los cuales destacaban los
siguientes
Formacin adecuada del personal de admisin
Utilizacin de tecnologa de la informacin moderna
Reduccin del nmero de formularios de admisin
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que
las mejores prcticas de cada uno de ellos intentaron implantar en todos.
La nota peculiar en este caso es que una asociacin que integraba a todas las
entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura
constituyo un caso especial de benchmarking de colaboracin.

CONCLUSIN

Como conclusin, el Benchmarking tiene aplicaciones muy amplias, pero se deben
establecer algunas pautas para determinar, que funcin, actividad, proceso o
producto se estudiar. Se deben adaptar los procesos bsicos para ajustarlos
luego a las necesidades especficas.
La metodologa se podra resumir en los siguientes puntos clave:
Determinar qu actividades de la organizacin son aquellas que una vez
mejoradas permitirn un mayor beneficio a la empresa.
Determinar los factores claves de estas actividades.
Identificar las empresas con prcticas avanzadas orientadas al valor, sea
encaminadas hacia los costos ms bajos o un grado de valor ms elevado para
los clientes.
Desarrollar planes para igualar y superar las prcticas avanzadas o para
consolidarse como lder.
Obtener un compromiso en todos los niveles de la organizacin y
comprometerlos en el plan a seguir.
Poner en prctica el plan y supervisar los resultados.











LINKOGRAFA

http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml#ixzz2xUAxEArt

http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchm
arking.pdf


http://html.rincondelvago.com/analisis-foda.html

http://trabajosdeele.blogspot.mx/2013/06/lema-conocete-ti-mismo-socrates-para.html