Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

Por Stan Slap

VERDADERO COMPROMIsO?
SI BUsCAN COMPROMIsO EMOCIONAL, CLAVE PARA LIDERAR CON XITO, LAs EMPREsAs NO DEBEN TEMERLE A LA AUTONOMA DE sUs EJECUTIVOs.

Stan Slap es CEO de la consultora Slap, de San Francisco, y autor de Bury My Heart at Conference Room B: The Unbeatable Impact of Truly Commited Managers (Portfolio, 2010), libro del cual se adapt este artculo.

Sufre una compaa cuando sus gerentes no se comprometen emocionalmente con ella? Sin duda que s. Averige cules han sido los desafos crnicos ms importantes para
una empresa en cualquier poca. El desempeo de sus gerentes siempre aparecer en la lista: encontrarlos, conservarlos, remunerarlos, capacitarlos y motivarlos. El no cumplimiento de los plazos, la falta de innovacin, una calidad de producto uctuante y problemas legales, forman parte del alto costo del escaso compromiso gerencial. Esto es as cuando los gerentes se quedan en la compaa. Pero qu sucede cuando se van? Un gerente de ventas se lleva consigo a los grandes clientes. Un gerente de ingeniera se lleva las grandes ideas. Y un gerente carismtico se lleva a las mejores personas. Cuntas empresas pueden decir que han superado estos retos? Por qu un problema tan obvio no se ha resuelto? Despus de todo, las compaas estn acostumbradas a enfrentar algunos aun ms complejos y sin solucin aparente. Ante una crisis, renen los recursos, revisan las metodologas, aplican los mejores consejos, se concentran obsesivamente en soluciones innovadoras y resuelven el problema. Las compaas estn dirigidas por equipos de ejecutivos inteligentes y bien remunerados, focalizados en la meta de sostener el crecimiento y la rentabilidad. Difcilmente sean individuos que se duerman al volante. Las empresas a las que pertenecen resuelven los inconvenientes y sobreviven, o no los resuelven y se derrumban. Pero, en ambos casos, los directivos se vuelven ms capaces de anticipar y encarar retos. As es la historia de los negocios. Por lo tanto, dnde buscar la metodologa para impulsar el nivel ms alto de motivacin en la cultura gerencial de las compaas? Dnde est la memoria gentica corporativa para resolver este problema que afecta de manera inconsciente a cualquier organizacin? Por qu no se ha desarrollado un mtodo para obtener lo mximo de los gerentes gracias a su compromiso emocional? Sin ese compromiso, las compaas jams podrn cumplir el sueo de ser un sistema autoestructurado y autoprotegido. Sus problemas nunca de-saparecen del todo y las oportunidades nunca se aprovechan plenamente. Permanecen constantemente vulnerables y gastan muchsimos recursos para tratar de sobrevivir. En realidad, parecen haberse olvidado de encontrar solucin a la nica cosa que amenaza a todas las dems. Esto, simplemente, no tiene sentido. O lo tiene?

El temor ms profundo
La palabra organizacin tiene la misma raz que organismo. Una compaa es un organismo, un sistema autosuciente. Como cualquier organismo, su principal prioridad es sobrevivir. Para que un organismo corporativo sobreviva, los gerentes deben ayudarlo a funcionar y crecer, poniendo las prioridades de la compaa por encima de las suyas. Para asegurarse de que esto suceda, las empresas sobornan, embaucan e intimidan a sus gerentes. A cambio, obtienen un compromiso nanciero, intelectual y fsico. Pero no consiguen un compromiso emocional, que es lo que necesitaran para garantizar su supervivencia. Y lo logran porque creen que deben ser el elemento dominante de la relacin. Y esto obliga a los gerentes a reprimir sus propios valores y creencias, lo que los distancia emocionalmente de su trabajo. Para obtener realmente ese compromiso, las empresas deberan volver a vincular a los gerentes con sus prioridades ms profundas; es decir, dejarlos actuar segn sus propios cdigos.

ALTa GeReNCIa LIdeRaZGo

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Por Stan Slap

Si a los gerentes se les permitiera vivir su valor de familia, tal vez no trabajaran 50 horas a la semana, ni estaran fuera de casa tanto tiempo. Si se les permitiera vivir su valor de integridad, probablemente no promocionaran ante un cliente cualidades inexistentes de un producto. Si pudieran vivir su valor de salud, tal vez no toleraran una situacin permanente de estrs. Si se les permitiera vivir su valor de libertad, exigiran autonoma en sus decisiones y respetaran menos las jerarquas impuestas. Y si pudieran vivir su valor de creatividad, quiz no se ajustaran necesariamente a las polticas establecidas. He aqu el mayor temor del organismo corporativo: si dejo libre a una persona para que acte de acuerdo con sus prioridades, me abandonar y yo morir. El problema es que los gerentes ya son libres. Lo son para no comprometerse, que es en la prctica el mayor uso que uno le puede dar en estos casos a su libertad. La compaa puede haber capturado sus mentes, sus cuerpos y sus bolsillos, pero eso no signica que haya capturado sus corazones. Y esos corazones escondidos en un lugar seguro son la fuente del compromiso emocional. Lo que los gerentes de cualquier empresa tienen en comn es la condicin humana. Cuando un organismo corporativo niega tal humanidad, las cosas se vuelven extraas. Nadie acta con naturalidad. Todos se sienten inseguros y pierden la conanza en los dems. Toman distancia para protegerse a s mismos, evitando un compromiso emocional. Hay una lgica peligrosamente errnea en la idea de que una empresa puede lograr un xito digno de conanza si los gerentes relegan sus creencias a una posicin secundaria. Cuando el desinters reina en el ambiente gerencial, y a los ejecutivos se los presiona para que permenezcan unidos y leales, el resultado es la inestabilidad. Y su consecuencia, el colapso. En determinado momento, las empresas reconocen la brecha entre lo que sus gerentes estn dando y lo que podran dar. Entonces se deciden a cerrarla. El primer intento es reorientar el propsito de los valores con el n de cambiar las deniciones individuales por deniciones corporativas. Tiene usted a la familia como valor? Eso es fantstico. Esta empresa es su familia. Protjala cumpliendo con su trabajo. El segundo intento consiste en vender la tienda emocional de la compaa: total apoyo para un punto de vista comn; enemigos claramente denidos; premios y castigos; excitacin constante y ritmo extremadamente urgente; valores institucionales exhibidos en billeteras, camisetas, psters, almohadillas para mouse, tazas de caf y un bolso para laptop donde guardar todo. El tercer intento es hacerlos correr detrs de la zanahoria: el dinero, y lo que el dinero compra. Todo est cuidadosamente pensado para que las cosas funcionen. A veces parece que funcionaran, pero no funcionan. O por lo menos no lo hacen desde una perspectiva lgica o neurobiolgica.

Cmo funciona el cerebro de un ejecutivo

En las peores culturas corporativas se espera que los gerentes establezcan relaciones rmes, desinteresadas y comprensivas con compaas egostas, codiciosas y cambiantes. Enpresas en las que los gerentes no tienen miedo de perder su puesto, sino de conservarlo. De hecho, aunque sigan en ellas, ya se han ido. No es como trabajar en una mina de carbn, pero el impacto es igualmente txico: es una mina de almas. En esos ambientes tan duros, los gerentes optan intencionadamente por apagarse. Dejan lo mejor de s en sus hogares, desde donde parten da tras da hacia estas fbricas de individuos indiferentes, carentes de compromiso. Pero, en la mayora de las culturas corporativas, los gerentes estn all porque quieren. Les gusta su empresa. Quieren ayudar a que las cosas mejoren. Quieren nutrir su identidad del poder y la magnicencia de la compaa. En muchos casos no quieren trabajar menos, sino que el trabajo signique ms. Sin embargo, hasta en los ambientes con mejores culturas corporativas est presente el mismo problema, y es ms grave porque es ms difcil de ver. Los marcadores neuroqumicos del cerebro identican opciones consideradas saludables y seguras; son la versin biolgica de los valores. Y si no se pueden satisfacer, es porque la salud y la seguridad estn en peligro. Entonces el cerebro cambia de inmediato a una modalidad de contencin de la amenaza, entre cuyos procesos protectores se cuenta la indiferencia emocional. Resulta ser que nuestro cerebro es ms inteligente que nosotros. Las compaas saben qu es lo que ms quieren: el compromiso emocional de los gerentes. Pero les preocupa el riesgo potencial de ganarse ese compromiso y que sus esfuerzos no generen un resultado sostenido. Al tratar de protegerse a s mismas, se ven impedidas de lograr lo que quieren. Los gerentes tambin saben qu es lo que ms quieren: que se les permita alcanzar el xito sacando el mximo provecho de lo que son. Pero a su vez se sienten distantes, enaje2/4

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nados por el esfuerzo constante de mantener un centro de gravedad personal en medio de un universo corporativo convulsionado. Al intentar protegerse a s mismos, se ven impedidos de lograr lo que quieren. Nuestros sueos y los de nuestra compaa pueden ser diferentes, pero de ninguna manera son incompatibles. El problema radica en que aquello que la empresa ms quiere recibir es lo que no quiere dejarnos dar, y lo que ms queremos recibir es lo que la empresa no nos quiere dar.

Por qu los lderes lideran

Lo que se necesita es un modelo que les permita a los gerentes vivir sus valores en el trabajo de manera responsable, sin que la compaa tenga que facilitar continuamente ese proceso; un modelo autosuciente que represente una opcin segura y saludable, tanto para la organizacin como para sus gerentes. Lea bien: ese modelo se llama liderazgo. Por favor, siga leyendo! No se trata del liderazgo como receta: los 10, 100 o 1.000 comportamientos organizacionales, desinteresados e inmaculados, que se requieren para que alguien sea designado lder. El verdadero propsito del liderazgo no es incrementar el valor para los accionistas o la productividad de los equipos de trabajo. Sin duda, son cuestiones importantes, y los lderes se ocuparn de ellas. En realidad, cualquier objetivo corporativo que dependa del esfuerzo y de la inspiracin de la gente se llevar a cabo mejor a travs del liderazgo. Pero ese no es el punto. Y confundir causa y efecto implica negar la razn fundamental por la cual alguien se convierte en lder. Aceptar literalmente el concepto de que los lderes hacen lo correcto lleva a las compaas a emprender una bsqueda obsesiva por lo que sea que se considere el Santo Grial del liderazgo. Lo importante no es lo que hacen los lderes, sino por qu lo hacen. Liderazgo es motivacin. Es un propsito antes de llegar a ser una prctica. Lo peor de nuestro comportamiento como lderes no es hacer algo mal, sino hacerlo por las razones equivocadas. De hecho, el propsito del liderazgo es que cambiemos el mundo que nos rodea en nombre de nuestros valores, de manera de poder vivir esos valores ms plenamente. El proceso del liderazgo es convertir nuestros valores en una causa convincente para otros. Los verdaderos lderes son personas que viven sus valores personales sin transigir, y se valen de ellos para mejorar la vida de los dems. Esta es la razn por la cual hay lderes, y personas que siguen a esos lderes. En su forma ms genuina, ms all de sus tentadores benecios, el liderarzgo es visto como una propuesta incierta e incontrolable. Reconocido o no, el temor intuitivo de una compaa es que los lderes no lleven puestos los valores corporativos sino los suyos, y que al tratar de imponer sus propias causas prendan fuego a la organizacin. Permitir que los verdaderos lderes habiten a conciencia en el sistema podra destruirlo, pues reordenarn el equilibrio de poder sin considerar las consecuencias prcticas. Esta preocupacin puede considerarse razonable, ya que es lo que han hecho algunos lderes poderosos a lo largo de la historia. Pero es algo que slo ocurrira si destruir el sistema fuera el propsito de su liderazgo. Qu pasara si el propsito fuera protegerlo? Si los lderes estuvieran convencidos de que proteger a la compaa es, tambin, proteger su propia capacidad de vivir sus valores personales da a da en el trabajo? Es posible algo as? Cualquier experto en comportamiento humano dir que si lo que se quiere es una relacin con compromiso emocional, las personas deberan poder ser eles a s mismas. Y este es el problema que las compaas deben resolver para obtener lo que ms quieren de sus gerentes. No lo sera si la estructura organizacional considerara que son componentes estandarizados con un tope de expectativas de desempeo. Pero si una compaa quiere lo mejor de lo que esos individuos estn dispuestos a dar, tiene que liberarlos para que puedan brindarlo. Slo garantizndoles a sus gerentes esa libertad lograr convertirse en la organizacin conable que pretende ser. La empresa tambin se sentir libre; libre de la costosa carga de estimular falsamente un compromiso supercial. Los gerentes obtendrn lo que siempre han querido, y lo mismo le suceder a la compaa. Pero hay una nueva verdad: la causa movilizadora no puede ser siempre la compaa. Los gerentes tambin deben luchar para encontrar sus propios valores dentro de la organizacin.

Los valores y la visin de quines?

La compaa en la que trabajamos no se alinear naturalmente con nuestros valores personales ms profundos. Somos nosotros los que debemos alinearnos con nuestros propios valores y luego hacerlos funcionar en la compaa. Tenemos que convertirnos en verdaderos lderes. Somos capaces de hacerlo? A pesar de que algunos quieren hacernos creer lo contrario, el liderazgo es innato en todo ser humano, y slo tenemos que saber por dnde empezar. Los 3/4

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lderes parten de una aguda conciencia de lo que es ms importante para ellos, y de un deseo profundo de rehacer el mundo que los rodea. Esta conciencia, presente en los grandes lderes de la historia, surge cuando los valores personales se ven sometidos a extrema presin. Si queremos saber si algo es importante para nosotros, basta con encontrar a alguien que intente quitrnoslo. Fue fcil para Nelson Mandela y la Madre Teresa, quienes debieron elegir entre la libertad y el sometimiento, entre la lepra y la calidad de vida de todo un pueblo. Las condiciones necesarias para encender nuestro liderazgo ya estn presentes, porque lo que es importante para nosotros tambin est amenazado. Pero puede ser ms difcil de reconocer, porque la presin sobre los valores personales de un gerente suele llegar envuelta para regalo, con un refuerzo nanciero y un sentido de identidad, productos de la adhesin a los propsitos de la compaa. Recordemos que, en realidad, la empresa no quiere que nos convirtamos en lderes, porque teme que usemos nuestros valores y nuestra visin para derrocar el orden establecido. Slo pretende que hagamos lo que se supone que hacen los lderes: ser ejemplo de una manera de actuar leal y desinteresada, e inspirar a un grupo de individuos huraos para que combatan sanguinariamente con los competidores, en pos de la bandera del cuarto trimestre. Lo que la empresa realmente quiere es que nos comprometamos emocionalmente con nuestro trabajo. No hay nada malo en eso, pero no es lo que nos convertir en lderes. Entonces, vale la pena prestar atencin a lo siguiente: como gerentes, nuestra responsabilidad ms importante es con la compaa. Pero, como lderes, nuestra mayor responsabilidad es con nosotros mismos. As, lejos de ser subversivos, estaremos brindndole a la empresa nuestro mayor apoyo. <
Gestin
The Conference Board Review

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