FACTOR HUMANO

Por qu me roban los empleados? Una experiencia

cotidiana en la microempresa
Ruth Torres Carrasco

Esta es una pregunta que se hizo Julieta Gutirrez, propietaria de una empresa familiar llamada Ortopedias Vera (el nombre es ficticio), dedicada a la fabricacin de todo tipo de zapatos y aparatos ortopdicos. La casa matriz se ubica en la ciudad de Veracruz, dos sucursales en el puerto y una ms en Xalapa, capital del Estado. Al igual que Julieta, muchos propietarios de micro, pequeas y medianas empresas (mipymes) se plantean la misma pregunta: Por qu me roban los empleados? Y al referirnos al robo nos podemos centrar en los diferentes tipos, desde el que se roba un lpiz, un ciento de hojas, una caja de clips, las bolsas de empaque o la materia prima, hasta el que roba dinero en efectivo o realiza un fraude grande. Muchas seran las causas que podran explicar este fenmeno (tal vez ms comn de lo que se piensa); sin embargo, la realidad es que esto es una falta de honestidad, una falta de tica, pero en muchas ocasiones, los responsables son los propios dueos, que no se percatan de lo que propician en los empleados. No se dan cuenta que la gente llega a robar porque sus ingresos no satisfacen sus necesidades, lo cual s depende de la empresa y de quienes la administran.

No todos los micros, pequeos y medianos empresarios en nuestro pas, tienen una formacin empresarial. Al ser organizaciones familiares, el proceso de administracin de las mismas se va dando por generaciones y de acuerdo a las experiencias propias de cada familia: un abuelo ensea a sus hijos los secretos que lo llevaron a la creacin de la empresa, sus hijos a su vez ensean a la tercera generacin cmo consolidarla y continuar con las enseanzas, pero esto no implica que la administracin se est llevando a cabo de manera correcta y con las tcnicas o herramientas propias de una disciplina como lo es la Administracin; sta debe aplicarse en todas las reas que integran una empresa: finanzas, mercadotecnia o recursos humanos, que son parte esencial

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de la misma y, por tanto, deben ser administrados de manera eficiente y formal. Si bien, es cierto que el factor humano o capital intelectual es uno de los recursos ms difciles de administrar, existen tcnicas y herramientas que pueden ayudar a los empresarios a resolver una problemtica como el robo. El desconocimiento de estas herramientas propicia que muchas veces las prdidas monetarias o materiales rebasen los controles implantados o que la productividad disminuya o no se alcance. Por qu nos roban los empleados?, indudablemente roban por que no son honestos, pero tambin porque lo necesitan. Si llevan a cabo este acto carente de tica es porque los recursos con que cuentan no son suficientes

las ortopedias (quien, a su vez, es su abuela) era una seora de edad, que ya no tena los nimos ni las ganas de supervisar a su personal, por lo que los empleados se aprovechaban del poco cuidado que haba del dinero y sobre las mercancas o materia prima. Julieta, con apenas 25 aos de edad y recin egresada de la licenciatura, desde haca 6 meses se haba hecho responsable de la empresa por indicaciones de su abuela. Su poca experiencia en el manejo del negocio, no le permiti ver un elemento importante en los hechos ilcitos. Al cuestionarle: Consideras que la remuneracin que haces a los empleados es justa?, titube, afirmando que ella pagaba un salario mnimo, conforme a la ley, lo cual le permita un buen margen de ganancia. Quienes llevaban el registro de los ingresos eran las cajeras, que se percatan de lo que ingresaba a la caja y de cunto ganaba la empresa, sin que ellos sean partcipes de una remuneracin adicional. Esto es una causa ms para que el fenmeno de robo se presente con mayor frecuencia. Julieta sostena que no era la paga; sin embargo, para probar que sta s era una causa importante, se le propuso realizar un breve estudio sobre la situacin que guardaba su esquema de remuneracin. Por ello, se le explic el concepto de remuneracin, que involucra todos los trminos y condiciones que definen las relaciones entre una organizacin y sus empleados.1 Debe incluir el total de las gratificaciones proporcionadas a los trabajadores como pago a sus servicios o labor. La remuneracin puede ser nica o una combinacin de lo siguiente: el sueldo o salario base (segn el tipo de empleado) que se paga al trabajador por desempear sus labores; prestaciones, que son las remuneraciones econmicas adicionales distintas al sueldo base, donde

La gente llega a robar porque sus ingresos no satisfacen sus necesidades, lo cual s depende de la empresa y de quienes la administran.
para satisfacer sus necesidades; los dueos de las empresas deben procurar que los sueldos o salarios que pagan a sus empleados sean adecuados, en la medida de sus propios recursos financieros, para que este fenmeno no se presente. Existen varios indicadores que pueden mostrarnos que la falta de un empleo bien remunerado puede ser la causa del robo. Citemos nuevamente a Julieta y su empresa. Ella afirmaba que constantemente haba prdida o faltantes en la caja de cobro de las ortopedias; aunado a esto, la continua rotacin de personal en el rea de caja le dio indicios de que algo no andaba bien; sin embargo, no daba todava con la causa precisa, ella atribua el origen del problema a otros elementos ms subjetivos, tales como: el desgano de la gente que vive en lugares de calor. Otro factor que consideraba como causa de las prdidas era que la duea de

1 Rimsky, M. Tolo. Administracin de la remuneracin total. Nuevos sistemas de pago al personal. pg. 509

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se incluyen las vacaciones pagadas, das festivos, gratificaciones anuales, primas laborales o seguros mdicos; y las gratificaciones no econmicas, consideradas como recompensas no monetarias. En este caso slo nos referiremos al primer elemento, el sueldo o salario base; estos trminos, aunque similares entre s, tienen sus diferencias conceptuales: sueldo es aquel que se paga por quincena o por mes y se aplica a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina; salario es aquel que se paga por hora o por da aunque se liquide semanalmente y se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller u operativos. A partir de lo anterior, se deber integrar al sueldo o al salario aquellas remuneraciones que harn que el ingreso de un trabajador se incremente. Entonces la pregunta es: Quin determina cunto deben ganar los trabajadores a cambio de su labor? El comn de la poblacin pensar que es el empresario el que fija el monto, lo cual en cierta medida y en la prctica cotidiana es cierto, pero habra que reflexionar sobre qu bases calcula el empresario un sueldo o salario para sus empleados. Aunque generalmente el micro, pequeo o mediano empresario basa el pago a sus trabajadores de acuerdo al salario mnimo general, as como a las ventas y ganancias que genera el negocio, algunos consideran tambin aspectos inherentes al contenido del trabajo que se realiza; otros ms agregan componentes del mercado, como la competencia ms cercana y cunto paga sta a sus empleados para con ello tener una referencia. A simple vista es lgico e incluso correcto desde el punto de vista emprico, pero la administracin de recursos humanos cuenta con procesos, tcnicas y herramientas que permitirn realizar esta actividad administrativa de manera ms justa y equitativa, acorde con los recursos con que cuente la organizacin, conciliando con ello los intereses de ambas partes. Surgi aqu una duda para Julieta, cmo iniciar el proceso con sus respectivas tcnicas y herramientas?, veamos el siguiente diagrama:

Metodologa para calcular el pago a los empleados

A partir de lo anterior se dio a la tarea de seguir esta metodologa, con lo cual implement como primer paso la aplicacin de la Tcnica de Anlisis de Puestos, para obtener las descripciones de cada uno de los puestos que integran su estructura organizacional (organigrama). Una vez que tuvo las descripciones claras de los puestos, aplic una tcnica esencial en la administracin de personal, la Valuacin de Puestos, cuyo objetivo principal es la equidad interna de los sueldos y, al mismo tiempo, el equilibrio en el mercado de trabajo, es decir, con la competencia, lo cual permiti determinar el valor individual que tiene un puesto con respecto a los dems en la organizacin. Para valuar un puesto es necesario elegir un mtodo o modelo; para Ortopedias Vera se eligi el Mtodo de Puntos, el cul asigna valores numricos (puntos) a cada factor y subfactor que integra un puesto, para obtener un total de puntos a travs de la suma de estos valores (tabla 1); los aspectos que se valuaron cuantitativamente se llaman Factores Remunerables que constituyen a un puesto; los ms comunes son: las habilidades, las responsabilidades, los esfuerzos y condiciones de trabajo, todo esto en s constituye el contenido del puesto. Una vez obteniendo el valor en puntos de los puestos sujetos de valoracin, se procedi a la aplicacin de un modelo de regresin lineal

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Tabla 1. Conteo de puntos

Nm. de puestos (sujetos de valoracin) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x (nm. puntos de la valuacin) 160 181 205 220 247 302 325 350 397 405 2792 279.2 y (salario diario actual) 150 175 220 382 150 240 270 680 833 718 3818 381.8

producto de ponderar los factores que integran un puesto; es decir, el sueldo que se paga debiera guardar un equilibrio de remuneracin con las actividades y requisitos necesarios para desempearse en el mismo. Una vez que Julieta obtuvo esta informacin, se revisaron los datos respecto a un modelo de regresin lineal que explicara la mejor relacin funcional que existe entre el valor en puntos de un puesto y su relacin con el salario diario que se paga actualmente. Esto servir para conocer si realmente el salario que se paga es el justo por lo que hace un trabajador en l (como ya se observ en la tabla 1); para ello, se aplic la ecuacin de los mnimos cuadrados, obteniendo as una lnea recta que explica el comportamiento grfico de los salarios de los diez puestos sujetos de valoracin, para lo cual tenemos la siguiente informacin:

x=

y=

para conocer si el salario que actualmente se le paga a los empleados de Ortopedias Vera era el justo y equitativo (objetivo que busca la valuacin de puestos). Julieta se llev una gran sorpresa: los sueldos que estaba pagando eran inequitativos, desde antes de aplicar el modelo se observa que los puesto 5, 6 y 7 recibieron una valoracin en puntos ms alta que los primeros cuatro; sin embargo, reciben un sueldo diario menor que los primeros; tcnicamente esto se llama puesto subvaluado; y viceversa, aquellos que tienen un menor puntaje pero que reciben una paga mayor se llaman puestos sobrevaluados. Esto da cuenta que efectivamente no existe una equidad interna en Ortopedias Vera, ya que los puntos se obtuvieron de un conteo,

Ecuacin de mnimos cuadrados

y-y=

(xi - x)(yi - y) (x - x) (xi - x)2

al sustituir la informacin se obtuvo lo siguiente:

y = -306.48 + 2.4652(x) este es el modelo de

regresin lineal (ecuacin de la recta) que nos permitir conocer cul es la diferencia salarial, es decir, cunto es realmente lo que debe pagarse en un puesto. En la tabla 2 observamos el ajuste salarial, sustituyendo en la frmula de la recta el valor de las x, producto del conteo de puntos que aparece en la tabla 1:

Los dueos de las empresas deben procurar que los sueldos o salarios que pagan a sus empleados sean adecuados para que este fenmeno no se presente.

Tabla 2. Puestos sujetos a valoracin

Puestos sujetos de valoracin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 totales x (puntos de la valuacin) 160 181 205 220 247 302 325 350 397 405 2792 y (salario ajustado producto del modelo de regresin lineal) 87.95 139.72 198.88 235.86 302.42 438.01 394.71 556.34 672.20 691.92 3818

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Para entender ms claramente el fenmeno observemos la grfica 1, que muestra cmo los salarios se encuentran dispersos en su situacin actual. Una vez que se aplica el modelo de regresin lineal, la ecuacin de la recta y sus respectivas sustituciones por cada puesto se obtiene una lnea recta, es decir la equidad interna, ya que entre ms valor en puntos tenga un puesto mayor salario recibir, lo cual permite que el comportamiento de la recta salarial sea ascendente, o sea, a mayores puntos en un puesto, mayor sueldo o salario deber recibir el ocupante del mismo.

Si bien, es cierto que el factor humano o capital intelectual es uno de los recursos ms difciles de administrar, existen tcnicas y herramientas que pueden ayudar a los empresarios a resolver una problemtica como el robo.
tratacin de un nuevo empleado? En efecto puede hacerse pero, volvemos al problema de que la administracin de una mipyme se lleva de manera emprica o informal, sin utilizar tcnicas o herramientas propias de la Administracin de Recursos Humanos; se cae en la improvisacin y en la falta de una cultura empresarial, acorde con la realidad del mercado en el que se desenvuelven las empresas y sus propietarios. Por esto es necesario promover entre los empresarios el uso y manejo de los recursos tcnicos-administrativos que tienen a su alcance; no son tan gravosos como pudiese parecer, pero s lo son en lo productivo al no observar un proceso administrativo formal, como el que aplic Julieta. Los empresarios deben acercarse a quienes pueden auxiliarlos y orientarlos de manera sencilla, clara y acorde a sus necesidades empresariales.

Grfica 1. Situacin actual de los sueldos

Y = Sueldos X = Puntos obtenidos en la valuacin por el mtodo de puntos

Julieta se llev una gran sorpresa al ver que los puestos no estaban lo suficientemente bien pagados, y que los empleados que tienen la responsabilidad del dinero no reciben una retribucin justa; y se percat que hay poca supervisin del dinero o de los bienes, y que para los empleados es relativamente fcil extraerlos. Por otro lado, la rotacin de personal se explica, ya que, al existir sospechas de parte de Julieta de faltantes de dinero o de otro tipo de bienes, ella endurece la vigilancia, los medios de control y la supervisin, lo que provoca en los empleados un sentimiento de intimidacin; prefieren renunciar, pero en la gran mayora de los casos, simplemente ya no vuelven al siguiente da. Muchos de los lectores se preguntarn este problema no se puede prevenir desde la con-

Bibliografa
Rimsky, M. Tolo. Administracin de la remuneracin total. Nuevos sistemas de pago al personal. Mxico, Mc.Graw Hill, 2005, 538 pgs.

Maestra Ruth Torres Carrasco

Academia de Recursos Humanos Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico Mxico, D.F. C.P. 04510 ruthfca@yahoo.com.mx

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