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EDUCACIN SIGLO XXI A.C.

NOMBRE: OSIRIS DEL CARMEN DEL ANGEL LAZARO.


ACESOR: DRA. MARA PATRICIA TORRES MAGAA.


MATERIA: PLANIACION ABMINISTRATIVA Y GESTION.


TRABAJO: UNIDAD 1: ORGANIZACIN SOCIAL.


CUATRIMESTRE: SEXTO.






FECHA: 05/05/2014.








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NDICE: PAG.

HOJA DE PRESENTACION.1

INTRODUCCIN.3

UNIDAD 1: ORGANIZACIN SOCIAL:

1.1.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES Y DIVICION DEL
TRABAJO4

1.2.- LA ORGANIZACIN FORMAL E ORGANIZACIN
INFORMAL10

1.3.- CULTURA ORGANIZACIONAL15

CONCLUSIN22

BIBLIOGRAFA23







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INTRODUCCIN:

Se entiende por organizacin social a toda aquella agrupacin de personas que
se establece a partir de elementos compartidos, ideas en comn, formas
similares de ver al mundo. Adems, es importante para que tal grupo de
personas sea considerado una organizacin social que exista un objetivo a
realizar, sea este solidario o particular. Esto es as ya que una organizacin
social debe existir siempre por una razn y no por espontneas variables
causales (en cuyo caso no estaramos hablando de organizaciones sociales
sino ms bien de expresiones comunes de ciertos grupos sociales).

Las organizaciones sociales existen desde el momento en el que el ser
humano empez a vivir en sociedad. A pesar de que ste es un trmino muy de
moda y actual, las organizaciones sociales pueden tomar muchas formas
diversas y as ha sido a lo largo del tiempo. Una de
las caractersticas principales con las que debe contar una organizacin social
es la de contar con un grupo de personas que compartan elementos en comn,
similares intereses, similares valores o formas de actuar ante determinadas
situaciones. Al mismo tiempo, las organizaciones sociales se establecen
siempre con un fin, por ejemplo cambiar la realidad que rodea a sus miembros,
aportar discusiones sobre determinados temas o simplemente compartir un
momento especfico.

Del mismo modo que la sociedades y las instituciones humanas son complejas,
las organizaciones sociales tambin pueden volverse altamente complejas y
hasta conflictivas. Para evitar esto, deben contar con un sistema ms o menos
rgido de jerarquas que organizan las diferentes tareas, establecen diversas
funciones y marcan los objetivos as como tambin los resultados a conseguir.

Las organizaciones sociales en la actualidad son algunas de las formas ms
importantes en lo que respecta a tratar de construir un mundo mejor. Muchas
veces, las organizaciones sociales de tipo no gubernamental (tambin llamadas
ONG) se establecen en los espacios donde el Estado no llega y deja huecos de
atencin y cuidado para aquellos que ms lo necesitan.








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1.1.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES Y DIVISIN
DEL TRABAJO.
Conceptos fundamentales de organizacin:
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por
dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar
una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas
productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas,
hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de
polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las
personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de
que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores
(aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no
lucrativas).

*El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan
significado y contribuyan a la eficiencia organicional.
La organizacin es un proceso encaminado a obtener un enfoque previamente
definido por medio de la planeacin.
Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y despus
coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte como una sola,
para lograr un propsito comn.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:
Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas.
Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.
Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s, no
importa que sus funciones sean diversas.
Como la planeacin, la organizacin es una actividad pre ejecutiva. Mediante
ella, por s misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en
orden los esfuerzos y se formula el armazn adecuado y la posicin relativa de
las actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas. Si los
recursos necesarios para trabajar estn diseminados, la organizacin los
reunir ordenadamente.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores
desempeen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y
controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas
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puedan llevarse a cabo. Sin organizacin, los administradores sencillamente no
podrn ejercer su funcin.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones
bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del
plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado
los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como estn especificados en el
plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo
determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin
armnica.
Los lineamientos generales de la organizacin en una empresa los suministra
esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede
trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organizacin es creada,
mantenida y adaptada por los dirigentes.
Se piensa en la organizacin como:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos.
La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo (delegacin).
Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional
o en uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional.
La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quien
tiene que hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos
resultados, lo cual elimina los obstculos al desempeo ocasionados por la
confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma de
decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la
empresa.
El trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de
papeles o puestos.
En primer lugar, como ya est implcito en la definicin de la naturaleza y el
contenido de los papeles organizacionales, las personas que trabajan juntas
deben desempear ciertos papeles.
En segundo lugar los papeles que cumplan las personas deben disearse
racionalmente para asegurar que se realicen actividades requeridas y que
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stas se adecuen entre s de modo que se pueda trabajar grupalmente en
forma interrumpida, con eficiencia y eficacia.

La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser
independientes entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El ltimo
objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer
un medio para la asociacin de sus miembros con otros.

DIVISIN DE TRABAJO
Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para una
organizacin, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas se
clasifican:
Divisin industrial: Se trata de la divisin de tareas dentro de una misma
industria o empresa.
Divisin vertical: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o
actualmente d lugar a distintas profesiones.
Divisin colateral: Es la divisin por la cual se separan distintas profesiones.
VENTAJAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas
que necesitara para las distintas funciones.
Ahorro de tiempo: ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de
herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error
disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.
Invencin de mquinas.
DEPARTAMENTALIZACIN
Es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual
acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el xito de la gerencia, ya
que va a existir una mayor especializacin y conocimientos por parte de los
trabajadores en el rea donde se desenvuelvan.
Es el resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin. Es
el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.

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EVOLUCIN DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
La divisin del trabajo genera una necesidad de coordinacin. Esta divisin es
el ms elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre.
Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores ms reducidas
y especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados
que en el caso de una sola enfrentndose a todo un trabajo de forma aislada.
La clara conexin entre especializacin y eficacia ha llevado a los fabricantes a
intentar una divisin cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una
mayor eficiencia, la divisin del trabajo permite utilizar personas relativamente
inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un
efecto positivo sobre los costes de mano de obra y capacitacin profesionales.
OBJETIVOS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
A travs de la divisin del trabajo las diversas labores se subdividen de la
manera ms lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad
mental como fsica. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia
en la ejecucin de las funciones.
CARACTERSTICAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN SEGN FAYOL
De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la
empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su xito. La
empresa bien coordinada hace gala de las siguientes caractersticas:
Cada departamento trabaja en armona con los dems
Cada departamento, seccin y sub. Seccin conoce la parte que le
corresponde a la labor comn.
Los programas de trabajo de todos los departamentos y sub secciones se
encuentran adaptados a las circunstancias.
ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN
Es comn encontrar una conjugacin de diversos tipos de
departamentalizacin expuestos no son suficientes para que a travs de ellos
mismos, se estructure una organizacin por cuanto no indican claramente
como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni
cmo deben estar subordinados.
La departamentalizacin busca organizar las actividades de una empresa, de
forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal,
pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea
problemas de coordinacin generalmente de difcil solucin.

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DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de las firma, es de
las estructuras ms ampliamente utilizadas en la departamentalizacin.

LA DEPARTAMENTALIZACIN POSEE MUCHAS VENTAJAS
Constituye una forma lgica de ordenar las actividades de las firma,
facilitando y haciendo uso de la especializacin lo que conduce a una
explotacin econmica.
Agrupa funciones que poseen una base comn y son llevados a cabo por
especialistas.
Se derivan unas economas adicionales a la agrupacin y combinacin de
algunas actividades administrativas.
Mejora la coordinacin dentro de la funcin al lograr que un ejecutivo tome a
su cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.
VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
La ventaja principal de la departamentalizacin segn criterios funcionales,
adems de su lgica intrnseca, es la larga experiencia que existe al respecto.
Por otra parte, este sistema al colocar los ms altos directivos al frente de los
departamentos que realizan las funciones bsicas de la empresa, asegura a
sta que la realizacin de estas funciones ser la preocupacin permanente de
ellos, quienes naturalmente trataran de defender el poder y el prestigio de sus
posiciones, de las amenazas de su seguridad por parte de los departamentos
de servicios o de los grupos de staff. La especializacin ocupacional que
mantiene por funciones y por tanto una mayor eficiencia en el uso de los
recursos humanos, es otra ventaja de la departamentalizacin funcional. Otras
ventajas son la facilidad de entrenamiento del nuevo personal, y de un estricto
control puesto que la responsabilidad por el rendimiento econmico de la
empresa, se halla localizada totalmente al ms alto nivel.
DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
La posibilidad de que el personal, tales como contadores, expertos en
produccin y los vendedores, que trabajan en el mbito de departamentos
especializados, pierdan la visin de conjunto de la empresa y que la
coordinacin entre estos grupos sea difcil de obtener.
La responsabilidad por la obtencin de utilidades se halla localizada en el
directivo de ms alto nivel, lo cual puede ser apropiado en el caso de firmas
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pequeas, pero que en empresas grandes representa una carga muy grande
para una sola persona.
No facilita la preparacin de personal directivo para ocupar las ms altas
posiciones, puesto que, responsabilidades administrativas de carcter general,
comienzan a encontrarse solamente a nivel de presidente o vicepresidente
ejecutivo.
JERARQUA
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon
por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con
eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la
cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un
gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y
elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de
mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quin, estas lneas
de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama.
COORDINACIN
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus
papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de
informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando
y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.




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1.2.- LA ORGANIZACIN FORMAL E
ORGANIZACIN INFORMAL.
Histricamente, algunos han considerado la organizacin informal como el
subproducto de la organizacin formal. Sin embargo , el enfoque
contemporneo que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el pionero
de los centros comunitarios y autor de obras influyentes en la filosofa de
gestin, es la integracin de la organizacin informal y la organizacin formal,
reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada una. En otras palabras, la
integracin de la organizacin informal con la organizacin formal sustituye a la
competencia por la coherencia.
En un nivel social, la importancia de la relacin entre las estructuras formales e
informales se puede ver en la relacin entre la sociedad civil y la autoridad
estatal. El poder de la integracin de la organizacin formal y la organizacin
informal tambin se puede ver en muchas empresas de xito.
Organizacin formal:

Es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una
organizacin. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que
ostensiblemente deja el menor margen para la interpretacin. En algunas
sociedades, y en alguna organizacin, estas reglas pueden seguirse
estrictamente, en otros, pueden ser poco ms que un formalismo vaco.
Razones para la existencia de la organizacin formal
Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una
organizacin formal el trabajo se delega a cada individuo de la
organizacin. l / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos,
que estn en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad,
responsabilidad y rendicin de cuentas de los individuos en la
organizacin est muy bien definida. De esta manera, facilitar la
coordinacin de las diversas actividades de la organizacin de manera
muy eficaz.
Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las
responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien
definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organizacin debido a una
estructura jerrquica bien definida, que es inherente a cualquier
organizacin formal.
Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del
trabajo, la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus
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capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del trabajo.
Crear ms cohesin del grupo.
Caractersticas de una organizacin formal
Bien definidas las normas y la regulacin
Estructura arbitraria
Objetivos y polticas fijadas
Status
Limitacin de las actividades de la persona
rigidez, a menos que deliberadamente se altere
de arriba hacia abajo
esttica
excelente en la alineacin
jerrquica
unidos por reglas codificadas y el orden
fcil de entender y explicar
fundamental para hacer frente a situaciones que son conocidas y
coherentes

La organizacin informal:
Es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una
organizacin en la prctica.
Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones
personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen
las relaciones entre las personas que comparten una organizacin comn. Se
compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes sociales,
comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin emocional.
La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de manera espontnea
en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas, y la
compleja dinmica social de sus miembros.
Entendido de manera eficaz, la organizacin informal complementa las
estructuras ms explcitas, los planes y procesos de la organizacin formal: se
pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos,
fomentar la innovacin, permiten a las personas resolver problemas que
requieren de colaboracin.
La naturaleza de la organizacin informal se hace ms clara cuando sus
caractersticas clave se imponen con los de la organizacin formal.
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Principales caractersticas de la organizacin informal:
en constante evolucin
dinmica y flexible
excelente en la motivacin
requiere contar con experiencia para ser vista
trata a las personas como individuos
cohesionado por la confianza y la reciprocidad
difcil de definir
esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se
entienden todava completamente

Funciones de las organizaciones informales
Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para cuatro
funciones principales dentro de la estructura organizativa formal.
1. Se perpetan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores
son por lo general ya en comn entre los miembros del grupo informal.
El da a da la interaccin refuerza estos valores que perpetan un estilo
de vida y preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una
clase de gestin de la universidad de 50 estudiantes puede contener
varios grupos informales, que constituyen la organizacin informal dentro
de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a
partir de las relaciones de fraternidad o hermandad, residencia
dormitorio, equipos de trabajo del proyecto, o disposicin de los
asientos. Los cdigos de vestimenta, peinados, y la participacin de los
partidos polticos se refuerzan entre los miembros del grupo.
2. Proporciona la condicin social y la satisfaccin que no se puede
obtener de la organizacin formal. En una organizacin grande, un
trabajador puede sentirse como un nmero annimo en lugar de un
individuo nico. Los miembros de los grupos informales, sin embargo,
entre bromas y quejas, comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son
amigos, lo que contribuye a la autoestima personal, la satisfaccin y un
sentimiento de vala.
3. Promueve la comunicacin entre los miembros. El grupo informal
desarrolla un canal de comunicacin o sistema para mantener
informados a sus miembros acerca de las acciones de gestin y como
les van a afectar.
4. Proporciona un control social por la influencia y la regulacin del
comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a
los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo,
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si un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los
miembros del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del
estudiante no es aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y
camisetas. El control externo est dirigido a grupos tales como la
gestin, el liderazgo del sindicato, y otros grupos informales.
Desventajas de los grupos informales
Las organizaciones informales tambin poseen las siguientes desventajas
potenciales y problemas que requieren atencin de la direccin.


1. La resistencia al cambio.
La perpetuacin de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales
lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten
al cambio. Por ejemplo, si la restriccin de la produccin era la norma en un
grupo de gestin autocrtica, debe seguir sindolo, a pesar de los cambios de
gestin han permitido una administracin ms participativa.
2. Conflicto de rol.
La bsqueda de la satisfaccin del grupo informal puede conducir a los
miembros fuera de los objetivos formales de la organizacin. Lo que es bueno
para l y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno
para la organizacin. Duplicar el nmero de pausas de caf y la duracin del
perodo de la comida puede ser conveniente que los miembros del grupo, pero
costoso y poco rentable para la empresa.
3. Rumorologa
Mal informados, los empleados comunican informacin falsa no verificada y
que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar
la moral, establecer las malas actitudes, lo que resulta en desviacin o, incluso
un comportamiento violento.
4. La conformidad
El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del
grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada agresividad, o
actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organizacin
formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.
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Ventajas de la organizacin informal
Aunque las organizaciones informales crear desafos y problemas potenciales
para la gestin, sino que tambin proporcionan una serie de beneficios para la
organizacin formal.
1. Mezcla con el sistema formal
Los planes formales, las polticas, procedimientos y normas no pueden resolver
todos los problemas en una organizacin dinmica, por lo tanto, los sistemas
informales que se mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo. Ya en
1951, Robert Dubin reconoci que "las relaciones informales en la organizacin
son una manera de preservar la organizacin de la autodestruccin que se
derivara de la obediencia literal a las polticas oficiales, las normas,
reglamentos y procedimientos".
2. Aligerar la carga de trabajo de gestin
Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores cuando
saben que la organizacin informal est cooperando con ellos. Esto anima a la
delegacin, la descentralizacin y un mayor apoyo de los trabajadores del
gerente, lo que sugiere una probable mejora en el rendimiento y la
productividad general.
3. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin
Por ejemplo, si un gerente es dbil en la planificacin financiera y anlisis, un
subordinado de manera informal puede ayudar en la preparacin de informes a
travs de cualquier sugerencia o participacin directa. "Actuar como una
vlvula de seguridad. Los empleados experimentan frustracin, tensin, y
problemas emocionales con la direccin y otros empleados. El grupo informal
proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicolgicas,
al permitir a una persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y
sincera.
4. Alentar a la prctica una mejor gestin
Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los
administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera
ms profesional.
Organizacin Formal e Informal
Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras
sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatas y
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comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida prctica
cotidiana de una organizacin sea informal.
La experiencia prctica demuestra que ninguna organizacin es
completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales
representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata
de legislar para una organizacin y crear una estructura formal, es necesario
reconocer la organizacin informal a fin de crear estructuras viables. Sin
embargo, la organizacin informal puede fallar, o, si ya est en orden, puede
trabajar en contra de la mala gestin.
Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de
actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta
en complejas redes de relaciones humana.

1.3.- CULTURA ORGANIZACIONAL.
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones
utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende
como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores,
que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de
una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa,
o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito
extenso de una sociedad o una civilizacin).
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de
manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como
la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la
dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a
interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos
sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que
influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas
procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y
departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales
hasta las normas de contabilizacin.

Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
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Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul
es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar
diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia
cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo
de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas
subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir
por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que
perpetua an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los
procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que
haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la
cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la
organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por
contingencias culturales as como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio
externo (mercado).
Modelos tericos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y
repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de
Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad.
Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a
116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa
multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan
valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de
cada uno de ellos segn pases.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes
dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la
independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la
satisfaccin de necesidades grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan
una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el
poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la
asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el
apoyo a otros (feminidad).
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d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera
la desviacin de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al
utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores
de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad
de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores
en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases.
e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus
miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto
plazo) hasta la visin a largo plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica
pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los
intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo
y judicial, que lo hacen de forma mediata.
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos
que estn en contacto permanente con el mismo. Por excepcin, algunas
dependencias del poder legislativo integran la nocin de "Administracin
Pblica" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de
"Administracin General" en los otros cuatro poderes o en organismos
estatales que pueden depender de alguno.
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin
pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de salud, la
polica, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio
postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por
organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a
las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin judicial
del Estado.
Tipos de cultura organizacional
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de
los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus
miembros.
Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el
control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y
consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto
ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar
fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn
profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su
motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un
estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al
pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al
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pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte
confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de
la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De
hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son
rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo
porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios
sobre cultura, sta es vista como etnocntrica
9
oculturocntrica, pues se tiende
a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura
organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se
pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En
Latinoamrica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo,
herramientas que facilitan el proceso de captura de informacin y generacin
masiva de reportes.

Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura
organizativa, los siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones
acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la
percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y
creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a
ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de
los miembros de la organizacin.

- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.

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- Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede
tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.

Caractersticas diferenciadoras

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.

Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la
organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo
de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas
a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las crticas de forma abierta.

Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones
organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.



20

Funciones de la cultura organizacional
INTEGRA LA SOCIEDAD
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de
las polticas de una organizacin pblica.
Cultura administrativa -
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Cultura corporativa
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de
garantizar utilidades para la empresa.
Cultura corporativa
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa.
Cultura empresarial
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los
funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la
administracin apropiada.
Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de
sus organizaciones pblicas.
Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los
lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.
Cultura poltica
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo
de las organizaciones en lo social Cultura social
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las
organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto
(s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.
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Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la
organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e
individuales en la organizacin.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones
dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras;
esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo,
transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero,
la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el
inters personal de un individuo. Cuart, incrementa la estabilidad del sistema
social.













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CONCLUSIN:
Desde mi punto de vista las organizaciones sociales son todas aquellas
manejadas por un grupo de personas las cuales van en una misma direccin
para el progreso de cualquier empresa productora o de servicios, como son las
escuelas, hospitales, industrias entre otras todas estas llevadas por una
planeacin para su xito.
Esta planeacin nos lleva a la divisin del trabajo que es necesaria para el
mejoramiento de toda organizacin.
Las organizaciones tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser
independientes entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin y estos
son para los miembros de su organizacin, para esto la divisin del trabajo es
necesaria en toda organizacin ya que esta hace el trabajo ms ordenado y
rpido para cada uno de los trabajadores esto hace que la produccin sea ms
rpida y las ganancias mayores gracias a esto los trabajos son menos
riesgosos y ms sencillos para el personal y maquinarias las cuales con su
plena cooperacin y armona llevan acab el objetivo.
Una de las maneras ms frecuentes de dividir el trabajo es la
departamentalizacin en la cual cada rea sabe que tarea tiene que llevar
acab para su integracin con la empresa.
La organizacin formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y
procedimientos para ordenar una organizacin, la organizacin formal pretende
indicar lo que hace cada uno, qu relacin tiene con cada uno de los miembros
de la empresa y bajo las rdenes de quin est.
Lo contrario de la organizacin informal que comprende el conjunto de
relaciones que de forma espontnea se entrelazan entre los miembros de la
empresa.
Y esto nos lleva la cultura Organizacional, se refiere a lo compartido por los
miembros de una organizacin como son creencias, valores, actitudes,
conductas dentro de la empresa.
La cultura organizacional es dada por los gerentes o jefes de la empresa y son
sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como
normas.
Un elemento de suma importancia en la cultura organizacional es el trmino
valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que
se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la
empresa, que en si es el beneficio para todos y el mundo entero.
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