Trabajo de Administracion

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE
BASADRE GROHMANN
Facultad de Ciencias Agropecuarias-ESIA

ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL

A
3
er
ao
2013
Mgr. MIGUEL GUANILO GMEZ
Administracin y Gestin de Mypes
18/04/2013
Integrantes:
Claudia Carolina Salaverry Copaja 2010-35178
Jennifer Manchego Incacutipa 2011-111001
Mara Luisa Gutirrez Acero 2011-111002
Elvia Arcos Apaza 2011-111011


1

INDICE


2

I. RESUMEN:

En esta monografa resumimos los conceptos de los
principios y sub principios de la administracin segn
dicho escritor y establecemos (por nuestra cuenta) las
correspondientes relaciones entre ellos, teniendo en
cuenta el texto de Fayol y los conocimientos adquiridos
en la clase;(Los principios estn ntimamente unidos y se
reclaman recprocamente, es decir estn relacionados unos
con otros, son interdependientes.)

El tema establecido habla acerca de todos los alcances
que puede tener La Administracin General e Industrial,
siendo as una mejorar del transcurrir de los aos porque
gracias a las diferentes etapas por las que el mundo ha
pasado se ha podido evolucionar, mejorando la tecnologa
dando nuevos conceptos y sentidos al tema administrativo
que en esta ocasin estamos relacionado con los 14
principios establecidos por Henry Fayol.


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II. INTRODUCCIN:

La palabra administracin ha experimentado cambios
profundos y amplios en su significado de modo que el
administrador, ya sea director de empresa gerente de
departamento, jefe o incluso lder de equipo, se
convirti en una figura indispensable en todas las clases
posibles de organizaciones humanas durante los ltimos
aos. La mejor manera de demostrar el cambio profundo y
la ampliacin del significado de la palabra
administracin es recorrer con rapidez su trayectoria y
seguir a grandes rasgos los pasos graduales de la
historia de las empresas y la teora de la
administracin.

Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se
debe a la "falta de doctrina": no hay doctrina
administrativa consagrada, surgida de la discusin
pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan
las prcticas ms contradictorias, aunque a veces estn
"ubicadas bajo la gida de un mismo principio.


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III. OBJETIVOS:

Objetivo general:

Interpretar los objetivos de la empresa y transformarlo
en acciones empresariales mediante planeacin,
organizacin, direccin y control de las actividades
realizadas en las diversas reas y niveles de la
empresa para conseguir tales objetivos.

Objetivos especficos:

Eficacia. Para que la empresa alcance sus metas.
Eficiencia. Para lograr los objetivos con el mnimo de
recursos.
Permitir a la empresa tener una perspectiva ms amplia
del medio en el cual se desarrolla.
Asegurar que la empresa produzca y/o preste
sus servicios.


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IV. FUNDAMENTO TERICO:

Origen de la Administracin:

La palabra administracin proviene del latn (ad,
direccin hacia, tendencia; minister, comparativo de
inferioridad y el sufijo ter, que indica
subordinacin u obediencia, es decir, quien cumple
una funcin bajo el mando de otro, quien le presta
un servicio a otro) y significa subordinacin y
servicio.

Qu es Administracin?

La administracin es una ciencia compuesta de
principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a
conjunto humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los
cuales se puede alcanzar propsitos comunes que
individualmente no se puede lograr. Willburg
Jimnez Castro.

La administracin es en realidad un mandato y por
consiguiente produce las mismas obligaciones y
derechos que este contrato. Y el mandato tiene
tambin el nombre de procuracin, pero la palabra
mandato es ms general y comprende todo poder dado
a otro, de cualquier modo que sea. Joaqun
Escriche


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7

Quin es Henry Fayol?

Henry Fayol (1841-1925) es un francs, graduado en
Ingeniera de Minas.
Posiblemente, es el autor ms distinguido en el
campo administrativo. Desempeo diversos puestos en
las minas de carbn de Comambault.

Cuando fue nombrado administrador general, la
empresa estaba a un paso de la bancarrota y 30 aos
despus, era uno de los consorcios ms poderosos de
Francia.

Figura: Henry Fayol ,padre de la administracin moderna.


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Enfoque principal de Henry Fayol:

Fayol atribuyo siempre sus logros a la aplicacin
consecuente y sistemtica, en la administracin de
una serie de principios sencillos, eficaces y
universalmente aplicables que la experiencia humana,
a lo largo de los siglos, haba logrado y que el
sintetizo y aplico en forma cientfica. Abri as
con claridad, el camino a toda una escuela entre los
confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta
gerencia que haba en su poca.

Publicaciones:

Fayol est entre aquellos que han alcanzado la fama
por haber dado a conocer sus ideas a una edad
avanzada en su vida. Tena aproximadamente 70 aos
cuando las public en una forma que fue ampliamente
leda. Ya haba escrito artculos tcnicos en
ingeniera de minas y un par de trabajos
preliminares en administracin, pero fue en 1916 que
la pblica conferencia en el Boletn de la
Sociedad de la Industria Mineral public su obra
Administracin Industrial General-Previsin.
Organizacin, Direccin, Coordinacin, Control.
Otra importante obra suya es Teora General del
Estado que se conoce muy poco.


9

Tambin figura entre aquellos cuya reputacin
descansa en una nica y pequea publicacin que es
todava reimpresa como libro; sus otros escritos son
poco conocidos.


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Aportacin a la administracin:

I. Universidad de la teora administrativa
II. El proceso administrativo
1. Previsin (o planeacin)
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
III. Los principios generales de administracin: Criterio de aplicacin y su
explicacin.
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters individual general.
7. Remuneracin al personal.
8. Centralizacin.
9. Jerarqua.
10.Orden.
11.Equidad.
12.Estabilidad del personal.
13.Iniciativa
14.Unin del personal

IV. Importancia de la enseanza de la Administracin en Escuelas y Universidades
V. Las reas funcionales en las organizaciones
1. Tcnica
2. Comercial
3. Financiera
4. Contable
5. Seguridad
6. administrativas
VI. Perfil de las habilidades de los administradores en diferentes niveles
jerrquicos

11

Principios y Elementos Administrativos:

Fayol trata de obtener una enumeracin "todas las
operaciones a que las empresas da lugar" y clasifica
sus actividades:

a) Actividades tcnicas: produccin, transformacin,
fabricacin.
b) Actividades comerciales: compras, ventas,
intercambios.
c) Actividades financieras: captacin y administracin
de capitales.
d) Actividades de seguridad: proteccin de los bienes
de las personas.
e) Actividades contables: inventarios, balances, costos,
etc.
f) Actividades administrativas: previsin,
organizacin, direccin, coordinacin, control.

Las actividades administrativas estn presentes en todas
partes, y su peso es c/ vez mayor a medida que se
asciende en la jerarqua.
Para que se cumplan las actividades administrativas
deber aplicarse en ellas cierto n de principios
administrativos:


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1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de direccin
5. Unidad de mando
6. Subordinacin del inters individual al inters
general
7. Remuneracin
8. Grado de descentralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal
Descripcin de los principios:

1) Divisin de trabajo:

La divisin del trabajo es de orden natural: se
observa en el mundo animal; se advierte en las
sociedades humanas, en cuanto ms complejo es el cuerpo
social, tanto mayor y ms estrecha es la relacin entre
la funcin y el rgano. A medida que la sociedad crece
aparecen nuevos rganos destinados a reemplazar al
rgano nico primitivamente encargado de todas las
funciones.
La divisin del trabajo tiene por finalidad producir
ms y mejor con el mismo esfuerzo.
El obrero que fbrica todos los das la misma pieza y el
jefe que trata los mismos negocios adquiere una
habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su
rendimiento.

13

Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo
de adaptacin que disminuye la produccin.
La divisin del trabajo permite reducir el n de
objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y
el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el mximo
provecho de los individuos y de las colectividades. Se
aplica a todos los trabajo, que ponen en movimiento
personas y que exigen de stas varias clases de
capacidad. Tiende, a la especializacin de las funciones
y a la separacin de los poderes.

La divisin del trabajo tiene lmites que la
experiencia y el sentido de la medida ensean a no
franquear.

2) Autoridad y responsabilidad:
La autoridad consiste en el derecho de dirigir y en el
poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la
autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de
experiencia, de valor moral, de aptitud de direccin,
etc. En un buen jefe la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad legal.
No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su
consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde
se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el
sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por
la consideracin de que, en beneficio del inters
general, es menester alentar las acciones tiles e
impedir las que no tienen este carcter.

14

La sancin de los actos de la autoridad forma parte de
las condiciones esenciales de una buena administracin.
Dicha sancin es difcil de aplicar, es necesario
establecer el grado de responsabilidad y despus la
cuanta de la sancin. La sancin es una cuestin de uso
convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener
en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo
rodean y la repercusin que la sancin puede tener. El
juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y
firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de
temer que el sentimiento de la responsabilidad
desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, es una fuente de respeto. La
responsabilidad es tan temida como la autoridad es
codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza
iniciativas y destruye buenas cualidades. Un buen jefe
debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las
responsabilidades.


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3) Disciplina:

La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad,
la actividad, la presencia y los signos exteriores de
respeto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.

La disciplina, se presenta con los aspectos ms
diferentes. Las obligaciones de obediencia, de
asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una
empresa a otra, de una categora de agentes a otra en la
misma empresa, de una regin a otra y de una poca a
otra. El espritu pblico est convencido de que la
disciplina es necesaria a la buena marcha de los
negocios y que ninguna empresa podra prosperar sin
ella.

Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando
el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que
desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad
de esa situacin sobre el mal estado del personal; el
mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes.

Es preciso que los convenios sean claros y den
satisfaccin a ambas partes. Tal cosa es difcil.
La fijacin de los convenios entre la empresa y sus
agentes, debe seguir siendo una de las principales
preocupaciones de los jefes de empresas.

El inters de la empresa exige que se apliquen, contra
los actos de indisciplina, ciertas sanciones
susceptibles de impedir o de disminuir su repeticin. La
experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en
la eleccin y el grado de las sanciones aplicadas. En su
aparicin es necesario tener en cuenta los individuos y
el medio.

16

La disciplina es el respeto de los convenios que tienen
por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y
los signos exteriores con que se manifiesta el respeto.
Ella se impone a los ms altos jefes tanto como a los
agentes ms modestos.

Los medios ms eficaces para establecer y mantener la
disciplina son:

1. Buenos jefes en todos los grados jerrquicos.
2. Convenios claros y equitativos.
3. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4) Unidad de direccin:

Para la ejecucin de una acto cualquiera un agente slo
debe recibir rdenes de un jefe. La regla de la "unidad
de direccin", es de una necesidad general y permanente
y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es
por lo menos igual, a la de cualquier otro principio.

Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad
sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar; si
la causa persiste, aumenta la confusin, la enfermedad
aparece lo mismo que en un organismo animal molestado
por un cuerpo extrao, y se observan las consecuencias
siguientes:

La dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de
uno de los jefes y la salud social renace; O el
organismo contina debilitndose. En ningn caso se
produce la adaptacin del organismo social a la
dualidad de direccin.

La dualidad de direccin es frecuente.

17

1. En la esperanza de ser mejor comprendido, para
conjurar una maniobra peligrosa el jefe 2 imparte sus
rdenes a una agente C sin pasar por el jefe 1.

2. El deseo de evitar la dificultad inmediata que
representa la distribucin de atribuciones entre 2
socios, hace a veces que la dualidad de direccin
reine desde el principio en la cima de las empresas.
Poseyendo idnticos poderes, teniendo igual autoridad
sobre los mismos hombres, los 2 socios llegan a la
dualidad y a sus consecuencias.

Los hombres no soportan la dualidad de direccin:

1. Una imperfecta delimitacin de los servicios conduce a
la dualidad de direccin: 2jefes, impartiendo rdenes
en una esfera de influencia que c/u cree que le
pertenece, dan origen a la dualidad.

2. Las continuas relaciones entre los diversos servicios,
la trabazn natural de las funciones y las atribuciones
a menudo imprecisas crean un peligro constante de
dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden
se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y
comprometen la marcha de los negocios.

La dualidad de direccin es una fuente perpetua de
conflictos.


18

5) Unidad de mando:

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin.
La unidad de direccin se crea mediante una buena
constitucin del cuerpo social; la unidad de direccin
depende del funcionamiento del personal.

La unidad de direccin no puede existir sin la unidad
de direccin, pero no deriva de sta.

6) Subordinacin del inters individual al inters
general:

En una empresa el inters de una agente, no debe
prevalecer contra el inters de la empresa. Dos
intereses de orden diverso, pero igualmente
respetables, se contraponen; es necesario encontrar la
manera de conciliarlos.

Los medios de realizar esta conciliacin son:

1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
2 Convenios equitativos.
3 Una atenta vigilancia.


19

7) Remuneracin:

La remuneracin del personal constituye el precio del
servicio prestado. Debe ser equitativa y, dar
satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al
empleador y al empleado.
La tasa de remuneracin depende, de circunstancias
independientes de la voluntad del patrn y del valor de
los agentes.
El modo de retribucin del personal puede tener una
influencia sobre la marcha de los negocios; su eleccin
es, un problema importante.

El modo de retribucin busca lo siguiente:

1 Que asegure una remuneracin equitativa.
2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo
til.
3 Que no pueda conducir a excesos de remuneracin.
Obreros
1. Pago por jornal;
2. Pago por tarea;
3. Pago por pieza.
Estos 3 modos de retribucin pueden combinarse entre s y dar
lugar a variantes mediante
la introduccin de primas, participacin sobre los beneficios,
menciones honorficas, etc.
Pago por jornal
El obrero vende al patrn un da de trab. Este sistema tiene el
inconveniente de que
conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone,
cuando no es posible medir el
trab efectuado.
Pago por tarea

20

El salario depende de la ejecucin de una tarea determinada
fijada de antemano. Ese
salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. El
pago por tarea diario no exige
una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el
inconveniente de disminuir el
rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres.
Pago por pieza
El salario es ilimitado, se halla en relacin con el trab
efectuado. Es empleado en los talleres
donde se fabrica gran n de piezas iguales. Tiende a la
cantidad en detrimento de la calidad
y origina conflictos cuando se pretende rever los precios para
tener en cuenta los procesos
realizados en la fabricacin. El pago por piezas acrecienta el
trab de la empresa cuando se
aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el
riesgo de los empresarios se
agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado
sobre c/jornada cumplida.
Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el
celo durante cierto tiempo.
Primas
Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se
aade a veces a la tarifa por
jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima.
La importancia relativa de
estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para
su obtencin son variadas.
Existen las participaciones sobre los beneficios.
Participacin en los beneficios
Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los
beneficios es muy seductora.
Induce a creer que de su aplicacin ha de surgir la
conciliacin entre el capital y el trab. No

21

puede ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de
lucro. El obrero tiene nec de
un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. Es
inaplicable un sistema que
hiciera depender la remuneracin del obrero de un beneficio
eventual y futuro.
Jefes medianos. No tienen nec de un estimulante pecuniario para
desempear ntegramente
su funcin, pero no son indiferentes a las satisfacciones
materiales, y puede admitirse que
la esperanza de un beneficio adicional excite su celo.
El problema es fcil en los negocios nuevos o que atraviesan
por dificultades econmicas,
en los cuales un esfuerzo puede dar resultados. La
participacin puede aplicarse sobre el
conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento
del servicio a cargo del
agte interesado. Cuando la empresa es antigua y
convenientemente dirigida, el celo de un
jefe mediano es poco visible en los resultados generales y es
difcil establecer una
participacin til. Altos jefes. El jefe de la empresa tiene
una influencia considerable sobre
los resultados generales y es natural, que se trate de
interesarlo en ellos. Es posible
establecer una relacin estrecha entre su accin personal y los
resultados; sin embargo,
existen otras influencias, independientes del valor del jefe,
que pueden hacer variar los
resultados generales en proporciones mayores que la accin
personal de aqul. La
remuneracin del jefe podra quedar reducida a cero si
dependiera de los beneficios. Los
altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una
participacin en los

22

beneficios. La participacin en las ganancias no es, una regla
general de remuneracin. La
participacin en las ganancias es un medio de remuneracin que
puede dar excelentes
resultados en ciertos casos, pero no es una solucin general
del problema.
Subsidios en especie Instituciones de bienestar
Satisfacciones honorficas
Poco importa que el salario se componga de dinero, o que
comprenda diversos
complementos, como ser: calefaccin, vveres, con tal que el
agte. se halle satisfecho. No
hay duda de que la empresa ser tanto mejor servida cuanto ms
vigorosos, instruidos,
conscientes y estables sean sus agentes. El patrn debe cuidar
de la salud, fuerza,
instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque ms
no fuese en inters mismo
del negocio. Estos elementos que contribuyen a la buena marcha
de un negocio no se
adquieren nicamente en el taller; se forman y se perfeccionan
fuera de l: en la familia, en
la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrn se halla
obligado, a ocuparse de sus
agentes fuera de la fbrica. La accin patronal puede ser
ejercida fuera del talles siempre
que sea discreta y prudente, que se haga desear ms bien que
imponer, que se halle en
relacin con la cultura y los gustos de los interesados y que
respete su libertad. Debe ser
una colaboracin benvola. La obra de bienestar que puede
realizar el patrn es variada.
Todos los medios de retribucin que pueden mejorar el valor de
la vida del personal y

23

estimular el celo de los agentes de todas las categoras deben
ser objeto de una continua
atencin por parte de los jefes.

V. CONCLUSIONES:

La Administracin es una disciplina, y
su objetivo especfico es planear, organizar
dirigir, y controlar las actividades de cualquier
organizacin mediante la optimizacin de los
recursos humanos, tcnicos, materiales y
econmicos, lo que implica desarrollo econmico,
social y poltico para los involucrados.

Los elementos administrativos,
como eficacia, eficiencia, productividad, etc.
coordinan eficaz y eficientemente los recursos de
un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad.

Henry Fayol, el padre de la administracin moderna,
propuso un modelo administrativo, el cual est
basado en 3 elementos bsicos: la divisin del
trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo
y la formulacin de criterios tcnicos que orientan
la funcin administrativa.


24

En este modelo, conformado por 14 reglas
o principios, se entrev que la funcin
administrativa se centra en el cuerpo social de la
organizacin, esto es que, la funcin
administrativa solo obra sobre el personal,
mientras que las otras funciones ponen
en juego la materia prima y la maquinaria.

Todas las actividades de una organizacin
industrial o comercial estn enmarcadas en
el proceso administrativo, en el que se distinguen
4 etapas sucesivas que se interrelacionan y forman
un proceso integral: planificacin,
organizacin, direccin y control.

VI. BIBLIOGRAFIA:

http://maryperez.galeon.com/admonindustrial.pdf
http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionAdminis
tracionYConceptosBasicos
El Prisma. Blog: administracin-definiciones;
Seccin: administracin de empresas. 2012
Brcenas Merlano, Francisco. Proceso
administrativo. Universidad de Crdoba, Colombia.
2009
Concepto de administracin. Soto, Lauro.
Gonzales B., Hugo R. Blog: administracin y sus
objetivos; Seccin: Administracin.
http://administracionenteoria.blogspot.com/2010/02/
otros-tipos-de-administracion.html

25

Portal de acceso libre. Blog: Henri Fayol; Seccin:
Discusin; Blogger: Wikipedia
http://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
Yuri, Elibeth. Blog: Administracin de empresas.
Blogger: monografas.com
Quintana, Mirta Esther. Blog: Elementos de
Administracin.

VII. ANEXOS:

Las seis etapas de la historia de las empresas
1) Artesanal Desde la antigedad
hasta antes de la
revolucin
industrial.
Hasta 1780
2) Transicin hacia la
industrializacin
Primera revolucin
industrial
1780 a 1860
3) Desarrollo
industrial
Despus de la
segunda revolucin
industrial
1860 a 1914
4) Gigantismo
industrial
Entre las 2 guerras
mundiales
1914 a 1945
5) Moderna Desde la posguerra
hasta la actualidad
1945 a 1980
6) Globalizacin actualidad Desde 1980

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