ste es un extracto del informe Resilience: Building Resilient Managers in

Humanitarian Organizations [Resiliencia: Formando gerentes resilientes en las

organizaciones humanitarias], publicado por People In Aid en febrero del 2011. El
informe constituye una exploracin inicial de las destrezas y fortalezas personales y las
estructuras y prcticas institucionales que pueden promover la resiliencia en los y las
gerentes que trabajan para las organizaciones humanitarias internacionales.

Descargue la versin completa del informe en ingls en:
http://www.peopleinaid.org/resources/default.aspx


Resiliencia
Formando gerentes resilientes en las organizaciones humanitarias:
fortaleciendo las estructuras institucionales y destrezas personales
clave para promover la resiliencia en un entorno cambiante


Lisa McKay
Enero del 2011
People In Aid



Resumen ejecutivo
Antecedentes y propsito de la investigacin
En la ltima dcada se ha producido un creciente inters en el nivel de estrs, trauma o
violencia experimentado por los trabajadores/as humanitarios, pero se ha puesto
relativamente poco nfasis en la otra cara de la moneda las cualidades que
promueven la resiliencia y el desempeo sobresaliente en dichos difciles entornos. Por
medio de este informe, People In Aid pretende realizar una exploracin inicial de las
destrezas y fortalezas personales y de las estructuras y prcticas institucionales que
pueden promover la resiliencia en los gerentes que trabajan para las organizaciones
humanitarias internacionales.



Qu hicimos
Durante los meses de octubre y noviembre del 2010 se llevaron a cabo entrevistas con
15 trabajadores/as humanitarios individuales, especialistas en apoyo al personal y
psiclogos/as que estaban bien posicionados para comentar estos temas en relacin
con los gerentes de nivel intermedio de las organizaciones humanitarias. La informacin
recogida en dichas conversaciones, as como la experiencia de la autora y las
investigaciones publicadas, sirvieron de base para este documento de anlisis e
investigacin y nos permitieron:
Sugerir una definicin de trabajo apropiada para resiliencia;
Identificar algunos indicadores de resiliencia centrales para los gerentes de
organizaciones humanitarias;
Identificar algunos puntos de influencia centrales estructuras y prcticas
institucionales que pueden fortalecer la resiliencia de los gerentes de
organizaciones humanitarias;
Ofrecer sugerencias prcticas sobre algunas formas en que las organizaciones
humanitarias pueden ayudar a incrementar la resiliencia de sus gerentes de
nivel intermedio.

Resumen de los temas de discusin
No existe una definicin universalmente aceptada de resiliencia. La definicin que
proponemos aqu es la siguiente: capacidad para transitar con xito por situaciones
con altos niveles de dificultad y cambio, y para recuperarse luego de eventos
estresantes o traumticos.

Entre las destrezas y fortalezas personales de un trabajador/a humanitario resiliente se
encuentran las siguientes:
1. Capacidad de adaptacin. La capacidad de adaptacin es el resultado de una
serie de destrezas y habilidades que funcionan en conjunto para ayudarnos a
lidiar satisfactoriamente con los desafos, cambios y reveses. Dos temas
relacionados especialmente pertinentes para los trabajadores/as humanitarios
son el idealismo pragmtico y la capacidad para lidiar con la ambigedad.
2. Capacidad para resolver problemas. A los trabajadores/as humanitarios que
tienen una tendencia natural a enfrentar los desafos, emplean tcticas de
manejo focalizadas en los problemas, tienen la capacidad para aceptar
soluciones imperfectas y victorias parciales y aprenden de manera
independiente a medida que avanzan, les va mejor en este terreno.
3. Un sentido de trascendencia y propsito. Un sentido de que lo que estn
haciendo es trascendente y sirve un propsito, es muy importante para la
mayora de los trabajadores/as humanitarios y a aquellos que tienen valores
fuertes y un claro sistema de convicciones que trascienden sus propios
intereses, les va mejor en este terreno. Sin embargo, la capacidad para ser
flexibles y adaptar dichas convicciones con el tiempo, tambin es muy
importante.
4. Buenas relaciones / apoyo social. No existe un nico factor que los har
resilientes, pero las buenas relaciones son lo ms cercano que podemos llegar a
una solucin ideal. Las relaciones de apoyo que van mucho ms all del mero
trato familiar son vitales, pero pueden ser difciles de mantener para los
trabajadores/as humanitarios internacionales a travs del tiempo.

5. Optimismo y la experiencia regular de emociones positivas. Tener una
actitud en general positiva (un optimismo realista) y sentido del humor /
capacidad de diversin son atributos comunes del trabajador/a humanitario
resiliente.
6. Regulacin de las emociones. La capacidad para regular y manejar las
emociones intensas y negativas cuando proceda, es un componente importante
de la resiliencia. Los trabajadores/as humanitarios que son capaces de utilizar
estratgicamente estrategias relacionadas con el control de la atencin, la
reevaluacin cognitiva y la expresin de las emociones, son ms resilientes.
7. Conocimiento de s mismos. Un trabajador/a humanitario resiliente se conoce
a s mismo bien sus fortalezas y debilidades relativas, sus lmites y sus
necesidades. Este conocimiento de s mismo subyace al conocimiento de sus
propios lmites.
8. Equilibrio, y la capacidad para dosificar el trabajo y desconectarse. Muchos
trabajadores/as humanitarios resilientes parecen guiarse por el lema: sta es
una maratn, y no una carrera de 100 metros. Se las arreglan para dosificar su
trabajo y desconectarse, tanto a corto como a largo plazo.
9. Salud fsica. Los elementos bsicos de la salud fsica una buena
alimentacin, suficientes horas de sueo y ejercicio a menudo son
descuidados por los trabajadores/as humanitarios. Sin embargo, si no se cuenta
con cierto nivel bsico de salud fsica en el cual apoyarse, disminuyen las
posibilidades de desplegar acciones y reacciones resilientes.

Se identificaron algunas de las exigencias ms difciles que tienen que enfrentar los
gerentes de una organizacin humanitaria:
Gerenciar a otras personas: Los problemas que se mencionaron con mayor
frecuencia incluyeron la falta de experiencia gerencial para desempear las
funciones requeridas y tener abundantes responsabilidades pero carecer de la
autoridad para ejercerlas.
Ser gerenciado por otros: El estrs que producen los constantes cambios
institucionales figur entre los primeros lugares de esta lista, seguido por la
falta de concordancia entre las expectativas de la sede y las capacidades
existentes en el campo y el estar subordinados a un superior directo
inadecuado.
La carga de trabajo: Demasiado trabajo que hacer e insuficiente personal
para hacerlo.
La estructura del puesto: Muchos trabajadores/as humanitarios parecen
disfrutar de la variedad inherente a su trabajo pero tambin encuentran
estresante tener que desempear tantas funciones diferentes y tener que ser
diestros de tantas maneras distintas.
Capacidad de recuperacin personal y cuidado de s mismos: Las
privaciones del entorno no son inesperadas pero an as generan estrs, y el
lugar y el ritmo de trabajo dificultan llevar un estilo de vida balanceado.

Algunos puntos de influencia clave en las estructuras y prcticas institucionales que
pueden contribuir a fortalecer la resiliencia de los gerentes de organizaciones
humanitarias pueden encontrarse en las siguientes reas:
1. Prcticas gerenciales: Un aspecto que se mencion con frecuencia durante las
entrevistas fue la necesidad de que este tema constituya una prioridad
estratgica para la alta gerencia, parte de las conversaciones institucionales en

el contexto de una cultura de la afirmacin y las buenas prcticas gerenciales
bsicas tales como reuniones de supervisin profesional en intervalos regulares.
2. Estructura funcional: Es bastante comn, en este campo, que la envergadura
del trabajo y las expectativas del puesto sean de tal magnitud que las funciones
sean literalmente imposibles de cumplir por una sola persona. Unas expectativas
realistas y claramente definidas, as como mayor asistencia con la identificacin
de prioridades estratgicas cuando el caso as lo requiera, podra contribuir
enormemente a incrementar la resiliencia de un gerente humanitario.
3. Capacitacin y desarrollo de destrezas: La mayora de los trabajadores/as
humanitarios estn hambrientos de capacitacin y de oportunidades para
desarrollar capacidades, entre ellas asesora personalizada o coaching, tutelaje
y planificacin de la carrera profesional. De especial importancia es la necesidad
de ayudar al personal que es promovido a posiciones gerenciales y que cuenta
con poca o ninguna experiencia gerencial a aprender cmo gerenciar mejor a
otras personas.
4. Servicios de apoyo: Poner a disposicin del personal servicios de apoyo
psicolgico especialmente de proveedores externos a la organizacin o
completamente independientes del superior directo de la persona fue
identificado repetidamente como un recurso de utilidad.
5. Polticas y beneficios: Las vacaciones adecuadas y las licencias de descanso
y relajacin, as como la provisin de comodidades en situaciones de
alojamiento compartido, fueron identificadas como de especial importancia para
ayudar a los trabajadores/as humanitarios a mantener la resiliencia.
6. Los perodos de contratacin y transferencia: Es difcil sobreestimar la
importancia de un buen proceso de contratacin y transferencia de informacin
para una organizacin. Una organizacin que logra identificar y contratar de
manera sostenida personal que posea la virtud de ser naturalmente resiliente,
ocupar un lugar muy por encima de la curva. Adems, un buen proceso de
transferencia de informacin durante un perodo adecuado de transferencia le
reportar al nuevo personal un comienzo ventajoso en su nueva posicin.

Preguntas crticas para profundizar la discusin
Se podra escribir una tesis doctoral (o varias) acerca de cada uno de los grandes
temas abordados en este informe. En ese sentido, el documento plantea muchas
preguntas que ameritaran una mayor investigacin y anlisis. A continuacin
presentamos algunas de las preguntas clave que esperamos darn lugar a una mayor
discusin y exploracin:
1. Existe una diferencia entre las cualidades que ayudan a hacer a un
trabajador/a humanitario resiliente a corto y a largo plazo?
2. Verdaderamente se desempean mejor en su trabajo los trabajadores/as
humanitarios que son altamente resilientes o se limitan mayormente, ms bien, a
estresarse menos y/o se dejan afectar menos por las exigencias de su trabajo?
3. Hasta qu punto las estructuras y prcticas institucionales realmente ayudan a
desarrollar resiliencia individual? Hasta qu punto es responsabilidad de la
organizacin tratar de hacerlo?
4. En lo que se refiere a las estructuras y procesos institucionales, existe una
diferencia entre lo que los propios trabajadores/as humanitarios piensan que es
ms til para desarrollar resiliencia y lo que realmente es ms til?

5. Cul es la relacin entre la resiliencia individual y la resiliencia institucional en
esta profesin?
6. De qu manera pueden mejorar las organizaciones humanitarias su evaluacin
de la resiliencia durante el proceso de contratacin?



Traduccin financiada por la Oficina de Ayuda Humanitaria
y Proteccin Civil de la Comisin Europea ECHO