Capacitacin y Consultora en Gestin del Servicio

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI

(BALANCED SCORECARD - BSC)
El cuadro de mando integral paso a paso Paul R. Niven
Editorial Gestin 2000 .gestion2000.com
Qu tan efectivo es su sistema de medicin de desempeo de la Calidad de Servicio?
Es hora de tener un nueo s!ste"a de "ed!#!$n de resu%tados&
Los resu%tados son a#e'ta(%es en todas %as d!"ens!ones e)#e'to %as ut!%!dades&
!a atencin a la calidad y otras medidas "an dado me#oras en $reas aisladas% pero no utilidades
Los #%!entes no #o"'ran* n! s!+u!era #uando %os 're#!os son #o"'et!t!os&
El pro&lema puede estar en su 'orma de actuar en comparacin con la competencia
Nad!e se da #uenta s! no ha, !n-or"es so(re %os resu%tados "ed!dos&
!os datos de los in'ormes ya no contienen in'ormacin signi'icativa para los (ue toman decisiones
Los d!re#t!os ded!#an "u#ho t!e"'o a de(at!r e% s!.n!-!#ado de %as "ed!das&
!as medidas de&en relacionarse claramente con los o&#etivos estrat)gicos
E% 're#!o de %as a##!ones est/ a%etar.ado a 'esar de %os (uenos resu%tados -!nan#!eros&
*all street tiene (ue enterarse de (ue se est$ invirtiendo en actividades (ue crean valor a largo pla+o
0a#e #u/nto t!e"'o no se #a"(!an %as "ed!das&
!a medicin de resultados de&e ser din$mica y alineada con los o&#etivos estrat)gicos de la empresa
La estrate.!a de %a e"'resa ha #a"(!ado re#!ente"ente&
,odas las medidas de&en estar vinculadas a la estrategia.
Una planificacin por si sola no ayuda a la alta gerencia ni a sus funcionarios a ejecutar y controlar qu
objetivos estn siendo cumplidos! y en qu medida"
#l cuadro de $ando %ntegral &C$%'! apoyado en un soft(are de gestin estratgica! ayuda a los directivos de
las empresas a controlar peridicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones
preventivas e inmediatas antes que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles"
UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1ARA MI EM1RESA&
)a gestin de la empresa y la toma de decisiones *a ido especiali+ndose
cada ve+ ms y pasa de ser un ,arte-! creativo y basado en la intuicin! a ser
una ,ciencia-! con procesos repetibles y medibles"
#l control de gestin de la empresa! basado esencialmente en el reporting!
nos da una idea de cmo est rindiendo la empresa actualmente! y durante los
.ltimos aos se *a puesto muc*o nfasis en perfeccionar este control y
anali+ar la informacin"
/ero empresas bien controladas! operativamente *ablando! *an padecido
sonados fracasos por ser incapaces de encontrar un rumbo *acia un destino
elegido" )as estrategias que ten0an estas empresas pod0an ser muy claras! brillantes y diferenciadoras! pero
fueron incapaces de llevarlas a cabo"
#l Cuadro de $ando %ntegral es un instrumento de gestin que viene a resolver de forma directa este
problema1 medir como de bien estamos ejecutando el camino marcado"
/or lo tanto! el cuadro de mando integral ya no es slo un conjunto de indicadores que me muestran los
s0ntomas vitales de la empresa! sino un conjunto de cuadros con indicadores! personali+ados a muc*os
niveles de la empresa! para comunicar cules son las prioridades marcadas por la estrategia actual y cuanto
nos estamos desviando de los objetivos marcados"
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Capacitacin y Consultora en Gestin del Servicio
Se rompe contundentemente el clic* de que el cuadro de mando es una *erramienta e2clusiva para la
3ireccin! puesto que para traducir operativamente una estrategia! debe alcan+ar niveles ms inferiores que
la 3ireccin! llegando muc*as veces al nivel de campo &comerciales! tcnicos! produccin!4' y realmente son
ellos quien ejecutan los procesos y deben medir su rendimiento con el que espera la estrategia"
5ay quin errneamente piensa que en momentos de cambio no se puede implantar un cuadro de mando!
cuando precisamente un cuadro de mando sirve de incontable ayuda para clarificar qu cambio se espera y
medir su grado de avance" #n compras y adquisiciones de empresas es un ve*0culo de gran valor para definir
un rumbo com.n" 6dems! ante un cambio en las personas que forman la 3ireccin! puede ser un
instrumento claro de lidera+go para impulsar un nuevo estilo de gestin"
6 veces se cree que el Cuadro de $ando sustituye al reporting! y si lo *iciera aparecer0an cuadros de mando
con cientos de indicadores! totalmente inmanejables por la persona que los recibe" #l 7eporting complementa
al Cuadro de $ando y sigue siendo imprescindible para controlar los detalles de la operativa de la empresa"
#l Cuadro de $ando es representado por una veintena de indicadores!
diferentes para cada persona que lo recibe! formando una totalidad que
puede albergar un centenar o ms de indicadores dada una empresa" #st
com.nmente aceptado que una persona slo es capa+ de gestionar entre
89 y :9 indicadores! conocerlos profundamente! conocer su
comportamiento! saber como mejorar su rendimiento y contemplar los
proyectos gestin de mejora que *ay alrededor de ellos"
5aciendo llegar el cuadro de mando a todas las personas de la empresa!
con unos indicadores cercanos a los procesos que reali+an! y con unos
objetivos consensuados con esas mismas personas! estaremos &i'
comunicando de forma muy clara qu se espera de ellos y en qu
trminos! y &ii' $otivndoles a que mejoren su actividad para superar esos objetivos" Con el resultado de la
superacin de cada una de las personas! estaremos acercando la empresa *acia el destino elegido! *acia el
2ito esperado"
/ero4 )a dificultad para ejecutar una estrategia no era un problema e2clusivo de las grandes empresas?
;odo al contrario! medianas y pequeas empresas sufren igualmente estos problemas! y con el abaratamiento
de las *erramientas informticas y la acotacin de los proyectos de gestin alrededor de ellas! es posible
resolverlos con un coste cada ve+ ms ra+onable"
2ALSOS MITOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
#l cuadro de mando integral (CMI) es un instrumento de gestin que
empie+a a provocar un gran inters en las empresas medianas espaolas"
3urante la introduccin del concepto de cuadro de mando integral en las
grandes empresas se vio una serie de mitos preestablecidos en las mentes
de los directivos! que resu%tan ser tre"enda"ente -a%sos y que ayudan a
comprender en ms profundidad el concepto"
<amos a tratar de *ablar de los ms importantes1
(3) E% Cuadro de Mando Inte.ra% es s$%o 'ara %a D!re##!$n (2ALSO)
#l C$% es esencialmente un instrumento que permite medir la ejecucin de
la estrategia marcada por la empresa! y llegando slo a nivel directivo tendr0amos informacin sobre las
mediciones pero perder0amos algo esencial1 involucrar al resto de la organi+acin en la consecucin de los
objetivos marcados por la estrategia" Quin ejecuta la estrategia no son los directivos! son los empleados
situados a distintos niveles! y el Cuadro de $ando %ntegral es perfecto para comunicar que se espera de sus
funciones y comunicar cules son sus prioridades"
(4) S! esta"os en un 'ro#eso de #a"(!os no a%e %a 'ena arran#ar un 'ro,e#to de Cuadro de Mando
Inte.ra% (2ALSO)
#l C$% e2plicita una estrategia y la convierte en operativa! efecto muy interesante precisamente cuando se
est en momentos de cambios y queremos comunicar y medir qu esperamos con los cambios y qu efectos
deben producirse"
Cuando *ay fusiones o compras de empresas permite compartir claramente una misma cultura de medicin"
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Cuando *ay cambios en los miembros de la 3ireccin! define un nuevo estilo de gestin y de lidera+go que se
concreta muc*as veces con la implantacin de un C$%"
/or lo tanto! precisamente en los momentos de cambios! es cuando tiene muc*o valor un C$%"
(5) E% Cuadro de Mando Inte.ra% es una herra"!enta !n-or"/t!#a (2ALSO)
#l tremendo desarrollo de las tecnolog0as de la informacin *ace a veces olvidar que slo funcionan si van
conjuntadas con dos elementos ms1 /ersonas y procesos"
)as personas son las que van a usar esas tecnolog0as! y la forma de usarlas y la integracin con los procesos
de negocio e2istentes componen los procesos de uso de la tecnolog0a" 7ealmente un proyecto de C$% tiene
los riesgos ms importantes en las personas y en los procesos! casi nunca en las *erramientas informticas"
#n un proyecto de C$%! la involucracin efectiva de las personas es un factor cr0tico! desde la sensibili+acin
de los directivos *asta el consenso de indicadores y objetivos con los empleados de distintos niveles
jerrquicos"
=inalmente! el proyecto de C$% debe quedarse dentro de la empresa y formar un proceso continuo de
comunicacin de resultados y toma de decisiones>acciones para mejorarlos"
1OR 6U7 DEBO TENER UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL&
)as principales ra+ones para tener un Cuadro de $ando %ntegral son1
8" $edir la ejecucin de la estrategia marcada
?" Comunicar las prioridades
:" ;ener la foto de la empresa
@" #quilibrar diferentes reas o fuer+as desalineadas
A" $otivar cuando *ay cambios
Med!r %a e8e#u#!$n de %a estrate.!a "ar#ada permite monitori+ar si
seguimos el rumbo que nos interesa" Una empresa puede desviarse poco a poco pero ine2orablemente y no
se da cuenta *asta que las desviaciones son terribles y afectan a los resultados econmicos1 ingresos o
gastos"
Co"un!#ar %as 'r!or!dades9 Conocen todos los empleados la estrategia de la empresa? Conocen en
trminos operativos cmo llevarla a cabo? Una comunicacin e2acta y peridica de lo esperado es esencial
para *acer que las cosas ocurran seg.n la estrategia"
Tener %a -oto de %a e"'resa9 3esea ver los s0ntomas vitales de la empresa y cmo va su estrategia de un
slo vista+o? #l cuadro de mando representa la esencia de lo importante en su empresa! para cada nivel de
responsabilidad! desde la 3ireccin! *asta el comercial! el jefe de departamento! el tcnico de log0stica o el
responsable de formacin entre muc*os otros"""
E+u!%!(rar d!-erentes /reas o -uer:as desa%!neadas9 #l Cuadro de $ando %ntegral permite alinear fuer+as
contradictorias para que dada una estrategia sumen *acia la misma direccin" 6dems tambin da
importancia a informacin no financiera! como satisfaccin del cliente! calidad y tiempos en procesos!
programas de formacin! proyectos"""
Mot!ar #uando ha, #a"(!os9 6l seleccionar indicadores cercanos a los procesos de la empresa y
asociarles objetivos estamos acercando la estrategia a lo operativo" )os responsables de esos indicadores
operativos ya no son altos directivos! sino personas que ejecutan los procesos y que tienen en sus manos la
clave la eficacia de los mismos" Si conocen e2actamente qu se espera de su rendimiento! qu objetivos
persiguen y como se relacionan con otros objetivos superiores! vern incrementada su contribucin al
rendimiento de la empresa y as0 su motivacin"
.
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LIDERA;GO < CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En torno al 60% de los proyectos de estrategia fracasan. Tras este impresionante dato es obvio que
se necesita una profunda reflexin para asegurar que el proyecto de Estrategia y Cuadro de Mando
ntegral en nuestra organi!acin sea un "xito.
;eniendo en cuenta las e2periencias prcticas en estos proyectos! se puede llegar a la conclusin de que e%
%!dera:.o es una de %as #ausas +ue "/s !n-%u,en en e% =)!to o -ra#aso de un 'ro,e#to de Cuadro de
Mando Inte.ra%"
6 efectos prcticos! se puede emplear una metodolog0a perfecta de Cuadro de $ando %ntegral! pero en %a
"a,or>a de %as o#as!ones se !n-raa%ora %a !"'ortan#!a de% %!dera:.o , en .enera% de toda %a ert!ente
hu"ana de% 'ro#eso especialmente en dos aspectos fundamentales1
8" #n la definicin de la estrategia y del Cuadro de $ando %ntegral donde de(er>a 'art!#!'ar toda %a
or.an!:a#!$n ya que cualquier decisin consensuada ser muc*o mejor aceptada que la definida
.nicamente por la 6lta 3ireccin"
?" #n la implantacin del Cuadro de $ando %ntegral debido a que en esas etapas la .est!$n de% #a"(!o
es #%ae en el 2ito para que la organi+acin tenga pasin por los indicadores y o&#etivos"
#n este sentido! se *a de tener en cuenta que los resultados obtenidos son los resultados implantados" Bo
los resultados diseados" #s decir! un 'er-e#to d!se?o de Cuadro de Mando Inte.ra% no s!re 'ara nada
s! no se #ons!.ue !"'%antar en %a or.an!:a#!$n9
$s all de los problemas asociados a no considerar el lidera+go y la gestin del cambio en los proyectos
de Cuadro de $ando %ntegral! creo que es interesante revisar #ua%es son %as enta8as +ue se 'ueden
%%e.ar a o(tener #on e% #orre#to desarro%%o de un 'ro,e#to de Cuadro de Mando Inte.ra%"
#$or qu" la estrategia y el Cuadro de Mando ntegral son indispensables en el entorno actual%
#n nuestro trabajo de consultor0a nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de
tener grandes mrgenes debido a la innovacin de producto>servicio>modelo de negocio o a la falta de
competidores y que actualmente nos dicen1 @#ada e: tene"os "enos "ar.en9 Los #o"'et!dores son
"/s a.res!os , tene"os +ue sa#r!-!#ar e% "ar.en a "enudo@" #n esta situacin es un momento
importante para *acerse algunas preguntas1
/Estamos perdiendo las venta&as so&re nuestros competidores y estamos actualmente em&arcados
en una guerra de precios0
/El mercado nos ve como uno m$s% sin ninguna diferenciacin so&re nuestros competidores0
/El impacto de la globali!acin est$ siendo importante en nuestro sector0
/Estamos perdiendo eficiencia operativa0
Si estamos en un sector productivo% /somos competitivos con los costes actuales0
/Est' en crisis el modelo de negocio0
E% Cuadro de Mando Inte.ra% na#e 'ara re%a#!onar de "anera de-!n!t!a %a estrate.!a , su e8e#u#!$n
empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas" Los (ene-!#!os de la implantacin del
Cuadro de $ando %ntegral se pueden integrar en #uatro #on#e'tos1
8" Re%a#!onar %a estrate.!a #on su e8e#u#!$n definiendo o(8et!os en el corto! medio y largo pla+o
?" ;ener una herra"!enta de #ontro% que permita la to"a de de#!s!ones de manera gil"
:" Co"un!#ar %a estrate.!a a todos los niveles de la organi+acin consiguiendo as0 a%!near a %as
'ersonas #on %a estrate.!a"
@" ;ener una clara !s!$n de %as re%a#!ones #ausa-e-e#to de %a estrate.!a"
/ara conseguir estos beneficios! el Cuadro de $ando %ntegral usa un "ode%o (asado en !nd!#adores ,
o(8et!os que gira en torno a cuatro perspectivas1 -!nan#!era* #%!entes* 'ro#esos !nternos , a'rend!:a8e ,
#re#!"!ento"
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6s0! se define un #uadro de !nd!#adores #on o(8et!os en cada una de las perspectivas que sirven para
ejecutar! comunicar y controlar la estrategia"
6dems tambin se emplea el "a'a estrat=.!#o que es un esquema de las relaciones causaCefecto de la
estrategia a travs de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera grfica el despliegue
de la estrategia para tener una visin ms clara para la toma de decisiones"
(os l)deres y el Cuadro de Mando ntegral
Cuando se implanta un proyecto de #strategia y Cuadro de $ando %ntegral! se ne#es!tan %>deres en %a
or.an!:a#!$n 'ara .est!onar e% #a"(!o ne#esar!o +ue .arant!#e e% =)!to de% 'ro,e#to" 6lgunas de las
caracter0sticas que *an de tener estos l0deres son1
;ener una !s!$n estratgica a largo pla+o"
3esarrollar las estrate.!as necesarias para alcan+arla"
A%!near a% e+u!'o con la estrategia"
Ser capa+ de balancear los aspectos estratgicos con el d>a a d>a de %a or.an!:a#!$n
/ero! una ve+ el l0der tiene una idea clara sobre lo que quiere *acer &AISIBN' y sobre como lograrlo
&ESTRATEGIAS'! debe *acer que el resto de la organi+acin o de su equipo de colaboradores los
comparta! !ns'!rar e% entus!as"o , an!"ar a% #o"'ro"!so de %o.rar %os o(8et!os -!8ados9 < es a+u>
donde "u#hos de %os %>deres -a%%an"
$otenciales problemas en el Cuadro de Mando ntegral
6 efectos prcticos! en este proceso encontramos distintos potenciales 'untos d=(!%es1
8" 5abitualmente encontramos grandes problemas en los diagnsticos iniciales" #n muc*as ocasiones!
%os d!re#t!os son de"as!ado @o't!"!stas@ por lo que se sue%e tender a '%anes #ont!nu!stas y no
se ven necesarios planes de accin DradicalesD" #l l0der! sin embargo! busca riesgos y desaf0a el
Dstatus quoD! busca el cambio! tiene la mirada en el *ori+onte! incita a la gente a cambiar"
?" 6ue %a estrate.!a sea de-!n!da a n!e% de a%ta d!re##!$n , no se #o"un!+ue a toda %a
or.an!:a#!$n" Sin embargo! el l0der se centra en las personas! utili+a la influencia de persona a
persona e incita a que le sigan"
:" 6ue %a estrate.!a no se #ons!.a e8e#utar debido a que no e2ista claramente una relacin entre el
nivel estratgico! tctico y operativo" Sin embargo! con el Cuadro de $ando %ntegral s0 que se
consigue"
@" La de-!n!#!$n de o(8et!os s!n tener en #uenta %as re%a#!ones #ausa-e-e#to de %a or.an!:a#!$n con
lo que se tienen objetivos inco*erentes entre ellos"
A" 6ue %a estrate.!a sea @est/t!#a@ , +ue no sea re!sada con la agilidad que un entorno cambiante
como el actual requiere" Sin embargo el l0der se interesa por la efectividad! pregunta qu y por qu!
toma la iniciativa" #l l0der incita al cambio"
E" No .est!onar #orre#ta"ente %a #u%tura ne#esar!a aso#!ada a un 'ro,e#to de este est!%o ya que los
indicadores y objetivos no slo *ay que definirlos sino que *ay que DvivirlosD"
Cada uno de estos 'oten#!a%es 'ro(%e"as t!ene una %>nea de so%u#!$n d!st!nta" #n el primero y .ltimo
de los casos! el lidera+go y una cultura en la organi+acin abierta a la cr0tica constructiva y en la que todas
las personas puedan aportar a la estrategia de la compa0a! adems de que sus visiones sean valoradas"
#n este sentido! e% %>der t!ene un 'a'e% esen#!a%! ya que si *ace esto correctamente! empe+ar a alinear a
la organi+acin y a tener aliados de buena voluntad! que conf0en en s0 mismos para rendir al m2imo"
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1ara so%u#!onar e% resto de 'ro(%e"as 'oten#!a%es #onta"os #on e% Cuadro de Mando Inte.ra% " Una
*erramienta que todo l0der necesita para comunicar de la mejor forma posible su visin y las estrategias a la
organi+acin! y para que queden perfectamente claras y especificadas las relaciones causaCefecto entre la
consecucin de los planes tcticos y operativos y el logro de los objetivos estratgicos"
6dems! el uso de 'o%>t!#as de retr!(u#!$n ar!a(%e ligadas con los indicadores y objetivos del Cuadro de
$ando %ntegral ser un elemento clave para el 2ito en el proyecto"
Como conclusin! en un "o"ento #o"o e% a#tua% es un (uen "o"ento 'ara una 'ro-unda re!s!$n de
%a estrate.!a de %a or.an!:a#!$n #on una "!rada #r>t!#a , e"'%ear un Cuadro de Mando Inte.ra% 'ara
#onse.u!r 'oner%a en -un#!ona"!ento* 'art!endo eso s>* de una !s!$n #o"'art!da 'or toda %a
or.an!:a#!$n* , -o"entada 'or %os %>deres de %a "!s"a9
Cuadro de "ando !nte.ra%
De C!D!'ed!a
Saltar a navegacin! b.squeda
/resentado en 8FF? por 7obert S" Gaplan y 3avid Borton! el Cuadro de $ando %ntegral o (a%an#ed
s#ore#ard &HSC' es un mtodo para medir las actividades de una compa0a en trminos de su visin y
estrategia" /roporciona a los administradores una mirada abarcativa de la performance del negocio"
#s una *erramienta de management que muestra continuamente cuando una compa0a y sus empleados
alcan+an los resultados perseguidos por la estrategia" ;ambin es una *erramienta que ayuda a la compa0a
a e2presar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia"
Seg.n el libro ,;*e Halanced ScoreCard1 ;ranslating Strategy into 6ction-! 5arvard Husiness Sc*ool /ress!
Hoston! 8FFE1 ,el HSC es una *erramienta revolucionaria para movili+ar a la gente *acia el pleno
cumplimiento de la misin! a travs de canali+ar las energ0as! *abilidades y conocimientos espec0ficos de la
gente en la organi+acin *acia el logro de metas estratgicas de largo pla+o"
/ermite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro" Usa medidas en cuatro
categor0as Cdesempeo financiero! conocimiento del cliente! procesos internos de negocios y aprendi+aje y
crecimientoC para alinear iniciativas individuales! organi+acionales y transCdepartamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas"
#l HSC es un robusto sistema de aprendi+aje para probar! obtener realimentacin y actuali+ar la estrategia de
la organi+acin" /rovee el sistema gerencial para que las compa0as inviertan en el largo pla+o Cen clientes!
empleados! desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la .ltima l0nea para
bombear utilidades de corto pla+o" Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio-"
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
)a administracin surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio est marcada por una gran
preocupacin de los administradores por el control en las empresas" $uc*os *an sido los criterios de los
tericos de la administracin sobre lo que esta es! su objetivo y sus funciones! pero ninguna de las teor0as *a
pasado por alto la importancia del control empresarial! aunque los diferentes conceptos que de l *an
desarrollado *an estado muy vinculados a las concepciones sobre las empresas y el papel de sus
administradores en el momento en que *an desarrollado sus teor0as"
6unque son evidentes los aportes de las corrientes administrativas al control de gestin! el desarrollo de este
trmino no *a ido aparejado al gran desarrollo que *a tenido en las .ltimas dcadas la ciencia administrativa!
siendo as0 que Gaplan y Io*nson! &8FJK' plantean que ,el control de gestin tradicional detuvo su desarrollo
en 8F?A! momento en el cual todos los procedimientos contables! a.n en uso ya e2ist0an1 presupuestos!
costos estndar! el modelo 3u /ont! ect"-
6 medida que se *an tratado de adaptar los sistemas de control a las necesidades de los directivos y de las
empresas en la actualidad! se evidencia una ms preocupacin por la descentrali+acin! la participacin de
todos los miembros de la organi+acin y por concebir al control como un proceso 0ntimamente ligado a la
estrategia y a los objetivos a largo pla+o"
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Capacitacin y Consultora en Gestin del Servicio
)a necesidad de que el control de gestin evolucione *acia una concepcin proactiva y que conjugue los
aspectos internos y e2ternos de la empresa aumenta a medida que las empresas tratan de desenvolverse en
un entorno en el que las condiciones competitivas que le son impuestas a las empresas! e2igen sacar el
mayor provec*o posible de la informacin interna y e2terna! para lograr el desarrollo de la estrategia"
Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para la empresa! surge en la dcada de los
F9! el Cuadro de $ando %ntegral &C$%' de Gaplan y Borton! con el cual concluyen una investigacin que
llevaban reali+ando durante aos"
6unque el C$% de Gaplan y Borton! es un modelo que por su valide+ se *a ganado su propio lugar dentro de
las mejores tcnicas y *erramientas de la administracin moderna! es importante reconocer que el camino de
los instrumentos de control integrales para las empresas *a sido muc*o ms largo y arduo"
#l C$% *ereda lo mejor de estos instrumentos! lo que se evidencia en1 el uso de indicadores para lograr el
monitoreo integral de la empresa de una manera ms racional y simple! el carcter integrador y sistmico que
es imprescindible en un sistema de control actual! la importancia de una organi+acin donde todas las
acciones estn coordinadas y donde todos los trabajadores! desde el alto mando *asta la el nivel operativo!
sepan cuales son los aspectos de relevancia dentro de la misma! para los cuales es importante enfocarse"
Cuando Gaplan y Borton! desarrollaron por primera ve+ su C$%! buscaban solamente crear una *erramienta
que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa" #n aquel momento no supon0an
el gran alcance que tendr0a esta *erramienta y las posibilidades que representar0a como instrumento para
medir el avance estratgico! caracter0stica del C$% que *a posibilitado que este se considere *oy como el
instrumento ms importante dentro de la gestin empresarial en los pr2imos A9 aos" 3e esta manera el C$%
proporciona una visin dinmica de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo esto! que se pueda
observar la tendencia y la evolucin de los indicadores esenciales! lo que permitir anticipar y tomar
decisiones estratgicas de una manera ptima"
#l C$% se sustenta en cuatro perspectivas principales! aunque el uso de las mismas no sea de carcter
obligatorio y la empresa pueda aadir las que crea necesarias1
1ers'e#t!a 2!nan#!era9
)os objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se *ayan desarrollado en la
empresa con anterioridad" 3e esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situacin financiera de
la empresa no es ms que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores"
)os objetivos financieros servirn de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y
comen+ando por los objetivos financieros a largo pla+o se desarrollarn una serie de acciones a reali+ar en
los clientes! procesos y aprendi+aje"
/or tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr partirn muc*as de las decisiones que se tomen
en las restantes perspectivas! pero esta solo servir de enfoque y posteriormente de control de las medidas
tomadas" 3e esta manera sin eliminar la importancia de la actuacin financiera! esta pasa a formar parte de
un sistema integrado! donde es uno entre otros elementos de importancia! pero no es el .nico criterio de
medida empresarial" )a situacin financiera adems de valorar los activos tangibles e intangibles
empresariales ser un importante criterio de medida de las acciones que se reali+an para la consecucin de la
estrategia"
1ers'e#t!a C%!ente9
/ara lograr el desempeo financiero que una empresa desea! es fundamental que posea clientes leales y
satisfec*os! con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las e2pectativas
que los mismos tienen sobre los negocios" 6dems! en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes! para poder as0 centrarse en los procesos que para ellos son
ms importantes y que ms los satisfacen"
#l conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el
panorama financiero sea prspero" Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la
empresa no podr e2istir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera! ya que en gran medida el 2ito
financiero proviene del aumento de las ventas! situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
1ers'e#t!a 1ro#eso Interno9
;omando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfaccin de las e2pectativas de los
mismos y de la empresa! se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organi+acin! en los
cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes!
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Capacitacin y Consultora en Gestin del Servicio
identificando los procesos orientados a cumplir la misin y los procesos de apoyo y estableciendo los
objetivos espec0ficos que garanticen esta satisfaccin"
Como plantea )orino &8FF:'! ,"""el producto es un proceso1 cristali+a en el saber detectado por la empresa en
un encadenamiento concepcinCreali+acin"- )a satisfaccin de los clientes por tanto descansa en que la
empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que la
empresa desarrolle"
1ers'e#t!a A'rend!:a8e , Cre#!"!ento9
#sta perspectiva que generalmente aparece como cuarta! es el motor impulsor de las anteriores perspectivas
del cuadro de mando y refleja los conocimientos y *abilidades que la empresa posee tanto para desarrollar
sus productos como para cambiar y aprender" #n esta perspectiva se debe lograr que el aprendi+aje y el
crecimiento de la organi+acin tributen a las perspectivas anteriores"
)as competencias del personal! el uso de la tecnolog0a como generador de valor! la disponibilidad de
informacin estratgica que asegure la ptima toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio
para afian+ar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los
resultados en las tres perspectivas anteriores" )os empleados satisfec*os y capaces! desarrollan procesos de
gran valor para los clientes! que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas!
situacin que repercute favorablemente en la situacin financiera empresarial"
1!%ares de un CMI9
/ara la elaboracin de un C$% co*erente es importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas
causales que nos ayudarn a lograr los objetivos que nos *emos propuesto" 3e esta manera la concepcin
del C$% parte del anlisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa>efecto de cada paso que
de la empresa para obtener los resultados estratgicos deseados"
#l valor fundamental del mapa estratgico es que servir para que la empresa pueda ver su estrategia de
forma integrada y sistemtica donde toda accin tiene una causa y resultado"
Ltro de los elementos nucleares de cualquier estrategia y por tanto de cualquier C$% es la proposicin de
valor al cliente" /ara la proposicin de valor Gaplan y Borton! retoman en esencia la cadena de valor
desarrollada por $ic*ael /orter"
6mbos autores coinciden en que el valor que el cliente recibe y por el que paga! es un conjunto de procesos
que da como resultado el valor percibido" /ero para desarrollar este conjunto de procesos! el mismo debe
estar estrec*amente relacionado con las necesidades de los clientes a los que la empresa se enfoca! el
conocimiento sobre los procesos que mejor domina la empresa y que ms los clientes valoran! entre otros"
Qui+s el aspecto ms relevante del concepto propuesto por Gaplan y Borton! en cuanto a la proposicin de
valor y que complementa el trabajo de /orter! es por el carcter *ol0stico que en el que anali+an la cadena de
valor! donde cada actividad reali+ada es anali+ada desde cada una de las perspectivas del C$% con el objetivo
de lograr la secuencia de actividades creadoras de valor que estratgicamente sean mejores para la empresa"
Como el C$% es una *erramienta para medir la estrategia! este necesariamente debe presentar la fle2ibilidad
que la estrategia requiere" /or esto todos los cambios que sean necesarios! propiciados por los cambios del
entorno o cambios de la estrategia! debern solucionarse continuamente" Sin una visin del C$% como una
*erramienta de gran fle2ibilidad! este no pasar0a de ser un instrumento r0gido como otros instrumentos de
control! y no ofrecer0a a la empresa ninguna posibilidad de adaptacin de su sistema de control a las nuevas
e2igencias que puedan surgir"
Con#%us!ones
#l trabajo con el Cuadro de $ando %ntegral ofrece a las empresas actuales muc*as posibilidades! aunque su
implementacin no sea tan sencilla como aparenta" )as ventajas que se derivan del trabajo con esta
*erramienta qui+s es lo que determina que se *aya convertido en uno de los instrumentos ms populares de
los .ltimos aos para gerentes y consultores"
/ero a.n este instrumento tiene muc*as batallas por ganar" Qui+s la principal de estas luc*as! sea que las
posibilidades que ofrece se ven limitadas por las arcaicas concepciones que se tienen sobre el control de
gestin lo cual limita el uso eficiente del C$%" $ientras el control se encuentre limitado por las creencias
errneas sobre sus alcances! cualquier instrumento que se emplee! estar limitado en sus posibilidades y
aportes al trabajo de las empresas"
5
Capacitacin y Consultora en Gestin del Servicio
1RO1UESTA A BDD
LHI#;%<L
)a 3ireccin del Hanco del 3esarrollo *a manifestado la importancia de disponer de *erramientas de
medicin de niveles de Calidad de Servicio aplicables a toda la organi+acin"
5acer un seguimiento del resultado de las estrategias de mejoras implementadas"
Menerar indicadores peridicos y permanentes que permitan tomar decisiones de correccin y
planificacin en forma oportuna"
3#SC7%/C%NB
;ablero de Control que permite ver variacin peridica de los indicadores de Calidad de Servicio en las
siguientes reas1
/ersonas
Clientes
7entabilidad
3#S677L))L 3# CLBSU);L7O6 P 6C;%<%363#S
=ase 81 3iagnstico
3efinicin de $apa de #strategias
)evantamiento de antecedentes de situacin actual y disponibilidad de informacin
Entre.a(%e1 $apa de #strategias! %nforme del #stado de Situacin y /resupuesto de la =ase ?
=ase ?1 3iseo y desarrollo de HSC
3efinicin de G/%Qs
6nlisis de flujos de procesos e informacin
3iseo y Construccin del ;ablero de Control
Capacitacin
Entre.a(%e1 Meneracin de primer indicador
H#B#=%C%LS CL$/7LH63LS
B.meros ,duros- para tomar decisiones oportunas
/rogramas e2itosos y probados
6umento en la cuota de participacin de mercado
3iferenciacin con respecto a la competencia
=ideli+acin de clientes
7entabilidad de clientes
$otivacin del personal
6umento de productividad
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
1ARA GESTIBN DE CALIDAD DE SERAICIO 1ARA GESTIBN DE CALIDAD DE SERAICIO
ANTECEDENTES
Cuando una organi+acin *a invertido para *acer de la #2celencia en Servicio su estrategia de
negocios! debe tener a mano *erramientas que le permitan ver peridicamente! y en conjunto! cmo van las
cosas con los clientes internos y e2ternos" 6dems! cmo se refleja esto en los resultados de la empresa"
/ara esto! *emos creado un Cuadro de $ando %ntegral &6alanced Scorecard' de Calidad de Servicio
para que la gerencia de la empresa tenga a mano! de una sola mirada! la evolucin de los parmetros o
indicadores clave de desempeo que determine importantes de medir"
ENF"eros duros 'ara "ed!r #on#e'tos (%andosG
)o anterior permite1
5acer un seguimiento del resultado de las estrategias de mejoras implementadas
7
Capacitacin y Consultora en Gestin del Servicio
Menerar indicadores peridicos y permanentes que permitan tomar decisiones de
correccin y planificacin en forma oportuna
Comparar el desempeo de las distintas unidades de negocios &sucursales' seg.n
parmetros comunes
;omar anticipadamente medidas correctivas en caso de que las cosas no estn
evolucionando como se espera
3isponer de argumentos de anlisis al momento de crear nuevas estrategias
BENE2ICIOS
3iferenciacin con la competencia
6gilidad en la toma de decisiones
6dministracin sobre la base de anlisis cient0fico
METODOLOGHA
8" 3efinicin de mapa de estrategias
?" #valuacin de la situacin actual! disponibilidad y calidad de informacin
:" 3efinicin de %ndicadores Clave de 3esempeo &G/%Qs'
@" 6nlisis de flujos de procesos e informacin
A" 3iseo y construccin del tablero de mando y control
E" Capacitacin a personas encargadas
2!na%!:ada %a #onsu%tor>a* se entre.a e% Cuadro de Mando Inte.ra% #on e% 'r!"er
!nd!#ador .enerado9
6u= .ana "! e"'resa a% !"'%e"entar Ba%an#ed&
8" #n el corto pla+o &meses'! optimi+o costos! desarrollo nuevos mercados! penetro nuevos nic*os! mejoro
productividad1 eficiencia y eficacia! es decir! cumplir mis objetivos de produccin en el menor tiempo y al
menor costo posible"
?" #n el largo pla+o &per0odo de dos aos' mejoro significativamente mis niveles de rentabilidad! gano
posicionamiento de imagen &marca' logro la fideli+acin del cliente"
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