UNIVERSIDAD DE LIMA

ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS

FACULTAD DE ECONOMA

GESTIN POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES Y TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS PBLICOS

Daniel McBride Gonzlez

Asesor: Alberto Tokeshi

Lima, Marzo 2007

A mis padres, por su formacin y educacin bajo los principios de la libertad

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NDICE

INTRODUCCIN......................................................................................... viii CAPTULO 1: MARCO CONCEPTUAL....................................................... 12 1.1. La Gestin Pblica............................................................................. 13 1.1.1. Nuevos Modelos de Gestin Pblica...................................... 14 1.1.2. Gestin por Resultados........................................................... 19 1.1.3. Transparencia Fiscal............................................................... 24 1.2. Gestin Presupuestaria del Estado Peruano..................................... 27 1.2.1. Metodologas Presupuestales................................................. 27 1.2.2. Gestin Presupuestal en el Per............................................. 31 1.3. La Informacin y las Organizaciones........................ 41 1.3.1. La Contabilidad Tradicional y los Sistemas de Informacin.... 43 1.3.2. Inteligencia de Negocios.................................... 46 1.4. Teora del Anlisis Costo Beneficio.................................................. 52

CAPTULO 2: DIAGNOSTICO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR PBLICO.......................................................................................60 2.1. Estructura Orgnica del Sector Pblico Peruano............................. 61 2.2. Anlisis del Gasto Pblico en el Per............................................... 65

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2.3. Diagnstico de la Administracin de los Recursos Pblicos en las Entidades del Gobierno Nacional..................................................... 73 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. Fortalezas.......................................................................... 76 Debilidades........................................................................ 79 Oportunidades................................................................. 103 Amenazas........................................................................ 107

CAPTULO 3: LA GESTION POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD.110 3.1. Descripcin Tcnica de la Herramienta.......................................... 111 3.1.1. Visin, Misin y Objetivos................................................ 112 3.1.2. Los Criterios de Asignacin..............................................113 3.1.3. El Proceso de Gestin por Centros de Responsabilidad..119 3.2. El Producto: La Informacin para la Toma de Decisiones.............. 131 3.3. Justificacin Conceptual de la Implementacin de la Herramienta..... 137 3.3.1. Metodologa Matriz Portafolio. 137 3.3.2. Anlisis Costo Beneficio.. 144

CONCLUSIONES....................................................................................... 163 RECOMENDACIONES.............................................................................. 165 BIBLIOGRAFA 167 FUENTES................................................................................................... 171 ANEXOS..................................................................................................... 173

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NDICE DE CUADROS

Cuadro N 1.1 Etapas del Proceso Presupuestario en el Per.................. 35 Cuadro N 2.1 Matriz FODA de la Gestin de los Recursos Pblicos en las Entidades del Gobierno Nacional................................................................. 75 Cuadro N 2.2. Presupuesto del Congreso de la Repblica por Cadena Presupuestal................................................................................................. 94 Cuadro N 2.3. Ejecucin Presupuestal 2004 - MINCETUR..................... 100 Cuadro N 2.4. Ejecucin Presupuestal 2004 Poder Judicial..................101 Cuadro N 3.1 Resumen de Criterios de Asignacin................................ 118 Cuadro N 3.2 Informacin Producida por la Herramienta de Gestin por Centros de Responsabilidad....................................................................... 133 Cuadro N 3.3 Matriz FODA en el Momento 0....................................... 138 Cuadro N 3.4 Matriz FODA en el Momento 1....................................... 139 Cuadro N 3.5 Estimacin del Costo del Grupo de Trabajo Interno......... 151 Cuadro N 3.6 Estimacin del Costo de Anlisis de Informacin............. 152 Cuadro N 3.7 Estimacin del Costo de Mantenimiento del Sistema....... 152 Cuadro N 3.8 Estimacin de Ahorros en Registro y Mantenimiento de la Informacin....... 154 Cuadro N 3.9 Estimacin de Ahorros en Anlisis de la Informacin....... 155 Cuadro N 3.10 Estimacin de Procesamiento y Publicacin de la Informacin................................................................................................. 160 Cuadro N 3.11 Resumen de Costos y Beneficios............................ 161

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NDICE DE GRFICOS
Grfico N 1.1 Esquema de Gestin por Resultados. 23 Grfico N 1.2 Esquema de la Programacin Estratgica Multianual..... 38 Grfico N 1.3 Esquema de Responsabilidades del Planeamiento Estratgico Multianual. ..................... 39 Grfico N 1.4 Esquema de la Cadena Funcional Programtica. 39 Grfico N 1.5 La Pirmide de la Informacin......................................... 48 Grfico N 1.6 Diagrama de Flujo del BSC................................................. 51 Grfico N 1.7 Origen del Anlisis Costo-Beneficio.................................... 53 Grfico N 1.8 Pasos para realizar el Anlisis Costo-Beneficio.................. 55 Grfico N 2.1 Organizacin del Sector Pblico Peruano.......................... 61 Grfico N 2.2 Distribucin del Presupuesto 2007 por Partidas................. 66 Grfico N 2.3 Evolucin del Presupuesto 1999 - 2007............................. 67 Grfico N 2.4 Comparacin del Presupuesto 1999 - 2007 por Partidas... 68 Grfico N 2.5 Comparacin del GCNP 2007 con otros Valores................ 69 Grfico N 2.6 Estructura del GCNP 2005 por Sectores............................ 70 Grfico N 2.7 Estructura del GCNP 2005 por Funciones.......................... 71 Grfico N 2.7 Delimitacin del Diagnstico............................................... 74 Grfico N 3.1 Relacin de Tablas: Asignacin de Gastos de Bienes y Servicios............................................................................ 122 Grfico N 3.2 Relacin de Tablas: Asignacin de Gastos de Personal.. 122 Grfico N 3.3 Relacin de Tablas: Asignacin de Activos...................... 123

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Grfico N 3.4 Proceso de Gestin por Centros de Responsabilidad...... 124 Grfico N 3.5 Dimensiones de la Informacin Presupuestal / Gasto...... 134 Grfico N 3.6 Dimensiones de la Informacin del Costo de Activos....... 135 Grfico N 3.7 Identificacin de los Costos y Beneficios. 147 Grfico N 3.8 Costos y Beneficios en la Escala de Tiempo.. 149

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INTRODUCCIN
En cualquier actividad econmica ya sea lucrativa o no, es necesario realizar una gestin eficiente con el objetivo de ofrecer un mayor valor para los clientes y accionistas. Ser eficiente significa obtener el mximo de resultados con la menor cantidad de recursos posibles. En ese sentido, las Empresas Privadas han desarrollado - desde hace ya varios aos - diversos sistemas de informacin con la finalidad de analizar la eficiencia en el uso de los recursos. Las empresas privadas han aprendido sobre la importancia que tiene la informacin de gestin para una adecuada toma de decisiones.

Sin embargo, en el Sector Pblico el generar eficiencias no tiene una motivacin econmica implcita, debido a que las instituciones pblicas, a diferencia de las privadas no se rigen bajo los principios del mercado competitivo. Si imaginamos al Sector Pblico como una gran empresa de todos los peruanos, y a los ciudadanos como clientes de la misma, debera existir la motivacin econmica por ser ms eficientes y aprovechar al mximo posible cada sol que se recaude. Sin embargo, la percepcin general tanto de los expertos como de la ciudadana es que las entidades

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del estado son ineficientes, burocrticas y adems mal gastan los recursos de todos lo peruanos1.

Creemos que una de las

principales causas de la ineficiente

administracin de los recursos, - lo cual ser demostrado en el desarrollo de la investigacin - es la falta de informacin de gestin para la toma de decisiones. Sin informacin de gestin confiable, oportuna y detallada es imposible administrar los recursos de manera eficiente.

En referencia a la transparencia fiscal, en los ltimos aos se han dado medidas y aportes importantes en cuanto al beneficio del uso de la misma. Sin embargo, falta mucho por hacer en este campo. La informacin que actualmente se publica sobre el uso de los recursos, es insuficiente y poco entendible para el ciudadano comn y corriente.

La finalidad del presente trabajo de investigacin es presentar una alternativa para contribuir a mejorar la administracin de los recursos pblicos y elevar el nivel de calidad de la informacin pblica en beneficio de la transparencia fiscal. Esta alternativa es la implementacin de una Herramienta de Gestin por Centros de Responsabilidad en las Entidades Pblicas, la cual permitir conocer la estructura del gasto a detalle, hacer ms eficiente la gestin presupuestal, ofrecer informacin que permita racionalizar los gastos, y asimismo brindar una mayor transparencia en el uso de los recursos pblicos.

El Objetivo General de la investigacin es analizar y evaluar de qu manera la implementacin del proceso de gestin por centros de responsabilidad, en las entidades pblicas del gobierno nacional, contribuir a mejorar la administracin de los recursos pblicos y beneficiar la transparencia fiscal.
Afirmacin sustentada en diversos artculos de opinin de diferentes medios de comunicacin, resultados de encuestas y la opinin personal del autor
1

El primer objetivo especfico, es presentar un diagnstico de situacin referido a la administracin de los recursos pblicos, por parte de las entidades pblicas del gobierno nacional. Un segundo objetivo especfico es definir los alcances y explicar el funcionamiento de la herramienta de gestin por Centros de Responsabilidad. En tercer lugar se pretende identificar y evaluar los instrumentos y herramientas de la gestin por centros de responsabilidad, por lo cual se convierte en una herramienta necesaria para permitir una eficiente administracin de los recursos pblicos. Por ltimo, el cuarto objetivo especfico pretende evaluar de que manera la informacin que proporciona la herramienta - condicionada a la decisin de la alta direccin -, contribuye a generar una mayor transparencia del uso de los recursos del estado, a travs de la publicacin de los gastos de las diferentes dependencias del sector pblico estructuradas de una manera didctica y sencilla.

La hiptesis principal planteada seala que actualmente las entidades pblicas del gobierno nacional carecen de informacin de gestin adecuada que permita manejar los recursos pblicos de manera eficiente. La implementacin de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad permitir conocer la estructura del gasto a detalle, optimizar la gestin presupuestal, ofrecer informacin que permita identificar el gasto ineficiente, y asimismo brindar una mayor transparencia en el uso de los recursos pblicos.

La primera hiptesis secundaria seala que la herramienta de gestin por centros de responsabilidad permite mejorar la gestin presupuestal, a travs de un diseo ms transparente y exacto; as como un exhaustivo control de los gastos de las diferentes dependencias o actividades de cada institucin. La segunda hiptesis secundaria seala que la informacin que produce la herramienta, -condicionada a la decisin de la alta direccin-, contribuye a maximizar la transparencia fiscal de las entidades pblicas del gobierno

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nacional logrando una mejor comunicacin entre el ciudadano y el Estado. Por ltimo, la tercera hiptesis secundaria seala que la herramienta de gestin por centros de responsabilidad es un instrumento necesario y complementario para alcanzar una Gestin por Resultados, ya que permite, evaluar los resultados obtenidos por cada dependencia y/o actividad, frente a los recursos utilizados.

Para la contratacin y verificacin de las hiptesis, se utilizarn dos metodologas. Por un lado, la herramienta matriz portafolio, que permitir realizar una comparacin FODA en el tiempo sobre la administracin de los recursos pblicos en las entidades del gobierno nacional. Un FODA anterior a la implementacin de la herramienta de gestin propuesta y otro luego de implementarla. La segunda metodologa que se utilizar ser el anlisis costo beneficio, el cual tendr como objetivo analizar el beneficio neto de implementar la herramienta.

El presente estudio est dividido en tres captulos. El primero, el marco conceptual, tiene por finalidad enfocar al lector en los aspectos tericos que sern trabajados en la investigacin. La primera parte recoge informacin bibliogrfica sobre los nuevos modelos de gestin pblica, la gestin por resultados y el concepto de transparencia fiscal. En segundo trmino, se presenta la evolucin de los modelos de gestin presupuestal, y una descripcin de este proceso en el Per; La tercera explica el rol protagnico que ha tomado la informacin para la toma de decisiones como factor clave de xito en las organizaciones y su relacin con la evolucin de los sistemas contables y tecnolgicos. Por ltimo se realiza una explicacin detallada de la teora del anlisis costo beneficio.

El segundo captulo tiene como objetivo conocer la estructura orgnica del Estado Peruano, as como el tamao y evolucin del gasto pblico en el pas. Asimismo, se efecta un diagnstico sobre la gestin de los recursos pblicos en las entidades que forman parte del gobierno nacional, a travs

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de una matriz FODA, destacando las debilidades y oportunidades que justificaran la implementacin de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad propuesta.

El tercer y ltimo captulo, presenta una descripcin tcnica de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad, incluyendo la visin y los objetivos que se buscan a travs de su implementacin, as como una completa descripcin de su operacin. La segunda parte de este captulo, demostrar cmo el funcionamiento de esta herramienta supera algunas debilidades y aprovecha algunas oportunidades, expresadas en la matriz FODA del captulo anterior. Asimismo, la aplicacin del anlisis costo beneficio, determinar la viabilidad econmica y social de la implementacin de la herramienta.

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CAPTULO 1 MARCO CONCEPTUAL

El presente captulo, dividido en cuatro secciones, tiene por objetivo ofrecer al lector un marco conceptual sobre el mbito de accin de la presente investigacin, presentando diversos temas que tienen una estrecha relacin con la finalidad del estudio. La primera parte, tiene por finalidad identificar los componentes de la nueva administracin pblica a travs de las reseas de diversos autores y sus diferencias con respecto a la administracin pblica tradicional, Asimismo, en esta primera seccin se definen los conceptos de transparencia fiscal y de gestin por resultados. En la segunda seccin se explica el proceso de gestin presupuestaria en el Per, su normatividad, procedimientos e instrumentos. La tercera parte describe el papel que juega la informacin en las organizaciones de hoy, la importancia de los sistemas de informacin y los nuevos enfoques de la contabilidad. Por ltimo, la cuarta seccin, presenta una descripcin detallada de la teora del anlisis costo beneficio, la herramienta econmica

que ser utilizada como base para evaluar la viabilidad de la herramienta de gestin propuesta.

1.1. LA GESTIN PBLICA

A continuacin se ofrecern algunas definiciones de los conceptos claves que queremos abordar en esta seccin: Gestin: Es la accin efecto de administrar2

Administrar: Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. Dirigir una institucin. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.3

Administracin Pblica: Organizacin ordenada a la gestin de los servicios y a la ejecucin de las leyes en una esfera poltica determinada, con independencia del poder legislativo y el poder judicial.4

La administracin pblica vista como una parte de la actividad del gobierno ha existido desde el nacimiento mismo de los sistemas de gobierno en la antigedad. Desde la existencia de las primeras civilizaciones sumerias, pasando por las civilizaciones egipcia, griega, romana, las monarquas absolutistas en Europa, los imperios americanos, los sistemas comunistas y las actuales civilizaciones democrticas, siempre ha existido una forma de organizar la sociedad, y por lo tanto un equipo o sistema encargado de este rol.

2 3

Real Academia de la Lengua Espaola. Diccionario www.rae.com (12/05/2002) Ibidem 4 Ibidem

13

Consejos para los gobernadores y comentarios sobre el desempeo de los gobiernos, han sido registrados en fuentes tan variadas como la Bilblia, La Poltica de Aristteles y El Prncipe de Maquiavello. Sin embargo, la administracin pblica como concepto y materia de estudio es mucho ms reciente.5

Los primeros estudios datan del siglo XIX, con la aparicin del concepto de burocracia, como una definicin de la forma de organizacin social con ciertas caractersticas. Como materia acadmica, el trmino burocracia es originalmente asociado con el cientfico social alemn Max Weber (18641920).6

1.1.1.

NUEVOS MODELOS DE GESTIN PBLICA

Los nuevos modelos de gestin pblica tienen su origen en la contraposicin frente al modelo burocrtico de Max Weber 7. Weber seal que el modelo burocrtico es la forma ms racional y eficiente de administracin, teniendo en cuenta la complejidad y tamao de los aparatos estatales. El modelo burocrtico consiste en un tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura de dominacin legal que se ejerce por medio de un cuadro o staff administrativo. Las caractersticas principales de este modelo; las jerarquas de mando, el trabajo sobre procedimientos y normas establecidas, y el registro en papel de todas las actividades desarrolladas, facilitan, segn Weber, la realizacin de numerosas y complejas actividades en las organizaciones8. Irnicamente, son estas caractersticas, las que justamente encarnan las mayores crticas al modelo. En la actualidad, el

HEADY, Ferrel. Public Administration. A Comparative Perspective. Marcel Decker Inc. New York, 1984. Pg 2 6 Ibid, Pg 61 7 Economista y Socilogo Alemn, quien a travs de su estudio de las civilizaciones desarroll el concepto moderno de Burocracia refutando, criticando y ampliando las apreciaciones de Marx. 8 JUREGUI, Alejandro. El Modelo Burocrtico de Weber. www.gestiopolis.com 15 de Enero 2005

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modelo burocrtico es la forma de organizacin dominante del aparato estatal en el Per y el mundo.

El francs Michel Massenet fue uno de los primeros investigadores y propiciadores del cambio en la administracin pblica. En su obra La Nueva Gestin Pblica: Un Estado sin Burocracia, propone la introduccin de los modelos de gestin privada en la administracin pblica con el objetivo de contrarrestar la burocracia y hacer ms eficiente la gestin. El autor, destaca el papel relevante de la informacin y la informtica, as como el presupuesto, el control de gestin y la administracin de recursos humanos. El prlogo de este libro de Octave Geliner9, propone la orientacin de la administracin pblica hacia el mercado y la nocin del ciudadano usuario. La gestin pblica la define a partir de las relaciones con los usuarios, sobre la base de eficiencia y las relaciones costo - eficacia. El libro concluye que la renovacin de la gestin pblica slo se efectuar por la va de la adopcin de las tcnicas del management privado.10

Otros autores como David Osborne y Ted Gaebler coinciden al sealar que el fenmeno administrativo pblico debe asumir la forma de empresa. Los servicios pblicos deben abandonar las formas burocrticas para tomar la modalidad de la competencia mercantil; el ciudadano debe convertirse en consumidor, y la gestin pblica debe apartarse de todo contacto con la poltica.11 Michael Barzelay12, en su libro Breaking Throught Bureacracy habla sobre el modelo posburocrtico, que parte del uso comn de trminos como cliente, calidad, servicio, valor, incentivo, innovacin, empowerment y
9

Octave Gelinier es uno de los ms grandes expertos de la ciencia de la administracin en Francia. MESSENET Michel. La Nueva Gestin Pblica: Por Un Estado sin Democracia, Pars. Editions Hommes et Techniques, 1975 Pg 9, 10 y 11. 11 OSBORNE, David, GAEBLER Ted. Reinventando el Gobierno: Como el espritu emprendedor est transformando el Sector Pblico, New York. Addison-Wesley Publishing Co. 1992. Pg 16-23. 12 Investigador Senior del Centre for Anlisis and Regulation of Risk London School of Economics and Political Science (LSE)
10

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flexibilidad. Partiendo de la gestin pblica actual en Estados Unidos, el modelo posburocrtico supone una etapa progresiva y superior desde el paradigma burocrtico, - formndose a partir del inters pblico - a los resultados que aprecian los ciudadanos; de la eficiencia a la calidad y el valor; de la administracin a la produccin; de la imposicin de la responsabilidad, a la construccin de la rendicin de cuentas; de la dificultad del acceso a la informacin, a la transparencia fiscal y administrativa total; de las reglas, normas y procedimientos a la gestin por resultados.13

En el Per, la Ley de Modernizacin de la Gestin del Estado, seala que en un Estado moderno, el ciudadano tiene el derecho de participar en los procesos de fiscalizacin y control de la Gestin del Estado. El Estado debe promover y establecer los mecanismos para lograr una adecuada democracia participativa de los ciudadanos, a travs de mecanismos directos e indirectos de participacin. La modernizacin de la gestin del Estado no puede ser completa si no existe una participacin de los ciudadanos en el proceso. Por ello es fundamental alcanzar un Estado Transparente, en el que se generen y garanticen canales que permitan el control de las acciones del Estado.14

Asimismo, el mismo documento seala que la evaluacin de la gestin y el uso de los recursos pblicos en la Administracin Pblica, sus dependencias y organismos, debern orientarse a la medicin del cumplimiento de las metas propuestas y el uso eficiente de los recursos, obteniendo en base a ello mejores resultados.15 Segn Fernando Snchez Albavera16, la finalidad de cualquier estilo de administracin pblica es el logro de la mxima eficiencia para el bienestar

13

BARZELAY, Michael. Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in Government, Los Angeles. University of California Press, 1992 14 CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley N 27658. Ley de Modernizacin de la Gestin del Estado 15 Ibidem 16 Asesor de la Secretaria Ejecutiva de la Comisin para Amrica Latina y el caribe (CEPAL)

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colectivo. Los miembros de una nacin quieren estar satisfechos en sus tres dimensiones: como ciudadanos, que eligieron a los gobernantes y exigen resultados; como consumidores, para satisfacer sus necesidades, bajo su propio esquema de valores y expectativas de vida; y como contribuyentes, que se despojan de sus recursos financieros, para financiar la provisin de bienes y servicios pblicos y que por eso, tienen el derecho de exigir que sean bien asignados, bien utilizados y que produzcan un beneficio concreto17.

La administracin pblica burocrtica no dio cuenta del problema de la eficiencia. Como resultado de la disminucin de los recursos a disposicin de los gobiernos, se torn fundamental aumentar la eficiencia administrativa. Esta cuestin es todava ms importante en Amrica Latina, donde el Estado es ms pobre, la sociedad es ms desigual y donde, por lo tanto, es imprescindible la optimizacin de los recursos utilizados en las entidades gubernamentales.18

En el documento del Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo, CLAD, Una Nueva Gestin Pblica para Amrica Latina se habla sobre el modelo gerencial en la Administracin Pblica. Este modelo tiene su inspiracin en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrtica de la administracin, flexibilizando la gestin, disminuyendo los niveles jerrquicos y, por consiguiente, aumentando la autonoma de decisin de los gerentes - de ah el nombre de gerencial. Con estos cambios, se pas de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por los resultados efectivamente producidos.19

17

SNCHEZ ALBAVERA, Fernando. Planificacin Estratgica y Gestin Pblica por Objetivos. ILPES, Naciones Unidas, Marzo 2003. Pg.9 18 CLAD. Una Nueva Gestin Pblica para Amrica Latina. 1998. Pg.11. 19 Ibid. Pg.10

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El estudio contina sealando que el modelo gerencial asegura los mecanismos necesarios para el aumento de la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la administracin pblica. Es decir, tampoco busca la eficiencia a cualquier costo porque la eficiencia no puede ser separada de la efectividad, dado que la optimizacin de los recursos pblicos sin ofrecer buenos servicios o sin resolver los problemas sociales es incompatible con los valores que estamos defendiendo.20

Dentro de los diversos cambios necesarios que propone este modelo gerencial, se pueden sealar dos, que estn relacionados con el tema de la presente investigacin:

Una Administracin Transparente, para disminuir la politizacin de la maquinaria gubernamental, haciendo ms transparentes las decisiones pblicas e invirtiendo en el fortalecimiento de los patrones salariales y ticos del funcionariado.

Orientacin a la Gestin y Control por Resultados, contrariamente al control paso a paso de las normas y procedimientos, como se haca en el modelo burocrtico weberiano. De este modo, la evaluacin se hace

predominantemente a travs del cumplimiento o no de metas, y no a partir del respeto a reglas que en muchas ocasiones son auto-referidas. Algunas de estas formas nuevas de Control son:

Control de Resultados: Realizado a partir de la evaluacin de indicadores de desempeo que permitan establecer el grado de cumplimiento o avance de los objetivos propuestos por la institucin.

Control de Costos: Abarca no slo el control de los gastos realizados, sino tambin el descubrimiento de formas ms econmicas y eficientes

20

Ibid. pg.13

18

de hacer cumplir las polticas pblicas. La adquisicin de esta ltima habilidad fue designada en la reforma administrativa inglesa, como la incorporacin de una "conciencia de costos" en el servicio pblico. A partir de esto, los funcionarios pblicos comenzaron a valorar el buen uso del dinero pblico, y as a respetar ms a la poblacin pensada como contribuyente.21

La importancia del control de gestin y una permanente bsqueda por incrementar la productividad en el uso de los recursos pblicos, no slo se sustentan en la escasez de los mismos, sino tambin en el derecho que poseen los ciudadanos, como contribuyentes y usuarios de los servicios pblicos a conocer el destino e impacto de dichos recursos22.

En conclusin se puede sealar que los diversos estudios sobre como alcanzar una administracin pblica eficiente, coinciden en sealar que es necesario realizar un cambio importante desde el modelo burocrtico weberiano actual, hacia un modelo gerencial con enfoque en los resultados, el control de los costos, la transparencia fiscal y la adopcin de tcnicas y herramientas del sector privado.

1.1.2. LA GESTIN POR RESULTADOS

Como se observa en la ltima parte del punto 1.1.1, el modelo gerencial tiene como objetivo alcanzar un modelo de gestin o administracin por resultados. La Gestin por Resultados, es el establecimiento de sistemas y la creacin de una cultura orientada a la produccin de resultados. Este modelo de gestin es flexible en el uso de los medios pero estricto en el logro de los fines propuestos.

21 22

Ibid Pg.17 SHACK YALTA, Nelson. Gestin Pblica por Resultados y Programacin Plurianual. CEPAL. Santiago de Chile, Agosto 2003. Pg.39

19

La administracin por objetivos (APO), predecesor de la gestin por resultados, constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Peter Drucker, es considerado el creador de la APO, concepto que surge durante la dcada del cincuenta, como consecuencia de los menores mrgenes de ganancia, que origin en el entorno empresarial, la necesidad de reducir gastos, y concentrarse ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.23

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes, definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trmino de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

La administracin por objetivos, ms que enfocarse en lo que se tiene que hacer, se centra en lo que se necesita lograr. Ms que actividades a realizar, se plantean resultados a lograr. En resumen, consiste en saber, con precisin y de manera medible, qu es lo que se quiere lograr; definir caminos realistas para ello, y realizar un seguimiento estrecho que permita detectar a tiempo cualquier desviacin, para corregirla oportunamente.24

En la administracin pblica, la gestin por resultados implica la priorizacin del logro de los objetivos estratgicos en el proceso de gestin
23

LOPEZ, Carlos. Administracin por Objetivos. www.gestiopolis.com 4 de Febrero 2005

20

de los recursos pblicos. Una mejora en la gestin del gasto pblico, alivia la rigidez presupuestaria y trasmite seales positivas al contribuyente con relacin al destino de sus impuestos. Asimismo minimiza el desperdicio de los recursos, liberando recursos para otras necesidades no atendidas o prioritarias o estratgicas 25

Los componentes de la gestin por resultados en la administracin pblica son los siguientes: existencia de un plan estratgico con definiciones claras de visin, misin, objetivos y metas; libertad y autonoma para gestionar los recursos con mnimos controles en los procedimientos; alineamiento estratgico de los recursos y actividades cotidianas con los objetivos organizacionales; difusin y transparencia de la informacin y rendicin de cuentas a los ciudadanos; focalizacin de la administracin y de toda la organizacin en las metas a lograr; existencia de sistemas de informacin de gestin sobre el desempeo de la organizacin y la utilizacin rutinaria de esta informacin en la toma de decisiones; vincular la remuneracin individual al desempeo organizacional. 26

Para iniciar el camino hacia un modelo de gestin por resultados, es necesario, primero, ordenar y focalizar las prioridades de una institucin, a travs de un plan estratgico, donde se defina la visin y misin institucional, los objetivos estratgicos y las metas propuestas. Este proceso se conoce como formulacin estratgica y es el armazn fundamental de la gestin por resultados. El segundo paso es la adecuacin de los procesos internos y por lo tanto la estructura de la organizacin al plan estratgico definido, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institucin y su operacin diaria. Como consecuencia, suele ser necesario eliminar y cambiar procesos, procedimientos, rutinas operativas e instancias de coordinacin entre distintas reas de una organizacin pblica. Este
24 25

Ibidem. 6 de Febrero 2005 SHACK YALTA, Op Cit. Pg.41

21

conjunto de actividades, se conoce como reingeniera de procesos, y posibilita orientar los procesos internos al logro de los objetivos identificados como prioritarios en el Plan Estratgico27. Finalmente, es necesario establecer un esquema de control de gestin adecuado y definir los indicadores sobre los cuales se va a monitorear la gestin de la institucin, sus departamentos y su personal.

A continuacin se puede apreciar un modelo de control de gestin por resultados o sistema de evaluacin en la administracin pblica. El mismo ha sido diseado por el autor, durante su experiencia profesional.

Grfico 1.1: Esquema de Control de Gestin por Resultados

Esquema de Gestin Por Resultados
Visin Misin

Objetivos Estratgicos

Proyectos Estratgico

Procesos

Roles

Unidades

Elaboracin Propia

US GENERAL ACCOUNTING OFFICE. Culturas Orientadas a Resultados. La Creacin de Eslabonamientos Claros entre el desempeo individual y el xito organizacional. Pg 2. 27 MAKON, Marcos Pedro. El Modelo de Gestin por Resultados en los Organismos de la Administracin Pblica. La Plata Enero 2001.

26

22

Los objetivos estratgicos son los enunciados de intencin que direccionan a la organizacin hacia el cumplimiento de la misin y visin y se miden a travs de indicadores estratgicos, que en la mayora de los casos en el sector pblico suelen ser de tipo no financieros. Los proyectos estratgicos, son el conjunto de actividades con un plazo determinado que generan un resultado nico para contribuir al logro de los objetivos estratgicos. Se controlan a travs de indicadores de avance y uso de recursos respecto a lo planificado. Los procesos son las actividades permanentes que generan un producto (bien o servicio). Existen tres tipos de procesos de acuerdo el valor que generan: los relacionados con la estrategia, los de deber institucional y los que no generan valor. Se miden a travs de indicadores de procesos (calidad, cantidad, eficiencia, eficacia). Los roles, son las actividades principales que realiza cada empleado de la organizacin en relacin a los objetivos estratgicos, los proyectos estratgicos en que participe y los procesos clave que realice. Se miden a travs de indicadores estratgicos, indicadores de procesos e indicadores de proyectos. Las unidades son los departamentos orgnicos y funcionales que existen dentro de la institucin y estn formadas por grupos de personas, cada una de ellas con roles establecidos, por lo que la evaluacin del desempeo de la unidad es la suma del desempeo de cada una de las personas que lo conforman.

Este esquema tiene vinculacin con el presupuesto, a travs de los recursos utilizados en cada proceso y proyecto, es decir que la suma de todos los procesos y proyectos deben ser iguales al presupuesto institucional. Una vez se ha definido el plan estratgico y se han establecido los proyectos y procesos a realizar, as como quienes son los responsables y participantes de los mismos, la vinculacin entre presupuesto y plan estratgico se hace evidente, y se logra un control de gestin integral.

Este modelo de gestin por resultados, se debe vincular a nivel macro, con las altas esferas del ejecutivo y el Congreso a travs de un sistema de

23

seguimiento y monitoreo de la gestin de cada una de las instituciones pblicas. Esta evaluacin se debe realizar sobre la base de la seleccin de un conjunto de indicadores clave que tengan relacin con el plan nacional o gubernamental. De esta manera, el modelo busca darle a cada institucin pblica mayor independencia y flexibilidad para gestionar sus recursos a cambio de un exigente control de los resultados. Asimismo, la evaluacin de los indicadores debe contemplar un sistema de incentivos que premie el buen desempeo y recprocamente, castigue los incumplimientos.

1.1.3. TRANSPARENCIA FISCAL

Una primera definicin de este concepto se encuentra en el Manual de Transparencia Fiscal y del Cdigo de Buenas Prcticas del Fondo Monetario Internacional, y seala lo siguiente:
"La Transparencia Fiscal es la apertura al pblico en lo que se refiere a la estructura y las funciones del gobierno, las intenciones de la poltica fiscal, las cuentas del sector pblico y las proyecciones fiscales" (Kopits y Craig, 1998)

La transparencia fiscal es un mecanismo que evita el mal uso de los recursos pblicos, a travs de la informacin veraz, oportuna y sistemtica acerca del ejercicio de la funcin pblica en materia econmica y fiscal. Adems, mediante la transparencia se fortalece y promueve la participacin de la ciudadana en los asuntos pblicos.

En el Manual 2 de la Asociacin Civil Transparencia sobre Gestin de Recursos Pblicos, se establece que una de las condiciones bsicas de la democracia es el derecho que tienen los ciudadanos a estar informados sobre la gestin de los recursos pblicos.28 Los recursos pblicos son el dinero y los bienes que un Estado maneja a nombre de sus habitantes, pero no son propiedad de una persona, tampoco de un grupo de personas. Por

24

eso los ciudadanos tienen el derecho de saber como gastan sus recursos cada una de las instituciones estatales.

La transparencia econmica y fiscal no se limita a ser un elemento preventivo de la corrupcin, sino que, adems, es fundamental para un funcionamiento adecuado tanto del sistema democrtico como de una economa de mercado, dado que su existencia o ausencia afecta la relacin entre los ciudadanos y el Estado.29

Una mayor transparencia econmica y fiscal contribuye a un mayor control de la ciudadana sobre el gobierno, pues la mayor informacin con la que contar el ciudadano le da una mejor capacidad para fiscalizar a sus autoridades y para participar en la vida pblica, logrando finalmente una mayor eficiencia en el manejo de la Administracin Pblica. Para ello se requiere que los ciudadanos puedan acceder fcilmente y libremente a la informacin pblica.

La experiencia muestra que una actitud de transparencia por parte de los rganos pblicos no se genera espontneamente. Muchas veces, la Administracin Pblica tiene inters en mantener la asimetra de informacin que le favorece con respecto a los ciudadanos, dado que ella facilita el xito poltico y la permanencia en la funcin.

Por otro lado, si llega a resultar natural excluir la participacin ciudadana de los procesos de decisin en el sector pblico, es difcil que se genere en la ciudadana inters o exigencia por un Estado ms transparente. Se genera as una especie de crculo vicioso en el que la apata de la ciudadana frente a la falta de transparencia fomenta una mayor impunidad y la prdida de confianza y credibilidad en la gestin pblica.

28 29

ASOCIACION CIVIL TRANSPARENCIA. Manual sobre Gestin de Recursos Pblicos. Pg 5-8 Preguntas Frecuentes MEF www.mef.gob.pe/misc/faq/faq_n18tef.htm 25 de Octubre 2004.

25

En su quincuagsima reunin, celebrada en Washington el 16 de abril de 1998, el Comit Monetario y Financiero Internacional de la Junta de Gobernadores del Fondo Monetario Internacional adopt el cdigo de buenas prcticas de transparencia fiscal.

Las buenas prcticas propuestas en el Cdigo representan un criterio de transparencia fiscal que se considera apropiado a los efectos de ofrecer garantas al pblico y a los mercados de que se dispone de un panorama claro de la estructura y las finanzas del gobierno y de que puede evaluarse con fiabilidad la solidez de la poltica fiscal. Aunque se alienta a todos los pases a que adopten las buenas prcticas del Cdigo, se pone de relieve el carcter voluntario de la implementacin.

Uno de los cuatro principios generales de la transparencia fiscal que constituyen la estructura organizativa del Cdigo es el acceso del pblico a la informacin. Este punto, destaca la importancia de publicar informacin fiscal (presupuesto) completa en fechas claramente especificadas. 30

Otro de los puntos en el cdigo es la transparencia en la preparacin, ejecucin y publicacin del presupuesto. Abarca el tipo de informacin que se hace pblica sobre la preparacin del presupuesto. Este punto seala que la informacin presupuestaria deber presentarse de manera que facilite el anlisis de las polticas y que estimule la rendicin de cuentas. Los datos presupuestarios debern declararse en cifras brutas. Deber hacerse un desglose en ingresos, gastos y financiamiento, y los gastos debern clasificarse por categoras econmicas, funcionales y administrativas. 31

30 31

Fondo Monetario Internacional. Manual de Transparencia Fiscal FMI, Washington, 2001. Pg 8 Ibid. Pg 9

26

1.2. GESTIN PRESUPUESTARIA DEL ESTADO

Toda unidad econmica tiene la necesidad de elaborar un plan donde se establecen los objetivos as como los recursos necesarios para alcanzarlos. Esta necesidad del plan se da sobre todo en el Estado que es la empresa ms importante de la sociedad.32

El Presupuesto del Sector Pblico es un documento en el cual se consignan previsiones de ingresos y gastos del estado, constituyendo el plan anual de trabajo del gobierno.33 Todo Presupuesto est realizado sobre la base de una determinada asignacin de recursos y responsabilidades con una distribucin de gastos y composicin de ingresos, con el objetivo de atender las aspiraciones y necesidades colectivas.

1.2.1. METODOLOGIAS PRESUPUESTALES

La necesidad de racionalizar y mejorar la calidad del gasto pblico ha generado la sofisticacin de las tcnicas de elaboracin de presupuestos pblicos en el mundo occidental. Las metodologas presupuestales han evolucionado desde el clsico presupuesto tradicional, a tcnicas de presupuesto por objetivos que facilitan un soporte ms adecuado para la planificacin de las actuaciones pblicas.

continuacin

se

presentar

la

evolucin

de

las

principales

metodologas presupuestales utilizadas desde la aparicin del Presupuesto. Pueden distinguirse varios enfoques en funcin de los fines perseguidos por las Administraciones Pblicas, sin embargo, casi todos los pases del mundo occidental han pasado por cada una de las etapas que aqu se mencionan.

32

MASIAS A., Javier. Clase de Economa Pblica: Teora del Presupuesto y Regulacin Financiera (Junio 2000) 33 Ibdem

27

1.2.1.1.

PRESUPUESTO DE MEDIOS O TRADICIONAL

Esta primea metodologa utilizada tiene como base los principios contables, es decir el registro ordenado de la informacin segn ciertas clasificaciones. Tiene como objetivo controlar que las partidas en las que se emplean los recursos y sus cuantas, corresponden con los crditos aprobados. La elaboracin del presupuesto se realiza por medio de un procedimiento incrementalista, fijando la cantidad adicional que se estime necesaria para el siguiente ejercicio, con respecto a las partidas existentes. A pesar de la introduccin de nuevas metodologas presupuestales desde fines de la dcada de los cincuenta, en muchos pases e instituciones pblicas, la cultura de formulacin presupuestal contina estando anclada a este concepto.

Unos aos ms tarde, con el advenimiento de la contabilidad por actividades, el presupuesto tradicional incluy una clasificacin por actividades especficas, con medidas de costes unitarios y nfasis en la gestin de los recursos asignados a una actividad, con la finalidad de delimitar las reas de actividad de la entidad, as como mejorar la racionalidad en la asignacin de recursos. Sin embargo, a pesar de los ltimos cambios introducidos, conserva su simpleza incremental.

1.2.1.2.

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

34

El Presupuesto por Programas o Planning Process Budgeting System

tal vez el modelo ms utilizado en la actualidad. Consiste en la evaluacin y eleccin de diferentes alternativas (programas) para alcanzar un objetivo determinado, resultando en una competencia sana para determinar la manera ms eficaz de alcanzar un resultado deseado. Esta metodologa
34

Planning Process Budgeting System (PPBS), segn la literatura anglosajona y Racionalizacin de Decisiones Presupuestales (RCB) segn la francesa.

28

tuvo su origen en los cambios introducidos en el Departamento de Defensa de Estados Unidos a fines de la dcada del cincuenta, ante la necesidad de darle una mayor racionalidad a las asignaciones de los recursos y as elevar su eficiencia. El presupuesto por programas pone el nfasis en la planificacin y en el estudio de las diversas alternativas para alcanzar un mismo objetivo. El presupuesto por programas refleja la gestin planificada, mediante la triple clasificacin orgnica, econmica y funcional35.

Estas soberbias construcciones intelectuales no tardaron en derrumbarse vctimas de sus contradicciones internas, la falta de herramientas e informacin de gestin, su procedimiento burocrtico y sobre todo a la insuficiente adecuacin a la realidad profunda de los procesos de toma de decisiones pblicas. Los presupuestos por programa continan siendo elaborados, pero al parecer, mas por azar que por necesidad.36

1.2.1.3.

PRESUPUESTO BASE CERO

El Presupuesto Base Cero o Zero Base Budgeting (ZBB) tiene una estructura similar a la del Presupuesto por Programas (PBBS), sin embargo la principal diferencia que aporta, est en una planificacin ms selectiva en la que para cada unidad de planificacin se plantean distintas alternativas de gasto o prestacin de servicios, incluida la disminucin o desaparicin de unidades o servicios. Por lo dems, y de forma similar al PPBS, el presupuesto base cero se configura mediante la agregacin de programas, compuestos a su vez por subprogramas ms sencillos para los que se habr elegido una alternativa de gasto o prestacin de servicio.

35

Orgnica: referido a las instituciones que pertenecen al Estado o pliegos presupuestales; Econmico: referido a los rubros de gasto; Funcional: referido a las actividades o funciones del Estado. Ver Pg. 32 y 33.

29

1.2.1.4.

PRESUPUESTO POR RESPONSABILIDAD

La contabilidad analtica por centros de responsabilidad, junto con la planificacin y control por objetivos, constituyen puntos de apoyo bsicos para detectar cmo contribuye cada centro de responsabilidad en la bsqueda de la economa, eficiencia y eficacia de los programas de un ente. Los Centros de Responsabilidad pueden representar actividades y proyectos - como en el PPBS. O el ZBB - as como tambin unidades orgnicas. En definitiva, se trata de adoptar un sistema de informacin unitario, coordinando presupuesto, contabilidad financiera y de costes.

1.2.1.5.

PRESUPUESTO POR RESULTADOS

Es la metodologa presupuestal mas novedosa y que est siendo utilizada en la mayora de los pases desarrollados y comenzando a utilizarse en algunos pases en vas de desarrollo. El presupuesto por resultados es una metodologa en la que cada incremento de gasto se vincula expresamente a un incremento en la produccin de bienes, provisin de servicios pblicos y/o en sus resultados. Para ello requiere de un desarrollo de programas de gasto articulados con sus componentes, acciones, productos, resultados que genera e indicadores para su seguimiento y evaluacin; metodologas de costeo de actividades y programas por unidades de producto o servicios; sistemas de informacin integrados sobre clasificadores de gasto, costos, acciones y programas y la contabilidad; y nuevas capacidades en recursos humanos.37

36 37

Mayor detalle sobre esta afirmacin, puede observarse en las pginas 92 y 93. MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS DIRECCION NACIONAL DE PRESUPUESTO PUBLICO. Hacia una Gestin Presupuestaria basada en Resultados. Presentacin Noviembre 2006.

30

1.2.2. GESTIN PRESUPUESTARIA EN EL PERU

En el Per, la gestin presupuestal est regida por la Ley del Presupuesto Pblico. Es muy importante resaltar que no todas las entidades pblicas se encuentran dentro de la Ley de Presupuesto. Por ejemplo, en la Ley del Presupuesto 2007, la mayor parte del presupuesto de los Gobiernos Locales, las Empresas Pblicas, y los Organismos Constitucionalmente Autnomos (Superintendencia de Banca y Seguros, Banco Central de Reserva), no estn incluidos en la ley.

1.2.2.1.

NORMATIVIDAD

El proceso presupuestario del Per est normado por la Constitucin Poltica y cuenta, como instituciones presupuestarias y marco normativo anual, a las siguientes leyes y normas:

Ley N 28411: Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto que establece las normas fundamentales que rigen las distintas fases del proceso presupuestario, los criterios tcnicos y los mecanismos operativos.

Ley N 28112, Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico

Ley de Presupuesto del Sector Pblico Anual que aprueba el presupuesto fiscal de cada ao.

Ley de Equilibrio Financiero Anual que indica las fuentes y usos de recursos que permiten lograr el equilibrio financiero del presupuesto.

Ley de Endeudamiento del Sector Pblico Anual que determina los montos mximos, condiciones y requisitos de las operaciones de endeudamiento externo e interno.

31

Ley N 27245, modificada por la Ley N 27958, Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, que establece los lineamientos para mejorar la gestin de las finanzas pblicas, con prudencia y transparencia fiscal.

Directiva para la programacin y formulacin de los presupuestos institucionales del Sector Pblico que establece normas de carcter tcnico y operativo para los pliegos presupuestarios.

Directiva

para

la

aprobacin,

ejecucin

control

del

proceso

presupuestario del Sector Pblico. Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESM) y los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) que establece la metodolgica para la correcta elaboracin de estos planes en cada pliego presupuestario. Directiva para el cierre y conciliacin del presupuesto del sector pblico. Directiva para la evaluacin presupuestaria institucional del sector pblico que establece la metodologa para la elaboracin de las evaluaciones semestrales y anuales de los pliegos presupuestarios.38

1.2.2.2.

ESTRUCTURA Y CATEGORAS DEL PRESUPUESTO

El presupuesto nacional se basa principalmente en la metodologa de Presupuesto por Programas (PBBS), sin embargo durante los ltimos meses del ao 2006, se han iniciado algunas acciones para cambiar hacia el presupuesto por resultados.39 La primera parte del presupuesto est relacionada con los Fondos Pblicos, es decir, los ingresos y fuentes de financiamiento que hacen posible la viabilidad del Presupuesto. La segunda parte del presupuesto est relacionada a los Gastos Pblicos, que son el conjunto de erogaciones que por concepto de gasto corriente, gasto de capital y servicio de la deuda, realizan las Entidades Pblicas sujetas a la

38

MOSTAJO GUARDIA, Rossana. El Sistema Presupuestario en el Per. CEPAL. Santiago de Chile. Naciones Unidas, 2002 Pg.13 39 Ver Definiciones de PPBS y Presupuesto por Resultados en las pginas 29 y 30.

32

Ley de Presupuesto. Los gastos pblicos cuentan con cuatro clasificaciones principales: Clasificacin Institucional, Clasificacin Funcional Programtica, Clasificacin Econmica y Clasificacin Geogrfica.40

Clasificacin

Institucional:

Est

constituida

por

los

Pliegos

Presupuestarios, que son las Entidades Pblicas a las que se le aprueba un crdito presupuestario para el cumplimiento de sus objetivos, actividades y proyectos41. En el Anexo N 1 se pueden apreciar la relacin de los pliegos presupuestarios del Gobierno Nacional correspondientes a 24 sectores, segn la Ley de Presupuesto 2005.

Clasificacin Funcional Programtica: La dinmica operativa del presupuesto funciona en dos niveles, uno institucional que

corresponde a los pliegos presupuestarios y otro funcional donde los programas funcionales recogen los lineamientos de carcter sectorial e institucional de los pliegos, correspondientes a los objetivos generales.42 Esta clasificacin funcional agrupa las asignaciones presupuestarias en funciones, programas y subprogramas. A travs de ella se muestran las grandes lneas de accin que la entidad desarrolla en el cumplimiento de las funciones primordiales del Estado y en el logro de sus objetivos y metas contempladas en sus respectivos Planes Operativos Institucionales y Presupuestos

Institucionales durante el ao fiscal. La estructura funcional programtica refleja en trminos presupuestarios y fsicos la implementacin de los Objetivos Institucionales a desarrollar por el pliego durante el ao.43

40 41

Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Ley N 28411 Pg. 6 y 7 Ibid. Pg.7 42 MOSTAJO GUARDIA, Op Cit Pg.14 43 ALVARDO Mairena, Jos. Gestin Presupuestaria del Estado 2001. CIAT. Pg. 40

33

Las actividades y proyectos son las categoras bsicas, es decir, las unidades de asignacin de recursos en funcin del cumplimiento de objetivos especficos. En ste ltimo mbito, las actividades son acciones de operatividad y mantenimiento, mientras que los proyectos son acciones de expansin y/o perfeccionamiento de los servicios. Esta clasificacin no responde a la estructura orgnica de las Entidades, por lo tanto se configura bajo el criterio de tipicidad, de acuerdo a lo siguiente: Legislativa; Justicia; Administracin y Planeamiento; Agraria; Proteccin y Previsin Social;

Comunicaciones; Defensa y Seguridad Nacional;

Educacin y

Cultura; Energa y Recursos Minerales; Industria, Comercio y Servicios; Pesca; Relaciones Exteriores; Salud y Saneamiento; Trabajo; Transporte; Vivienda y Desarrollo Urbano.44

Clasificacin Econmica: Son los rubros de gasto que parten de una base contable, por ejemplo bienes de consumo, telefona, etc. Agrupa los crditos presupuestarios por gasto corriente, gasto de capital y servicio de la deuda, separndolos por Categora del Gasto, Grupo Genrico de Gastos, Modalidad de Aplicacin y Especfica del Gasto.45

Clasificacin Geogrfica: Agrupa los crditos presupuestarios de acuerdo al mbito geogrfico donde est prevista la dotacin presupuestal y la meta, nivel regional, departamental, provincial y distrital.46

44 45

Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Op.Cit. Pg. 7 y 8 Ibidem 46 Ibidem

34

1.2.2.3.

ETAPAS

El siguiente cuadro muestra las etapas existentes en el proceso presupuestario segn la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.

Cuadro 1.1: Etapas del Proceso Presupuestario en el Per

ETAPA
Programacin y Formulacin Aprobacin y Ejecucin Control y Evaluacin

PERIODO
Juniox Juliox Agostox Noviembrex Enerox+1 Diciembre x+1

RESPONSABLE
MEF47 (DNPP)48 PCM49 Congreso DNPP, OPP.

Fuente: El Sistema Presupuestario en el Per (CEPAL) Elaboracin Propia

La fase de Programacin y Evaluacin empieza por la propuesta de Presupuesto de la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico. (DNPP) Luego, cada uno de los pliegos establece sus objetivos institucionales y sus objetivos especficos con la propuesta de las metas presupuestarias del periodo, con lo cual la DNPP determina la demanda global de los gastos a fin de asegurar la atencin de las actividades permanentes 50

Una vez discutida la propuesta en Consejo de Ministros, el Ejecutivo remite el Proyecto de Ley del Presupuesto, a la Comisin de Presupuesto del Congreso de la Repblica para su aprobacin. Las reglas para aprobar el presupuesto son vlidas y claras y dan origen al Presupuesto Institucional de Apertura.(PIA) Sin embargo, a lo largo del ao, se realizan modificaciones dando lugar al Presupuesto Institucional Modificado (PIM), aunque el presupuesto que realmente refleja la asignacin y uso de recursos pblicos es el Presupuesto Ejecutado (PE).51

47 48

Ministerio de Economa y Finanzas Direccin Nacional de Presupuesto Pblico 49 Presidencia del Consejo de Ministros 50 ALVARDO MAIRENA, Jos. Op.Cit. Pg. 38 51 MOSTAJO GUARDIA, Op Cit Pg.17.

35

El presupuesto puede estar aprobado y las actividades programadas, pero siempre con incertidumbre sobre cunto se va a recibir, porque no existe certeza sobre cunto se va a recaudar. Por ello, cada pliego elabora un calendario trimestral que se aprueba mes a mes. La DNPP fija un calendario de compromisos de ejecucin de las asignaciones trimestrales de gastos aprobadas, a fin de que cada pliego programe sus gastos mensuales. El cumplimiento de este calendario de compromisos est sujeto a la disponibilidad de recursos, de manera que es modificado durante el ejercicio presupuestario de acuerdo a este criterio.52

El control del proceso presupuestario es realizado por tres instituciones; La DNPP que realiza el seguimiento de los niveles de ejecucin de ingresos y gastos respecto al presupuesto autorizado; La Contralora General que realiza el control legal de la gestin; y el Congreso que fiscaliza la ejecucin presupuestaria tanto desde un punto de vista tcnico como poltico. Cada entidad debe evaluar los resultados de su gestin en trminos de la ejecucin presupuestaria y el cumplimiento de las metas presupuestarias. El propsito es identificar los problemas presentados y determinar medidas correctivas que permitan mejorar la gestin del proceso presupuestario. La evaluacin se articula en torno a indicadores de naturaleza presupuestaria que se estiman tanto respecto del PIA como del PIM, y que corresponden a las dimensiones de: Eficacia: Recursos ejecutados / asignados; Eficiencia: Utilizacin de los recursos relacionndolos con los costos medios de cada meta; Desempeo: Evala la gestin presupuestaria en trminos de la prioridad de los objetivos dentro de los programas, el cumplimiento de las metas presupuestarias y el nivel de ejecucin con relacin al calendario de compromisos; Operacin: Evala ciertas partidas de gasto segn los costos medios por funcionario.53

52 53

Ibid. Pg. 15 y 16 Ibid. Pg.16

36

1.2.2.4.

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR

PBLICO

El Planeamiento Estratgico Multianual es un instrumento de gestin presupuestal que utilizan las entidades pblicas peruanas desde el ao 2001. Fue implementado por el Ministerio de Economa y Finanzas y la Presidencia del Consejo de Ministros, como herramienta para orientar la ejecucin de los recursos al cumplimiento de las funciones prioritarias del Estado y dentro del marco de un propsito ms amplio de ir introduciendo elementos para una cultura de programacin y evaluacin del gasto pblico.

Este instrumento tiene como base metodolgica el Presupuesto por Programas y el Presupuesto por Resultados,54 teniendo como objetivo establecer las orientaciones generales de mediano y largo plazo para que los sectores, partiendo de la visin y la misin de su sector, en coordinacin con sus respectivos pliegos presupuestarios y unidades ejecutoras, prioricen la ejecucin de sus acciones hacia el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.55

El Sistema de Planeamiento Estratgico Multianual est integrado por el Plan Estratgico Nacional, el Marco Macroeconmico Multianual, los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM), los Planes Estratgicos Institucionales (PEI), y el Programa Multianual de Inversin Pblica sectorial (PMIP). A travs de la gestin estratgica institucional, cada entidad del Sector Pblico, implementa su Plan Estratgico Multianual, en coordinacin con la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico, a travs de los planes operativos y sus correspondientes Presupuestos Institucionales.56 A continuacin se presenta un esquema donde puede verse la relacin jerrquica de estos instrumentos as como sus principales componentes.
54 55

Ver Metodologas Presupuestales en la Pgina 27-29 MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS. Resolucin 084-2001-MEF/ 10. Directiva para la Formulacin de los PESEM y los PEI para el periodo 2002-2006

37

Grfico 1.2: Esquema de la Programacin Estratgica Multianual

Fuente: BID. Sistemas de Planeacin Estratgica e Innovaciones Presupuestales (2006) Elaboracin Propia

En este esquema se puede apreciar con claridad la llamada Cadena Funcional Programtica que parte desde la Misin Institucional, pasando por las Funciones, Programas, Subprogramas y Actividades. Esta cadena basada en el Presupuesto por Programas, y que tiene claramente una orientacin programtica adems de institucional, debe cumplirse en materia presupuestal y estratgica por todas las entidades que conforman el Presupuesto de la Repblica.

56

Ibidem

38

Grfico 1.3: Esquema de Responsabilidades del Planeamiento Estratgico

Fuente: Shack y Salhuana Gestin Pblica por Resultados y Programacin Plurianual Pgina 61 (2000)

Como se aprecia en el grfico 1.3 el Planeamiento Estratgico en el Sector Pblico Peruano tiene tres dimensiones o perspectivas; una organizacional institucional, donde se encuentran el Sector, el Pliego, la Unidad Ejecutora y las dependencias al interior de esta; una funcional, que estructura el gasto en base, a los propsitos que este pretende cumplir, y por ltimo una estratgica, donde se observa la Misin, Objetivos Generales, Objetivos Especficos y las Acciones Temporales y Permanentes. 57

Grfico 1.4: Esquema de la Cadena Funcional Programtica

Fuente: Shack y Salhuana. Gestin Pblica por Resultados y Programacin Plurianual. Pgina 60 (2000)
57

SHACK YALTA, Nelson Gestin Pblica por Resultados y Programacin Plurianual. CEPAL 2003 Pg. 49-52

39

Como se observa en el grfico 1.4, existe una vinculacin entre los objetivos estratgicos especficos y los subprogramas (funcionales) as como entre los objetivos estratgicos generales y los programas (funcionales). De esta manera la estructura funcional se vincula con los objetivos asociados a cada uno de los sectores encargados de la ejecucin del Gasto Pblico. Asimismo, en la medida que reflejan niveles mximos de agregacin en cuanto a propsitos del gasto tambin se puede asociar la Visin y Misin con las Funciones.58

En trminos generales esta herramienta cumple con el objetivo de integrar a las dependencias y sectores que componen el estado, as como ofreciendo informacin relevante para el MEF y la PCM desde un punto de vista global. Sin embargo, al interior de las instituciones, en los niveles inferiores de la cadena funcional programtica, la informacin que se presenta es poco relevante e inexacta, debido a que no se cuentan con sistemas de costos por actividades, en consecuencia es imposible determinar el costo real de una actividad, sub programa o programa. Por lo tanto, a nivel institucional, esta herramienta no es utilizada como una herramienta de gestin, sino como parte de un procedimiento impuesto que simplemente hay que cumplir. Estas afirmaciones se explican con mayor detalle en el segundo captulo 59

1.2.2.5.

SISTEMA

INTEGRADO

DE

ADMINISTRACIN

FINANCIERA

El Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF) es un sistema diseado por el MEF que integra la informacin financiera del sector pblico

58 59

Ibid. Pg.50. Ver mayor detalle argumentativo en la Pgina 83.

40

con la finalidad de sistematizar la ejecucin del mismo y hacer ms eficiente la operacin y el control presupuestal.

Este sistema rene a casi todas las unidades ejecutoras del sector pblico,60 controlando el gasto de cada uno de los pliegos presupuestarios a nivel institucional y funcional-programtico. En cuanto a la ejecucin del presupuesto, los gastos que realiza cada unidad ejecutora son autorizados por el MEF en tres fases; compromiso, devengado y pago travs de este Sistema Integrado de Administracin Financiera.

Es importante recalcar que el sistema tiene como objetivo principal la integracin de las transacciones financieras de las entidades del sector pblico, as como brindar informacin para el MEF con la finalidad de controlar de manera global la gestin presupuestal. El SIAF tiene una integracin parcial con el Planeamiento Estratgico Multianual uso de recursos a nivel programtico e institucional - y se espera que en los prximos aos los objetivos, e indicadores sean parte del sistema.

1.3. LA INFORMACIN Y LAS ORGANIZACIONES

La informacin ya no es un recurso estratgico, sino un factor crucial para el xito de cualquier organizacin.(Joel Birnbaum. Vicepresidente Seor de HP, Investigacin y Desarrollo) La sociedad de hoy se est transformando en una sociedad de la informacin y muchas compaas son ahora organizaciones basadas en la informacin (Darnton, Geoffrey en su libro Informacin en la Empresa)

En trminos simples, el valor de la informacin para una organizacin, se puede medir por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa con y sin informacin. Es una medida de cunto, ms informacin aade valor.61
60 61

Los Gobiernos Regionales y Locales an no forman parte del sistema SIAF. DARNTON , Geoffrey, GIACOLETTO, Sergio. Information in the Enterprise. Digital Equipment Corporation. 1992. Pg. 15

41

Pero, qu tipo de informacin es la que necesita una organizacin. Segn Peter Drucker en su libro la Gerencia en la Sociedad Futura, la alta direccin debe preguntarse: Qu informacin necesito para hacer mi oficio?, De quin? De qu manera?, Cundo?, Qu informacin debo yo dar?, A quin?, De qu manera?, Cundo? 62.

Se diferencian as, dos tipos de informacin, la informacin interna y la externa. La primera, compuesta por la informacin de gestin de la organizacin, es decir la informacin contable, financiera, operacional, comercial, estratgica, y ms, nos dicen cual es la realidad actual de la organizacin. La segunda esta compuesta por la informacin sobre el mercado, los clientes y no clientes, la competencia, y la informacin poltica, social, econmica, cultural, tecnolgica y demogrfica, que nos permite entender la realidad actual y futura del ambiente externo donde operamos.

Desde el punto de vista de Drucker, el gran reto no ser obtener ms y mejor informacin interna sino allegar informacin de fuera63. All fuera del negocio es donde estn los resultados, las oportunidades y las amenazas64.

Sin embargo, no es menos cierto que la informacin interna es clave para el buen desenvolvimiento de la organizacin, y all todava queda mucho por avanzar. Se puede llegar a reducciones significativas de costos al contar con informacin interna confiable y oportuna. As, cualquier organizacin puede reducir sus costos si cuenta con informacin estadstica, indicadores, ratios e informes analticos sobre la evolucin de sus costos.

En el siguiente punto analizaremos los principales problemas que tiene esta informacin interna, y cuales son las tendencias de los ltimos tiempos.

62 63

DRUCKER, Peter. La Gerencia en la Sociedad Futura. Editorial Norma 2002. Pg. 46 Ibid. Pg 50 64 DRUCKER, Peter. La Organizacin Basada en la Informacin. Editorial Norma 1996. Pg. 107.

42

1.3.1. LA CONTABILIDAD TRADICIONAL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

El problema en la contadura es relativamente sencillo. Sea cualquier tipo de organizacin, la contabilidad nos permite saber de donde proviene el dinero, cuanto dinero sale e incluso en algunos casos a donde va, pero no podemos poner en relacin gastos y resultados.65

La Contabilidad tradicional no fue diseada como un sistema de informacin sobre la realidad econmica de la organizacin, sino como un registro.66

A pesar de ello, la contabilidad sigue siendo el principal sistema de informacin cuantitativa en casi todas las organizaciones. Sin embargo, en nuestra opinin, la informacin que brinda este sistema no es suficiente para una toma de decisiones de tipo gerencial, sino ms bien para evaluar la actualidad y el pasado financiero de la firma a travs de los Estados Financieros y otros reportes establecidos con criterios y principios contables.

Por otro lado, durante las ltimas dos dcadas, las Tecnologas de Informacin (TI) han ido incorporndose reemplazando a los procesos de las

organizaciones,

inicialmente

actividades

repetitivas

automatizacin - hasta llegar a estos das en los que las TI hacen posible una mejor toma de decisiones.

El corazn del concepto de TI, los Sistemas de Informacin pueden definirse tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para
65 66

DRUCKER, Peter. La Gerencia en la Sociedad Futura. Op.Cit. Pg. 52 DRUCKER, Peter. La Gerencia en la Sociedad Futura. Op.Cit. Pg. 83

43

apoyar la toma de decisiones y el control en una institucin. Uno los beneficios ms importantes que proporcionan los Sistemas de Informacin es la mejora de la eficiencia en el manejo de los recursos econmicos de la empresa como es el incremento de la productividad y la reduccin de costos. Un sistema de informacin es en esencia, una efectiva integracin de los subsistemas responsables de la administracin, estrategia y control de las operaciones del negocio. La funcin de un sistema de informacin es coleccionar, procesar, archivar, proveer, comunicar, diseminar, e incluso hasta interpreta informacin.67

En los ltimos tiempos, la contabilidad se est sacudiendo de sus races por movimientos de reforma encaminados a sacarla de ser financiera y a convertirla en operacional y estratgica. Algunas nuevas herramientas contables como la contabilidad gerencial, la contabilidad de costos, el costeo ABC y el costeo por actividades, se encaminan a convertir los datos contables en informacin para que la administracin tome decisiones. En otras palabras, empiezan a tener los mismos objetivos que los sistemas de informacin.68

Sin embargo, esta relacin entre ambos sistemas an dista mucho de ser un hecho, los departamentos de finanzas o contabilidad y sistemas siguen estando separados. Entre los dos sistemas suele haber duplicacin. Tambin producen con frecuencia informacin incompatible sobre un mismo hecho, porque los dos ven el mismo hecho de una forma enteramente distinta.69 Uno de los retos de las organizaciones ser el juntar estos dos sistemas administrativos que hoy las instituciones manejas paralelamente.

La necesidad de contar con informacin para la toma de decisiones y la automatizacin de procesos rutinarios, ha derivado en la creacin e
67 68

DARNTON , Geoffrey, GIACOLETTO, Sergio. Op Cit. Pg. 180 DRUCKER, Peter. La Organizacin Basada en la Informacin. Op.Cit. Pg. 108.

44

implementacin de una serie de nuevos sistemas de informacin en las empresas, algunos originados en el campo de la contabilidad y otros en el campo de la tecnologa.

Uno de las principales transformaciones en los sistemas contables de las organizaciones ha sido el paso hacia la contabilidad basada en actividades (ABC). La determinacin de costos por actividad representa un concepto distinto del proceso, a la vez que una manera distinta de medir.70

El ABC es un sistema de informacin gerencial para la gestin integral que permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin, consumiendo los recursos disponibles en el nivel de desagregacin que se desee. Esta herramienta va ms all de la labor tradicional de la contabilidad de costos y se convierte en una fuente primaria de informacin para mejorar los procesos de negocios y la planeacin futura, adems de eliminar o reducir las actividades que no agregan valor. El ABC es un sistema que pone un nfasis especial en administrar el valor de los procesos y no los costos.

El ABC est basado en el supuesto de que maximizando la utilizacin de todas las actividades (por ejemplo, mayores eficiencias locales) se lograr un incremento en la rentabilidad. En consecuencia, ABC requiere que la compaa recolecte todos los datos basados en todos los recursos y actividades desarrolladas por el sistema para asegurar que cada uno est siendo eficientemente utilizado.

El costeo ABC se presenta como una herramienta til para el anlisis de los costos y el seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestin. Este sistema permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades
69 70

Ibid. Pg. 109. Ibid. Pg. 113.

45

realizadas, identificando el origen del costo de la actividad no solo para la produccin sino tambin para la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de decisiones. Asimismo, permite medir el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo segn su uso.

Los inconvenientes principales del costeo ABC es que demasiadas actividades pueden complicar y encarecer el sistema de clculo de costos y que algunos costos de administracin y comercializacin son de difcil imputacin de las actividades.

1.3.2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

El Data Warehousing Institute, una organizacin encargada de educar y capacitar en el manejo de la informacin define el concepto de Inteligencia de Negocios (BI)71 como los procesos, tecnologas y herramientas necesarias para transformar datos en informacin, informacin en

conocimiento y conocimiento en decisiones que mejoren la performance de las organizaciones. La Inteligencia de Negocios est compuesta de herramientas de almacenamiento de datos (DW), herramientas analticas de negocios (BA) y administradores de contenidos y conocimientos (KM).72

En los ltimos aos la habilidad de las organizaciones para crear, recolectar y almacenar informacin ha ampliado de manera significativa la posibilidad de usar esta informacin para generar mayor productividad y por lo tanto mayor valor organizacional. Los beneficios institucionales de integrar, almacenar y explotar la informacin existente y nueva a travs de

71 72

Business Intelligence LOSHIN, David. Business Intelligence. Morgan Kaufmann Publishers. San Francisco, CA. Pg 234

46

herramientas de inteligencia de negocios, permite incrementar las utilidades, reducir costos, mejorar la relacin con los clientes, y reducir el riesgo.73

Esta herramienta de BI tiene la posibilidad de responder algunas preguntas bsicas y estratgicas de la organizacin y su desempeo, como por ejemplo cuntos empleados existen en la organizacin?, cual es el promedio de horas de trabajo?, cual es el promedio y los rangos de tiempos de un proceso de adquisiciones?, en que medida se estn logrando los objetivos definidos en el plan estratgico?, cual es la evolucin del costo de un proceso o un rea especfica?, etc.

Pero para que sea posible responder estas preguntas, la herramienta de BI debe establecer ciertas reglas de negocio y la definicin de las mtricas a usarse para evaluar el desempeo organizacional en cualquier proceso, proyecto, estrategia, recurso, etc. Es decir, la arquitectura de datos necesita hacerse por ejemplo estas preguntas: que se entiende por un buen o mal desempeo?, y para llegar a ello cul es la data que debe recolectarse?, cmo debe ser el proceso de recoleccin?, cuales son los estndares o metas?, cmo debe reportarse la informacin?

Existen una gran cantidad de organizaciones que han empezado a ver sus datos como un activo organizacional y se han dado cuenta que recolectar, integrar, explotar y analizar esta data, es una gran oportunidad para descubrir conocimiento que posibilita mejorar el proceso operacional y la estrategia de la compaa.

Como se observa en el grfico 1.5, la transformacin de datos sin mayor valor, en conocimiento con gran valor institucional, pasa por tres etapas principales, donde la arquitectura del BI es clave para sacar el mayor provecho de la informacin existente.

73

Ibid. Pg. 2

47

Grfico 1.5: La Pirmide de la Informacin

Fuente: LOSHIN, David. Business Intelligence. Pg 234 Elaboracin Propia

Las herramientas de BI se soportan en almacenes de datos (Datawarehouse) y sistemas de procesamiento analtico en lnea (OLAP). Desde cierto punto de vista, ambos sistemas son parte de la arquitectura de la Inteligencia de Negocios.

Los almacenes de datos (Data Warehouse) permiten utilizar y analizar los datos de los diversos sistemas transaccionales existentes, transformndolos en informaciones pertinentes. El Data Warehouse pretende dar un soporte a la organizacin para proporcionarle una buena gestin de sus datos, que le ayude en la toma de decisiones estratgicas y tcticas. Un sistema de Data Warehousing consta de tres niveles. El primero, las bases de datos fuentes (de produccin e histricas); el segundo, el Data Warehouse o la base de datos con la informacin resumida y extrada de las bases de produccin; y el tercero las interfaces orientadas a usuarios que extraen informacin para

48

la toma de decisiones. Estas interfaces son conocidas como anlisis multidimensional, consultas, reportes y Data Mining, en otras palabras la arquitectura de la Inteligencia de Negocios.

Si bien un Data Warehouse es un buen soporte a los sistemas de informacin hay herramientas especializadas para acceder de manera ms flexible y gil, como por ejemplo la minera de datos o Datamining. El Datamining, es el proceso de examinar exhaustiva y minuciosamente inmensas cantidades de datos a fin de identificar, extraer y descubrir nuevos conocimientos, de forma automtica y en un perodo de tiempo relativamente corto. Permite encontrar informacin relevante, clave y difcil de obtener correlaciones, tendencias, patrones, regularidades, modelos -, a menudo oculta y sepultada en grandes volmenes de datos. A travs del Datamining podremos responder a preguntas de varios estilos. Por ejemplo: Qu factores influyen en las ventas del producto X? Cul ser el producto ms vendido si abrimos una delegacin en Portugal? Cul sera el beneficio de implementar un programa social en una zona en particular? Un Datamining es importante porque facilita la generacin de modelos y proyecciones con una vasta cantidad de datos y variables Por otro lado, los sistemas OLAP son aplicaciones que se conectan a los almacenes de datos y permiten traducir los datos en informacin til de acuerdo a las reglas de negocio establecidas en la arquitectura del sistema Los sistemas OLAP son estticos, refrescndose peridicamente, de acuerdo a las necesidades del cliente.

Generalmente, las herramientas de Inteligencia de Negocios, los almacenes de datos, minera de datos y OLAP trabajan sobre datos proporcionados por diferentes sistemas de informacin operacionales que son los que resuelven las necesidades de funcionamiento de la empresa. Los sistemas operaciones estn basados en sistemas de procesamiento de transacciones en lnea (OLTP), que son las aplicaciones que ejecutan

49

operaciones del da a da (Compras, inventario, nominas, etc.). Tal vez uno de los representantes principales de estos sistemas es el ERP Enterprise Resource Planning en espaol, Planeacin de Recursos Empresariales. El ERP es un sistema de gestin de informacin estructurado que tiene como objetivo fundamental la integracin de los procesos productivos, logsticos y financieros, tanto en referencia a los datos como a los procedimientos operativos. Los principales beneficios que ofrece un ERP son integridad, flexibilidad, multifuncionalidad, tiempo real y conectividad.

Por otro lado las herramientas BI, pueden convertirse en herramientas bsicas para la gestin estratgica. Con el objetivo de evaluar los resultados de la gestin, es decir el desempeo organizacional en relacin a la estrategia definida, las organizaciones usan en la actualidad diferentes herramientas de gestin estratgica como tableros de control, o el de mayor crecimiento en la actualidad, el Balance Scorecard (BSC). Tanto el BCS como los tableros de control estn basados en ciertas estructuras lgicas (reglas de negocio) diseadas en una arquitectura de BI.

El BSC es un sistema creado por Robert Kaplan y David Norton, en los aos noventa que tiene por finalidad incorporar los objetivos estratgicos de la organizacin a travs de mecanismos de medicin de desempeo. Para lograr ello, el BSC traduce la visin y la estrategia, hacia un conjunto de objetivos estratgicos, y estos a su vez a un sistema de indicadores de desempeo, con la finalidad de comunicar con mayor claridad el enfoque estratgico de la compaa.

Segn Paul Niven, en su libro BSC Paso a Paso para Gobiernos y Organizaciones sin Fines de Lucro esta herramienta debe ser observada desde tres puntos de vista, como un sistema de medicin, como un sistema de gestin de la estratgica, y como una herramienta de comunicacin.74

74

NIVEN, Paul. Balance Scorecard Step by Step for Government and Non Profit Agencies. Pg. 15.

50

Grfico 1.6: Diagrama de Flujo del BSC

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Visin y Estrategia

Perspectiva del Proceso Interno

Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento Fuente: Rago Consultora Elaboracin Propia

La principal contribucin del BSC en las organizaciones es que facilita la implementacin y ejecucin de la estrategia con la finalidad de que los planes no se queden en el papel. Para lograr ello, el BSC permite alinear los recursos y las personas hacia el logro de los objetivos y la visin; integra los objetivos de diferentes perspectivas a la creacin de valor institucional y por lo tanto a la consecucin de la visin; facilita la formulacin y comunicacin de la estrategia; y contribuye a la transparencia de la informacin.

Siguiendo con Niven, los beneficios del BSC son: permite medir e informar sobre los resultados; mejora la utilizacin de los recursos escasos; crea focalizacin en la estrategia; produce informacin y conocimiento, no data; permite gestionar el cambio; e inspira confianza.75

75

Ibid. Pg. 39.

51

1.4. ANLISIS COSTO BENEFICIO (ACB)

Esta parte del documento tiene por finalidad presentar el marco conceptual del anlisis costo beneficio, metodologa que ser aplicada para demostrar el beneficio econmico y social de adoptar el proceso de gestin por centros de responsabilidad en las instituciones pblicas del gobierno nacional.

El anlisis costo beneficio es una forma de presentacin de los factores que deben tomarse en cuenta cuando se realizan ciertas elecciones o decisiones econmicas.76 En general, el objetivo del ACB es la maximizacin presente de todos los beneficios menos todos los costos, sujetos a restricciones especificadas, como se puede ver en la siguiente formula.77 b1 b2 bn c1 c2 cn ------ + -------- + .. + ------- + s > ------ + ------- + + -------(1+i)n (1+i) (1+i)2 (1+i)n (1+i) (1+i)2
bi = Serie de beneficios probables en los aos i ci = Serie de costos probables en los aos i s = valor de desecho i = tasa de descuento

Entonces, segn la metodologa del ACB, se deben seleccionar todos los proyectos en los cuales el valor presente de los beneficios supere el valor presente de los costos.78 En general, la regla bsica requiere que los costos y beneficios puedan expresarse en trminos monetarios para cada periodo durante la vida econmica del proyecto, y que estos valores puedan descontarse a una tasa de descuento especfica, con la finalidad de obtener el valor presento neto. 79

76 77

LAYARD, Richard Anlisis Costo Beneficio. Mxico Fondo de Cultura Econmica 1978. Pg. 79. Ibidem 78 Ibid. Pg 101 79 PEARCE D.W., Cost-Benefit Analysis. MacMillian Press Ltd 1971. Pg. 52

52

Las races conceptuales del Anlisis Costo Beneficio estn asentadas en la teora macroeconmica, debido a las consideraciones de factores y produccin. A partir de la microeconoma, surgen tres ramas

interrelacionadas que forman la base del ACB: La teora de la produccin eleccin de la mejor combinacin de factores para maximizar el nivel de produccin -, la evaluacin de inversiones privadas determinacin de la viabilidad econmica y financiera de un proyecto de inversin especfico -, y la hacienda pblica determinacin de la asignacin de recursos pblicos entre diferentes alternativas.

Grfico 1.7: Origen del Anlisis Costo-Beneficio

Fuente: ALBI IBAEZ, Emilio. Introduccin al Anlisis Coste-Beneficio Pg 30

De la teora de la produccin nace tambin el problema de minimizar costes para un nivel dado de produccin, que a pesar de realizarse de una manera muy simplificada dio algunas pautas para el futuro ACB. Por su parte la evaluacin privada, contribuy con las reglas de decisin, es decir con el mtodo para el clculo matemtico.80 Finalmente, como se aprecia en el
80

ALBI IBAEZ, Emilio. Introduccin al Anlisis Coste-Beneficio. Ministerio de Economa y Hacienda. Instituto de Estudios Fiscales. Madrid, 1989 Pg. 29-33

53

grfico 1.7, estas tres ramas, son las que le han dado forma a lo que hoy se conoce como Teora del Anlisis Costo Beneficio.

Si bien el origen del ACB en el mbito pblico empieza con la teora del bienestar (welfare economics)81 del siglo XIX, el primer experimento prctico se dio en el anlisis de la legislacin sobre recursos hdricos en los Estados Unidos durante los aos treinta. El inters acadmico sobre los criterios de esta teora de la decisin aparecieron en 1958 con las publicaciones de Eckstein (Water Resource Development) y McKean (Efficency in Government trhough system analysis) que buscaron formalizar y sintonizar los criterios para la toma decisiones en la inversin pblica con los de la economa del bienestar.82

Siguiendo en el mbito pblico, el ACB tom mayor relevancia como una herramienta de anlisis ligada al Sistema de Planificacin, Programacin y Presupuestacin (PPBS)83 o presupuesto por programas, metodologa presupuestal iniciada en los aos sesenta y an vigente, que tiene por finalidad la evaluacin de diferentes alternativas (programas) para alcanzar un objetivo determinado. Desde este punto de vista, el ACB tiene por objetivo guiar a los representantes de la sociedad entre diferentes cursos de accin, por ejemplo utilizar el gasto pblico en carreteras o ferrocarriles, dar mayor nfasis a la formacin inicial o universitaria, etc.84 En trminos econmicos, significa minimizar el uso de los recursos que se necesitan para proporcionar el nivel ptimo de bienestar y servicios pblicos, o alternativamente, maximizar los beneficios sociales que se obtienen con unos recursos pblicos dados a priori.85

81 82

Economa del Bienestar o Welfare Economics. PEARCE D.W., Op.Cit .Pg. 14 83 Planning Process Budgeting System (PPBS), segn la literatura anglosajona y Racionalizacin de Decisiones Presupuestales (RCB) segn la francesa. 84 ALBI IBAEZ, Emilio. Op.Cit. Pg. 13 85 Ibid Pg. 14

54

Ahora bien, es deber notar que existen diferencias sustanciales para la aplicacin del ACB, en especial en lo que se refiere al mbito pblico-privado. No es lo mismo un ACB para una decisin privada que un ACB para una decisin pblica. La funcin objetivo de una eleccin privada es el beneficio neto privado, mientras que la funcin objetivo de una eleccin pblica es el beneficio neto para la sociedad, es decir todas la diferencias entre ganancias y prdidas desde el punto de vista de la sociedad en general.86 El nfasis en el aspecto social de la decisin pblica, tcnicamente requiere que todos los miembros de una sociedad determinada registren sus preferencias en relacin a las alternativas de decisin propuestas.87

Tomando en cuenta esta importante diferencia entre el anlisis privado y pblico, a continuacin se desarrolla el proceso de aplicacin del ACB para una decisin pblica.

Grfico 1.8: Pasos para realizar el Anlisis Costo-Beneficio

Establecimiento de Supuestos

Identificacin de Costos y Beneficios

Valoracin Monetaria de Costos y Beneficios

Determinacin de la Tasa de Descuento

Clculo y Decisin

Elaboracin Propia

86 87

PEARCE D.W., Op.Cit.. Pg. 9 Ibid. Pg. 10

55

Previamente establecido el mbito y la definicin del proyecto se deben presentar los supuestos sobre los cuales se realizar el anlisis. Estos supuestos dependen de las circunstancias y condiciones del proyecto, e incluye, por ejemplo, el periodo de anlisis o vida til del proyecto, entre otros factores. El segundo paso es enumerar todos los costos y beneficios del proyecto, siempre contemplndolos desde un punto de vista social; es decir las ventajas y desventajas sociales que el proyecto conlleva y no las puramente financieras. El tercer paso es la valoracin de los costos y beneficios identificados, de ser posible en trminos monetarios, para luego definir una tasa de descuento y aplicar la frmula de clculo descrita en la pgina 51. La decisin se tomar en base al resultado comparativo entre los diversos proyectos presentados.

Sin embargo, el Anlisis Costo Beneficio tiene una serie de limitaciones que es importante mencionar y explicar: Su base subjetiva, el problema de valuacin, y el problema de la tasa de descuento.

Toda metodologa de anlisis costo beneficio parte de una base subjetiva, ya que implica predeterminar: Cules son los costos y beneficios que deben incluirse?, Cmo deben Valorizarse?, A cual tasa de inters deben descontarse?, Cules son las restricciones aplicables?
88

La

racionalidad del anlisis puede verse opacada por intereses particulares o polticos para que tal o cual proyecto sea viable, utilizando un ACB sesgado como base tcnica para su argumentacin. Esto tiene un gran riesgo, ya que se pueden omitir o incluir arbitrariamente una serie de costos y beneficios de acuerdo al inters de decisin predeterminado. Por otro lado, as no existan intereses particulares de por medio, debemos tomar en cuenta que la subjetividad a la hora de seleccionar los costos y beneficios siempre estar presente, sin embargo esto no debe ser razn alguna para rechazar la imparcialidad del anlisis y por lo tanto su validez.

88

LAYARD, Richard. Op.Cit. Pg. 80.

56

En cuanto al segundo problema, en general, para estimar los valores monetarios de los costos y beneficios se utilizan los precios de mercado existentes, sin embargo en algunos casos, es posible que no exista mercado para los bienes y servicios que se quieren producir, y por lo tanto la estimacin de los costos y beneficios ser mucho ms compleja. Algunos costos y beneficios no pueden cuantificarse (por ejemplo el efecto escnico en el mejoramiento de un parque) y otros que si pueden cuantificarse no pueden valorarse en trminos monetarios (por ejemplo la prdida de vidas).89 Estos son los llamados bienes intangibles, y la valoracin de intangibles es tal vez uno de los mayores problemas del ACB y tal vez el ms controversial. Existen mltiples procedimientos para valuar esta tipo de bienes, sin que exista ninguna solucin aceptada con generalidad.90 Seguidamente se analizarn cuatro de estos procedimientos.

La primera alternativa, consiste en encontrar cuanto estara dispuesto a pagar el consumidor si existiera un mercado para este intangible. En este caso se debe buscar una medida de valor subjetiva, la cual segn esta metodologa debe obtenerse a travs de encuestas. Sin embargo, la critica a este modelo est en la complejidad de llevar a cabo una encuesta sobre una muestra representativa, en la arbitrariedad de las preguntas que se realicen y en la subjetividad de las respuestas.91

Un segundo acercamiento, la sustitucin de mercados, no requiere el uso de respuestas subjetivas. Los precios y por lo tanto los valores para estos intangibles pueden estar implcitos en el comportamiento de los agentes econmicos en un mercado paralelo o similar. Sin embargo, un gran nmero de estudios con anlisis multi-variable sugieren que este

89 90

Ibid. Pg. 92 ALBI IBAEZ, Emilio. Op.Cit. Pg.82 91 PEARCE D.W., Op.Cit. Pg. 55

57

procedimiento no tiene una respuesta clara al problema y por lo tanto el precio obtenido no es tcnicamente sustentable.

La tercera alternativa consiste en abandonar la idea de estimar valores monetarios para los intangibles. En este caso las estimaciones de valor de los costos y beneficios se realizan en diferentes tipos de unidades. Por ejemplo el proyecto A puede tener un costo neto de US$ 5,000 y reducir la proporcin del crimen en la ciudad en 1,000 crmenes por ao. En este caso, la reduccin de la proporcin en el crimen es el intangible y su expresin est dada en trminos nominales no monetarios. Sin embargo, esta metodologa no permite tomar una decisin respecto a la integridad del proyecto, a no ser que sea una decisin sobre dos proyectos alternativos comparables.92

El cuarto y ltimo procedimiento intenta incorporar juicios de valor polticos y sociales al proceso de valuacin. Se deja a la comunidad, representada por el poltico que toma la decisin, la tarea de estimar el coste o beneficio desde el punto de vista social. Este caso es tpicamente aplicado en el caso de bienes colectivos (bienes que so son exclusivos ni excluibles) como la defensa nacional o la informacin de uso pblico.93

Finalmente, queda claro que no se puede establecer precios reales a estos costos y beneficios intangibles y por lo tanto, obtener un clculo adecuado de los beneficios netos de la decisin tendr siempre un factor arbitrario dependiendo del mtodo que se use.

92 93

Ibid. Pg.57 ALBI IBAEZ, Emilio. Op.Cit. Pg. 84

58

En este captulo se han presentado los marcos conceptuales necesarios para el desarrollo de las siguientes secciones. En primer lugar, la recopilacin bibliogrfica de los nuevos modelos de gestin pblica, el concepto de transparencia fiscal y el de gestin por resultados ha permitido observar las tendencias en el mundo de la administracin pblica y comprender cuales son los componentes de estas tendencias. Segundo, el estudio de la evolucin de la informacin de gestin, refleja un aspecto clave en el manejo de las organizaciones lderes de hoy: los sistemas de evaluacin del desempeo. Estos puntos sern tratados nuevamente, tanto en la ltima parte del captulo dos, donde se presenta el diagnstico de la gestin en las entidades pblicas peruanas, como en la primera parte del captulo tres, donde se presenta la herramienta de gestin propuesta basada en la teora del control de gestin y algunos de los componentes de la nueva gestin pblica.

Tercero, con la finalidad de analizar con conocimiento de causa, la problemtica de las instituciones pblicas del gobierno nacional y enfocar el modelo propuesto en la realidad del sector pblico peruano, se han presentado las normas y sistemas que rigen la operacin y gestin de estas instituciones pblicas, en especial las del mbito presupuestal.

Finalmente, la presentacin de la teora del anlisis costo beneficio y la identificacin de los problemas en su aplicacin, servirn como marco conceptual para la aplicacin del ACB a la implementacin de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad, la cual se desarrollar en la parte final del captulo 3.

59

CAPITULO 2: DIAGNSTICO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR PBLICO EN EL PERU

Este captulo est dividido en tres partes. La primera seccin contiene una descripcin general de la estructura orgnica actual del Estado Peruano. La segunda parte presenta un anlisis exhaustivo sobre la evolucin y estructura del gasto pblico en el Per durante los ltimos aos. Por ltimo, en la tercera seccin, se elabora un diagnstico sobre la gestin de los recursos pblicos en las entidades que conforman el Gobierno Nacional a travs de una matriz FODA.

El presente captulo tiene como finalidad demostrar que en las entidades pblicas del Gobierno Nacional existe una ineficiente administracin de los recursos pblicos y una insuficiente transparencia fiscal. Asimismo, se pretende exponer la importancia de mejorar estos aspectos debido a la dimensin de los recursos que se administran.

60

2.1. ESTRUCTURA ORGNICA DEL SECTOR PBLICO

Toda sociedad est compuesta por un sector pblico y un sector privado. El sector pblico est compuesto por los organismos que administran los recursos de un estado en beneficio de la sociedad, y las empresas con capital accionario del Estado. El sector privado est compuesto por las empresas con y sin fines de lucro en las cuales no existe participacin del Estado.

En el Per, la organizacin del Sector Pblico est basada en los estndares internacionales, ms especficamente en el Manual de Estadsticas de Finanzas Pblicas del FMI.

Grfico N 2.1: Organizacin del Sector Pblico Peruano

SECTOR PUBLICO

GOBIERN O GEN ERAL

EMPRESAS PUBLICAS

GOBIERN O N ACION AL

GOBIERN OS REGION ALES

GOBIERN OS LOCALES

EMPRESAS PUBLICAS FIN AN CIERAS

EMPRESAS PU BLICAS N O FIN AN CIERAS

AD MIN ISTRACION CEN TRAL

RESTO D E EN TID AD ES

EMPRESAS MON ETARIAS

EMPRESAS N O MON ETARIAS

Fuente: Boletn de Transparencia Fiscal N 29 - Ministerio de Economa y Finanzas; Manual de Estadsticas Pblicas del FMI Elaboracin Propia

En una primera aproximacin, se logran distinguir dos categoras de entidades pblicas, atendiendo a su naturaleza, actividad y fuentes de

61

financiacin; el Sector Pblico Empresarial (Empresas Pblicas) y la Administracin Pblica (Gobierno General)

2.1.1. GOBIERNO GENERAL

El Gobierno General est conformado por las entidades que tienen como actividad principal cumplir con las funciones del gobierno. Las instituciones dentro de este sector se caracterizan por ser instituciones sin fines de lucro, es decir, se dedican a prestar servicios a la ciudadana como objetivo principal. El Gobierno General est compuesto a su vez por el Gobierno Nacional94, los Gobiernos Regionales95 y los Gobiernos Locales

2.1.1.1.

GOBIERNO NACIONAL

El Gobierno Nacional est constituido por la Administracin Central y el Resto de Entidades. La Administracin Central es la encargada de ejercer las funciones principales del gobierno y conforma la mayor parte del Sector Pblico, ya que comprende a los organismos representativos de los poderes Ejecutivo, Judicial y Legislativo y sus organismos pblicos descentralizados, las Universidades Pblicas y los organismos constitucionalmente

autnomos. El Resto de Entidades del Gobierno Nacional est conformado por los fondos especiales (Fonavi-Mivivienda, Fonahpu, Essalud, Sunat), los organismos reguladores, recaudadores y supervisores, y las Sociedades de Beneficiencia y sus dependencias.96

Los productos que ofrecen este grupo de entidades pertenecientes al gobierno nacional, se pueden diferenciar en dos. Por un lado, los servicios comunitarios como por ejemplo, defensa y justicia que son provedos de

94 95

Central Government segn el FMI Government Finance Statistics Manual. State, Provincial or Regional Government segn el FMI Government Finance Statistics Manual. 96 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Op.Cit. Pg.1

62

manera gratuita; y por otro lado los servicios para consumo individual como educacin, salud y vivienda97.

El carcter no lucrativo de su actividad y su forma de financiacin, invalidan la medida del beneficio econmico como indicador de desempeo. En este caso, la eficacia de los servicios prestados y la correcta administracin de los recursos disponibles, debern valorarse, no por su cifra de resultados, sino por sus logros y su contribucin, en la satisfaccin de las necesidades colectivas. No bastar con analizar que se garantiza la legalidad presupuestaria y que los estados contables reflejan con fiabilidad la situacin econmica financiera de la entidad, sino que, adems, ser preciso evaluar la economa y eficiencia en el uso de los recursos y por sobre todo el nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos. En cifras del presupuesto 2007, excluyendo el servicio de la deuda98, el gobierno nacional cuenta con una asignacin de S/. 42,640 millones, lo cual representa un 69% del total. Sin embargo, es preciso indicar que existen algunas entidades como el Banco Central de Reserva y la Superintendencia de Banca y Seguros que no se encuentran dentro de la Ley de Presupuesto a pesar de que forman parte del Gobierno Nacional.

2.1.1.2.

GOBIERNOS REGIONALES

Los Gobiernos Regionales son las instancias que tienen por finalidad dirigir las acciones y el uso de los recursos al desarrollo integral sostenible de sus respectivas regiones, desde una perspectiva econmica, social, poblacional, cultural y ambiental.99

97 98

FONDO MONETARIO INTERNACIONAL. Government Finance Statistics Manual, 2001 Pg. 6 Segn la Ley del Presupuesto 2007, el Servicio de la Deuda = S/.11,481 millones 99 Ley N 27867. Ley Orgnica de Gobiernos Regionales. Pg.1

63

En el Per los gobiernos regionales reaparecieron en el ao 2002, en reemplazo de los Consejos Transitorios de Administracin Regional (CTAR) como consecuencia del proceso de descentralizacin iniciado hace unos aos. En la actualidad existen 25 Gobiernos Regionales que administran un total de S/. 10,368 millones segn cifras del presupuesto 2007.

2.1.1.3.

GOBIERNOS LOCALES

Los Gobiernos Locales son ms conocidos como Municipalidades distritales y provinciales, y tienen por finalidad dirigir las acciones y el uso de los recursos al desarrollo integral sostenible de sus respectivas localidades. En la actualidad segn cifras del presupuesto 2007, los Gobiernos Locales tienen una partida de S/. 8,619 millones. Sin embargo, la mayor parte de los recursos que manejan los Gobiernos Locales no se consideran en la Ley de Presupuesto, ya que esta cifra slo incluye las transferencias para los programas sociales. Se estima que el monto no considerado y administrado por los Gobiernos Locales asciende a S/. 3,850 millones. 100

Es importante mencionar que una gran parte de los recursos que se destinan a las regiones y a las diversas localidades del pas no se incluyen dentro del presupuesto de los gobiernos regionales y/o locales, sino ms bien en el Presupuesto del Gobierno Nacional. Estos recursos son administrados por la Administracin Central, en aspectos como Seguridad, Salud, Educacin, entre otros. En los ltimos tiempos se han dado algunos pasos significativos para transferir estos servicios a los gobiernos locales y regionales dentro del marco del proceso de descentralizacin, as que en los prximos aos se espera que el presupuesto vaya mostrando estos cambios.

CIUDADANOS AL DIA. Anlisis del Gasto Pblico 2000-2004. Pg.7. Esta cifra, incluso debe ser an mayor debido a que su ltima estimacin se realiz en el ao 2004.

100

64

2.1.2. EMPRESAS PBLICAS

La otra parte del sector pblico, es el llamado sector pblico empresarial, conformado por aquellas empresas en las cuales el estado cuenta con alguna participacin. En la actualidad existen dos tipos de empresas pblicas, las cuales se diferencian por la forma de propiedad del estado, es decir completa o mixta. Ejemplos de empresas pblicas peruanas, son Petro Per, Sedapal, Peru Petro, etc.

Para esta categora de entidades pblicas, el resultado contable puede ser un buen indicador para determinar su eficiencia interna, sin olvidar las restricciones que, en ocasiones, les impone la Administracin, as como el impacto social de su actividad, que puede entrar en conflicto con los objetivos de carcter financiero.

Es muy importante mencionar que la herramienta de gestin por centros de responsabilidad no est dirigida al sector pblico empresarial, sino ms bien a las instituciones que conforman el Gobierno Nacional,101

2.2. ANALISIS DEL GASTO PBLICO EN EL PER

En el Per, el gasto pblico se puede reflejar a travs del presupuesto pblico102 que para el ao 2007 asciende a S/. 61.6 Billones, lo cual representa el 24% del PBI 2006.

Como se aprecia en el grfico inferior, el 47% del mismo se destina a gasto corriente no previsional103, el 14% a pensiones, el 19% a gasto de capital y el restante 19% al pago del servicio de la deuda.

101 102

Gobierno Nacional - Referencia Pg. 37 Todos los datos respecto al ao 2007 tienen como fuente la Ley de Presupuesto Pblico 2007. 103 Gasto destinado al pago y bonificaciones del personal activo y el consumo de bienes y servicios.

65

En el Anexo N 2 se puede observar un resumen del presupuesto 2007 por partida genrica y fuente de financiamiento segn la Ley N 28927

Grfico N 2.2: Distribucin del Presupuesto 2007 por Partidas

Pensiones 14% Servicio Deuda 19% Gasto Corriente No Previsional 47% Bs y Ss 15%

Personal 26%

Gastos Capital 19%

Otros Gastos Corrientes 7%

Fuente: Ley de Presupuesto 2007 Elaboracin Propia

Analizando esta distribucin del gasto se puede observar que el 33% del total Pensiones y Servicio de la Deuda - tiene un destino econmicamente improductivo104, sin embargo, obligatorio desde el punto de vista contractual, tico y legal. En consecuencia, slo el 67% del presupuesto se destina para atender los bienes, servicios e inversiones provedas por el Estado, como salud, justicia, educacin, seguridad, entre otros. Asimismo, se destaca en el grfico la importante presencia del gasto en Personal y Obligaciones Sociales que representa un 26% del presupuesto total, lo cual equivale a un desembolso anual de ms de S/.16.5 billones.

104

Son llamados comnmente pasivos sociales y pasivos financieros

66

En cuanto a la evolucin del presupuesto, durante los aos 1999 y 2007, el mismo se ha incrementando en 61% a una razn promedio de 8% anual105, lo cual puede observarse en el siguiente grfico:

Grfico N 2.3: Evolucin del Presupuesto 1999-2007

(a valores constantes)
65,000 60,000 55,000 50,862 47,090 44,124 44,861 39,030 38,220 38,490 38,183 61,627

S/. Millones

50,000 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 1999 2000 2001 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Fuentes: MEF: PIA 2006 y 2007. Ejecucin 99-05. INEI: Inflacin Anual 99-06 Elaboracin Propia

Una de las causas que explican este incremento, es la incorporacin a la Ley de Presupuesto, a partir del ao 2004, de las entidades pblicas de tratamiento empresarial106, las cuales tradicionalmente no estaban bajo el rgimen presupuestal107. Sin embargo, en lneas generales es posible sealar que en los ltimos aos, en trminos presupuestales, el Estado Peruano ha crecido de manera importante y sostenida.

La explicacin del incremento puede observarse en el grfico 2.4 donde se aprecia un aumento generalizado de todas las partidas entre los aos

A valores constantes Organismos Reguladores y Supervisores, entre otras entidades. 107 En la actualidad an no estn dentro de la Ley de Presupuesto los Organismos Constitucionalmente Autnomos como la SBS y el BCRP, as como las Empresas Pblicas y la mayor parte de los recursos manejados por los Gobiernos Locales.
106

105

67

1999 y 2007, destacando los Gastos Corrientes No Provisionales

108

con un

aumento de 67%, Servicio de la Deuda con 66%, Gastos de Capital con 53% y Pensiones con 48%.

Grfico N 2.4: Comparacin del Presupuesto 1999-2007 por Partidas

(a valores constantes)
35,000 30,000 30,049

Millones de S/.

25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1999 Gastos Capital GCNP Pensiones 2007 Servicio Deuda 7,455 6,911 17,974 11,438 8,660 5,843 11,481

Fuentes: MEF: PIA 2007. Ejecucin 1999. INEI: Inflacin Anual 99-06 Elaboracin Propia

Esta situacin evidencia el aumento del costo de la burocracia estatal, lo cual adems se puede ver reflejado al interior de la cuenta de Gastos Corrientes No Provisionales, donde la partida Personal y Obligaciones tuvo un aumento de 66%, mientras que Bienes y Servicios tan slo de 50%.

Segn la Ley de Presupuesto 2007, el Gasto Corriente No Previsional (GCNP) asciende a S/. 30 billones, de los cuales S/. 19.4 billones corresponden al Gobierno Nacional, S/. 5.6 billones a los Gobiernos Regionales y S/. 1.2 billones a los Gobiernos Locales.

108

Gasto destinado al pago y bonificaciones del personal activo y el consumo de bienes y servicios.

68

Teniendo en cuenta, que la delimitacin del diagnstico109 que se desarrollar en el siguiente punto de este captulo - focaliza el anlisis sobre los gastos corrientes no provisionales y en las entidades que forman parte del Gobierno Nacional, son estos S/. 19.4 billones, que equivalen al 31% del Presupuesto Nacional,110 los que se seguirn analizando. En trminos comparativos, el GCNP del Gobierno Nacional equivale al 8% del PBI 2006, al 30% del valor de las Exportaciones 2006, y es, cuatro veces ms que los ingresos anuales de Telefnica del Per111, la empresa privada con mayores ingresos en el pas.

Grfico N 2.5: Comparacin del Gasto Corriente No Previsional del Gobierno Nacional 2007 con otros Valores

70,000 Millones de Soles 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 GCNP del GN 2007 RIN Agosto 2006 PBI Minera 2005 0 Exportaciones 2006 Ingresos Telefnica Per 2006

Fuentes: MEF, PIA 2997, BCRP, INEI, CONASEV Elaboracin Propia

Analizando con mayor detalle este GCNP del Gobierno Nacional, es posible afirmar que una parte importante de este gasto tiene como destino el mantenimiento de la burocracia estatal para la prestacin de servicios pblicos como seguridad, educacin, salud, justicia, programas sociales, etc. Los gastos por la administracin y prestacin de estos servicios, son los que
109 110

La Delimitacin del Diagnstico se puede observar en el Grfico 2.7 Ver Grfico 2.2 111 Ingresos de Telefnica del Per ao 2006: S/. 3149 millones

69

se encuentran comprendidos en la partida genrica Personal y Obligaciones Sociales, as como en algunas cuentas de la partida genrica Bienes y Servicios Servicios No Personales, Telefona, tiles de Oficina, Combustible, Refrigerio, Movilidad y otros beneficios relacionados al personal y Otros Gastos Corrientes Seguro Mdico, Seguro de Vida y otros beneficios -.

Sin embargo, es importante mencionar que parte de este gasto destinado al mantenimiento de la burocracia, puede estar tambin dirigido a mejorar la eficiencia de la administracin pblica a travs de consultoras y gastos de personal en la creacin e innovacin de procesos, proyectos estratgicos, aprendizaje y capacitacin, etc.

A continuacin, se realizar un anlisis de la composicin de este gasto corriente no provisional con la finalidad de conocer su estructura. Lamentablemente, no se han podido conseguir las cifras del 2007 por sector y funcin, por lo que este anlisis estar basado en el Presupuesto 2005.

Grfico N 2.6: Estructura del GCNP 2005 por Sectores Institucionales

3,500 3,000
Millones de Soles

2,500 2,000 1,500 1,000 500 0

Salud Mujer Educacion Defensa Transp. y Com. Rel. Exteriores Economia Justicia Interior PJ Otros PCM

Personal

Bienes y Servicio

Otros Gastos Corrientes

Fuente: Ley de Presupuesto 2005 Elaboracin Propia

70

Realizando el anlisis por sectores institucionales112, se observa que las mayores partidas las tienen los sectores Defensa, Interior, Educacin y Salud, que representan entre los cuatro el 64% del total. Considerando nicamente el rubro de personal, los mismos sectores representan el 70% del total, cambiando al primer lugar, Interior, luego Educacin, Defensa y Salud.

Con la finalidad de buscar otra perspectiva de anlisis sobre la estructura del GCNP del Gobierno Nacional, los pliegos presupuestarios han sido agrupados en funciones generales del Estado113, segn el criterio de sus fines institucionales114. Estas funciones generales son las siguientes: Administracin, Control y Supervisin, Defensa Nacional, Educacin, Infraestructura, Justicia y Legislacin, Promocin de la Produccin, Relaciones Exteriores, Salud, Seguridad Interna y Aspectos Sociales.

Grfico N 2.7: Estructura del GCNP 2005 por Funciones

3,500 3,000 Millones de Soles 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 Promocin Rel. Exteriores Educacion Justicia y Legis. Control y Superv. Defensa Social Infraestructura Seguridad Interna Administracin Otros Salud

Personal

Bienes y Servicio

Otros Gastos Corrientes

Fuente: Ley de Presupuesto 2005 Elaboracin Propia

112

Los Sectores Institucionales agrupan a los pliegos presupuestarios y unidades ejecutoras con la finalidad de relacionarlos con la Programacin Estratgica Sectorial Multianual. 113 Agrupamiento realizado segn el criterio del autor. 114 Ver Anexo 3: Presupuesto Institucional 2005 Gasto Corriente No Provisional por Pliegos Presupuestarios y Funciones Generales del Estado.

71

Observando la distribucin del GCNP 2005 por funciones generales del estado que se presenta en el grfico 2.7, se llega a resultados similares que los observados en la estructura del gasto por sectores, es decir, las funciones del estado que requieren de mayor gasto corriente no provisional son Defensa Nacional, Seguridad Interna, Educacin y Salud. Sin embargo, a diferencia del anlisis anterior se aprecia una utilizacin de recursos considerable para las funciones de Justicia y Legislacin, as como Control y Supervisin.115

En cuanto al gasto de capital, el cual representa un 13% del presupuesto Nacional, si el objetivo es conocer como se distribuyen los recursos de capital, es superior realizar un anlisis del mismo, no en trminos de gasto, sino en trminos de costo de los activos valorizados116. De esta manera se toma en consideracin el uso del capital actual que fue adquirido con presupuestos de aos anteriores y no solo el gasto del capital adquirido para el presente ao. Lamentablemente no ha sido posible identificar esta informacin a nivel orgnico y menos a nivel funcional, que tena por objetivo presentar la estructura de costos de capital del gobierno nacional por sectores, pliegos y rubros.

La presente investigacin centra su anlisis en el gasto corriente no previsional (GCNP) y el costo de los activos muebles e inmuebles relacionados al mantenimiento de la burocracia. Sin embargo, no se debe dejar de advertir que una eficiente administracin de los recursos pblicos pasa tambin por una reforma del sistema previsional, un manejo adecuado del servicio de la deuda y una mejora cualitativa y cuantitativa de la inversin pblica.

La funcin de Control y Supervisin agrupa instituciones como las entidades supervisoras de los servicios pblicos, la contralora, la SUNAT, SBN, el Ministerio de Trabajo, el Indecopi, entre otros. 116 El costo de los activos valorizados considera por principio contable la depreciacin.

115

72

2.3. DIAGNOSTICO DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS PBLICOS EN LAS ENTIDADES DEL GOBIERNO NACIONAL

El diagnstico que a continuacin se presenta, tiene por finalidad conocer la problemtica existente en el uso y gestin de los recursos pblicos por parte de las entidades que conforman el gobierno nacional.

La presentacin del mismo, se realiza a travs de una matriz FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con el objetivo de reflejar los aspectos crticos de la administracin pblica relacionados a la ineficiencia en el uso de los recursos.

Al ser la administracin pblica la suma de muchas entidades diferenciadas, interdependientes y heterogneas, cada una de ellas con distintos grados de autonoma, de poder, de recursos, de ideas y valores, el presente diagnstico no pretende abarcar a toda la administracin pblica en su conjunto117. Por el contrario, el alcance del anlisis se concentra en aspectos especficos dentro de cuatro dimensiones principales, las cuales se pueden apreciar en el grfico 2.8 y que a continuacin se describen.

La primera dimensin es la organizacional. El diagnstico cubre la parte del sector pblico conocida como Gobierno Nacional118, es decir, excluye del anlisis tanto a las Empresas Pblicas - dado que la implementacin de la herramienta est dirigida hacia entidades no lucrativas - como a los Gobiernos Regionales y Locales.

La segunda dimensin es el tipo de recursos pblicos. Con relacin a este criterio, el anlisis se dirige hacia la administracin de los recursos

RODRGUEZ LARRETA, Hernn. Herramientas para una Administracin Pblica ms Eficiente: Gestin por Resultados y Control Social. Pg.8. 118 Mayor ampliacin en el punto 2.1.1 de la pgina 62

117

73

pblicos destinados al soporte de la burocracia activa, es decir, los gastos de tipo corriente (Personal, Bienes y Servicios) as como los costos de capital; excluyendo por lo tanto los recursos relacionados a pensiones y al servicio de la deuda.

Grfico N 2.8: Delimitacin del Diagnstico

Organizacional
Gobiernos Regionales

Tipo de Recursos Pblicos

Pensiones

Empresas Pblicas

Deuda Interna

Gobiernos Locales

Deuda Externa Gasto Corriente No Entidades del Previsional y Costo Gobierno Nacional de los Activos

Factores Coyunturales

Aspectos Genricos y Estructurales

Aspectos Administrativos y Organizacionales Defensa

Aspectos Propios de una Entidad Particular

Educacin Agricultura

Tiempo y Espacio
Elaboracin Propia

Temtica

La tercera dimensin es la temtica. El anlisis se enfoca en los aspectos administrativos y organizacionales que influyen directa o indirectamente en la administracin y uso eficiente de los recursos pblicos. Estos aspectos incluyen la cultura organizacional, la planificacin, las relaciones laborales, los procedimientos administrativos, las tecnologas de informacin, la gestin presupuestal, entre otros. En consecuencia, el anlisis excluye los problemas especficos de un sector en particular como educacin, agro y/o salud.

74

Por ltimo, en cuanto a la cuarta dimensin, el presente diagnstico se circunscribe a los problemas de carcter estructural que existen como denominador comn en el conjunto de la administracin pblica, lo cual excluye algunos aspectos coyunturales o especficos que se pueden presentar en alguna entidad pblica particular.

Es importante mencionar que el presente diagnstico est basado en documentos119 referidos a diversos temas de la administracin pblica como gestin presupuestal, gestin logstica, corrupcin, transparencia fiscal, gestin por resultados, reforma del estado, etc. Asimismo, tiene sustento en la propia experiencia del autor en la administracin pblica.

Cuadro N 2.1: Matriz FODA de la Gestin de los Recursos Pblicos en las Entidades del Gobierno Nacional
Fortalezas
1 Planeamiento Estratgico Multianual 2 SIAF 3 Cuadros Tcnicos de Alto Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Debilidades
Cultura Organizacional Corrupcin Falta de Direccin Estratgica Ausencia de Gestin por Resultados Carencia de Staff Profesional Adecuado Gestin Presupuestal Ineficiente Carencia de Herramientas e Informacin de Gestin Infraestructura Fisica Inadecuada Sistemas Informticos No Integrados Insuficiente Transparencia Fiscal Ineficiente Proceso de Adquisiones

Oportunidades
1 Acuerdo Nacional 2 Poltica de Transparencia Fiscal Poltica de Modernizacin de la Gestin 3 Pblica 4 Plataforma de Comunicacin 5 Reforma del Estado
Elaboracin Propia

Amenazas
1 Injerencia Poltica en la Toma de Decisiones 2 Inestabilidad del Gobierno Democrtico 3 Imagen del Sector Pblico Deteriorada Experiencia poco Exitosa en procesos de 4 Reforma Gerencial

75

2.3.1. FORTALEZAS

2.3.1.1.

PROGRAMACIN ESTRATGICA MULTIANUAL

120

El establecimiento de la programacin estratgica multianual

en el

sector pblico a partir del ao 2001, a travs de sus componentes, el Plan Estratgico Nacional, los Planes Estratgicos Sectoriales y los Planes Estratgicos Institucionales, es considerado como una fortaleza para las instituciones pblicas del gobierno nacional.

La puesta en marcha del Plan Estratgico Nacional 2002-2006 ha sido definitivamente un paso importante en el proceso de orientar la gestin del estado hacia una direccin coherente, a travs de la Visin de Pas, el cumplimiento de la Misin del Estado y el logro de los objetivos establecidos. El Plan Estratgico Nacional tiene como finalidad orientar efectivamente las actividades y presupuestos anuales de cada entidad hacia la consecucin de las prioridades nacionales, otorgando una mayor coherencia intertemporal e intersectorial a la accin estatal, lo cual representa una fortaleza.121

La implementacin del plan estratgico nacional y la exigencia en la elaboracin de planes estratgicos sectoriales e institucionales representan una fortaleza debido a que estas acciones han comenzado ha introducir en el sector pblico una necesaria cultura de planeamiento. Las instituciones pblicas vienen elaborando cada ao sus planes estratgicos bajo los procedimientos definidos, que a pesar de no ser los ms idneos, establecen la necesidad de formular una visin, misin y objetivos con indicadores de seguimiento. Existe entonces una serie de conocimientos y habilidades en materia de planeamiento que se han venido adquiriendo durante estos ltimos 7 aos, los cuales representan una fortaleza.
119

Documentos del CLAD, CEPAL, FMI , Transparencia Internacional, y otros sobre Gestin Pblica, Reforma del Estado, Corrupcin y Transparencia. Directivas y Leyes del Gobierno. 120 Ver Pgina 36 sobre el funcionamiento del Planeamiento Estratgico Multianual.

76

En conclusin, la programacin estratgica multianual, representa una fortaleza debido a que propone darle una direccin estratgica a las actividades que realiza el estado, orientando a su vez las acciones de cada una de las instituciones pblicas. Asimismo representa una fortaleza debido a que ha logrado introducir una cultura de planeamiento al interior de las instituciones pblicas.

2.3.1.2.

SIAF

La existencia y el uso del sistema integrado de administracin financiera (SIAF)122 por parte de las entidades del gobierno nacional, permiten al Ministerio de Economa y Finanzas y al sector pblico en su conjunto una gestin ms eficiente y ordenada de los recursos pblicos. Para cada uno de las entidades pblicas, el mayor beneficio de esta herramienta, est ms relacionado a sus bondades transaccionales, que de informacin para la toma de decisiones. Con el SIAF, las entidades pblicas pueden realizar sus transacciones financieras (ejecucin de gastos) en coordinacin estrecha con el MEF, con mayor rapidez y confianza en la integridad de los datos.

Sin embargo, es importante resaltar que para las entidades pblicas obligadas a manejarlo, el SIAF es bsicamente un sistema de transacciones y comunicacin con el MEF, as como un sistema de informacin financiera, ms no un sistema de informacin de gestin presupuestal. Esto debido a que su origen no est relacionado a las necesidades de cada entidad pblica en materia presupuestal, sino en base a las necesidades de informacin del Ministerio de Economa.

121 122

MEF - Lineamientos Bsicos del Plan Estratgico Nacional 2002-2006. Pg.3 Ver Pgina 39 sobre el SIAF.

77

Finalmente, la existencia de un sistema integrado de administracin financiera debe verse como una fortaleza, debido que las transacciones presupuestales al interior de las instituciones pblicas pueden realizarse con rapidez y confianza, generando informacin financiera clara y ordenada.

2.3.1.3.

CUADROS TCNICOS DE ALTO NIVEL

Durante los ltimos aos se ha podido observar la designacin de funcionarios de alto nivel en la administracin pblica. Ministros y tcnicos con experiencia reconocida en el sector pblico y privado y con estudios de primer nivel, se han ido alterando en el manejo de las diferentes instituciones pblicas. Diferentes profesionales de probada reputacin y capacidad se han integrado al aparato pblico atrados por las mejores remuneraciones y la voluntad poltica de mejorar la gestin pblica.

La existencia de profesionales de alto nivel slo se da en algunas reas del sector pblico, principalmente en algunos puestos estratgicos de instituciones como el Ministerio de Economa y Finanzas, la Presidencia del Consejo de Ministros, el INEI, la SUNAT, los Organismos Reguladores, entre otros.

Estos profesionales de alto nivel representan una fortaleza para el manejo eficiente de los recursos pblicos ya que a travs de su direccin y/o participacin se ejecutan las actividades y funciones de manera eficiente. Aun ms importante, con sus habilidades se amplan las posibilidades de generar cambios en la administracin pblica, ya sea a travs de la innovacin de procesos, herramientas u otras alternativas que ayudan a mejorar la administracin de los recursos y la calidad del gasto pblico.

Sin embargo, debemos mencionar, que el empleado promedio est muy por debajo del nivel deseado, lo que desmotiva a los profesionales de gran

78

nivel a brindar sus servicios en la administracin pblica. Se debera aprovechar en mayor medida la capacidad de estos profesionales para mejorar la gestin de las entidades pblicas.

2.3.2. DEBILIDADES

2.3.2.1.

CULTURA ORGANIZACIONAL

El individuo no solo existe por s mismo y defiende sus intereses particulares sino que forma parte de grupos especficos en la organizacin. Los valores y creencias de dichos grupos conforman lo que se denomina la cultura organizacional. 123

El factor comn en los procesos que tienen xito y los que fracasan, es el mismo: el impacto del cambio en la cultura organizacional. El cambio, esa condicin tan necesaria para llevar a cabo la modernizacin, tiene que ser interiorizada por el personal.124 Como seala Nelson Skack125, la clave del proceso eficaz de modernizacin reside especialmente en cambiar la actual cultura

organizacional centrada en las normas, a una que centre su atencin en los resultados de la gestin pblica, con una clara orientacin hacia la satisfaccin del usuario y la eficiencia, eficacia y economa de las operaciones126.

En la mayor parte de las entidades pblicas, el personal est institucionalizado, es decir acostumbrado a una rutina y con una marcada
123 124

Ramrez, Wilberth. El Cambio y la Cultura Organizacional www.canati.com Fecha: 02-05-06 Ibdem 125 Director General de Presupuesto Pblico, MEF 126 SHACK YALTA, Nelson. CEPAL - Gestin Pblica Por Resultados y Programacin Plurianual. Santiago de Chile Agosto - 2003. Pg.39

79

aversin al cambio. Nadie quiere que le cambien su manera de hacer las cosas, as lo han hecho siempre y as han mantenido sus puestos de trabajo. Es normal escuchar ciertas frases como Eso no se puede, La Institucin nunca va a cambiar, muchos lo han intentado y fracasaron, Aqu todo se maneja polticamente, Mantn un perfil bajo y perdurars, etc.

No asomes la cabeza, es el primer consejo que recibe todo aquel que entra en una institucin pblica; porque cualquier accin que salga de los carriles implcitamente establecidos se considera un ataque al sistema existente y su responsable se encontrar con un despido con una causa inexistente, su traslado inmediato, o en el mejor de los casos, una callada oposicin a todo lo que hagan en adelante. Para el funcionario pblico comn, el cumplimiento de las normas y directivas es lo ms importante, la eficiencia, la pro actividad, la productividad son temas secundarios e incluso pueden tener un efecto perjudicial en quien lo aplique.

Esta cultura organizacional existente, tiene su origen en una cultura de dominacin legal, que parte del modelo burocrtico de administracin pblica, el cual premia el cumplimiento de las normas y procedimientos y no da importancia alguna al logro de resultados. El sector pblico peruano tiene una gran influencia de los modelos franceses y espaoles, los cuales estn estructurados bajo el esquema del derecho administrativo y el modelo burocrtico de Weber. Durante ms de un siglo, el sector pblico ha trabajado bajo la figura de que el establecimiento de normas y procedimientos para la organizacin de las actividades y la solucin de problemas, as como su cumplimiento, es la manera adecuada de operar.

En conclusin, esta cultura organizacional existente en la administracin pblica peruana se presenta como una de las principales debilidades, debido a que dificulta la posibilidad de crear e innovar e introducir nuevos modelos de gestin pblica relacionados a la eficiencia, la productividad y la bsqueda de resultados.

80

2.3.2.2.

CORRUPCIN

En la Administracin Pblica la corrupcin se puede agrupar en cuatro niveles. En todos los casos, la corrupcin es causa y consecuencia respectivamente, de una ineficiente gestin de los recursos pblicos.

a) En la Toma de Decisiones (Conflictos de Inters), cuando los funcionarios de alto nivel que tienen el poder de tomar decisiones econmicas, polticas, y sociales que afectan al Pas, realizan stas en base a intereses personales o partidarios. As, es comn que una decisin basada en el inters propio, genere una mala asignacin de los recursos pblicos en relacin, a los intereses de la nacin.

b) En los Procesos de Adquisiciones, cuando los funcionarios de las entidades pblicas benefician a ciertos proveedores ya sea por vnculo social o familiar o por el pago de un beneficio monetario o en especies. Estos beneficios se pueden dar en la agilizacin de los trmites para el pago o en la asignacin de ganadores en un proceso de adquisicin. Cuando esto sucede se genera una ineficiente gestin de los recursos pblicos ya que se selecciona un producto o servicio ms caro y de menor calidad que otro existente en el mercado.

c) En la Contratacin de Personal, cuando este se realiza sin el debido concurso pblico, el cual tiene por objetivo seleccionar al personal idneo para cubrir el puesto. En este caso, son los funcionarios pblicos y dirigentes polticos ligados a intereses partidarios o particulares los que realizan esta clase de corrupcin, ya sea de manera directa, en la entidad en la cual tienen poder de decisin, o indirectamente, a travs de sus vnculos y relaciones con otros polticos y funcionarios.127

127

En el Per, este tipo de relacin se le conoce como el tarjetazo

81

d) En el Uso y Destino de los Recursos, cuando los recursos son sustrados de manera directa o indirecta por los funcionarios pblicos para financiar intereses polticos o particulares.

Alguna de las causas de la corrupcin en el Per a parte de la falta de tica de los funcionarios -, son la falta de participacin ciudadana, el desinters por saber que hacen las autoridades con el dinero pblico y la falta de conocimiento de cules son los derechos de participacin de la ciudadana en la fiscalizacin en las diferentes instancias de gobierno. En resumen insuficiente exigencia para la rendicin de cuentas.

En el informe "Un Per sin corrupcin: Condiciones, lineamientos y recomendaciones para la lucha contra la corrupcin", se propone tener en cuenta cuatro lineamientos centrales para la elaboracin del Plan Nacional de Lucha contra la Corrupcin, (1) Institucionalizar la lucha contra la corrupcin, (2) Fortalecer la tica Pblica, (3) Fomentar la transparencia y el rendimiento de cuentas e (4) Impulsar la vigilancia ciudadana.

La vigilancia ciudadana de la gestin pblica de todo nivel, es necesaria para evitar, sencillamente, que los fondos pblicos se roben. Aqu est clara la parte que le corresponde al Estado: brindar informacin sin restricciones, y a la sociedad civil le corresponde liderar la accin colectiva y el seguimiento

Segn este manual, el costo de la corrupcin en el Per ascendi en la dcada pasada a 697 millones de dlares, lo que equivale al 1.4% del PBI. Pero el impacto negativo en la economa, no se queda all. Se ha calculado el costo adicional - esto es por encima de las cifras ya expuestas que ha implicado la corrupcin sistmica - en 1,800 millones de dlares.

Segn un informe publicado por la ONG Transparencia Internacional, Amrica Latina sigue siendo una de las regiones del mundo con mayor

82

ndice de corrupcin128. Actualmente el Per tiene un ndice de 3.3 situndose en el puesto 70 el mundo y en la cola de la regin, slo por delante de Paraguay, Bolivia, Ecuador, Venezuela y Argentina, entre otros. Chile y Uruguay son lo que cuentan con mejores ndices con 7.3 y 6.4 respectivamente. Los lderes, Finlandia, Nueva Zelanda e Islandia aparecen en el ranking como los pases menos corruptos con 9.6. 129

Estos estudios demuestran entonces claramente, como el Per es un pas con alto nivel de corrupcin. Las causas principales de esta percepcin son la falta de acceso a la informacin, las falencias de los sistemas judiciales, la dependencia de los bancos centrales a los gobiernos, la falta de rendicin de cuentas de los funcionarios y gobernantes y el endeudamiento irresponsable130

2.3.2.3.

FALTA DE DIRECCIN ESTRATGICA

En cuanto a la planificacin estratgica, sin duda los mayores avances en las ltimas dcadas y en las administraciones pblicas latinoamericanasse han concentrado en las tcnicas presupuestarias. De hecho, casi todas las entidades pblicas aplican hoy como rutina herramientas presupuestarias con mayor o menor precisin y xito, cosa que no era as pocos aos antes131.

En el Per, actualmente las entidades pblicas del gobierno nacional realizan su planeamiento a travs de la Programacin Estratgica Multianual132, metodologa basada en el Presupuesto por Programas. Desde
Para establecer el nivel de corrupcin existente en cada pas, la organizacin elabora un ndice de percepcin llamado IPC con un rango del 1 al 10 que se concentra principalmente en el Sector Pblico y se realiza a travs de encuestas a empresarios, acadmicos y analistas de riesgo. 129 TRANSPARENCIA INTERNACIONAL. ndice de Percepcin de la Corrupcin 2006. Berlin, 2006. Pg 5-6. 130 MARTINEZ, Mariana. Amrica Latina fue, es y ser corrupta www.bbcmundo.com 10-06-04 131 HINTZE, Jorge. Gestin Presupuestaria de Estructuras: Un instrumento para la Gestin por Resultados, 2001. Pg.1 132 Ver Marco Conceptual en la Pgina 36.
128

83

nuestra ptica, las entidades pblicas del gobierno nacional carecen de una direccin estratgica coherente, lo cual est sustentado en los siguientes aspectos:

Las entidades del gobierno nacional no utilizan la Planificacin Estratgica Multianual como una herramienta de gestin estratgica, sino como un proceso obligatorio de registro de informacin que no es utilizado para la gestin interna de la institucin. Este hecho se debe a:

o La herramienta tiene origen en una metodologa presupuestal ms que en una metodologa de gestin estratgica. Integra en un mismo lugar, conceptos de gestin estratgica como objetivos e indicadores, con trminos procedimentales y normativos como funcin, programa y subprograma.

o Es una metodologa impuesta desde un ente superior (Ministerio de Economa y PCM) sin la participacin de los ejecutores, por lo cual existe una falta de motivacin para poner en prctica esta herramienta al interior de las entidades pblicas.

o La herramienta es de alguna manera adecuada para obtener informacin estratgica en el manejo global de la administracin pblica. Sin embargo, como herramienta de planeamiento estratgico al interior de cada una de las entidades pblicas no ofrece mayores ventajas, e incluso es contraproducente con el objetivo de que cada entidad pueda desarrollar su proceso de planeamiento estratgico.

Los resultados de la Programacin Estratgica Multianual, estn ms involucrados con la evaluacin del proceso establecido, que con los resultados y los logros efectivos alcanzados por las diversas entidades pblicas que lo ejecutan. La evaluacin se concentra nuevamente ms en la forma el procedimiento - que en el fondo los resultados .

84

No existe un nexo eficaz entre la planificacin estratgica si es que existe - y los procesos operativos que se realizan al interior de las instituciones. Es decir no existe lo que se llama alineamiento estratgico. La planificacin operativa es ms que una simple herramienta de gestin presupuestal. Tiene que ver con la motivacin de los miembros de una organizacin, con el ambiente para la innovacin; con las condiciones de trabajo para estimular la excelencia y eficiencia de los funcionarios; con la creacin de una cultura organizacional; con tradiciones y experiencias que unen a sus integrantes con el mundo del pensamiento y con los creadores de ideas fuerza de gobierno en la sociedad civil.133

Se carece de incentivos para aplicar metodologas y herramientas de planificacin estratgicas modernas134 e independientes del gobierno central, tanto desde la autoridad central (PCM y MEF), como de la propia institucin. Las autoridades ven el sector pblico como un solo ente estandarizado y no como instituciones independientes con gerencias diferentes que coordinan entre ellas para lograr objetivos comunes y de relevancia nacional.

En cuanto a la organizacin, las metodologas relativas al diseo y modificacin de las estructuras organizativas pblicas no han avanzado. Es cierto que en casi todos los mbitos pblicos existen algunas reglas para definir los organigramas cuando se requiere designar a los directivos y otras circunstancias similares, pero, por lo general, las herramientas son claramente insuficientes para el diseo organizativo, la asignacin de las responsabilidades o el dimensionamiento de las

133

SNCHEZ ALBAVERA, Fernando. Planificacin Estratgica y Gestin Pblica por Objetivos. Pg.9 134 Por ejemplo Balance ScoreCard

85

estructuras135. Nuevamente, puede existir un plan estratgico, pero al quedarse slo en el papel sin alineamiento estratgico, no genera la necesaria transformacin del diseo organizacional.

Insuficiente involucramiento gerencial en la gestin e implementacin de la estrategia. La alta direccin no mantiene un trabajo continuo relacionado a la estrategia de la institucin. Debido a la desorganizacin, la injerencia poltica en la toma de decisiones y otros factores, los directivos estn enfocados en lo urgente y no en lo estratgico.

Obviamente, lo mismo sucede con los empleados de la institucin, los cuales no se sienten involucrados con la estrategia, debido a la inexistencia de incentivos y responsabilidades, vinculados al

cumplimiento de metas, as como a la falta de comunicacin de la visin y objetivos por parte de la alta direccin.

El sistema de planeamiento estratgico basado en el PPBS, tiene una finalidad altamente ambiciosa, ya que el nfasis recae en el estudio de los objetivos a cumplir y del anlisis costo beneficio de las alternativas que se presentan para alcanzar aquellos. Esto ocasiona que esta metodologa slo pueda ser aplicada correctamente en algunas partes del aparato pblico, por ejemplo en el anlisis de programas sociales, ms no como un sistema integral. De hecho la falta de informacin precisa para llevar a cabo el sistema y la capacidad analtica del elemento humano, son las causas primordiales de las dificultades de su implantacin.136

En conclusin, estas deficiencias en el planeamiento pblico y en la direccin estratgica de las entidades que lo componen, genera una deficiente asignacin de los recursos humanos, fsicos y tecnolgicos al
135

HINTZE, Jorge. Op.Cit. Pg.1

86

interior de cada una de ellas, por lo tanto, una ineficiente administracin de los recursos pblicos.

2.3.2.4.

AUSENCIA DE GESTIN POR RESULTADOS

En el sector pblico, el modelo de administracin actual est estructurado, en general, en torno a procedimientos morosos que consolidan prcticas de trabajo rutinarias y de baja calidad. La administracin est influida por la rutina y est orientada al cumplimiento de la normatividad. La burocracia conduce a los directivos, dejndoles un margen muy pequeo de autonoma para la accin creativa e innovadora y los aboca casi exclusivamente a la administracin de los problemas cotidianos sin poder atender los aspectos estratgicos.

Los sistemas de control ponen ms atencin en los procedimientos, siendo stos, parte importante del control. Las entidades pblicas no pueden gastar si no existe autorizacin, menos pueden destinar recursos a fines para los que no han sido asignados. Los procedimientos y las formas son importantes, pero no ms que los resultados.137

Por otro lado, los funcionarios y servidores pblicos que buscan la eficiencia y el logro de metas y que tienen un alto grado de preparacin, se ven maniatados por el complicado sistema legal en el que se desenvuelven y al que deben ceirse, dejando de lado las necesidades estratgicas de la institucin, en muchos casos, ms que obvias; pero que, sin embargo, no pueden atenderse de manera rpida y eficaz.

La evaluacin del desempeo sobre la base del mrito, el reconocimiento de incentivos, la promocin condicionada por la calificacin y la capacitacin
136 137

ALBI IBAEZ, Emilio. Op.Cit. Pg 23. SNCHEZ ALBAVERA, Fernando. Op.Cit. Pg.7

87

y no por la antigedad, la adopcin de sistemas salariales que compensen el mrito y la responsabilidad han sido casos excepcionales en la administracin pblica del gobierno nacional.

Para transformar la actual estructura burocrtica, en un conjunto de unidades orgnicas y procesos eficientes y eficaces es necesario cambiar el modelo predominante, impulsando el modelo de gestin por resultados138. Para lograr este objetivo se deben revitalizar y en algunos casos crear mecanismos y sistemas de control de gestin, a fin de implantar un modelo que permita gerencias centradas en los resultados.

El hecho de que las instituciones del gobierno nacional no funcionen bajo una metodologa y filosofa de gestin por resultados, se traduce en un desconocimiento de los avances obtenidos, en relacin a los objetivos propuestos. As, no es posible evaluar si los recursos asignados estn sirviendo para mejorar la calidad y cantidad de los productos y servicios que brindan cada una de estas entidades, ni si se estn logrando los objetivos planteados.

2.3.2.5.

CARENCIA DE STAFF PROFESIONAL

Contrariamente a lo que se seal como fortaleza en el punto referido a los cuadros tcnicos de alto nivel en algunos puestos de las entidades pblicas, la mayor parte del personal de las mismas, no tiene un nivel profesional adecuado. La mayora de los empleados no estn preparados para realizar una gestin eficiente y creativa en la bsqueda de resultados.

Esta incapacidad de los empleados se observa en diferentes mbitos, entre los que podemos sealar el poco criterio para evaluar situaciones y tomar decisiones adecuadas, la falta de conocimientos informticos slidos,

138

Ver Pgina 14, sobre Nuevos Modelos de Gestin Pblica.

88

desactualizacin frente a sistemas, herramientas y procesos tcnicos novedosos, as como valores, principios y costumbres que conforman una cultura organizacional burocrtica, ineficiente y adversa al cambio; como se describe en el punto 2.3.2.1.

La carencia de un staff suficientemente capacitado, impide el desarrollo y la implementacin de mejoras en la gestin administrativa, como pueden ser las herramientas y sistemas de gestin, sistemas de comunicacin y en general cualquier cambio en los procesos y procedimientos comunes, que tengan como objetivo generar una mayor productividad y eficiencia.

Existe pues, un uso indebido de los recursos cuando se mantiene a un personal de menor capacidad en un puesto, el cual puede ser cubierto mucho ms eficientemente por otro con un costo igual o incluso inferior. 2.3.2.6. GESTIN PRESUPUESTAL INEFICIENTE

Desde una apreciacin particular, la gestin presupuestal en el sector pblico peruano139 es ineficiente, debido principalmente al insuficiente anlisis de la informacin durante el proceso de formulacin y control de los presupuestos institucionales. Y esto a su vez est explicado por la casi nula vinculacin del proceso presupuestal con el proceso de planeamiento. Segn el documento Sistema de Gestin Presupuestal en el Per140, y la experiencia propia del autor, los problemas principales de la gestin presupuestal son las siguientes:

La informacin que presenta cada pliego en el proceso de formulacin del presupuesto esta de acuerdo con la ley. Sin embargo, es insuficiente para realizar un anlisis tcnico del mismo y poder determinar su costo-

139 140

Ver marco terico en la Pgina 30: La Gestin Presupuestal en el Per MOSTAJO GUARDIA, Roxana. El Sistema Presupuestario en el Per. CEPAL. Marzo 2002

89

beneficio. Los mismos carecen de detalles y presentacin en diferentes dimensiones, por lo tanto no son analizados con la profundidad que requiere, por importancia y tamao, el Presupuesto Pblico de la Nacin. Existen datos escondidos dentro de partidas muy genricas, que evidentemente nunca llegan ha analizarse. Los criterios y supuestos sobre los cuales se basa el Presupuesto de cada pliego, no son claros, ni integrales. Por ejemplo, en el caso del Presupuesto de Personal (la mayor parte del gasto corriente), ste no es determinado en base, a un cuadro de plazas necesarias para cumplir con los objetivos de la institucin. En la mayora de los casos, el mismo est basado en la proyeccin de la planilla del mes de Junio o Julio, lo cual evidentemente no contempla los cambios que deben ser realizados en cualquier organizacin que se propone alcanzar sus objetivos

institucionales y sectoriales. Estos cambios, - que se expresan en cambios en la estructura orgnica, en los procesos, nuevos proyectos, reduccin y aumentos de plazas y sueldos -, estn prcticamente excluidos del anlisis presupuestal. Entonces, qu estn expresando realmente los Presupuestos Institucionales?

La institucin pblica ejecutora del presupuesto tiene una dependencia total del Ministerio de Economa y Finanzas en cuanto a gestin presupuestal. Las directivas, normas y procedimientos burocrticos que se dictan desde el MEF son cumplidos por los pliegos presupuestarios, desincentivando diversas opciones de gestin presupuestal ms eficientes y modernas.

El proceso que sigue la elaboracin del presupuesto en cada institucin, no pasa por las evaluaciones tcnicas necesarias. En la mayora de los casos la Oficina de Presupuesto y el MEF se encargan de elaborar y prcticamente aprobar el presupuesto institucional. La aprobacin por parte de la Alta Direccin (despacho ministerial, Directorio, gerente, etc)

90

generalmente es slo una formalidad, ya que se analizan de manera superficial los detalles del mismo. No existe una contraparte calificada tcnicamente y suficientemente exigente que obligue a la Oficina de Presupuesto a ofrecer un mayor detalle y anlisis de la informacin ante la falta de exigencia de su cliente interno.

As como en cada pliego presupuestal no existe generalmente una contraparte tcnica que apruebe el presupuesto institucional, para la aprobacin del Presupuesto Global, tanto el Congreso como el Gabinete no cuentan con el tiempo ni los elementos tcnicos necesarios para hacer de contraparte. Actualmente el Presupuesto es debatido desde un punto de vista mucho ms poltico que tcnico, en consecuencia, los argumentos tcnicos, los detalles y las estructuras lgicas y estratgicas que arman los presupuestos no forman parte del debate. La evaluacin tcnica recae nicamente en el Direccin Nacional de Presupuesto Pblico del MEF, sin embargo ella hace de juez y parte en el proceso.

No existen sistemas de informacin o herramientas de Inteligencia de Negocios para analizar los presupuestos institucionales, en base, a dimensiones como actividades, proyectos, dependencias, rubros de gasto, etc. Los sistemas de informacin son necesarios tanto para el anlisis en el proceso de formulacin presupuestal, como en el control durante su ejecucin. El SIAF, como mencionamos,141 es slo un sistema transaccional, ms no una herramienta de informacin de gestin.

Existe un componente inercial. La mayor parte de las instituciones pblicas utiliza como parte de su metodologa de gestin presupuestal, el mtodo incremental. El presupuesto se arma en base, a lo ejecutado durante el periodo anterior, luego se hacen algunas correcciones y

141

Ver marco terico del SIAF en la pgina 36

91

asignaciones para proyectos especficos y de acuerdo a este pobre anlisis, es presentado.

En efecto, ms que una respuesta a planes o metas estratgicos, la formulacin del presupuesto toma como punto de partida el presupuesto del ao anterior arrastrando con esta prctica, las polticas y errores del 142 pasado .

Ms an, el MEF para aprobar el presupuesto, toma como base el presupuesto del ao anterior y lo premia o castiga en funcin del porcentaje ejecutado y no por las razones que explican ese margen de ejecucin.

Las asignaciones responden a condiciones de oferta y no a los requerimientos de la demanda. La formulacin del Presupuesto parte sobre la base de la discrecionalidad de la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico y no sobre la base de lo que requieren los pliegos para cumplir con los objetivos propuestos. Por ejemplo, para la formulacin del Presupuesto 2006, el Poder Judicial demand una cifra mucho mayor a la asignada y no se tom en cuenta, como base en el proceso de negociacin, el presupuesto presentado por esta entidad, sino el presupuesto presentado por la DNPP.

No hay evaluacin de resultados, se evalan solamente procesos. Tampoco existen incentivos al ahorro. La ejecucin presupuestaria toma en cuenta la proporcin de recursos ejecutados en el ejercicio anterior (resultantes de la evaluacin de metas fsicas de ejecucin) privilegiando as prcticas de gastar todo, de lo contrario los recursos no utilizados regresan a la DNPP y lo ms probable es que se pierdan y no se lleguen a reprogramar. Esto junto a la inexistencia de evaluaciones sobre la calidad del gasto, redunda en un gasto pblico ineficiente e improductivo. Al final del ao se trata de gastar todo para no ser castigado durante la

142

MOSTAJO GUARDIA, Roxana. El Sistema Presupuestario en Per. CEPAL. Marzo 2002 pp.12

92

ejecucin el siguiente ao, lo cual redunda directamente en una falta de incentivos al ahorro. - La metodologa actual vigente de presupuesto por programas no refleja una informacin real ya que en lneas generales, las instituciones pblicas no cuentan con sistemas de costos por actividades o por procesos que permitan asignar correctamente los presupuestos de los niveles inferiores de la cadena programtica como sub-programa, actividad y componente. En general, las metodologas presupuestarias prevn la formulacin de las metas y an los indicadores de su logro. La realidad es que, cuando se formula el presupuesto, es muy difcil detallar todos los productos a lograr en trminos de metas suficientemente concretas y precisas, salvo casos particulares como obras pblicas y otras reas en que los resultados operativos son muy tangibles 143.

En el cuadro que se presenta a continuacin, se presenta el Presupuesto del Congreso de la Repblica a nivel programtico. Sin embargo, el Congreso no cuenta con un sistema de costos por actividades ni algn sistema similar que permita discriminar el presupuesto y su ejecucin por procesos o actividades, por lo que quedan serias dudas sobre la veracidad y consistencia de la informacin que aparece en el cuadro. Esto es un denominador comn en las instituciones pblicas del gobierno nacional. Por ejemplo, la informacin presupuestal sobre el segundo componente debate y aprobacin de proposiciones legislativas, slo podra ser determinada si existiera una contabilidad por actividades, donde se consideren las horas hombre de los legisladores y personal de apoyo en esta actividad, sin embargo no existe tal control por actividades.

143

HINTZE, Jorge. Op.Cit. Pg.15

93

Cuadro N2.2: Presupuesto 2004 del Congreso de la Repblica por Cadena Funcional Programtica
PROGRAMA SUB PROGRAMA ACTIVIDAD / PROYECTO Proceso Legislativo Accin Legislativa Legislacin Componente FINALIDAD / PRESUPUESTO / META Meta Unidad de PIM Programada Medida Nuevos Soles Abual

Control Poltico Representacin Informacin y Particpacin Fortalecimiento Institucional Administracin Administracin General Remodelacin de Inmuebles Gestin Servicio Parlamentario

Acciones de la Alta Direccin Debate y Aprob. de Proposiciones Legislativas Elaboracin Estudios y Dictmenes Control Poltico Participacin en Organismos Internacionales Representacin Participacin Ciudadana y Difusin Fortalecimiento Institucional

Accin Accin Accin Accin Cuota Accin Accin Accin

19,655,621 25,528,593 40,487,191 31,873,291 391,567 26,603,880 6,130,814 5,812,638

600 32 2,010 167 5 51 481 8

Remodelacin de la Infraestructura Fsica Gestin del Servicio Parlamentario Sistemas de Informacin

Obra Accin Sistema

96,582 73,245,764 7,002,875

2 4,310 580

Previsin Previsin Social al Cesante Oblig. Previsionales TOTAL :

Pago de Pensiones

Planilla

68,425,803 305,254,619

16

Fuente: Oficina de Planeamiento y Presupuesto del Congreso de la Repblica

- Este Presupuesto por Programas ha evidenciado en otros pases un fracaso total debido a la falta de herramientas e informacin de gestin, un procedimiento engorroso y burocrtico y sobre todo de su inadecuacin a la realidad profunda de los procesos de toma de decisiones pblicas. De Gaulle tema, en 1978, que los presupuestos por programas no pudieran servir como instrumentos de preparacin de las decisiones pblicas y a la vez como herramientas de gestin144. Hoy en da dan la impresin de no ser ni lo uno ni lo otro, aun cuando han contribuido a mejorar la presentacin del presupuesto tradicional. Los presupuestos por programas continan siendo elaborados pero, al parecer, ms por azar que por necesidad.

- Existe

poca

transparencia

durante

el

proceso

de

formulacin

presupuestal, tanto por parte de los pliegos como por parte de la DNPP,
Universidad Iberoamericana Puebla. Ciencia de las Polticas. La Ciencia Administrativa frente a la Revolucin Orgnizacional www.pue.uia.mx/conocer/ciencia_politicas/a01_c_admva.htm 08-02-2005
144

94

los cuales cuentan con informacin valiosa que podra servir para que el proceso de asignaciones, negociaciones y reasignaciones pueda ser observado por la ciudadana y ms importante an, por los analistas responsables y expertos en materia de gestin pblica. Sin embargo la informacin es publicada slo en trminos agregados.

- En trminos generales existe un divorcio entre el Plan Estratgico - si es que lo hay - y el Presupuesto. Como mencionamos en el punto 2.3.2.3 sobre la carencia de Direccin Estratgica, no existe alineamiento estratgico de las personas, los recursos y las estructuras con el plan propuesto, por lo que el presupuesto finalmente no refleja necesariamente el Plan Estratgico.

Todos estos problemas traen como consecuencia que se potencie la improductividad e ineficiencia del gasto, que se arrastren errores de asignacin de aos anteriores, y que la calidad del gasto siga siendo muy baja.

En conclusin, a pesar de los cambios introducidos en los ltimos aos en materia de metodologa de gestin presupuestal, creemos que no existen los suficientes elementos tcnicos para realizar una formulacin

presupuestal institucional transparente y eficiente; y menos an para sustentar la misma. Asimismo los controles en la ejecucin si bien han avanzado desde el punto de vista financiero, an tienen un dficit en materia de control de gestin.

2.3.2.7.

CARENCIA DE HERRAMIENTAS

E INFORMACIN

DE GESTIN

Como se mencion en el Marco Conceptual, para que las entidades pblicas cumplan una labor eficiente, es necesaria la implementacin de

95

instrumentos que permitan monitorear la gestin y evaluar el desempeo de las diversas dependencias y procesos que lo componen.

Cada minuto en la operacin diaria de un negocio se toman decisiones, y la mayor parte de esas decisiones son tomadas con informacin o cierta intuicin de los empleados. Mientras ms se utilice la informacin y los hechos, y menos se utilice la intuicin, se puede estar ms seguro de haber tomado una buena decisin. Las herramientas de gestin son necesarias para analizar la informacin y determinar si estn alcanzando los resultados establecidos, es decir, conocer la performance.

En relacin a la informacin contable, las instituciones, mas all de cumplir con la normatividad gubernamental en relacin a los procedimientos como por ejemplo, el registro en el SIAF, requieren de un sistema que permita el control de gasto por centro de costo o actividades, acorde con procedimientos administrativos de organizaciones modernas que demandan condiciones mnimas para la gestin en el uso eficiente de los recursos. En relacin a la gestin estratgica se requieren sistemas de informacin que permiten medir el desempeo institucional. Sin embargo, en este aspecto, es necesario primero que se solucionen los problemas de Direccin Estratgica. Una vez se tenga claridad sobre la herramienta de gestin estratgica a utilizar, el sistema de informacin que complemente y soporte la herramienta elegida, pasar a primer plano.

En el Sector Pblico Peruano, los controles apuntan hacia las normas, leyes y procedimientos ms no a los resultados de gestin. Esto se debe principalmente a dos factores, por un lado, el modelo burocrtico enquistado en la administracin pblica y por otro la inexistencia de herramientas de gestin y por lo tanto de informacin para la toma de decisiones.

Los sistemas de informacin gerencial son pobres y no brindan informacin confiable para realizar estadsticas y reportes que reflejen la

96

realidad de la gestin de la institucin. La calidad de la informacin que proveen estos sistemas administrativos es muy deficiente. Inclusive, en algunos casos la informacin no se encuentra en sistemas, sino en papeles, libros de control, hojas de clculo y documentos.

Se podra argumentar, que en el sector pblico existen dos herramientas de gestin principales, los Planes Estratgicos Multianuales
145

y el Sistema

Integrado de Administracin Financiera (SIAF)146. Sin embargo, ambos han sido diseados para proveer de informacin al MEF147 siendo los mismos, insuficientes para realizar un control de gestin eficiente al interior de cada pliego presupuestario.

En conclusin, ya que la normatividad no lo estipula, - y lamentablemente es al parecer la nica forma de promover accin en el sector pblico, estando en total desacuerdo con ello -, las entidades pblicas que conforman el Gobierno Nacional no cuentan con herramientas ni sistemas de informacin de gestin que les permitan producir informacin estructurada para la toma de decisiones.

2.3.2.8.

INFRAESTRUCTURA FSICA INADECUADA

Una de las demostraciones de la ineficiente administracin de los recursos pblicos, es el manejo inadecuado del patrimonio del Estado. La mayora de las entidades que componen el gobierno nacional cuentan con una infraestructura fsica inadecuada para cumplir con las actividades que requieren realizar. Muchos edificios geogrficamente separados, espacios y terrenos no utilizados o subutilizados, oficinas antiguas con un costo de mantenimiento altsimo y no funcionales, etc. Esta situacin genera que los

145 146

Referencia Pg 37 Captulo I Referencia Pg 45 Captulo 1 147 Ministerio de Economa y Finanzas

97

recursos se malgasten en servicios de mantenimiento, personal de seguridad, recepcin, mantenimiento, etc.

Asimismo, si se aade a esta situacin, la carencia de herramientas e informacin de gestin que permitan conocer y analizar la situacin de estos activos, resulta muy complicado gestionar el patrimonio del estado de una manera eficiente.

2.3.2.9.

SISTEMAS INFORMTICOS NO INTEGRADOS

La gran mayora de las entidades pblicas cuentan con sistemas transaccionales aislados que no permiten estandarizar procesos ni responder con tiempo los diversos tipos de requerimientos. La informacin se encuentra dispersa, por un lado se tiene la informacin presupuestal, por otro lado la patrimonial, por otro lado la de personal, la contable, etc. Incluso la misma informacin puede estar almacenada en diferentes bases de datos o hojas de clculo por lo que resulta que para un mismo requerimiento de informacin dos departamentos entreguen datos diferentes.

Con sistemas aislados, los procesos administrativos suelen ser ms largos y costosos, la informacin no es confiable ni oportuna. Existen actividades duplicadas o sin valor agregado y hay un exceso de controles manuales. Todo ello resulta en ineficiencia, debido a un uso excesivo de recursos, - en especial tiempo y personal -, en actividades administrativas, que podran ser mucho ms simples y eficientes si se lograra una automatizacin de procesos a travs de la implementacin de sistemas integrados de gestin transaccionales.

En conclusin, la inexistencia de sistemas administrativos integrados genera un uso inadecuado de recursos, por un lado, por la lentitud de las operaciones transaccionales y por otro porque la obtencin de informacin para la toma de decisiones es altamente costosa debido a la cantidad de

98

horas hombre que se requiere, sin incluir la calidad y potencialidad de la informacin.

2.3.2.10. INSUFICIENTE TRANSPARENCIA FISCAL

Un gobierno popular, sin informacin popular, o los medios de adquirirla, es un prlogo a una farsa o una tragedia, o quiz ambas. El conocimiento gobernar por siempre a la ignorancia. Y las personas que quieren ser sus propios gobernantes deben armarse con el poder que da el conocimiento148. (James Madison, carta a W.T. Barry, 4 de agosto de 1822)

La transparencia es la mejor manera de revertir la corrupcin en la medida en que rompe con la cultura del secreto y promueve la participacin de los ciudadanos en el ejercicio de la funcin pblica.149

Sin embargo, durante los ltimos aos la ciudadana no ha tenido el suficiente inters o exigencia por un Estado ms transparente. Se genera as una especie de crculo vicioso en el que la apata de la ciudadana frente a la falta de transparencia fomenta una mayor impunidad y la prdida de confianza y credibilidad en la gestin pblica. En el Per, la relacin entre el Estado y los ciudadanos mayormente se ha caracterizado por este crculo vicioso.

En los ltimos aos se han dado pasos importantes para revertir esta tendencia y hoy es posible acceder a informacin tradicionalmente secreta u oculta, como el gasto en planillas del Estado, los presupuestos de los pliegos presupuestarios, la evolucin del gasto estatal, etc..

Actualmente rige en el Per, La Ley N 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica recogiendo las recomendaciones del

Cdigo de Buenas Prcticas de Transparencia Fiscal del Fondo Monetario Internacional. Esta norma garantiza el derecho de acceso, a solicitud, del
TRANSPARENCIA INTERNACIONAL - Informe Global de la Corrupcin 2003 Acceso a la Informacin. Pp.8
148

99

ciudadano a informacin sobre Finanzas Pblicas producida, procesada o en poder del Ministerio de Economa y Finanzas. Esta informacin incluye estudios, dictmenes, opiniones, datos estadsticos, informes tcnicos elaborados por el Ministerio, as como, convenios, contratos, reportes y auditorias de organismos multilaterales o bilaterales.

Como complemento natural a este decreto de urgencia existe el Portal de Transparencia Econmica, que permite al ciudadano acceder a informacin fiscal y econmica sobre la gestin de las finanzas pblicas. As, entrando al portal uno puede observar la ejecucin presupuestal del Gobierno Central a travs del SIAF, el inventario de inmuebles del estado, el planeamiento estratgico del Gobierno Central y la transferencia a gobiernos locales.

Cuadro 2.3: Ejecucin Presupuestal 2004 - MINCETUR

FTE.FTO.: TODA FUENTE PPTO PROGRAMAS GG INST.MODIF. (PIM) GASTOS CORRIENTES Personal y Obligaciones Sociales Ob. Provisionales Bienes y Servicios Otros Gastos Corrientes GASTOS DE CAPITAL Inversiones 5 1 I TRIM II TRIM III TRIM EJECUCION DE GASTOS TOTAL SALDO % EJEC

119,186,469 21,761,023.46 20,783,825.98 34,844,708.93

77,389,558.37 41,796,910.63

64.93

10,797,201

1,786,022.86 1,887,974.82 2,026,945.88

5,700,943.56

5,096,257.4

52.80

2 3 4

10,755,000

2,424,313.30 2,816,320.57 2,609,657.63

7,850,291.50

2,904,708.5

72.99 65.46 63.89

93,043,707 17,043,954.13 14,353,654.00 29,507,647.50 4,590,561 506,733.17 1,725,876.59 700,457.92

60,905,255.63 32,138,451.4 2,933,067.68 1,657,493.3

39,135,030 33,674,574 5,460,456

2,059,333.26 6,583,570.52 9,827,683.19 1,891,423.30 6,062,622.01 5,850,718.90 167,909.96 520,948.51 3,976,964.29

18,470,586.97 20,664,443.03 13,804,764.21 19,869,809.8 4,665,822.76 794,633.2

47.20 40.99 85.45 60.55

Otros gastos de capital 7 TOTAL

158,321,499 23,820,356.72 27,367,396.50 44,672,392.12

95,860,145.34 62,461,353.66

Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo http://www.mincetur.gob.pe

149

Preguntas Frecuentes MEF

100

Sin embargo, esta informacin sobre los recursos pblicos que se presenta, es insuficiente y carece de simplicidad y estructura. Si se analiza la informacin que existe en los diversos portales sobre el presupuesto institucional y su ejecucin, se encontrar generalmente con la informacin presentada en los cuadros 2.3 y 2.4, la cual es suficiente de acuerdo a la ley.

Cuadro 2.4: Ejecucin Presupuestal 2004 Poder Judicial

Fuente: Poder Judicial www.pj.gob.pe/

Con esta informacin no es posible, por ejemplo, conocer la evolucin de la cantidad de empleados y como se desagregan, la estructura de los gastos por dependencia y rubros, la evolucin de los gastos en telefona fija, combustible; a cuanto asciende el gasto de la Oficina de Auditoria, etc. Ahora, si analizamos la informacin sobre el personal y su costo generalmente se encuentra informacin oculta, ya que algunos beneficios al personal como por ejemplo refrigerio, seguros y otros gastos corrientes no aparecen en la partida genrica Personal y Obligaciones Sociales. Por lo tanto, lo importante no es solo cumplir con la ley - aunque esto ya es un punto a favor- sino que cada institucin pblica tenga dentro de sus valores y principios institucionales una verdadera cultura de transparencia. Esto ser positivo, tanto para la propia institucin con el mejoramiento de su imagen,

101

como para la ciudadana en general, con la posibilidad de monitorear y evaluar de manera ms simple la gestin de la entidad.

2.3.2.11. PROCESO DE ADQUISIONES INEFICIENTE

En la mayora de las entidades pblicas el proceso de adquisiciones es ineficiente. Una primera demostracin de ello, es que en muchos casos no se consigue el objetivo de contratar o comprar el producto de mejor calidad al menor precio posible.

Asimismo, decimos que es ineficiente porque es costoso y lento, principalmente explicado por la excesiva normatividad y procedimientos a los cuales estn sujetos estos procesos. El proceso de adquisiciones en las entidades pblicas, consiste en una serie de documentos, firmas, trmites que ocasionaban cuellos de botella consumiendo tiempo y recursos, obstaculizando el eficiente desempeo de la administracin150.

Este proceso de adquisiciones ineficiente tiene consecuencias negativas importantes en el uso eficiente de los recursos pblicos. Por un lado porque la normatividad existente, es contraria a la seleccin arbitraria o tcnica del producto o servicio que genere el mayor valor a la institucin. Y por otra parte porque los procesos de compra consumen grandes cantidades de recursos, en especial horas hombres del personal.

ALCAZA LACARRA, Sergio Omar. Ecompras: Transparencia en el Proceso de Adquisiciones mediante tecnologas de informacin en el Gobierno Municipal de Hermosillo. 12-01-05

150

102

2.3.3. OPORTUNIDADES

2.3.3.1.

ACUERDO NACIONAL

La firma del Acuerdo Nacional es una oportunidad para el mejor desempeo de la Administracin Pblica en general, ya que contiene una serie de polticas y lneas de accin encaminadas hacia una gestin pblica eficiente.

La cuarta poltica de estado de este documento, seala la bsqueda de un Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado. Es importante resaltar tres lneas de accin con respecto a esta poltica de Estado que estn relacionadas con los objetivos del presente trabajo de investigacin:

Construir un Estado eficiente, eficaz, moderno y transparente, que a nivel nacional, regional y local, atienda las demandas de la poblacin y fomente la participacin ciudadana.

Implementar mecanismos de transparencia y rendicin de cuentas, que faciliten el control ciudadano, erradicando toda forma de corrupcin.

Mejorar la capacidad de gestin del Estado mediante la modernizacin de la administracin pblica, la capacitacin de los servidores estatales y la revaloracin de la carrera pblica.151

El Acuerdo Nacional representa una oportunidad para mejorar la administracin de los recursos pblicos, por cuanto es, aunque sin ser clara y puntual, lo que ms se asemeja a un Plan Estratgico para el desarrollo del pas.

151

ACUERDO NACIONAL. Lima, Julio 2002. Pg..21

103

2.3.3.2.

POLTICA DE TRANSPARENCIA FISCAL

El Per, como muchos otros pases, se caracteriza por la ausencia de mecanismos de fiscalizacin de la administracin pblica, por parte de la ciudadana. Sin embargo, desde hace unos aos, se vienen impulsando polticas a favor de la transparencia fiscal.

Esta poltica de transparencia impulsada desde el gobierno se presenta como una oportunidad para mejorar la imagen del sector pblico en su conjunto o una entidad particular. Como se ha mencionado, actualmente existe una mayor transparencia de las actividades del estado, lo cual se demuestra, en la publicacin transparente de los gastos, adquisiciones, personal y ejecucin presupuestal a travs de medios digitales como Internet. Existe una oportunidad nica para que algunas entidades o el

sector pblico en su conjunto se conviertan en lderes de transparencia fiscal a nivel regional e incluso en el mundo.

La coyuntura poltica actual constituye un ambiente favorable para sentar las bases de una cultura de transparencia en la gestin pblica. La experiencia traumtica del descubrimiento del trasfondo corrupto del rgimen del gobierno de Fujimori ha conducido el surgimiento de grupos en la sociedad civil que reclaman una mayor transparencia en la administracin pblica. Por otro lado, el actual gobierno ha incorporado el tema en su agenda. De esta forma, se puede generar una dinmica tal que las exigencias de la ciudadana y la voluntad poltica de hacer ms transparente al Estado se refuercen mutuamente y generen un proceso de reformas.

104

2.3.3.3.

POLTICA DE MODERNIZACIN DE LA GESTIN

PBLICA

En la visin de pas que figura en el Plan Estratgico Multianual 20012005, se seala la necesidad de contar con un Sector Pblico pequeo, moderno y eficiente. En el mismo, documento, la Misin expresa la necesidad de que el Estado utilice eficaz y eficientemente los recursos pblicos, rindiendo cuenta a la sociedad civil de sus principales actos y revalorizando la gestin pblica.

La modernizacin de la gestin pblica es una tendencia mundial que viene transformando la administracin pblica en todo el mundo. Este concepto se basa fundamentalmente en el desarrollo de un conjunto de estrategias para lograr gestiones ms eficientes para alcanzar los objetivos propuestos con mayor rapidez y menos recursos. Se incluyen en estas estrategias el desarrollo de mejores sistemas de informacin, indicadores de gestin y el establecimiento de una cultura de gestin por resultados. Uno de los aspectos principales de esta gestin pblica moderna es la de utilizar los recursos pblicos de la manera ms eficiente posible.

Actualmente, existe un marcado apoyo de hacia los procesos de modernizacin de la gestin pblica, principalmente desde organismos internacionales, expertos en economa y un aparente apoyo poltico desde las esferas del gobierno y los partidos polticos, plasmado en la suscripcin del Acuerdo Nacional, y algunos avances en materia de reforma del estado impulsados por el gobierno aprista,

Para las entidades pblicas del gobierno nacional, el proceso de modernizacin de la gestin pblica se presenta como una oportunidad para realizar innovaciones y mejoras en los procesos con la finalidad de ser ms eficientes en el manejo de los recursos pblicos.

105

2.3.3.4.

PLATAFORMA DE COMUNICACIN (INTERNET)

La posibilidad de que el sector pblico se comunique con la ciudadana a travs de diversos medios masivos, como por ejemplo internet, se presenta como una oportunidad para incrementar la transparencia fiscal y la vigilancia ciudadana, lo cual contribuye a mejorar la administrar de los recursos pblicos y reducir la corrupcin.

2.3.3.5.

REFORMA DEL ESTADO

En los ltimos aos en toda Latinoamrica se viene hablando de la Reforma del Estado. Las llamadas reformas de primera generacin son las decisiones sobre el qu hacer y se refieren a las relaciones entre el Estado y la sociedad.

Las reformas de segunda generacin o reformas hacia adentro son las reformas organizativas, es decir cmo el aparato administrativo hace lo que hace. En este nivel estn las reformas que tienen que ver con la las tecnologas de gestin y tambin con la eficiencia y la eficacia institucionales.152

Para la mayor parte de la sociedad es clara la necesidad de una reforma de segunda generacin, sin embargo, los altos costos sociales que conllevara su implementacin hacen que an no sea posible realizarla. De cualquier manera, el hecho de que la reforma est en el aire se presenta como una oportunidad para introducir pequeos o grandes cambios organizacionales al interior de las instituciones pblicas con la finalidad de generar eficiencias en el manejo de los recursos pblicos.

HINTZE, Jorge. Gestin Presupuestaria de Estructuras: Un Instrumentos para la Gestin por Resultados.2001. pp.1

152

106

2.3.4. AMENAZAS

2.3.4.1.

INJERENCIA

POLTICA

EN

LA

TOMA

DE

DECISIONES

El Banco Mundial en su resea reciente acerca de la experiencia internacional en algunas reas de la Modernizacin de la Administracin Pblica, seala, que las reformas fracasan frecuentemente por factores polticos. Reformar la Administracin Pblica es costoso, toma tiempo y requiere obtener gran cantidad de nueva informacin. Usualmente, contina diciendo el informe, el apoyo poltico a procesos de reforma de la Administracin Pblica es ms retrico que real y dichos procesos incrementan los conflictos por el presupuesto, lo que aumenta su dificultad poltica.153

Una de las grandes amenazas que tiene actualmente la gestin pblica, es la intervencin de los intereses personales y polticos en las decisiones administrativas estratgicas. Esto sucede especialmente en lo relacionado a la contratacin de personal, ya que muchos polticos ven a las instituciones pblicas como un espacio ideal para ejercer el poder poltico a travs de la ocupacin de plazas de amigos o gente que los ayud en la campaa. Consecuentemente, la alta direccin administrativa no puede decidir totalmente la contratacin del personal que necesita y considera capaz para realizar su gestin.

En cuanto al manejo presupuestal sucede lo mismo. La formulacin y programacin del presupuesto anual de la institucin se ve afectada por cambios no esperados en su mayora provocados por decisiones polticas de corto plazo.

153

Comisin de Modernizacin del Estado Proyecto de Ley No. 1533/2001-CR, Ley Marco de

Modernizacin

107

Se concluye entonces, que la injerencia poltica en las decisiones administrativas que le corresponden al staff tcnico, se presenta como una amenaza para alcanzar una eficiente y moderna administracin de los recursos pblicos

2.3.4.2.

IMAGEN

DE

LAS

INSTITUCIONES

PBLICAS

DETERIORADA

Histricamente, las entidades pertenecientes al sector pblico han sido abiertamente criticadas debido a diferentes factores relacionados a la ineficiencia, baja productividad, uso ineficiente de los recursos pblicos, corrupcin, etc.

Esta

imagen

deteriorada

representa

una

amenaza,

para

la

implementacin de estrategias de desarrollo, y procesos de modernizacin de largo plazo en las entidades pblicas; debido a que los proyectos para la solucin de problemas estructurales en las administraciones pblicas se ven amenazados constantemente por decisiones polticas coyunturales con caractersticas populistas.

2.3.4.3.

EXPERIENCIA

POCO

EXITOSA

EN

REFORMA

GERENCIAL

En el Per, la dinmica del proceso de formulacin e implementacin de nuevas formas de gerenciamiento pblico no ha tenido el xito esperado. Durante la administracin del Presidente Alberto Fujimori se realizaron dos esfuerzos de cambios separados. El primero de estos esfuerzos fue, en cierto modo, una derivacin de un cambio dirigido en la poltica econmica y social. Implic grandes transformaciones organizacionales en organismos que desarrollaban importantes responsabilidades de gerencia pblica, tales

108

como

las

de

administracin

tributaria

(SUNAT)

del

Fondo

de

Compensacin Social.154

El segundo de estos esfuerzos intent sacudir la administracin pblica en su conjunto a travs de una reorganizacin y otras medidas complementarias. En 1996, la unidad especial encargada del proyecto de modernizacin y reorganizacin lanz un esfuerzo gigantesco que involucr a grupos de trabajo en cada ministerio, para rehacer la administracin peruana de modo de simplificar su estructura, con un menor nmero de unidades autnomas. Todo este esfuerzo colaps hacia fines de 1996, momento en que expiraban los poderes legislativos delegados. En los aos siguientes, la cuestin de la modernizacin y reorganizacin de la administracin pblica permaneci fuera de la agenda de polticas gubernamental.155

Estas

poco

exitosas

experiencias

de

reforma

gerencial

en

la

administracin pblica, influyen negativamente en la cultura organizacional de las entidades pblicas ya que se presentan como argumentos empricos para la no adopcin de cambios organizacionales.

Luego

de

haber

identificado

los

principales

problemas

en

la

administracin de los recursos pblicos en las entidades del gobierno nacional y resaltado la dimensin de los recursos manejados por estas instituciones, en el siguiente captulo se presentar la alternativa propuesta para contribuir a mejorar la gestin de estos recursos: la gestin por centros de responsabilidad.

154

BARZELAY, Michael. Diseando el Proceso de Cambio en las Polticas de Gerenciamiento Pblico (Resumen Ejecutivo) Pg..4 155 Ibidem

109

CAPTULO 3: GESTIN POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

El presente captulo est dividido en tres secciones. La primera presenta la visin y objetivos que busca la implementacin de esta herramienta en las entidades pblicas del gobierno nacional, as como una detallada descripcin tcnica de los criterios lgicos que la rigen y su funcionamiento.

La segunda parte tiene por finalidad presentar los productos que genera la herramienta, es decir, las diferentes formas de presentar y analizar la informacin que se pueden obtener a partir de la arquitectura de la base de datos del sistema.

En la tercera y ltima seccin se demuestra cmo la implementacin del proceso de gestin por centros de responsabilidad se convierte en una estrategia favorable para mejorar algunos aspectos sealados como debilidades, aprovechar algunas oportunidades y reducir algunas amenazas expresadas en la matriz FODA referida a la gestin de los recursos pblicos.

110

Asimismo se justificar la implementacin, a travs de la aplicacin de la teora anlisis costo-beneficio en un caso particular.

3.1. DESCRIPCIN DE LA HERRAMIENTA

La Gestin por Centros de Responsabilidad es un proceso basado en un Sistema Integrado de Gestin Administrativa que permite controlar y evaluar la gestin de los recursos pblicos de una institucin, de sus rganos responsables y de sus procesos o actividades. Asimismo, permite ofrecer a la ciudadana informacin simple y detallada sobre el uso de los recursos pblicos en beneficio de la transparencia fiscal.

Con la implementacin de la herramienta se busca contar con informacin homognea, confiable y oportuna sobre el uso de los recursos, lo cual permite mejorar el proceso de toma decisiones de la administracin, as como la gestin presupuestal y la posibilidad de ofrecer mejor y mayor informacin a la ciudadana.

Esta herramienta est dirigida hacia el Sector Pblico no Empresarial, en especial hacia las entidades que forman parte del Gobierno Nacional,156 debido a que intenta evaluar el desempeo de las instituciones sin fines de lucro en la utilizacin de los recursos pblicos, con respecto a los resultados obtenidos; en otras palabras, el valor generado por el recurso utilizado.

En cuanto al tipo de recursos a evaluar, la herramienta realiza el control tanto al gasto corriente no previsional, como al gasto de capital, aunque este ltimo de manera indirecta, a travs del control del costo de los activos valorizados.

156

Ver Pgina 62 sobre Gobierno Nacional.

111

3.1.1. VISIN, MISIN Y OBJETIVOS

Visin:

Entidades Pblicas del gobierno nacional modernizando su gestin, reduciendo gastos y costos innecesarios e informando de manera transparente y moderna el detalle de sus presupuestos y los resultados de su gestin.

Misin: Contribuir a modernizar la gestin de las entidades pblicas del gobierno nacional, a travs de la optimizacin del proceso de administracin de los recursos pblicos, y la maximizacin de la transparencia fiscal.

Objetivos:

Ofrecer Informacin para Toma de Decisiones: A travs de la informacin que produce la herramienta, sobre el uso de los recursos pblicos, la alta direccin y cada uno de los responsables contarn con informacin coherente y oportuna, que les permitir realizar un control de gestin eficiente y moderno de las dependencias y los procesos de la institucin.

Optimizar la Gestin Presupuestal: Este objetivo busca cambiar y mejorar la metodologa de formulacin y control presupuestal, a travs de la integracin del presupuesto con la estrategia institucional, la bsqueda de estructuras organizacionales ms adecuadas y la definicin de metas de ahorro.

Identificar los Recursos Ineficientes: Con la informacin que proporciona la herramienta, se busca analizar el costo-beneficio de los recursos asignados a las diferentes unidades orgnicas y procesos, con la finalidad de identificar los recursos, que frente a la estrategia, no generan valor a la institucin.

112

Mejorar la Imagen de las Entidades a travs de la Transparencia Total en el Uso de los Recursos Pblicos: Este objetivo busca que todos los

ciudadanos puedan conocer de manera simple y ordenada, quines y en que se gastan los recursos de cada institucin hasta el mnimo detalle. La misma se realizar a travs de la publicacin web de reportes de gestin simples y coherentes. Como consecuencia de ello, las instituciones mejorarn su relacin con la ciudadana, contribuyendo ex ante al aumento de la percepcin favorable por parte del pblico.

Impacto Positivo en la Cultura Organizacional a travs de la creacin de una conciencia de costos: La ventaja de contar con informacin oportuna y exacta sobre el uso de los recursos pblicos, hace posible el control de gestin de los responsables de la organizacin. Como consecuencia del establecimiento de estos controles y un programa de incentivos, el empleado pblico estar ms motivado a racionalizar el uso de los recursos para cumplir con las metas propuestas, desarrollndose de esta manera una conciencia de costos al interior de las entidades pblicas.

A continuacin se presenta una descripcin de los principales parmetros lgicos de la arquitectura del sistema. Entre ellos, se definen y explican los criterios de asignacin de recursos, la metodologa presupuestal y el funcionamiento tcnico del proceso en el cual intervienen las reas administrativas de la institucin.

3.1.2. LOS CRITERIOS DE ASIGNACIN

Todo sistema requiere de ciertos parmetros principales para darle una estructura lgica a la informacin que se quiere analizar. En el caso de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad, a estos parmetros se les define como los criterios de asignacin.

113

3.1.2.1.

LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Los Centros de Responsabilidad (CR) son las unidades que responden a la pregunta Quin Gasta? Con el objetivo de asignar los recursos (humanos, bienes y servicios, inversiones) que maneja una entidad, todos los desembolsos realizados deben ser asignados a un determinado CR. El conjunto de los CR debe guardar siempre una estructura lgica.

Existen dos clases de Centros de Responsabilidad: por Unidades Orgnicas y por Actividades. Dependiendo de las necesidades de informacin, es posible implementar uno de ellos o ambos.

3.1.2.1.1. CENTROS DE RESPONSABILIDAD ORGNICOS

Los CR Orgnicos estn basados en el organigrama de cada institucin pblica. En base, a esta estructura orgnica, los CR son codificados de manera que ocupen una posicin respectiva en el rbol jerrquico. Es posible crear CR que no se encuentren dentro del organigrama, sin embargo, deben tener alguna funcin diferenciada y alguna posicin jerrquica. En el Anexo N 4 se puede ver un ejemplo de la estructura de Centros de Responsabilidad, tomando como base el organigrama del sector Presidencia del Consejo de Ministros.

El criterio de asignacin definido es el de beneficiario final del gasto (costo). Este criterio seala que los gastos (costos) son asignados al usuario del bien o el servicio. Por ejemplo, el gasto en remuneraciones de un empleado sera cargado al CR Orgnico en la cual labora este trabajador. Otro ejemplo se podra dar en los tiles de oficina que consume una determinada oficina, en los consumos de telefona, en la asignacin de una computadora, etc.

114

En el caso de no existir un beneficiario final del gasto (costo), como por ejemplo una publicacin en el peridico de declaraciones juradas de funcionarios, el gasto debe ser asignado al CR Orgnico encargado de esta funcin; este tipo de asignacin se conoce como asignacin funcional. Es posible filtrar para un reporte, estos gastos (costos) funcionales, con la finalidad de realizar un anlisis ms fino de la informacin. Evidentemente, los criterios que lleven a definir a un gasto como funcional, pueden ser variables. Es por ello que estos criterios deben tener una cierta estandarizacin, considerando pequeos mrgenes de error.

3.1.2.1.2. CENTROS DE RESPONSABILIDAD ACTIVIDADES

Esta estructura es generada a travs de un mapeo de procesos y actividades realizados en cada una de las entidades pblicas. La misma se relaciona porcentualmente con cada uno de los CR Orgnicos de acuerdo a las actividades que realiza cada una de estas dependencias durante un momento determinado en el tiempo (mensual).

Las Actividades pueden dividirse inicialmente en Actividades Operativas y Actividades Estratgicas. Las Actividades Operativas estn relacionadas al funcionamiento normal de la institucin, como por ejemplo el proceso de compras y el proceso de control de gestin, mientras que las Actividades Estratgicas estarn ligadas al Plan Estratgico en forma de Proyectos.

En conclusin, este criterio de asignacin desea ofrecer informacin sobre lo que le cuesta a una institucin, crear o mantener una determinada actividad o unidad orgnica, contrastando este gasto (costo), versus el valor que genera la actividad o unidad orgnica en relacin, a la estrategia institucional. Asimismo, a partir de esta informacin en especial CR por Actividades - es posible presentar con mayor calidad la informacin sobre la estructura funcional programtica de la institucin, cumpliendo con las disposiciones del Ministerio de Economa y Finanzas.

115

3.1.2.2.

LOS CONCEPTOS DEL GASTO

Esta tercera clasificacin de criterios asignacin, responde a la pregunta En qu se gasta?.

Actualmente, en el sector pblico peruano, todo gasto es asignado a travs del clasificador de gastos pblico y la estructura funcional programtica. La desventaja principal de esta asignacin, es que el output no es suficiente como informacin para la toma de decisiones al interior de la institucin. Asimismo, en el caso de la informacin funcional programtica, la asignacin de los gastos contiene mrgenes de error bastante altos, debido a que no se cuentan con sistemas de costeo por actividades.

Con el objetivo de paliar esta debilidad y contar con informacin de gestin, la herramienta contempla tres labores; primero la creacin de una cuenta de gestin alterna; en segundo lugar la desagregacin de cuentas a partir del clasificador de gasto pblico; y por ltimo relacionar las cuentas de gestin con el clasificador de gastos detallado.

La primera tarea, la creacin de una cuenta de gestin alterna, tiene como objetivo principal la presentacin de los reportes de gestin. La caracterstica principal de esta estructura, es que su agrupacin es ms sencilla y simple para el anlisis y la toma de decisiones de la alta direccin, del personal de nivel medio y el ciudadano comn y corriente.

El segundo paso consiste en ampliar el clasificador de gastos pblico de acuerdo a las necesidades de informacin hasta en dos o tres niveles ms, logrando detallar la informacin que presentan las especficas de gasto (ultimo nivel del clasificador original). El ltimo paso consiste en relacionar este Clasificador de Gastos detallado con la estructura creada de Cuentas de Gestin. La necesidad de esta relacin se debe a la necesidad de

116

mostrar la informacin de ambas formas - en trminos presupuestarios o de gestin - sin modificar la informacin.

As, la herramienta mantiene los criterios del clasificador de gastos del MEF, cumpliendo con las disposiciones de la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico.

Por otro lado, si se requiere contar con informacin de gestin sobre los recursos de capital, es posible crear adicionalmente una estructura de Conceptos de Gestin Activos, la cual debe estar relacionada directamente con el Catlogo de tems. En el Anexo N 5 se observa un ejemplo de un Clasificador de Gastos Pblico detallado.

3.1.2.3.

LOS PERIODOS DE AFECTACIN:

Esta tercera clasificacin de criterios asignacin, responde a la pregunta Cundo se gasta? Los periodos de afectacin se dividen principalmente en dos, los periodos financieros y los periodos de gestin.

Periodos Financieros: Los periodos financieros son los que estn sujetos a la normatividad presupuestal y se encuentran en el Sistema Integrado de Administracin Financiera. Estos pueden ser Compromiso, Devengado, Giro y Pago. Todo gasto debe tener asignado estas cuatro fechas de afectacin, ya que son parte del proceso de ejecucin presupuestal. Estos periodos financieros son registrados en la actualidad. La fecha de compromiso indica el momento en el cual, se compromete una parte del presupuesto para ser utilizado; la fecha de devengado, toma el periodo en el momento que se realiza la afectacin presupuestal; la fecha de giro, toma el periodo en el momento que se gira el cheque o la transferencia a favor del beneficiario; y la fecha de pago, indica el da en el cual la transaccin ha sido realizada o el cheque ha sido cobrado.

117

Periodos de Gestin: Los periodos de gestin tienen como finalidad ofrecer informacin para la toma de decisiones no financiera, como por ejemplo los tiempos de tramitacin de algn requerimiento o el periodo real durante el cual fue consumido un determinado recurso. Tal vez, uno de los parmetros ms importantes de esta herramienta es el periodo de consumo. El periodo fecha de consumo define el momento en que se consume el recurso. Puede ser una fecha exacta como en el caso de la recepcin de un determinado bien, un periodo de tiempo como en el caso de una asesora. La principal ventaja de este criterio es que nos ofrece una informacin ms exacta sobre el uso de los recursos pblicos

Cuadro N 3.1: Resumen de Criterios de Asignacin Parmetro

Centros de Responsabilidad

Pregunta

Tablas
CR Orgnico CR por Actividades Estructura Funcional Programtica Clasificador de Gastos MEF al

Quin Gasta?

Conceptos del Gasto

En qu se gasta?

Detalle Conceptos de Gestin Gasto Conceptos de Gestin Activos Periodos Financieros Compromiso Devengado Girado Periodos de Gestin Consumo

Periodos de Afectacin Cundo se Gasta?

Elaboracin Propia

En conclusin, todo gasto (costo) debe tener asignado en cada uno de los parmetros establecidos. A los ya existentes, como el clasificador de gastos del MEF, la estructura funcional programtica y los periodos financieros, se les debe aadir los Centro de Responsabilidad, el detalle del

118

clasificador de gastos, los conceptos de gestin y el periodo de consumo. En algunos casos, la asignacin debe ser directa157 y en otros, indirecta, a travs de una tabla de equivalencia de tablas maestras158.

3.1.3. EL

PROCESO

DE

GESTION

POR

CENTROS

DE

RESPONSABILIDAD

El proceso de gestin por centros de responsabilidad, es un proceso basado en un sistema integrado de administracin (ERP) que se inserta al interior de los actuales procedimientos logsticos, financieros y de recursos humanos, ordenando, integrando y aadiendo informacin necesaria para la produccin de informacin de gestin para la toma de decisiones. Este nuevo proceso reemplaza en algunos casos y complementa en otros, al proceso presupuestal actual; por cuanto define nuevos parmetros, metodologas y criterios para las etapas de formulacin, ejecucin y evaluacin. Sin embargo, la implementacin del mismo no requiere la modificacin de la normatividad presupuestal vigente.

3.1.3.1.

TABLAS MAESTRAS DEL PROCESO

Las Tablas Maestras del Proceso pueden separarse en tres. Por un lado las Tablas Principales, las cuales se distinguen por ser las ms importantes en el proceso; en segundo lugar las Tablas Secundarias159 , las cuales son complementarias pero no menos importantes; y finalmente las Tablas Equivalentes, que se diferencias de las dos primeras en que no son asignables directamente al ejecutar un gasto (costo), sino indirectamente a travs de sus relaciones.
157

Asignacin directa: CR Orgnico, Periodos Financieros y de Consumo, Clasificador de Gastos MEF detallado 158 Asignacin indirecta: CR Actividades, Conceptos de Gestin, Filtros Complementarios 159 En cualquier ERP, estas tablas suelen ser principales, sin embargo dentro del proceso de gestin por centros de responsabilidad que se est explicando son complementarias

119

3.1.3.1.1.

TABLAS PRINCIPALES

Centro Responsabilidad Unidades Orgnicas: Conjunto de unidades orgnicas organizadas jerrquicamente a travs de una codificacin. El ejemplo de esta tabla se puede ver en el Anexo N 4 Catlogo de tems: El Catlogo de tems es un listado codificado de diversos tems, tanto de bienes, servicios y personal. Todos los tems de este catlogo estn relacionados (presentan una equivalencia) con una cuenta del Clasificador de Gastos. Clasificador de Gastos: Conjunto ordenado de rubros de gasto partiendo del clasificador de gastos pblicos del MEF hasta el nivel de especfica y detallndolo para uso interno hasta en dos o tres niveles ms, constituyendo un total de seis o siete niveles.

3.1.3.1.2.

TABLAS SECUNDARIAS

Empleados: Contiene a todos los empleados activos e inactivos con sus respectivos atributos personales. Incluye la parte del sueldo relacionada con el desempeo de la persona ya sea una remuneracin fija incremental o variable. Cuadro de Plazas: Contiene el cuadro orgnico de plazas de la organizacin, con sus respectivos cargos y niveles. El mismo parte de la tabla de Centros de Responsabilidad y se relaciona con la tabla de Empleados. Los niveles que figuran en esta tabla corresponden a la parte funcional del sueldo. La otra parte del sueldo relacionada al desempeo personal se encuentra en la tabla Empleados.

120

 Valorizacin de Activos: Contiene la informacin de los activos valorizados con frecuencia mensual160. Todos los activos deben estar asignados a un determinado Centro de Responsabilidad.

3.1.3.1.3.

TABLAS EQUIVALENTES O RELACIONALES

Cuentas de Gestin - Gastos: Conjunto jerarquizado de rubros de gasto en dos o tres niveles, que tiene por objetivo presentar informacin sobre los gastos de la institucin por CR. Cuentas de Gestin - Activos: Conjunto jerarquizado de rubros de gasto en dos o tres niveles, que tiene por objetivo presentar informacin sobre el valor de los activos por CR. Plan de Cuentas: El Plan de Cuentas es el maestro de contabilidad. En l se encuentran todas las cuentas contables patrimoniales y de resultado, que sirven para presentar los reportes financieros a la Contadura Pblica, al MEF y otros organismos pblicos que lo requieran. Esta tabla esta relacionada con el Clasificador de Gastos. CR Actividades: Esta tabla tiene como finalidad distribuir los gastos (costo) por Actividades a travs de la informacin que se asigna en el clasificador de gastos y en los Centros de Responsabilidad Orgnicos. Basados en esta equivalencia es posible presentar la informacin por actividades no slo para beneficio de la toma de decisiones interna, sino tambin para presentar una informacin de mayor calidad al MEF, a travs de la cadena funcional programtica.

160

La valorizacin mensual est basada en el valor contable, es decir luego de incluir la depreciacin.

121

Grfico N 3.1: Relacin de Tablas: Asignacin de Gastos de Bienes y Servicios Catlogo de tem Clasificador de Gastos
Filtro: Gastos Funcionales

CR Orgnicos CR Actividades

Plan de Cuentas Cuentas de Gestin Gastos

Estructura Funcional Programtica

Grfico N 3.2: Relacin de Tablas: Asignacin de Activos Catlogo de tem Valorizacin de Activos Clasificador de Gastos
Filtro: Activos Funcionales

CR Orgnicos

CR Actividades

Cuentas de Gestin Activos

122

Grfico N 3.3: Relacin de Tablas: Asignacin de Gastos de Personal Empleados

Cuadro de Plazas
Aplicar Procedimiento de Gasto (Planillas, Seguro, Otros)

CR Orgnicos

Clasificador de Gastos Plan de Cuentas Cuentas de Gestin Gastos

CR Actividades Cadena Funcional Programtica

3.1.3.2.

EL PROCESO

El Proceso de Gestin por Centros de Responsabilidad abarca las etapas de preparacin, formulacin presupuestal, ejecucin y control de gestin. Este proceso, en especial en la fase de ejecucin, atraviesa la mayor parte de los procesos administrativos comunes como por ejemplo el proceso de adquisiciones, el de registro contable, el de asignacin de personal, etc.

As, es importante resaltar que este proceso puede incluirse sin mayor dificultad en los procesos existentes en las diferentes entidades pblicas del Gobierno Nacional, generando mejoras en los mismos, y sin alterar los procesos de informacin y comunicacin establecidos desde el MEF y la PCM como por ejemplo el SIAF y el Planeamiento Estratgico Multianual, entre otros.

123

Grfico N 3.4: Proceso de Gestin por Centros de Responsabilidad

Revisin Plan Estratgico Estructura Orgnica y Funcional Necesaria (Diseo Del Negocio) Planes Operativos

Preparacin

Presupuesto Bs y Ss

Presupuesto RRHH

Presupuesto Proyectos

C R O R G A N

C R A C T I V

Formulacin

Negociaciones y Aprobaciones Presupuesto Consolidado

Asignacin de Empleados a CR

Asignacin de Activos a CR

Asignacin de Gastos a CR

Ejecucin

Mantenimiento de Maestros

Mantenimiento de Relaciones entre Maestros

Presup. / Gastos

Clasificador de Gastos

Cuentas de Gestin - Gasto

C R O R G A N I C O S

C R A C T I V I D A D

Periodos de Afectacin

Control Activos
Cuentas de Gestin - Activos

Resultados

Cumplimiento de Planes Operativos

Elaboracin Propia

124

3.1.3.2.1.

FASE DE PREPARACION

Esta fase consta de tres actividades principales que deben culminar preliminarmente antes de finalizar el primer semestre del ao. La fase de preparacin, tiene como objetivo, plantear los lineamientos estratgicos y funcionales que guiarn a la institucin, en el transcurso del prximo ao a travs de la aprobacin del Plan Estratgico, la estructura orgnica y funcional (procesos) necesaria, as como los planes operativos de las diferentes dependencias para el cumplimiento de las metas establecidas en la estrategia.

La primera de estas actividades es la revisin del Plan Estratgico Institucional, el cual debe incluir la revisin de los objetivos estratgicos, los proyectos e iniciativas estratgicas y las metas a lograr el prximo ao161. La revisin del Plan Estratgico debe ser una tarea continua, de

responsabilidad del equipo a cargo del mismo y la alta direccin.

El segundo paso, una vez definida la estrategia, es la revisin de la estructura organizacional, y la estructura de procesos que se necesitarn para cumplir con los objetivos y metas propuestas. A partir de estas estructuras, se codifican los CR Orgnicos (CRO) y los CR Actividades (CRA), as como la relacin porcentual entre ellos (Unidad Orgnica Procesos)162.

Una vez que se ha definido la estructura orgnica y de procesos, cada CRO se encarga de elaborar su plan operativo tomando en cuenta su participacin en los Proyectos Estratgicos, actividades relacionadas a los objetivos institucionales y procesos operativos.

Sera ideal desarrollar esta tarea sobre Mapas Estratgicos, e Iniciativas Estratgicas herramientas del Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral

161

125

3.1.3.2.2.

FORMULACION PRESUPUESTAL

La formulacin presupuestal consiste en la cuantificacin de los recursos necesarios para viabilizar el plan operativo anual de la institucin. La metodologa que se adopta es la del presupuesto por responsabilidad.163 Durante esta fase se definen los criterios generales de asignacin que regirn durante el siguiente ao. Asimismo, esta fase incluye, de ser necesaria, la reasignacin de activos entre los diferentes Centros de Responsabilidad, de acuerdo a la estrategia de la institucin.

El presupuesto se construye bajo ciertos parmetros generales en bsqueda de la estandarizacin de criterios. Algunos ejemplos de parmetros principales son la escala salarial, los meses de gratificacin, la tasa de impuestos e inflacin y el tipo de cambio esperado. Para la realizacin de esta fase, se utiliza el Mdulo de Necesidades. El Mdulo de Necesidades es la ventana de ingreso de los requerimientos de todos los recursos necesarios para el prximo periodo presupuestal. Este mdulo, que interviene nicamente durante esta fase y en la ejecucin slo a travs de las modificaciones al presupuesto, tiene como parmetros principales el Catlogo de tem, la tabla de CR Orgnicos y la tabla de CR Actividades slo para los Proyectos Estratgicos. Existen dos tipos de Mdulos de Necesidades que se diferencian por el tipo de recursos y el tipo de procesos que deben realizar durante la ejecucin: el Mdulo de Necesidades de Bienes y Servicios (MNBS) y el Mdulo de Necesidades de Recursos Humanos (MNRH)

El MNBS es un mdulo que tiene como finalidad capturar los requerimientos de bienes y servicios de los diversos CR. En este mdulo

Por ejemplo el CRO, Area de Logstica se relaciona porcentualmente con una serie de actividades existentes en la tabla CRA, como por ejemplo Comprar 40%, Almacenar 35%, Distribuir 25%. 163 Ver referencia de Presupuesto por Responsabilidad en la Pgina 29

162

126

aparece el listado de todos los items de Bienes y Servicios que generan un proceso de compra o servicio.164

Por otro lado, el MNRH tiene como objetivo ingresar los requerimientos de personal de los diversos CR, ya sean empleados, servicios no personales, practicantes u otros. La informacin que se ingresa debe establecer nicamente el centro de responsabilidad, las plazas requeridas y el valor
165

de cada una de estas plazas (sueldo). A travs de una tabla de

clculo complementaria se obtendrn los montos presupuestados para los diversos conceptos relacionados, como por ejemplo remuneraciones, aportes del empleador, racionamiento, seguros personales, gratificaciones, etc. Los resultados de la informacin registrada en el MNRH generarn el Cuadro de Plazas166, es decir el tipo y cantidad de empleados que sern necesarios para llevar a cabo los objetivos de la institucin para el prximo ao.

Es importante mencionar que para ambos casos bienes y servicios y recursos humanos -, el procedimiento de ingreso de informacin puede ser diferente, existiendo dos opciones. La primera se le conoce como descentralizada ya que los requerimientos son ingresados por cada una de las dependencias de acuerdo a sus necesidades, luego esta informacin es centralizada por la(s) unidad administradora del presupuesto167 (UAP) que se defina. La segunda opcin se le conoce como centralizada, debido a que la informacin es registrada directamente por la(s) UAP.

Evidentemente, estos recursos requeridos que son expresados en el Mdulo de Necesidades deben guardar una relacin estrecha con los planes
En base a la informacin de este mdulo se elabora el Plan Anual de Adquisiciones En la mayora de casos, el valor de la plaza est basada en la escala remunerativa, por lo cual slo ser necesario escoger el nivel requerido. 166 Similar al Presupuesto Analtico del Personal (PAP) pero mucho ms completo. 167 UAP: Unidad responsable de la informacin presupuestal de un concepto de gasto. Por ejemplo: El Area de Recursos Humanos es la UAP del concepto de gasto Remuneraciones. Logstica es la UAP del concepto: tiles de Oficina.
165 164

127

operativos de cada CR, as como con los Proyectos Estratgicos de la Institucin.

Una vez que el mdulo de necesidades ha sido completado, las UAP, analizan y complementan la informacin registrada por los CR. El anlisis tiene como principio la bsqueda de estndares y la negociacin con los respectivos CR. De esta manera todos los requerimientos iniciales pasan por una primera serie de controles realizados por las UAP.

Luego de que las UAP aprueban estos presupuestos, la informacin es capturada por la unidad orgnica encargada del presupuesto institucional (OP)168 Esta unidad analizar la informacin y negociar con las diferentes UAP, constituyendo esta negociacin, una segunda etapa de control. La OPP debe velar por la relacin vinculante entre los recursos requeridos por cada CR y sus respectivos planes operativos.

Este presupuesto consolidado es presentado por la OP en las instancias directivas requeridas para su aprobacin. La presentacin y anlisis del mismo se realiza a travs de reportes dinmicos, en el cual se observa la informacin a travs de diversas dimensiones169 como CR Orgnicos, CR Actividades, Clasificador de Gastos, Cuentas de Gestin Gasto, Cuentas de Gestin Activos.

Es muy importante mencionar que tanto las actividades de la fase de preparacin Plan Estratgico, Diseo Orgnico y Funcional, Planes Operativos- como las actividades de la fase de formulacin Presupuesto de Gastos y Asignacin de Activos - deben tener una vinculacin e integracin total. Por ejemplo, una modificacin de algn Objetivo u Proyecto Estratgico debe afectar el diseo orgnico y funcional, algunos Planes Operativos, el presupuesto y la asignacin de activos.
168 169

En la mayor parte de instituciones esta responsabilidad recae en la Oficina de Presupuesto Ver la explicacin sobre los parmetros o dimensiones en la pgina 99.

128

3.1.3.2.3.

EJECUCIN

La ejecucin del Proceso de Gestin por Centros de Responsabilidad se puede dividir en dos partes: Por un lado, el proceso de asignacin de gastos, activos y empleados y por otro lado el proceso de mantenimiento de los maestros y las relaciones entre ellos.

Proceso de Asignacin

(1)

Cualquier CR que requiera determinado bien o servicio ingresar su requerimiento al sistema. A travs del tem se clasificar el requerimiento como un gasto corriente o un gasto de capital.

(2)

De ser un requerimiento de recursos humanos por ejemplo la solicitud de contratacin de un personal, practicante, etc, se ingresar como requerimiento al sistema.

(3)

De ser un gasto de capital, el requerimiento ser enviado al mdulo de control de activos o control patrimonial, el cual decidir sobre la necesidad de adquirir un nuevo equipo o reasignar el mismo desde algn CR que lo est sub-utilizando.

(4)

Antes de procesar cualquier tipo de requerimiento la decisin de atender el mismo se contrasta con el presupuesto de gastos y de activos del determinado CR, con el objetivo de realizar un control previo a la generacin del gasto o la reasignacin en el caso de activos o personal. El personal a cargo de autorizar los diversos requerimientos debe apoyarse en este sistema de informacin para desestimar, autorizar o trasladar la decisin a su supervisor sobre el requerimiento

129

Los sistemas transaccionales son los que registran la informacin necesaria durante la ejecucin. Estos sistemas pueden estar integrados o desintegrados, evidentemente la informacin ser ms fiable, automatizable y mejor estructurada si es que todo es parte de un sistema integrado. Ejemplos de estos sistemas transaccionales son el sistema de planillas, el sistema de registro y control del personal, el sistema de almacn, el sistema de compras, el sistema de contabilidad o finanzas, etc.

Mantenimiento de Maestros

El proceso de mantenimiento de maestros consiste en la modificacin mensual de la informacin en las tablas principales y relacionadas170. Las reas responsables de estos maestros deben argumentar y discutir tcnicamente los cambios propuestos. Las tablas que deben ser mantenidas constantemente son las siguientes:

Centros

de

Responsabilidad:

Creacin,

eliminacin

cambio

jerrquico en el organigrama de un CR Orgnico. Para el caso de CR por Actividades, cambio, modificacin o creacin de un nuevo proceso.

Cuadro de Plazas: Creacin, eliminacin o cambio de nivel de una plaza de un determinado Centro de Responsabilidad Orgnico.

CRO vs. CRA: Cambio en los tiempos y actividades que realiza un determinado Centro de Responsabilidad Orgnico. Esta modificacin se realiza a travs de un cambio en la asignacin porcentual de actividades de un determinado CRO.

Otras tablas como el Clasificador de Gastos, Conceptos de Gestin, relacin tem Clasificador, relacin Conceptos de Gestin Clasificador,

170

Este proceso se realiza a mayor conciencia durante la Fase de Preparacin.

130

generalmente requieren slo un mantenimiento anual, sin embargo, el proceso contempla la posibilidad de realizar los cambios durante el ejercicio.

3.1.3.2.4.

CONTROL DE GESTIN

Esta ltima etapa consiste en el anlisis de los resultados de la gestin de la institucin, tanto a nivel de resultados - Plan Estratgico - como a nivel de utilizacin de recursos gastos y activos -. La informacin que se encuentra en los sistemas transaccionales es comprimida en un sistema de Data Warehouse donde se almacena la informacin de acuerdo a los parmetros establecidos, con la finalidad de generar informacin sobre el uso de los recursos y los resultados operativos y estratgicos desde diferentes perspectivas o dimensiones como CR Orgnicos, CR Actividades, Clasificador de Gastos, Conceptos de Gestin-Gastos, Conceptos de Gestin-Activos, etc.

El Control de Gestin se realiza entonces en base a la informacin procesada en el sistema transaccional, los cuales manejan los criterios de mencionados en el proceso de gestin por centros de responsabilidad. Esta informacin puede analizarse automticamente a travs de reportes estructurados o a travs de un analizador de cubos171. Este ltimo permite el anlisis de la informacin desde diferentes perspectivas o dimensiones172, con el objetivo de producir informes de gestin explicativos y reportes estadsticos que contribuyan a una mejor toma de decisiones.

3.2. EL PRODUCTO: LA INFORMACIN PARA TOMA DECISIONES

El principal objetivo de la herramienta es ofrecer informacin de gestin para la toma de decisiones. Para ello, la herramienta produce diversos
171 172

Ver referencia de Analizador de Cubos OLAP en la pgina 48 Ver la explicacin sobre los parmetros o dimensiones en la pgina 113

131

reportes de gestin automticos y consultas en lnea, los cuales tienen tres tipos de clasificacin: la primera por el tipo de clientes, la segunda por el tipo de informacin y la tercera por el formato de presentacin.

En el primer caso, existen tres grupos de clientes que demandan la informacin que produce la herramienta de gestin por centros de responsabilidad. El primer grupo de clientes, est conformado por las diferentes dependencias orgnicas de la institucin, las cuales analizan los resultados de su propia gestin a travs de reportes estructurados individuales. El segundo grupo est comprendido por la alta direccin (en diferentes niveles jerrquicos) que demanda informacin de gestin a travs de reportes estructurados, informes de gestin explicativos, reportes estadsticos, etc. El ltimo grupo de clientes, est representado por la ciudadana en general, a travs de la informacin que se publica en el portal de la institucin, la cual busca mejorar la relacin con el ciudadano a travs de la transparencia en el uso de los recursos.

En segundo trmino, en cuanto al tipo de informacin que presenta la herramienta, sta se clasifica en cuatro grupos; la informacin de tipo presupuestal o de gasto; la informacin sobre el costo de los activos; la informacin relacionada al logro de los objetivos y resultados obtenidos; y otro tipo de informacin. En los puntos 3.2.1 al 3.2.4 se describen con mayor amplitud estos tipos de informacin.

Por ltimo, en cuanto al formato de presentacin, la informacin puede presentarse y analizarse de tres maneras. La primera a travs de un OLAP o Analizador de Cubos173, el cual sirve para explotar la informacin que existe en los sistemas transaccionales y que se transfieren a un Datawarehouse174, con el objetivo de realizar anlisis dinmicos. La segunda consiste en la presentacin automtica de reportes de gestin estructurados y diseados
173 174

Ver referencia de Analizador de Cubos OLAP en la pgina 48 Ver informacin sobre Datawarehouse en la pgina 48

132

previamente. Por ltimo la tercera informacin a producir, son informes analticos (explicativos) realizados por el personal que se encargue del control de gestin de la institucin, basados en la informacin que proporciona el analizador de cubos y otra que sea necesaria.

Cuadro N 3.2: Informacin producida por la Herramienta de Gestin por Centros de Responsabilidad
Por el Tipo de Cliente Dependencias Orgnicas Alta Direccin Ciudadana Por Tipo de Informacin Presupuestal / Gasto Costo de Activos Resultados Otros Por el Tipo de Formato OLAP / Analizador Cubos Reportes Automticos Informes Analticos

Toda la informacin que presenta la herramienta de gestin por centros de responsabilidad tiene como caracterstica general una determinada cantidad de perspectivas o dimensiones175 a analizar, as como una estructura jerrquica, a travs de la cual el usuario o cliente del reporte puede ir entrando al detalle de la informacin de manera dinmica176.

3.2.1. INFORMACIN DE TIPO PRESUPUESTAL / GASTO

Este tipo de informacin producido por la herramienta, se le conoce como informacin de tipo presupuestal o gasto, debido a que presenta reportes y consultas relacionadas al presupuesto y su ejecucin hasta el mnimo nivel de detalle, de acuerdo a las dimensiones que se observan en el grfico 3.5

El objetivo de contar con este tipo de informacin, es conocer en cualquier momento, el comportamiento del gasto de la institucin, tanto a
175 176

Ver la explicacin sobre los parmetros o dimensiones en la pgina 113 A esta tcnica de le conoce como drill down drill through

133

nivel de dependencias orgnicas como a nivel de procesos. Esto, permite mejorar el proceso de toma de decisiones organizacionales, tanto durante la ejecucin presupuestal como durante el diseo (formulacin) del

presupuesto.

Esta informacin contiene ratios e indicadores de gestin relacionados al comportamiento del gasto, a travs de anlisis horizontales (entre periodos) y verticales. Durante la etapa de formulacin presupuestal, esta informacin se utiliza para analizar el presupuesto preliminar, contribuyendo a maximizar la transparencia de la informacin.

Grfico N 3.5: Dimensiones de la Informacin Presupuestal / Gasto

- Clasificador de Gastos - Conceptos de Gestin - Gastos

Periodo:
- Consumo - Financiero

Monto:
- Valor de Compra

- CR Actividades

- CR Orgnico Elaboracin Propia

El detalle de esta informacin por Centros de Responsabilidad, excluye el rubro del clasificador de gastos llamado Gastos de Capital177, es decir, considera slo los gastos corrientes como asignables o distribubles por CR.
La informacin relacionada a Gastos de Capital se observa en la informacin de Costo de los Activos de la siguiente pgina.
177

134

En el Anexo N 6 se puede observar un reporte dinmico de tipo presupuestal por centros de responsabilidad, bajo la tcnica de drill down. Asimismo, en el Anexo N 7 se presenta un reporte de ejecucin vs presupuesto por centro de responsabilidad al detalle.

3.2.2. INFORMACIN DE COSTO DE LOS ACTIVOS

Este segundo tipo de informacin presenta el costo del uso de los activos, por parte de los diferentes CR durante un periodo determinado, Para este caso, las dimensiones presentadas son las que aparecen en el grfico 3.6.

Grfico N 3.6: Dimensiones de la Informacin del Costo de Activos

- Catlogo de Bienes y Servicios - Conceptos de Gestin - Activos

Periodo:
- Consumo

Monto:
- Valor Contable
(Compra Depreciacin)

- CR Actividades

- CR Orgnico
Elaboracin Propia

El objetivo de contar con este tipo de informacin, es conocer en cualquier momento, el costo detallado del uso de los activos a nivel de dependencias orgnicas y procesos. Conocer como se distribuyen los

135

activos en la organizacin, como complemento de los gastos, permite mejorar el proceso de toma de decisiones en la organizacin.

El costo de los activos es calculado, en base, al valor de compra original menos la depreciacin, es decir, el valor contable del activo. Asimismo incluye no slo los muebles y equipos asignados a un determinado Centro de Responsabilidad, sino tambin por ejemplo el costo por el uso de una oficina en particular, determinado por el valor contable del edificio multiplicado por el rea que ocupa el Centro de Responsabilidad.

Esta informacin contiene ratios e indicadores de gestin relacionados al comportamiento del uso de los activos de la institucin, a travs de anlisis horizontales (entre periodos) y verticales tipo pareto.

3.2.3. INFORMACIN DE RESULTADOS

La herramienta contempla tambin la posibilidad de evaluar los resultados tanto, a nivel de actividades, como a nivel de dependencias orgnicas. Sin embargo, para la evaluacin de resultados estratgicos, se recomienda contar con una herramienta especfica de gestin estratgica como por ejemplo el Balance Scorecard.178

3.2.4. INFORMACIN DE OTROS

Este tipo de informacin permite conocer tanto por Procesos (CR Actividades), como Dependencias Orgnicas (CR Orgnicos), informacin no costeable como por ejemplo la cantidad de personal y cantidad de plazas en un momento del tiempo, cantidad de activos asignados y espacios utilizados, etc.

178

Balance ScoreCard Referencia en la pgina 50

136

3.3. JUSTIFICACION CONCEPTUAL DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Para lograr los objetivos propuestos en el punto 3.1 y contribuir a mejorar la administracin de los recursos pblicos en las entidades del gobierno nacional se hace necesario implementar esta herramienta de Gestin por Centros de Responsabilidad. La implementacin de la herramienta, contribuir a que las instituciones pblicas del gobierno nacional, superen algunas debilidades expuestas en el diagnstico del captulo 2, aprovechen ciertas oportunidades y controlen algunas amenazas.

Como se menciona al principio del documento, la justificacin de la implementacin de la herramienta se realiza en dos mbitos. El primero en base a la herramienta matriz portafolio, es decir contrastando las matrices FODA en el tiempo, antes y despus de la implementacin de la herramienta; y el segundo a travs de la aplicacin de la teora Anlisis Costo Beneficio (ACB).

3.3.1. METODOLOGIA MATRIZ PORTAFOLIO

Como se mencion en la parte introductoria, la demostracin de las hiptesis generales y especficas del presente trabajo de investigacin se realizan a travs del Anlisis Matriz Portafolio; metodologa que consiste en una comparacin de la matriz FODA de la administracin de los recursos pblicos en las entidades del Gobierno Nacional, antes (momento 0) y despus (momento 1) de la implementacin de la herramienta.

A continuacin, se demuestra como la implementacin del proceso de gestin por centros de responsabilidad conlleva, a travs de sus atributos

137

descritos, a conseguir importantes mejoras en la administracin de los recursos pblicos.

El cuadro 3.3 es una copia de la matriz FODA presentada en el Captulo 2 donde se muestra el diagnstico de la administracin de los recursos pblicos en la actualidad (Momento 0). El cuadro 3.4 presenta la matriz FODA en el futuro (Momento 1), es decir, luego de la implementacin y el funcionamiento del Proceso de Gestin por Centros de Responsabilidad. En otras palabras, en el momento 1, luego de la introduccin de este nuevo proceso y su funcionamiento, se producen algunos cambios en el diagnstico inicial. Estos cambios estn sustentados en los atributos que posee la herramienta y que han sido descritos en la seccin 3.1.

Cuadro 3.3 Matriz FODA en el Momento 0

Fortalezas
1 Planeamiento Estratgico Multianual 2 SIAF 3 Cuadros Tcnicos de Alto Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Debilidades
Cultura Organizacional Corrupcin Falta de Direccin Estratgica Ausencia de Gestin por Resultados Carencia de Staff Profesional Adecuado Gestin Presupuestal Ineficiente Carencia de Herramientas e Informacin de Gestin Infraestructura Fisica Inadecuada Sistemas Informticos No Integrados Insuficiente Transparencia Fiscal Ineficiente Proceso de Adquisiones

Oportunidades
1 Acuerdo Nacional 2 Poltica de Transparencia Fiscal Poltica de Modernizacin de la Gestin 3 Pblica 4 Plataforma de Comunicacin 5 Reforma del Estado

Amenazas
1 Injerencia Poltica en la Toma de Decisiones 2 Inestabilidad del Gobierno Democrtico 3 Imagen del Sector Pblico Deteriorada Experiencia poco Exitosa en procesos de 4 Reforma Gerencial

Elaboracin Propia

138

Cuadro 3.4 Matriz FODA en el Momento 1

Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8 Planeamiento Estratgico Multianual SIAF Cuadros Tcnicos de Alto Nivel Cultura de Racionalizacin de Recursos Gestin Presupuestal Eficiente Herramientas de Gestin Modernas Informacin para la Toma de Decisiones Control sobre el Uso de los Recursos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Debilidades
Cultura Organizacional Corrupcin Falta de Direccin Estratgica Carencia de Staff Profesional Adecuado

Infraestructura Fisica Inadecuada Sistemas Informticos No Integrados Ineficiente Proceso de Adquisiones

Oportunidades
1 Acuerdo Nacional 2 Poltica de Modernizacin de la Gestin 3 Pblica 4 Plataforma de Comunicacin 5 Reforma del estado Posibilidad de Liderazgo en Transparencia 6 Fiscal 7 Base para la Gestin por Resultados 1 2 3

Amenazas
Injerencia Poltica en la Toma de Decisiones Inestabilidad del Gobierno Democrtico Imagen del Sector Pblico Deteriorada

Elaboracin Propia

A continuacin se observa el anlisis detallado de los principales cambios ocurridos entre los momentos 0 y 1 , lo cual justifica la implementacin de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad en las entidades pblicas del Gobierno Nacional.

Momento 0 ....... Debilidad: Cultura Organizacional Momento 1 ....... Fortaleza: Cultura de Racionalizacin de Recursos

Debido a la creacin de un sistema de informacin transparente, sobre la estructura del gasto de la institucin, la implementacin de la Gestin por Centros de Responsabilidad, fomenta en la organizacin una cultura de racionalizacin de los recursos pblicos en el mediano y largo plazo. Esto se explica por el mayor conocimiento y control que facilita la herramienta sobre

139

el uso de los recursos en todo nivel, hecho que es asimilado por el personal como una clara poltica de la alta direccin frente al gasto ineficiente, lo cual genera en ellos una utilizacin ms racional de los recursos disponibles.

Por otro lado, la herramienta contribuye a la innovacin organizacional desarrollando nuevas estructuras, creando nuevos procesos, cambiando los comportamientos, lo que incide en la configuracin de una nueva cultura organizacional en el sector pblico179

Sin embargo, rasgos como la institucionalizacin y la marcada aversin al cambio del staff de la entidad, no necesariamente son afectados por la implementacin de la herramienta, por lo cual es posible que estos factores crticos permanezcan como una debilidad.

Momento 0 ....... Debilidad: Corrupcin Momento 1 ....... Fortaleza: Control en el Uso de los Recursos

Debido a la implementacin de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad, y en relacin a sus atributos como un sistema de informacin transparente, es posible un mayor control institucional respecto al uso de los recursos, tanto a nivel de rganos como a nivel de procesos y proyectos.

La mejor y mayor informacin sobre el uso de los recursos pblicos, reduce la posibilidad de que se presenten algunas formas de corrupcin, en especial en la contratacin de personal no calificado y en el uso indebido de los recursos pblicos180

INDACOCHEA CACEDA, Alejandro. Necesidad de Pensar Estratgicamente (Artculo) www.elcomercioperu.com.pe/Centrum/Html/2004-01-29/Noticias0102875.html. 30/03/2004 180 Ver referencia sobre Corrupcin en la Pgina 68

179

140

En el primer caso, el control de gestin a travs de centros de responsabilidad, que permite comparar los logros alcanzados versus los recursos utilizados, genera al interior de cada unidad la bsqueda de eficiencias. Esta bsqueda de eficiencias, es contraproducente con la contratacin de personal que cuesta ms del valor que genera.

En el segundo caso, con la implementacin de la herramienta, la alta direccin y en especial la ciudadana, est permanente informada sobre el uso de los recursos pblicos, lo cual reduce la posibilidad de que empleados corruptos utilicen los recursos de manera indebida.

Sin embargo, la mayor transparencia en el uso de los recursos y la generacin de eficiencias slo contribuye a reducir las posibilidades de corrupcin, mas no impide su desarrollo, en especial en algunos mbitos como las compras pblicas.

Momento 0 ....... Debilidad: Carencia de Herramientas e Informacin de Gestin Momento 1 ....... Fortaleza: Herramientas Modernas de Gestin Momento 1 ....... Fortaleza: Informacin para la Toma de Decisiones

El proceso en si, es una herramienta de gestin moderna que estructura y evala el comportamiento del gasto de la institucin, formando parte de la tendencia hacia la modernizacin de la administracin pblica.

Por otro lado, la informacin que proporciona la herramienta contribuye a generar conocimiento al interior de la organizacin, as como la realizacin permanente de anlisis sobre el valor que agregan a la institucin los diversos procesos, proyectos y dependencias organizacionales, en base a la relacin metas alcanzadas versus recursos utilizados.

141

En conclusin, la informacin de gestin que produce la herramienta contribuye a una mejor toma de decisiones en la organizacin, lo cual permite en ltima instancia, racionalizar los gastos ineficientes, y realizar una formulacin presupuestal ms transparente.

Momento 0 ........ Debilidad: Gestin Presupuestal Ineficiente Momento 1 ........ Fortaleza: Gestin Presupuestal Eficiente y Moderna

La Herramienta de Gestin por Centros de Responsabilidad, tiene como base una serie de procesos y procedimientos que permiten mejorar la gestin presupuestal e incluso organizacional.

En primer lugar, tal vez el cambio ms importante que produce la herramienta se realiza durante el proceso de formulacin presupuestal. En esta etapa, la herramienta contempla una serie de procesos precedentes relacionados al diseo estratgico y organizacional de la institucin, con el objetivo de asignar los recursos de acuerdo al valor estratgico y econmico que genera cada una de las dependencias orgnicas, procesos y

actividades existentes en la entidad. De esta manera, es posible proyectar, durante esta etapa, una serie de cambios y modelos organizacionales, observando cmo estos cambios, incrementan o disminuyen el presupuesto de la institucin.

En segundo lugar, durante la etapa de ejecucin presupuestal, la herramienta permite generar informacin sobre el uso de los recursos (gastos y activos) para que cada Centro de Responsabilidad conozca y autocontrole su presupuesto. Asimismo, los reportes de gestin dinmicos, posibilitan el conocimiento permanente por parte de la alta direccin de la estructura de gastos y uso de los recursos. Finalmente, estos atributos permiten un control eficaz sobre el uso de los recursos tanto a nivel individual como a nivel de la alta direccin.

142

En conclusin, con la implementacin de la herramienta, el proceso de gestin presupuestal es vigorosamente optimizado con nuevos atributos, que permiten un mayor conocimiento institucional sobre el uso de los recursos y una mayor integracin de las decisiones administrativas y presupuestales.

Momento 0 ........ Debilidad: Ausencia de Gestin por Resultados Momento 1 ........ Oportunidad: Base para la Gestin por Resultados

La implementacin de la Gestin por Centros de Responsabilidad establece las bases para la medicin de la productividad de las diferentes dependencias de la organizacin, ya que proporciona informacin sobre el uso de los recursos, as como los resultados obtenidos en cada uno de estos centros de responsabilidad. De esta manera es posible conocer el valor que genera cada una de las unidades orgnicas o actividades al cumplimiento de la estrategia institucional.

Momento 0 ....... Debilidad: Insuficiente Transparencia Fiscal Momento 0 ....... Oportunidades: Poltica de Transparencia Fiscal Momento 0 ....... Amenazas: Imagen de Sector Pblico deteriorada

Momento 1 ...... Oportunidad: Posibilidad de Liderazgo en Transparencia Fiscal

Tres aspectos incluidos en el diagnstico inicial; la poltica de transparencia fiscal impulsada durante los ltimos aos, la insuficiente transparencia sobre el uso de los recursos al interior de las instituciones pblicas del gobierno nacional, y la deteriorada imagen de estas instituciones; son afectados, con la implementacin de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad.

143

La herramienta contempla la posibilidad de informar a los ciudadanos de manera simple y completa, la forma en que la organizacin utiliza los recursos pblicos, a travs de la publicacin de reportes de gestin dinmicos en sus respectivos portales institucionales.

La maximizacin de la transparencia fiscal se presenta como una oportunidad en vez de una fortaleza, debido a que la decisin de presentar la informacin sobre el uso de los recursos pblicos, est condicionada a la decisin de la alta direccin; que a pesar de estar en posibilidad de generar esta informacin para la ciudadana, puede decidir no publicar la misma.

3.3.2. ANALISIS COSTO BENEFICIO (ACB)

Una segunda forma de evaluar la viabilidad del proyecto propuesto, es decir, la demostracin de que la implementacin de la herramienta produce un beneficio neto para las entidades pblicas del gobierno nacional y por lo tanto un beneficio neto para la sociedad en su conjunto, es a travs de la teora del anlisis costo beneficio.181

Especficamente, se realizar el anlisis costo beneficio de implementar, en una entidad pblica del gobierno nacional, un sistema integrado de gestin administrativa basado en el proceso de gestin por centros de responsabilidad, herramienta que tiene por finalidad la generacin de informacin gerencial necesaria para la toma de decisiones y la transparencia fiscal. Con la finalidad de realizar un anlisis con datos reales y dentro del mbito de aplicacin de la herramienta, se tomar como caso prctico al Congreso de la Repblica. Su eleccin se debe a su naturaleza como entidad pblica del gobierno nacional y el hecho de contar con informacin detallada

181

Ver Seccin 1.4: Anlisis Costo Beneficio en la Pg. 53.

144

y precisa en materia de costos de personal, presupuesto, organizacin y procesos.

Es importante mencionar que la implementacin de un sistema integrado de gestin administrativa genera algunos beneficios directos como la reduccin de los tiempos de operacin y la mejora en la calidad y seguridad de la informacin, los cuales no estn relacionados directamente con el proceso de gestin por centros de responsabilidad y por lo tanto no han sido materia de estudio del presente documento, sin embargo si estn contemplados en el presente anlisis costo beneficio.

Este es un proyecto de inversin en una organizacin pblica, por lo tanto su anlisis deber realizarse desde una perspectiva social y no privada, es decir considerando los beneficios ciudadanos ms los ahorros fiscales, menos los costos fiscales. Sin embargo, bajo los supuestos definidos182, este ACB se diferenciar de la teora de anlisis pblico por cuanto no considerar el costo de oportunidad del uso de los recursos en otro programa o proyecto de inversin pblica. Se asumir que la inversin necesaria para el desarrollo de la herramienta provendr de fondos destinados especficamente para esta clase de proyectos.183

Se debe subrayar que la aplicacin de este ACB, presenta varios inconvenientes. El primero de ellos es que se basa en una serie de supuestos particulares en la institucin seleccionada para la aplicacin, lo cual resta validez a los resultados cuando son apreciados desde un punto de vista general. El segundo es la existencia de dos beneficios de naturaleza intangible, la produccin de informacin gerencial y la mayor transparencia fiscal, los cuales han sido valuados siguiendo algunos de los procedimientos acadmicos mencionados en el primer captulo. Sin embargo, como se

182 183

Ver Pgina 146: Supuestos del Anlisis Explicado en la pgina siguiente (146) dentro de la seccin Supuestos.

145

menciona en la misma seccin, ningn procedimiento es universalmente aceptado, por lo cual los resultados pueden contener algunos sesgos.184

3.3.2.1.

SUPUESTOS

A continuacin se presentan los supuestos que sern la base del presente anlisis costo beneficio a la implementacin de un sistema integrado de gestin administrativa basado en el proceso de gestin por centros de responsabilidad, en el Congreso de la Repblica, entidad pblica con un presupuesto anual aproximado de S/. 309 millones y cerca de 2000 empleados.

La informacin de la cantidad y costo del personal est basada en el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP) del Servicio Parlamentario aprobado en Junio 2003.185

Fondos para la Inversin en el Proyecto: Prstamo de una Entidad Financiera Internacional (Banco Interamericano de Desarrollo) Por lo tanto, no se tomar en cuenta el costo de oportunidad del uso de los recursos pblicos en este proyecto, ya que los recursos provienen de un prstamo especfico para proyectos de esta naturaleza.

Se utilizar como tasa de descuento la tasa de inters de un prstamo del Banco Interamericano de Desarrollo para proyectos de modernizacin del estado en pases en vas de desarrollo.

Existencia en la entidad de sistemas administrativos no integrados. Es decir, la informacin se encuentra en diferentes bases de datos sistema

Ver Pgina 51: Teora del Anlisis Costo Beneficio. En general, no existe en la bibliografa consultada, un caso de aplicacin similar. Existen ms bien opiniones contrarias a la realizacin de ACB a proyectos de Tecnologas de Informacin con caractersticas similares. Por ejemplo, Lucas, en el prlogo de su libro La Tecnologa de la Informacin y la Paradoja de la Productividad, menciona que la TI produce un valor considerable, pero que ese valor tiene mltiples dimensiones y su determinacin es altamente subjetiva. LUCAS, Henry C. La Tecnologa de la Informacin y la Paradoja de la Productividad. Oxford. University Press. Mxico DF 2000. Pg.ii. 185 Ver Anexo N 8

184

146

de planillas, contabilidad, logstica, tesorera, hojas de clculo - y es explotada con diferente tecnologa. Este supuesto se basa en la realidad de la mayor parte de las instituciones pblicas del gobierno nacional.

3.3.2.2.

IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS

En el esquema que se presenta a continuacin se puede apreciar la manera en que se agrupan los costos y los beneficios de la implementacin de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad en una entidad del gobierno nacional particular.

Grfico 3.7: IDENTIFICACION DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS

Anlisis Costo - Beneficio

Costos

Beneficios

Implementacin

Economas Procesos

Operacin

Informacin Gerencial

Transparencia Externa Elaboracin Propia

Los costos de la herramienta han sido divididos en dos grupos. En el primer grupo se analizan los costos de implementacin de la herramienta, los cuales incluyen la compra de las plataformas tecnolgicas necesarias y por otro lado, el costo medido en horas hombre y la consultora externa necesaria para la reingeniera de los procesos administrativos y del diseo y puesta en marcha del sistema. El segundo grupo esta conformado por los

147

costos de operacin de la herramienta que incluyen las horas hombre destinadas a la produccin y anlisis de la informacin, as como el soporte tcnico y mantenimiento del sistema.

Los beneficios de la implementacin de la herramienta se dividen en tres grandes grupos. El primero, las economas o ahorros generados por la automatizacin, integracin y estandarizacin de los procesos

administrativos al interior de la institucin. Como se mencion anteriormente, este es un beneficio generado por la implementacin de un sistema integrado de gestin, no estando relacionado directamente con el proceso de gestin por centros de responsabilidad. El segundo grupo corresponde a la produccin de informacin gerencial para la toma de decisiones y los beneficios que esta genera, en especial la identificacin de los recursos ineficientes. El tercer grupo es la contribucin de la herramienta en materia de transparencia en el uso de los recursos, lo cual genera un beneficio para la sociedad en general y un impacto positivo en la imagen de la entidad.

En el caso de nuestro anlisis, tanto la transparencia como la informacin gerencial son beneficios que se pueden categorizar como intangibles, y por lo tanto su valuacin considera en mayor grado - algunas arbitrariedades y supuestos especficos, tomando en consideracin lo afirmado en el marco conceptual del ACB.186

3.3.2.3.

VALUACION DE COSTOS Y BENEFICIOS

Antes de estimar los costos y beneficios, es necesario establecer la vida til del proyecto. Para una adecuada evaluacin, el tiempo escogido deber estar comprendido entre un mnimo que incluya la duracin total invertida en el desarrollo y el primer ao normal de ejecucin y un mximo que no

186

Ver limitaciones de la Teora del Anlisis Costo-Beneficio en la Pg. 56

148

exceda la vida econmica del sistema de informacin. El tiempo de vida econmica del nuevo sistema es de especial importancia cuando el impacto del sistema sobre la organizacin usuaria se espera que se manifieste gradualmente y no directamente en el primer ao de operacin.187 Para el presente caso, considerando la progresin geomtrica en el avance de la tecnologa, se estima una vida econmica del sistema de tres aos ms un ao para el desarrollo del mismo.

Con la finalidad de cuantificar los costos y beneficios de la implementacin del sistema, a continuacin se presenta un esquema, donde se aprecian los costos y beneficios en una lnea de tiempo de cuatro aos.

Grfico 3.8: Costos y Beneficios en el Tiempo

Transparencia Informacin Gerencial Economas de Procesos

Beneficios

0 Costos Implementacin

Operacin

Elaboracin Propia

Este grfico presenta todos los grupos de costos y beneficios identificados desde la implementacin de la herramienta durante el primer ao, la puesta en produccin de la misma a partir del ao uno, la publicacin de informacin externa a partir del ao dos y la supuesta vigencia de la herramienta hasta el ao cuatro.
HARMANN, W, MATTHES, H., PROEME, A., Manual de los Sistemas de Informacin Biblioteca Tcnica Philips NV, Apeldoorn, Holanda. Pg 71.
187

149

Costos de Implementacin

Como sealamos, estos costos estn relacionados a los costos de la adquisicin de la plataforma tecnolgica necesaria y los costos del rediseo de los procesos administrativos, los cuales incluyen la adaptacin de los procesos al sistema.

Veamos en primer lugar, los costos de adquisicin de la plataforma tecnolgica necesaria. Los mismos han sido estimados sobre la base de informacin tomada de PC World, expertos evaluadores de sistemas de tecnologas de informacin. De acuerdo a las necesidades de la herramienta es necesario contar con dos plataformas tecnolgicas, en primer lugar un ERP o Sistema Integrado que bajo las especificaciones necesarias para el desarrollo de la gestin por centros de responsabilidad tiene un costo promedio alrededor de US$ 200,000.188 En segundo trmino es necesaria la adquisicin de una herramienta de Inteligencia de Negocios que incluya un Data Mart y herramientas de reporte web. Esta herramienta tiene un costo promedio en el mercado de US$ 2,000 por usuario, lo cual, considerando un total supuesto de 25 usuarios, equivaldra aproximadamente a US$ 50,000.189 Sumando ambos, el costo total de soles sera de S/. 800 mil.

La segunda parte de los costos de implementacin estn relacionados al rediseo de los procesos administrativos y la adaptacin de los mismos al sistema, el cual est basado en las horas hombre utilizadas por el personal a cargo de implementacin, ya sea personal de la institucin y/o consultores externos. En este caso se asumir la contratacin de un grupo de consultores externos, as como la conformacin de un grupo de trabajo interno para la implementacin del proyecto.

188 189

http://www.pcworld.com.ve/n22/articulos/erp.html 13-03-07 http://es.biz.yahoo.com/12032007/4/comunicado-microsoft-anuncia-ampliacion-soluciones-erpmicrosoft-dynamics-1.html 13-03-07

150

Aproximadamente, los costos de la consultora externa para un proyecto de esta magnitud se estiman en S/. 30,000 mensuales, los cuales tienen por objetivo realizar el levantamiento y anlisis de los procesos, as como formalizar y definir los procesos que deben incluirse en el sistema. Para la conformacin del grupo de trabajo se asumir la seleccin del siguiente personal: Cuadro N 3.5: Estimacin del Costo del Grupo de Trabajo Interno
Cargo Jefe de Proyecto Controller Especialista en Logstica Especialista en Personal Especialista en Presupuesto Especialista en Contabilidad Analista de Procesos Senior Analista de Procesos Junior Analista de Sistemas Senior Analista de Sistemas Junior Total Cantidad 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 12 Tiempo 100% 50% 30% 30% 30% 30% 50% 100% 50% 50% Sueldo Bruto Mensual S/. (*) 11,021 5,809 4,697 5,809 7,189 3,790 5,809 3,790 4,697 3,790 Costo Total Anual S/. (**) 220,420 58,090 28,182 34,854 43,134 22,740 58,090 75,800 46,970 37,900 626,180

(*) Remuneracin basada en el CAP del Congreso. Anexo N 8 (**) Incluye todos los costos de personal: gratificaciones, aportes del empleado, seguro, etc.

Sumando la contratacin de consultores externos y las horas hombre del personal de la institucin, el costo total del rediseo de los procesos y la adaptacin de los mismos al sistema, llega a un total de S/. 986,180 por un ao, que es el tiempo estimado de implementacin. En conclusin los costos totales de implementacin del sistema alcanzaran un total de S/. 1786,180 los cuales se desembolsaran durante el primer ao.

Costos de Operacin

Los costos de operacin de la herramienta estn agrupados en dos conceptos; por un lado las horas hombre necesarias para el mantenimiento y soporte del sistema, tanto de personal externo como interno, y por otro lado

151

las horas hombre destinadas al anlisis de la informacin. Para el caso de los costos relacionados al anlisis de la informacin y la generacin de informes y reportes, es necesario contar con personal dedicado

exclusivamente a estas tareas, el cual se estima en tres.

Cuadro N 3.6: Estimacin del Costo de Anlisis de la Informacin

Cargo Jefe de Oficina Analista Total Cantidad Tiempo 1 2 3 100% 100% Sueldo Bruto Mensual S/. (*) 11,021 5,809 Costo Total Anual S/. (**) 220,420 232,360 452,780

(*) Remuneracin basada en el CAP del Congreso. Anexo N 8 (**) Incluye todos los costos de personal: gratificaciones, aportes del empleado, seguro, etc.

En el caso del mantenimiento del sistema se estima un costo mensual de S/. 10,000 para cada uno de los proveedores de las dos plataformas necesarias, y la asignacin de cuatro empleados del rea de sistemas para realizar tareas de soporte de base de datos y seguridad de la informacin.

Cuadro N 3.7: Estimacin del Costo del Mantenimiento del Sistema

Cargo Desarrollador Web Analista en Seguridad Analista de Sistemas Total Cantidad Tiempo 1 1 2 4 100% 30% 100% Sueldo Bruto Mensual S/. (*) 3,790 8,899 4,697 Costo Total Anual S/. (**) 75,800 53,394 187,880 317,074

(*) Remuneracin basada en el CAP del Congreso. Anexo N 8 (**) Incluye todos los costos de personal: gratificaciones, aportes del empleado, seguro, etc.

Finalmente, sumados estos dos conceptos, el costo anual de operacin del sistema se calcula en S/ 1009,854 anuales, los cuales sern desembolsados a partir del segundo ao, cuando se espera que el sistema est en funcionamiento.

152

Economa de Procesos

Uno de los mayores beneficios al implementar un sistema integrado de gestin administrativa es la mayor eficiencia en los procesos que se obtiene tras la optimizacin y automatizacin de los mismos. Este beneficio no est ligado directamente a la implementacin del proceso de gestin por centros de responsabilidad, sino al beneficio directo de implementar un sistema integrado de gestin.

Tomando en cuenta los costos de personal de las reas administrativas del Congreso, y el supuesto relacionado a la existencia de sistemas transaccionales (de recursos humanos, logstica, contabilidad, presupuesto, etc.) no integrados, la automatizacin e integracin de los procesos debido a la implementacin de un sistema integrado, genera un importante ahorro en horas hombre, tanto en los procesos de registro y mantenimiento de informacin, como en los procesos de anlisis y reporte.

Los costos asociados al registro y mantenimiento de informacin con sistemas no integrados, se pueden observar a travs de estos dos ejemplos. El registro de informacin de tablas maestras como proveedores o empleados, debe ser realizado en cada sistema transaccional lo que genera prdida de tiempo y falta de integridad en los datos. Esta falta de integridad en los datos genera adems otras prdidas de tiempo en la sincronizacin mensual o cada vez que se necesite informacin relacionada a ambas bases de datos. Un segundo ejemplo se manifiesta en el proceso operativo del requerimiento y atencin de bienes y servicios. Con sistemas

transaccionales no integrados, el proceso transita generalmente por medio de documentacin, en especial entre las etapas de cada subproceso (requerimiento del usuario evaluacin y compra despacho y almacn contabilidad tesorera) y para que la informacin quede registrada en cada uno de los sistemas transaccionales es necesaria la importacin y exportacin de datos de manera continua. Ambos ejemplos requieren el

153

apoyo de analistas de sistemas que constantemente estn integrando informacin y solucionando problemas debido a la desintegracin del flujo de informacin.

A continuacin se presenta un cuadro donde se aprecian los impactos en horas hombre que genera la implementacin de un sistema integrado en los procesos de mantenimiento y registro de informacin. Estos impactos se calculan por rea,190 teniendo en cuenta que la automatizacin e integracin de la informacin generan impactos diferentes en cada proceso

administrativo. Por ejemplo, el impacto en el proceso de contabilidad es mucho mayor que en el proceso de almacn, debido que gran parte del proceso de almacn no est relacionado con el sistema de informacin, sino con el despacho manual de los bienes.

Cuadro N 3.8: Estimacin de Ahorros en Registro y Mantenimiento de la Informacin

Area Departamento de Administracin de Personal Area de Seguros Area de Compras Area de Almacn Departamento de Contabilidad Departamento de Pagadura Departamento de Desarrollo de Sistemas Total (*) Incluye todos los costos de personal Personal 15 4 15 6 12 15 9 76 Costo Total Anual S/. (*) 1,455,455 342,718 1,064,220 384,111 1,079,100 1,251,344 816,661 Reduccin Ahorro de Tiempo Anual S/. 20% 10% 10% 10% 20% 10% 40% 291,091 34,272 106,422 38,411 215,820 125,134 326,664 1,137,815

En el caso de los ahorros asociados al anlisis de la informacin, estos se pueden observar en la disminucin de horas-hombre para consolidar, revisar y presentar reportes contables, presupuestales, de auditoria, o especficos de procesos de personal, compras o tesorera. A continuacin se presenta un cuadro con los ahorros generados en cada rea relacionada con

Segn estructura organizacional del Congreso y Cuadro de Asignacin de Personal en el ao 2003. Ver Anexo N 8.

190

154

procesos de anlisis de informacin, por la implementacin del sistema integrado de gestin.

Cuadro N 3.9: Estimacin de Ahorros en Anlisis de la Informacin

Area Oficina de Auditora Interna Direccin General de Administracin Oficina de Control de Gestin Oficina de Planeamiento y Presupuesto Departamento de Administracin de Personal Area de Seguros Oficina de Programacin y Evaluacin Area de Almacn Area de Control Patrimonial Departamento de Contabilidad Departamento de Pagadura Total (*) Incluye todos los costos de personal Personal 8 5 4 8 15 4 7 6 6 12 15 90 Costo Total Anual S/. (*) 1,412,346 1,014,735 504,300 864,787 1,455,455 342,718 666,913 384,111 431,334 1,079,100 1,251,344 Reduccin de Tiempo 20% 10% 80% 40% 10% 10% 20% 10% 5% 20% 5% Ahorro Anual S/. 282,469 101,473 403,440 345,915 145,546 34,272 133,383 38,411 21,567 215,820 62,567 1,784,863

Finalmente, luego de efectuar la suma de ambos impactos, el ahorro generado en horas-hombre por la integracin y automatizacin de los procesos administrativos alcanza los S/. 2922,677 anuales, los cuales se generan a partir del primer ao de operacin, es decir a partir del segundo ao en la lnea de tiempo del ACB.

Informacin Gerencial

La obtencin de mejor y nueva informacin gerencial con mayor simplicidad y calidad es el principal objetivo de la implementacin de esta herramienta. Un sistema de informacin tiene como finalidad la

consolidacin de la informacin disponible para maximizar el beneficio del uso del conocimiento, siempre y cuando el costo de proveer informacin no exceda el valor agregado de esta informacin para la organizacin. En trminos simples, el valor de la informacin para una organizacin, se puede

155

medir por la diferencia entre el valor de mercado de la organizacin con y sin informacin. Es una medida de cuanto ms informacin aade valor.191

Primeramente, debemos definir cuales son exactamente los beneficios que genera esta informacin. Estos son: la identificacin de recursos ineficientes, la generacin de una cultura de ahorro o conciencia de costos al interior de la organizacin, la optimizacin de la gestin presupuestal y el simple hecho de contar con informacin para la toma de decisiones de manera simple, oportuna y detallada.192

Entonces cmo medir el valor agregado de esta informacin para la toma de decisiones? Existen dos formas de medirlo. Por un lado, desde la estimacin de los costos actuales (antes de la herramienta) en que se incurriran si se quisiera disponer de la misma informacin en calidad y cantidad - que produce la herramienta. Por otro lado, - siguiendo la lgica de uno de los procedimientos para valuar intangibles que seala que es posible incorporar juicios polticos y sociales en el proceso de valuacin - desde la determinacin arbitraria del valor que genera la informacin.

El primer caso, la estimacin de los costos actuales de producir la informacin que genera la herramienta, son costos tambin asociados a la generacin de informacin para la transparencia fiscal. Este tipo de valuacin ser de mayor utilidad en la estimacin de los beneficios de la transparencia fiscal, el cual se presentar en el siguiente punto.

Por lo tanto, la valuacin de los beneficios de la informacin que genera la herramienta se realizar bajo el enfoque de la segunda metodologa, estimacin que se basar en la valuacin subjetiva y arbitraria de la identificacin de recursos ineficientes y su posterior eliminacin.

191

DARNTON , Geoffrey, GIACOLETTO, Sergio. Information in the Enterprise. Digital Equipment Corporation 1992. Pg. 15 192 Ver referencia en el punto 3.1.1 Visin, Misin y Objetivos. Pg. 112.

156

El primer paso, es considerar que mientras esta herramienta no est implementada en la institucin, no es posible identificar con claridad y detalle los recursos ineficientes. La cuantificacin de estos recursos, slo son posibles de estimar, una vez el sistema este implementado y se analice la informacin generada por la herramienta. De acuerdo a la experiencia del autor, se estima que los recursos ineficientes posibles de identificar con la herramienta, alcanzan como mnimo un 3% del presupuesto institucional de la entidad.

Un ejemplo de recursos ineficientes que pueden ser identificados con la herramienta es el impacto presupuestal de la cantidad de personal. Cuando se considera la contratacin de personal o la productividad generada por los empleados, se asume que el costo para la institucin es aproximadamente 1.4 veces el monto de la remuneracin mensual, luego de tomar en consideracin los aportes del empleador y las gratificaciones. Sin embargo, cuando se realiza el anlisis con la herramienta, los costos asociados a personal pueden alcanzar hasta un 1.9 del monto de su remuneracin, es decir un 36% ms. Esto se debe a que a travs de la informacin integrada que genera la herramienta, se consideran adems de los aportes y las gratificaciones, los seguros personales, gastos de movilidad y refrigerio, CTS, muebles y equipos, alquiler de un espacio de estacionamiento y otros bienes de consumo.

Otro ejemplo, se da en el caso del costo de un rea o proceso en particular. La estimacin del costo de un rea o proceso con la informacin generada por la herramienta, incluye el costo mensual de los activos, los costos indirectos como luz, agua, alquiler de oficinas, y los costos asociados al personal explicados en el prrafo anterior. En consecuencia, la decisin de conservar o implementar una nueva rea o proceso, considerando esta estimacin de costos ms cercana a la realidad, posibilita un anlisis costo beneficio ms exacto y por lo tanto la posible eliminacin de procesos y/o

157

reas no necesarias o que generan poco valor agregado a la misin institucional.

Considerando el caso de aplicacin propuesto, el Congreso cuenta con un presupuesto anual de S/. 309 millones193. Entonces aplicando la regla del 3%, los recursos ineficientes estaran alrededor de los S/.9.27 millones. Ahora bien, el beneficio total no se puede estimar en estos S/. 9.27 millones anuales, debido a que la sola identificacin de los recursos ineficientes, no generan automticamente una decisin sobre recortes de personal o eliminacin de reas o procesos. Por esta razn se asumir una reduccin real tan slo del 20% de estos recursos ineficientes, es decir S/. 1.85 millones anuales.

Transparencia

Uno de los mayores beneficios de implementar el proceso de gestin por centros de responsabilidad es la mayor transparencia en la informacin sobre el uso de los recursos pblicos, lo cual es positivo porque mejora la imagen de la institucin al presentarse como ms transparente, y por otro lado porque ofrece un mayor empoderamiento de la sociedad en general.

Una de las alternativas para valuar esta tipo de intangibles es a travs de la estimacin de la cantidad mxima de dinero que el usuario est dispuesto a pagar por el uso o adquisicin de los bienes generados por dicho proyecto.194 En otras palabras, el valor que tiene para la sociedad la informacin que genera y publica la herramienta. Sin embargo, esto mtodo de valuacin, requerira la realizacin de encuestas en todo el territorio peruano, y el entendimiento del encuestado de la informacin que se va a
Segn Presupuesto Institucional 2006 publicado en la pgina web del Congreso www.congreso.gob.pe 194 MUNIER, Norberto J. Preparacin Tcnica, Evaluacin Econmica y Presentacin de Proyectos. Editorial Astrea, Buenos Aires 1979. Pg. 397
193

158

publicar. Ambos factores, dificultan la aplicacin de este mtodo de valuacin. Por lo tanto, como se mencion en el punto anterior195, para estimar los beneficios de la transparencia en el uso de los recursos, se utilizar el procedimiento de calcular los costos actuales (antes de la herramienta) en que se incurriran si se quisiera disponer de la misma informacin en calidad y cantidad - que produce la herramienta.

Tomando en consideracin lo presentado en el punto 3.2, sobre las caractersticas de la informacin generada por la herramienta y la presentacin de esta informacin a la ciudadana a travs de Internet, a continuacin se proceder a estimar el costo de horas hombre y tecnologa necesaria para generar esta misma informacin en calidad y cantidad.

El proceso para generar esta informacin esta compuesto por la recoleccin, consolidacin, control de calidad y almacenamiento de la data necesaria, as como el reporte y publicacin de informacin en la web. Se considerar adems un proceso de actualizacin mensual. Todo este proceso requiere tanto de un soporte tecnolgico como de horas hombre para el procesamiento de la informacin.

El soporte tecnolgico mnimo debe estar constituido por un Data Warehouse, y el soporte de un administrador de base de datos. El costo del Data Warehouse se calcula en $2000 mensuales por usuario196, que para este caso se estima en 15 usuarios dedicados exclusivamente a procesar la informacin, lo que resulta en un total de S/. 96,000. El costo anual de un analista de sistemas es de S/. 46,970.

195 196

Referencia en Pg.156. Referencia en Pg.150: Costos de Implementacin

159

Por otro lado, para el procesamiento de la informacin y su publicacin en similar cantidad y calidad de la que promueve la herramienta propuesta, se necesitara potenciar de personal y equipos a la Oficina de Control de Gestin. Se estima que sera necesaria la contratacin de cinco empleados adicionales para el proceso de recoleccin y consolidacin de la informacin, y un desarrollador web para la publicacin de la misma. Esta informacin puede observarse en el siguiente cuadro.

Cuadro N 3.10: Estimacin del Costo del Procesamiento y Publicacin de la Informacin

Cargo Jefe de Oficina Analista Tcnico Tcnico Desarrollador Web Total Cantidad Tiempo 1 2 1 5 1 10 100% 100% 100% 100% 100% Sueldo Bruto Mensual S/. (*) 11,021 5,809 3,790 2,482 3,790 Costo Total Anual S/. (**) 220,420 232,360 75,800 248,200 75,800 852,580

(*) Remuneracin basada en el CAP del Congreso. Anexo N 8 (**) Incluye todos los costos de personal: gratificaciones, aportes del empleado, seguro, etc.

En conclusin, los beneficios de la transparencia en el uso de los recursos, se observan a travs del costo de producir la misma informacin sin la implementacin de la herramienta, el cual asciende a S/. 995,550.

Luego de haber analizado y estimado cada uno de los costos y beneficios que genera la implementacin de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad, a continuacin se presenta un cuadro resumen con la identificacin y valuacin de estos costos y beneficios en un flujo de caja anual para un periodo de cuatro aos

160

Cuadro N 3.11: Resumen de Costos y Beneficios (Nuevos Soles)

Costos y Beneficios Implementacin Operacin Economa Procesos Informacin Gerencial Transparencia Externa Total S/. Total US$ Elaboracin Propia Ao 0 -1,786,180 -1,009,854 2,922,677 1,854,000 -1,009,854 2,922,677 1,854,000 995,550 4,762,373 1,488,242 -1,009,854 2,922,677 1,854,000 995,550 4,762,373 1,488,242 Ao 1 Ao 2 Ao 3

-1,786,180 -558,181

3,766,823 1,177,132

3.3.2.4.

TASA DE DESCUENTO Y CALCULO FINAL

Luego de realizada la valuacin de todos los costos y beneficios, tomando en consideracin los supuestos y limitaciones del anlisis, se proceder a definir la tasa de descuento a aplicar y el clculo del valor actual neto (VAN) de los costos y beneficios presentados.

Como se mencion en el supuesto, los fondos para la implementacin del proyecto provendran de un prstamo de una entidad financiera

internacional. Para el presente caso se tomar la tasa de inters que ofrece el Banco Interamericano de Desarrollo para proyectos de similar temtica y envergadura. El Congreso de la Repblica, dentro de su programa de fortalecimiento institucional firm en el ao un prstamo con el BID por un valor de US$ 10,000 con una tasa de inters variable LIBOR 6 meses + 4.197 Debido a la similitud del proyecto y las entidades en cuestin, se tomar una aproximacin de esta tasa de inters como la tasa de descuento para la aplicacin del presente anlisis costo beneficio, fijndola en 10%.

Finalmente, tomando como referencia el flujo de caja en dlares del cuadro 3.11, el valor actual neto (VAN) del proyecto, asciende a US$ 2.6 millones, y un periodo de recuperacin de menos de un ao, resultados que
197

La tasa de inters LIBOR a seis meses se encuentra actualmente en 5.33% www.capitales.com

161

demuestran, segn los supuestos seleccionados, la viabilidad econmica de la implementacin de la herramienta de gestin por centros de

responsabilidad en las entidades pblicas del gobierno nacional.

162

CONCLUSIONES
1. Definimos la Gestin por Centros de Responsabilidad como un proceso basado en un Sistema Integrado de Gestin Administrativa que permite controlar y evaluar la gestin de los recursos pblicos de una institucin, de sus rganos responsables y de sus procesos o actividades. Asimismo, permite ofrecer a la ciudadana informacin simple y detallada sobre el uso de los recursos pblicos en beneficio de la transparencia fiscal.

2. Una de las principales causas del uso ineficiente de los recursos pblicos en las entidades que conforman el Gobierno Nacional, es la carencia de informacin de gestin para la toma de decisiones, principalmente debido a la ausencia de herramientas de gestin y sistemas de informacin adecuados, que permitan controlar el gasto y el uso eficiente de los activos.

3. Con la implementacin de la herramienta propuesta, el proceso de gestin presupuestal es vigorosamente optimizado con nuevos atributos, lo cual permite un mayor conocimiento institucional sobre el uso de los recursos pblicos, fortaleciendo el proceso de toma de decisiones. La forma en la cual est estructurada la informacin: por procesos y

163

unidades orgnicas; costos y gastos; facilita la identificacin de recursos ineficientes.

4. En cuanto a la transparencia fiscal, la herramienta de gestin por centros de responsabilidad, permite maximizar la transparencia en el uso de recursos pblicos a travs de la presentacin de la informacin de una manera simple y estructurada, y al mximo nivel de detalle. Sin embargo, la publicacin de esta informacin est condicionada a la decisin de poltico administrativa de la alta direccin.

5. En relacin a los beneficios de la herramienta de gestin por centros de responsabilidad para alcanzar una gestin por resultados en las instituciones pblicas, debemos sealar que la herramienta contribuye con este objetivo, ya que permite analizar el valor que genera cada una de las unidades orgnicas o procesos en relacin al uso de los recursos y el cumplimiento de las metas propuestas. Sin embargo, es insuficiente por s sola, por lo que sera necesario implementar una herramienta de gestin estratgica complementaria para medir adecuadamente el logro de los objetivos estratgicos de la institucin.

164

RECOMENDACIONES
1. La implementacin de la herramienta en las entidades pblicas del gobierno nacional, permite mejorar la informacin enviada al Ministerio de Economa y Finanzas, ya que facilita la identificacin y asignacin correcta de las tres dimensiones o perspectivas necesarias establecidas en la Programacin Estratgica Multianual; la orgnica institucional a travs de los CR Orgnicos, la funcional a travs de los CR Actividades y la estratgica a travs de los resultados obtenidos por la institucin.

2. Es necesario considerar que la implementacin de esta herramienta de gestin implica el control transparente y econmico de los gastos de la institucin, lo cual puede no ser bien recibido por los funcionarios pblicos acostumbrados al gasto excesivo y la ausencia de

transparencia. Por lo tanto el apoyo poltico es requisito fundamental para la implementacin y el funcionamiento de la herramienta gestin por centros de responsabilidad.

3. En las entidades pblicas de gran tamao - con una cantidad importante de personal, bloques funcionales y unidades de negocio - la implementacin de la herramienta de gestin por centros de

165

responsabilidad, es an ms recomendable. Esto debido a que los recursos pblicos se encuentran ms dispersos y por lo tanto la identificacin y el control de los mismos se hace ms necesario para una mejor toma de decisiones.

4. Para alcanzar una gestin por resultados completa, la herramienta de gestin por centros de responsabilidad debe complementarse con una herramienta de gestin estratgica conocida como Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral, la cual tiene por objetivo disear, y controlar la estrategia de la institucin a travs del establecimiento metas e indicadores de gestin estratgicos, que faciliten el seguimiento y control de los Objetivos estratgicos de la entidad.

5. Esta es una herramienta diseada para contribuir a la administracin y gestin de cada institucin pblica del gobierno nacional de manera independiente, no como una herramienta de evaluacin integral de una parte o la totalidad del sector pblico. Por esta razn su integracin con las dems organizaciones del aparato pblico no es obligatoria e incluso innecesaria, a diferencia de un sistema integrado de gestin pblica como por ejemplo el SIAF, que tiene una finalidad ms global. Este concepto de herramienta independiente nace como respuesta al deseo del MEF y de la PCM de crear grandes y minuciosos sistemas integrados uniformes para todo el aparto pblico, reduciendo as el poder de decisin de las instituciones sobre cual es la informacin que necesitan para alcanzar los resultados deseados. La filosofa sobre la cual se basa esta recomendacin, es la necesidad de darle mayor autonoma de gestin a las instituciones pblicas con un exigente control en los resultados.

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Constitucin en el

Poltica, Per.

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Planeamiento

Estratgico

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Exterior

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172

ANEXOS

Anexo 1: Relacin de Sectores y Pliegos Presupuestarios del Gobierno Nacional (segn Presupuesto 2005) Anexo 2: Presupuesto 2007 segn Ley N 28927 Anexo 3: Presupuesto de Gasto Corriente No Previsional 2005 del Gobierno Nacional por Pliegos Presupustales y Funciones Generales del Estado Anexo 4: Centros de Responsabilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros Anexo 5: Clasificador de Gastos Pblico Ejemplo Anexo 6: Reporte Presupuestal por Centros de Responsabilidad Anexo 7: Reporte de Gastos al Detalle por Centros de Responsabilidad Anexo 8: Cuadro de Asignacin de Personal 2004 del Servicio Parlamentario del Congreso de la Repblica

173

ANEXO 1

RELACION DE SECTORES Y PLIEGOS PRESUPUESTARIOS DEL GOBIERNO NACIONAL

Sectores y Pliegos Presupuestarios del Gobierno Nacional

Sector
Agricultura Agricultura Agricultura Agricultura Agricultura Comercio Exterior y Turismo Comercio Exterior y Turismo Comercio Exterior y Turismo Comercio Exterior y Turismo Comercio Exterior y Turismo Congreso Consejo Nacional de la Magistratura Contraloria Defensa Defensa Defensa Defensa Defensoria del Pueblo Economia Economia Economia Economia Economia Educacion Educacion Educacion Educacion Educacion Educacion Educacion Educacion Educacion Educacion Energa y Minas Energa y Minas Energa y Minas Energa y Minas Interior JNE, ONPE, Reniec JNE, ONPE, Reniec JNE, ONPE, Reniec Justicia Justicia Justicia Justicia Justicia Ministerio Publico Mujer y Desarrollo Social Mujer y Desarrollo Social Mujer y Desarrollo Social Mujer y Desarrollo Social Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Poder Judicial Poder Judicial Produccion

Nro Pliego
161 162 163 013 160 214 1505 0202 0201 035 028 021 019 333 332 026 331 020 0105 009 095 056 0101 540 113 114 115 055 112 110 342 010 varias 221 222 220 016 007 031 032 033 060 211 061 006 1502 022 0203 345 039 1501 014 012 008 007 013 010 015 1503 070 011 183 002 006 116 0104 0103 0108 001 096 040 004 242

Pliego
Consejo Nacional de Camelidos Sudamericanos CONACS INRENA Instituto Nacional de Investigacion y Extension Agraria - INEIA Ministerio de Agricultura Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA Autoridad Portuaria Nacional Centro de Formacion en Turismo Comision Nacional de Zonas Francas Comit de Administracion de la Zofratacna Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Congreso de la Repblica Consejo Nacional de la Magistratura Contraloria General Consejo Supremo de Justicia Militar Instituto Geogrfico Nacional Ministerio de Defensa Servicio Nacional Metereologia e Hidrologia Defensoria del Pueblo CONASEV Ministerio de Economia y Finanzas Oficina de Normalizacin Previsional SBN SUNAT Asamblea Nacional de Rectores Biblioteca Nacional Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa INABEC Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana Instituto Geofsico del Per Instituto Nacional de Cultura Instituto Peruano del Deporte Ministerio de Educacion Universidades (1) Instituto Geologico Minero y Metalurgico Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero - INACC Instituto Peruano de Energia Nuclear Ministerio de Energa y Minas Ministerio del Interior Jurado Nacional de Elecciones ONPE RENIEC Archivo General de la Nacin Comisin de Formalizacin de la Propiedad Informal Instituto Nacional Penitenciario Ministerio de Justicia Superintendencia Nacional de los Registros Publicos Ministerio Pblico Centro Vacacional Huampani Consejo Nacional para la Integracion de la Persona con Discapacidad Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social Patronato del Parque de las Leyendas Comisin Nacional de la Juventud Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA Comision para la Promocion de Exportaciones Consejo Nacional de Ambiente Consejo Nacional de Descentralizacin Consejo Nacional de Inteligencia Consejo Superior del Empleo Pblico - COSEP CONSUCODE Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Per Despacho Presidencial INDECOPI INEI Instituto Nacional de Defensa Civil Instituto Nacional de Radio y Televisin del Per - IRTP OSINERG OSIPTEL OSITRAN Presidencia del Consejo de Ministros Unidad de Inteligencia Financiera Academia de la Magistratura Poder Judicial Centro de Entrenamiento Pesquero de Paita

Sectores y Pliegos Presupuestarios del Gobierno Nacional

Sector
Produccion Produccion Produccion Produccion Relaciones Exteriores Relaciones Exteriores Relaciones Exteriores Salud Salud Salud Salud Salud Trabajo Transportes y Comunicaciones Transportes y Comunicaciones Transportes y Comunicaciones Tribunal Constitucional Vivienda, Construccion y Saneamiento Vivienda, Construccion y Saneamiento Vivienda, Construccion y Saneamiento Vivienda, Construccion y Saneamiento Vivienda, Construccion y Saneamiento Vivienda, Construccion y Saneamiento Vivienda, Construccion y Saneamiento

Nro Pliego
059 240 241 038 080 081 008 133 131 011 135 134 012 213 201 036 024 206 0301 313 316 037 1504 0107

Pliego
Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero Instituto del Mar del Peru Instituto Tecnologico Pesquero del Peru - ITP Ministerio de la Produccion Agencia Peruana de Cooperacin Internacional - APCI Instituto Antrtico Peruano - INANPE Ministerio de Relaciones Exteriores Instituto Nacional de Recursos Humanos Instituto Nacional de Salud Ministerio de Salud Seguro Integral de Salud Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud Ministerio de Trabajo y Promocion del Empleo Ferrocarril Huancayo - Huancavelica Instituto Nacional de Investigacion y Capacitacion de Telecomunicaciones Ministerio de Transportes y Comunicaciones Tribunal Constitucional Consejo Nacional de Tasaciones Fondo Hipotecario de Promocion de la Vivienda Instituto Nacional de Desarrollo Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Servicio Nacional de Capacitacion para la Industria de la Construccion Superintencia Nacional de Servicios de Saneamiento

Fuente: MEF Ley de Presupuesto 2005 N 28427

Notas:
1. Cada universidad pblica corresponde a un pliego presupuestario. Por simplificar el cuadro se han agrupado en un solo registro

ANEXO 2

PRESUPUESTO 2007 SEGN LEY N 28927

LEY N 28927 DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AO FISCAL 2007
13/12/2006 11:49:37

FPR40C2

DISTRIBUCION DEL GASTO CONSOLIDADO DEL GOBIERNO NACIONAL, GOBIERNO REGIONAL Y GOBIERNO LOCAL POR FUENTES DE FINANCIAMIENTO Y GRUPO GENERICO DEL GASTO
(EN NUEVOS SOLES)
FUENTES DE FINANCIAMIENTO

PAGINA : ANEXO :

CATEGORIA ECONOMICA GRUPO GENERICO DEL GASTO

RECURSOS ORDINARIOS

RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CREDITO

DONACIONES Y TRANSFERENCIAS

RECURSOS DETERMINADOS

TOTAL

GASTOS CORRIENTES
PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES OBLIGACIONES PREVISIONALES BIENES Y SERVICIOS OTROS GASTOS CORRIENTES RESERVA DE CONTINGENCIA 13 800 661 914 6 955 396 477 4 964 579 746 3 095 199 687 764 177 250 29 580 015 074 5 543 249 085 53 630 175 3 531 776 667 1 573 851 200 119 980 587 3 318 667 894 530 749 404 584 295 194 695 31 779 988 21 071 197 914 542 300 1 392 915 828 991 293 238 233 025 301 16 289 639 709 8 468 487 587 9 306 320 866 3 880 045 589 764 177 250 38 708 671 001

TOTAL GASTOS CORRIENTES

GASTOS DE CAPITAL
INVERSIONES OTROS GASTOS DE CAPITAL INVERSIONES FINANCIERAS 3 914 281 818 516 024 788 29 039 055 4 459 345 661 332 787 857 330 861 344 34 675 660 698 324 861 1 160 135 609 267 146 166 1 159 505 609 630 000 207 003 637 60 142 529 4 653 385 249 184 301 202 15 000 000 4 852 686 451 10 266 964 170 1 091 959 863 78 714 715 11 437 638 748

TOTAL GASTOS DE CAPITAL

SERVICIO DE LA DEUDA
INTERESES Y CARGOS DE LA DEUDA AMORTIZACION DE LA DEUDA 3 705 896 974 2 894 654 735 6 600 551 709 40 639 912 444 10 027 419 27 910 737 37 938 156 6 279 512 102 2 273 127 368 1 839 727 502 4 112 854 870 5 272 990 479 320 776 341 44 391 579 684 939 589 729 331 168 9 113 794 286 6 033 443 340 5 447 232 563 11 480 675 903 61 626 985 652

TOTAL SERVICIO DE LA DEUDA TOTAL GENERAL

ANEXO 3

PRESUPUESTO DE GASTO CORRIENTE NO PREVISIONAL 2005 DEL GOBIERNO NACIONAL POR PLIEGOS PRESUPUSTALES Y FUNCINES GENERALES DEL ESTADO

PRESUPUESTO 2005 DEL GOBIERNO NACIONAL - GASTO CORRIENTE NO PREVISIONAL POR PLIEGO PRESUPUESTARIO Funciones Generales
DEFENSA SEGURIDAD INTERNA SALUD EDUCACION EDUCACION CONTROL Y SUPERVISION SOCIAL JUSTICIA Y LEGAL RELACIONES EXTERIORES INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACION SALUD JUSTICIA Y LEGAL JUSTICIA Y LEGAL SOCIAL JUSTICIA Y LEGAL JUSTICIA Y LEGAL CONTROL Y SUPERVISION PROMOCION CONTROL Y SUPERVISION PROMOCION CONTROL Y SUPERVISION OTROS SALUD ADMINISTRACION PROMOCION SALUD CONTROL Y SUPERVISION SOCIAL SEGURIDAD INTERNA ADMINISTRACION EDUCACION OTROS PROMOCION CONTROL Y SUPERVISION SOCIAL PROMOCION PROMOCION CONTROL Y SUPERVISION EDUCACION SEGURIDAD INTERNA OTROS JUSTICIA Y LEGAL JUSTICIA Y LEGAL CONTROL Y SUPERVISION SOCIAL ADMINISTRACION PROMOCION JUSTICIA Y LEGAL SOCIAL SOCIAL OTROS DEFENSA PROMOCION

Sector
Defensa Interior Salud Educacion Educacion Economia Mujer y Desarrollo Social Poder Judicial Relaciones Exteriores Transportes y Comunicaciones Economia Salud Ministerio Publico Congreso Economia Justicia Justicia Contraloria Comercio Exterior y Turismo Presidencia del Consejo de Ministros Agricultura Presidencia del Consejo de Ministros JNE, ONPE, Reniec Salud Presidencia del Consejo de Ministros Energa y Minas Salud Trabajo Agricultura Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Educacion Agricultura Produccion Presidencia del Consejo de Ministros Vivienda, Construccion y Saneamiento Vivienda, Construccion y Saneamiento Comercio Exterior y Turismo Agricultura Educacion Presidencia del Consejo de Ministros Produccion Justicia Justicia Economia Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Energa y Minas Defensoria del Pueblo Vivienda, Construccion y Saneamiento Presidencia del Consejo de Ministros JNE, ONPE, Reniec Defensa Presidencia del Consejo de Ministros

Pliego
Ministerio de Defensa Ministerio del Interior Ministerio de Salud Ministerio de Educacion Universidades (1) SUNAT Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social Poder Judicial Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Transportes y Comunicaciones Ministerio de Economia y Finanzas Seguro Integral de Salud Ministerio Pblico Congreso de la Repblica Oficina de Normalizacin Previsional Superintendencia Nacional de los Registros Publicos Instituto Nacional Penitenciario Contraloria General Ministerio de Comercio Exterior y Turismo OSINERG Ministerio de Agricultura OSIPTEL RENIEC Instituto Nacional de Salud Presidencia del Consejo de Ministros Ministerio de Energa y Minas Instituto Nacional de Recursos Humanos Ministerio de Trabajo y Promocion del Empleo Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA Consejo Nacional de Inteligencia Despacho Presidencial Instituto Nacional de Cultura Instituto Nacional de Investigacion y Extension Agraria - INEIA Ministerio de la Produccion INDECOPI Fondo Hipotecario de Promocion de la Vivienda Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Comit de Administracion de la Zofratacna INRENA Instituto Peruano del Deporte Instituto Nacional de Defensa Civil Instituto del Mar del Peru Ministerio de Justicia Comisin de Formalizacin de la Propiedad Informal CONASEV Instituto Nacional de Radio y Televisin del Per - IRTP INEI Instituto Peruano de Energia Nuclear Defensoria del Pueblo Servicio Nacional de Capacitacion para la Industria de la Construccion Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA ONPE Servicio Nacional Metereologia e Hidrologia Comision para la Promocion de Exportaciones

Py O
1,271,160,399 1,565,178,248 846,602,358 936,280,118 561,215,954 570,213,475 80,925,294 286,319,703 183,415,617 103,802,294 45,587,690 12,705,332 94,759,554 130,177,900 27,940,902 93,423,955 58,848,767 75,150,955 9,190,236 29,637,135 14,802,966 15,485,036 3,909,303 16,471,290 27,900,158 18,924,068 44,494,035 18,257,844 23,080,627 31,304,817 22,628,445 12,533,948 19,436,408 11,562,820 22,755,264 11,009,998 10,056,092 7,160,030 5,356,187 8,233,870 3,796,172 9,233,772 5,702,453 8,530,279 19,171,670 11,884,860 10,894,301 18,870,989 12,235,021 7,716,961 11,160,605 10,748,233 13,893,297

Bs y Ss
1,115,724,309 289,712,759 712,569,470 234,240,437 279,985,610 199,401,665 158,440,484 185,876,957 128,389,513 247,157,538 214,518,705 3,023,115 80,703,609 66,455,987 156,541,184 49,399,987 74,610,409 21,223,437 95,398,435 60,119,395 67,359,351 18,599,672 65,196,083 43,498,899 25,704,996 31,127,376 6,810,167 25,056,368 18,042,773 4,641,878 11,747,330 24,988,435 17,348,139 23,581,484 11,154,468 19,433,946 23,779,405 5,656,964 28,146,105 13,974,853 27,033,810 20,069,143 21,324,790 20,218,170 6,489,470 15,524,685 11,298,143 3,522,240 8,394,642 11,856,611 6,889,362 6,749,518 3,020,078 17,037,637

Otros GC
554,265,980 755,489,074 101,929,944 4,140,597 156,814,869 26,540,089 425,845,258 84,178,349 48,871,533 8,370,725 28,250,620 248,148,699 68,295,960 15,465,364 3,423,588 4,684,252 267,756 22,165,658 2,424,740 4,036,632 2,206,000 48,479,578 276,000 17,532 1,212,425 2,355,046 2,500 26,500 1,330,083 5,256,000 4,680,000 223,000 352,905 937,135 2,079,400 4,827,206 1,295,173 20,776,420 55,000 11,162,000 44,000 1,104,000 2,814,118 528,684 2,215,300 80,000 1,402,476 514,000 807,162 753,804 215,560 288,000 853,042

TOTAL GCNP
2,941,150,688 2,610,380,081 1,661,101,772 1,174,661,152 998,016,433 796,155,229 665,211,036 556,375,009 360,676,663 359,330,557 288,357,015 263,877,146 243,759,123 212,099,251 187,905,674 147,508,194 133,726,932 118,540,050 107,013,411 93,793,162 84,368,317 82,564,286 69,381,386 59,987,721 54,817,579 52,406,490 51,306,702 43,340,712 42,453,483 41,202,695 39,055,775 37,745,383 37,137,452 36,081,439 35,989,132 35,271,150 35,130,670 33,593,414 33,557,292 33,370,723 30,873,982 30,406,915 29,841,361 29,277,133 27,876,440 27,489,545 23,594,920 22,907,229 21,436,825 20,327,376 18,265,527 17,785,751 17,766,417 17,037,637

Funciones Generales
OTROS ADMINISTRACION CONTROL Y SUPERVISION OTROS EDUCACION INFRAESTRUCTURA JUSTICIA Y LEGAL SOCIAL CONTROL Y SUPERVISION CONTROL Y SUPERVISION INFRAESTRUCTURA SOCIAL JUSTICIA Y LEGAL EDUCACION SOCIAL PROMOCION OTROS PROMOCION CONTROL Y SUPERVISION PROMOCION INFRAESTRUCTURA SALUD EDUCACION INFRAESTRUCTURA JUSTICIA Y LEGAL EDUCACION SEGURIDAD INTERNA SOCIAL SOCIAL SOCIAL CONTROL Y SUPERVISION DEFENSA EDUCACION CONTROL Y SUPERVISION RELACIONES EXTERIORES PROMOCION EDUCACION SOCIAL SOCIAL JUSTICIA Y LEGAL RELACIONES EXTERIORES CONTROL Y SUPERVISION DEFENSA

Sector
Energa y Minas Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros JNE, ONPE, Reniec Educacion Transportes y Comunicaciones Tribunal Constitucional Mujer y Desarrollo Social Vivienda, Construccion y Saneamiento Economia Vivienda, Construccion y Saneamiento Presidencia del Consejo de Ministros Consejo Nacional de la Magistratura Educacion Produccion Energa y Minas Comercio Exterior y Turismo Comercio Exterior y Turismo Presidencia del Consejo de Ministros Produccion Vivienda, Construccion y Saneamiento Salud Educacion Transportes y Comunicaciones Poder Judicial Educacion Presidencia del Consejo de Ministros Presidencia del Consejo de Ministros Produccion Agricultura Presidencia del Consejo de Ministros Defensa Educacion Vivienda, Construccion y Saneamiento Relaciones Exteriores Comercio Exterior y Turismo Educacion Mujer y Desarrollo Social Mujer y Desarrollo Social Justicia Relaciones Exteriores Presidencia del Consejo de Ministros Defensa

Pliego
Instituto Geologico Minero y Metalurgico Consejo Nacional de Descentralizacin CONSUCODE Jurado Nacional de Elecciones Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa Instituto Nacional de Investigacion y Capacitacion de Telecomunicaciones Tribunal Constitucional Patronato del Parque de las Leyendas Superintencia Nacional de Servicios de Saneamiento SBN Instituto Nacional de Desarrollo Consejo Nacional de Ambiente Consejo Nacional de la Magistratura Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero - INACC Autoridad Portuaria Nacional Centro de Formacion en Turismo OSITRAN Instituto Tecnologico Pesquero del Peru - ITP Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud Asamblea Nacional de Rectores Ferrocarril Huancayo - Huancavelica Academia de la Magistratura Biblioteca Nacional Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Per Comisin Nacional de la Juventud Centro de Entrenamiento Pesquero de Paita Consejo Nacional de Camelidos Sudamericanos CONACS Unidad de Inteligencia Financiera Consejo Supremo de Justicia Militar Instituto Geofsico del Per Consejo Nacional de Tasaciones Agencia Peruana de Cooperacin Internacional - APCI Comision Nacional de Zonas Francas INABEC Centro Vacacional Huampani Consejo Nacional para la Integracion de la Persona con Discapacidad Archivo General de la Nacin Instituto Antrtico Peruano - INANPE Consejo Superior del Empleo Pblico - COSEP Instituto Geogrfico Nacional

Py O
8,743,080 865,100 7,174,727 9,731,356 4,233,257 4,669,860 6,611,579 5,104,531 7,506,928 7,562,250 6,186,121 4,814,751 5,528,054 954,080 3,512,060 4,131,187 3,995,086 4,448,424 5,796,908 3,087,035 6,270,646 5,859,607 1,615,997 1,301,586 2,534,938 5,878,538 7,000,000 2,634,573 1,885,575 2,192,798 2,600,000 2,809,284 1,493,000 2,064,232 1,416,750 2,042,758 992,698 291,787 1,620,314

Bs y Ss
6,900,374 14,971,332 7,726,615 3,291,046 4,071,037 7,875,797 4,670,826 5,159,921 2,372,484 2,662,135 3,390,896 5,247,310 3,687,058 8,829,944 6,127,986 5,328,378 4,785,004 4,693,009 2,308,742 5,251,168 1,949,419 2,104,225 6,245,347 6,357,386 4,417,886 1,470,360 22,052 3,807,875 4,246,858 1,962,687 2,397,498 4,951,959 1,820,185 2,921,896 2,587,654 2,546,300 2,227,347 2,545,592 3,300,986 1,959,818 2,721,552 2,400,000 2,348,168

Otros GC
1,083,450 230,400 395,707 580,000 5,152,857 713,680 903,264 491,173 561,108 557,000 33,000 776,280 115,476 145,248 136,469 759,100 272,952 392,500 92,400 202,000 97,926 60,000 3,000 480,108

TOTAL GCNP
16,726,904 16,066,832 15,297,049 13,602,402 13,457,151 13,259,337 12,185,669 10,755,625 10,440,520 10,224,385 10,134,017 10,095,061 9,991,392 9,899,500 9,785,294 9,596,034 9,539,190 9,414,385 8,498,150 8,430,603 8,422,065 8,061,758 7,921,344 7,661,972 7,432,932 7,348,898 7,022,052 6,510,448 6,223,993 5,323,103 5,075,158 4,951,959 4,844,869 4,766,696 4,651,886 4,341,850 4,285,105 3,718,148 3,592,773 3,582,132 2,721,552 2,400,000 2,348,168

68,000 91,560 1,167,618 77,660 215,400 351,800 378,800 15,000 179,858 2,000

7,628,899,160 Fuente: MEF Ley de Presupuesto 2005 N 28427

5,215,434,108

2,699,562,530

15,543,895,798

Notas:
1. Cada universidad pblica corresponde a un pliego presupuestario. Por simplificar el cuadro se han agrupado en un solo registro

ANEXO 4

CENTROS DE RESPONSABILIDAD DE LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS

ESTRUCTURA DEL SECTOR PCM

Comisiones y Consejos Comisiones de Coordinacin Permanentes CIAEF CIAS Comisin de Coordinacin Viceministerial- CCV Comisiones de Coordinacin para Asuntos Especficos
Consejo Nacional de Competitividad

PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS

Comisin Nacional de Lucha Contra la Corrupcin y la Promocin de la tica y Transparencia en la Gestin Pblica Mesa de Concertacin para la Lucha Contra la Pobreza Comisin Nacional de los Pueblos Andinos, Amaznicos y Afroperuanos Consejo Directivo del Sistema de Apoyo al Sector Rural

Organo de Control Institucional

Oficina de Coordinacin Intergubernamental

Comisin Nacional para la Proteccin al Acceso a la Diversidad Biolgica Peruana

Procuradura Pblica

Gabinete de Asesores

Organismos Pblicos Descentralizados

Despacho Presidencial

Oficina de Prensa

Direccin Nacional Tcnica de Demarcacin Territorial

Consejo Nacional de Descentralizacin CND Consejo Superior del Empleo PblicoCOSEP

Organismos Reguladores (Autnomos)

Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones - OSIPTEL Organismo Supervisor de la Inversin en Energa OSINERG Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico OSITRAN Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS Organismo Supervisor de los Recursos Forestales Maderables OSINFOR

Oficina de Relaciones Pblicas y Protocolo

Secretara de Comunicaciones

Escuela Superior de Administracin Pblica - ESAP Consejo Superior de Adquisiciones y Contrataciones del Estado CONSUCODE Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA Consejo Nacional de Inteligencia CNI Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Per - CGBVP Instituto Nacional de Defensa Civil INDECI Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual - INDECOPI Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - INEI Of. De Recursos Humanos. Unidad de Inteligencia Financiera UIF Comisin Nacional de la Juventud CNJ Consejo Nacional de Ambiente CONAM Instituto Nacional de Radio y Televisin del Per - IRTP Instituto Peruano del Deporte IPD Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa CONCYTEC

Oficina de Medios de Comunicacin Oficina de Comunicacin Publicitaria Oficina de Estudios y Anlisis. Oficina de Comunicacin Estratgica

SECRETARIA GENERAL

Secretara de Asuntos Legales y Normativos

Secretara de Administracin

Of. De Asuntos Administrativos

Of. De Asuntos Financieros

Of. De Desarrollo y Sistemas

Secretara de Gestin Multisectorial

Secretara de Coordinacin Interinstitucional

Secretara de Gestin Pblica

Oficina de Enlace del Acuerdo Nacional

Oficina Nacional de Gobierno Electrnico e Informtica

CENTROS DE RESPONSABILIDAD - PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS

CODIGO CR 000001 000002 000003 000004 000005 000006 000007 000008 000009 000010 000011 000012 000013 000014 000015 000016 000017 000018 000019 000020 000021 000022 000023 000024 000025 000026 000027 000028 000029 000030 000031 000032 000033 000034 000035 000036 000037 000038 000039 000040 000041 000042 000043 000044 000045 000046 000047 000048 000049 000050 000051 000052 000053 000054 000055 000056 000057 000058 000059 NOMBRE CENTRO RESPONSABILIDAD PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL PROCURADURIA PUBLICA OFICINA DE PRENSA OFICINA DE RELACIONES PUBLICAS Y PROTOCOLO OFICINA DE COORDINACION INTERGUBERNAMENTAL GABINETE DE ASESORES DIRECCION NACIONAL TECNICA DE DEMARCACION TERRITORIAL SECRETARIA DE COMUNICACIONES OFICINA DE MEDIOS DE COMUNICACIN OFICINA DE COMUNICACIN PUBLICITARIA OFICINA DE ESTUDIOS Y ANALISIS OFICINA DE COMUNICACIN ESTRATEGICA SECRETARIA GENERAL SECRETARIA DE ASUNTOS LEGALES Y NORMATIVOS SECRETARIA DE ADMINISTRACION OFICINA DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS OFICINA DE ASUNTOS FINANCIEROS OFICINA DE DESARROLLO Y SISTEMAS OFICINA DE RECURSOS HUMANOS SECRETARIA DE GESTION MULTISECTORIAL SECRETARIA DE COORDINACION INTERINSTITUCIONAL SECRETARIA DE GESTION PUBLICA COMISIONES Y CONSEJOS COMISIONES COYUNTURALES COMISION NACIONAL DE LUCHA CONTRA LA CORRUPCION MESA DE CONCERTACION PARA LA LUCHA CONTRA LA POBREZA COMISION NACIONAL DE LOS PUEBLOS ANDINOS, AMAZONICOS Y AFROPERUANOS CONSEJO DIRECTIVO DEL SISTEMA DE APOYO AL SECTOR RURAL COMISION NACIONAL PARA LA PROTECCION DEL ACCESO A LA DIVERSIDAD BIOLOGICA COMISIONES DE COORDINACION PERMANENTE CIAEF CIAS COMISION DE COORDINACION VICEMINISTERIAL COMISIONES DE COORDINACION PARA ASUNTOS ESPECIFICOS CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD ORGANISMOS REGULADORES OSIPTEL OSINERG OSITRAN SUNASS OSINFOR ORGANISMOS PUBLICOS DESCENTRALIZADOS DESPACHO PRESIDENCIAL CONSEJO NACIONAL DE DESCENTRALIZACION CONSEJO SUPERIOR DEL EMPLEO PUBLICO ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PUBLICA CONSEJO SUPERIOR DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES DEL ESTADO COMISION NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE VIDA SIN DROGAS CONSEJO NACIONAL DE INTELIGENCIA CUERPO GENERAL DE BOMBERSO VOLUNTARIOS DEL PERU INSTITUTO NACIONAL DE DEFENSA CIVIL INDECOPI INEI COMISION NACIONAL DE LA JUVENTUD CONSEJO NACIONAL DE AMBIENTE INSTITUTO NACIONAL DE RADIO Y TELEVISION INSTITUTO PERUANO DEL DEPORTE CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGIA C0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 C1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ESTRUCTURA C2 C3 C4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 8 8 8 0 1 2 2 2 2 2 3 4 5 0 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 2 3 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ANEXO 5

CLASIFICADOR DE GASTOS PUBLICO EJEMPLO

CLASIFICADOR DE GASTOS PUBLICO - EJEMPLO

DESCRIPCION G E E1 E2 E3 Ao

Gasto Corriente
Personal y Obligaciones Sociales
Retribuciones y Complementos - Ley de Bases de la Carrera Administrativa Retribuciones y Complementos - Ley del Profesorado y su Modificatoria Retribuciones y Complementos - Ley de la Carrera Medica y Profesionales de la Salud Retribuciones y Complementos - Carrera Judicial Retribuciones y Complementos - Ley Universitaria Retribuciones y Complementos - Ley del Servicio Diplomtico Retribuciones y Complementos - Personal Militar y Policial Retribuciones y Complementos - Contrato a Plazo Indeterminado Remuneracion Empleados Plazo Indeterminado - Remuneracion Basica Remuneracion Empleados Plazo Indeterminado - Remuneracion Basica Remuneracion Empleados Plazo Indeterminado - Resoluciones Remuneracion Empleados Plazo Indeterminado - Resoluciones - Resolucion 038 Remuneracion Empleados Plazo Indeterminado - Resoluciones - Resolucion 039 Remuneracion Empleados Plazo Indeterminado - Bonificacion Familiar Remuneracion Empleados Plazo Indeterminado - Bonificacion Familiar Remuneracion Empleados Plazo Indeterminado Pago De Subsidios - Empleados Plazo Indeterminado Pago De Subsidios - Empleados Plazo Indeterminado Pago De Subsidios - Empleados Plazo Indeterminado Devolucion Por Descuento Indebido - Empleados Plazo Indeterminado Devolucion Por Descuento Indebido - Empleados Plazo Indeterminado Devolucion Por Descuento Indebido - Empleados Plazo Indeterminado Retribuciones y Complementos - Obreros Permanentes Retribuciones y Complementos - Contrato a Plazo Fijo Obligaciones del Empleador Essalud Provisin de Essalud Provisin de Essalud Ajuste de Essalud Ajuste de Essalud EPS Gastos Variables y Ocasionales CTS Vacaciones Provisin por Vacaciones Ajuste por Vacaciones Compensacin Vacacional (Vacaciones) Asignacin por Cumplir 25 y 30 aos al Servicio del Estado Escolaridad Aguinaldo Otros Gastos Ocasionales

5
5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 10 11 11 11 11 11 11 11 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13

1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3

1 1 2 2 2 3 3 1 1 1 1

0 1 2 0

1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 3 4 5 6

1 1 2 2

0 0

1 2 3

Obligaciones Previsionales
Pensiones

5
5

2
2

0
14

0 0

0 0

0 0

Bienes y Servicios
Viaticos y Asignaciones Viticos y Fletes Vestuario Combustible y Lubricantes Alimentos de Personas Aguinaldo Navideo Bidones de Agua Alimentos para Eventos Materiales Explosivos y Municiones Servicios No Personales Servicios No Personales Profesionales Servicios No Personales Tcnicos Propinas Practicantes Secigristas Otras Propinas

5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

0
20 21 22 23 24 24 24 24 26 27 27 27 28 28 28 28

1 2 3

1 2 1 2 3

Otros Gastos Corrientes

Gastos por Sepelio y Luto Seguro Mdico Otros Beneficios

5
5 5 5

4
4 4 4

0
1 2 3

Gasto de Capital
Inversiones Inversiones Financieras Otros Gastos de Capital

6
6 6 6

0
5 6 7

Servicio de la Deuda Reserva de Contingencia

7 8

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

ANEXO 6

REPORTE PRESUPUESTAL POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Documento de Trabajo

PRESENTACION INICIAL
PRESUPUESTO S/ 287,000,000 UNIDAD:
NOMBRE DE INSTITUCION PUBLICA

RUBROS Ingresos
Ingresos Corrientes
Recursos Ordinarios Recursos Directamente Recaudados

AO 2005
262,500,000
195,500,000 67,000,000

%
100%
74% 26% 0%

AO 2006
287,000,000
205,000,000 82,000,000

%
100%
71% 29% 0%

VAR % 9%
9%
5% 22% N.D. 5% 3%

Distribucin de Egresos 2004

262,500,000 100%

287,000,000 100%

Ingresos de Capital

Egresos
Gasto Corriente No Previsional
Gastos de Personal Bienes y Servicios

262,500,000 100%
191,000,000
160,000,000 31,000,000

287,000,000 100%
200,000,000
166,000,000 34,000,000

9%
5%
4% 10%

23%

69%

57%

73%
61% 12%

70%
58% 12%

12%

Obligaciones Previsionales Gastos de Capital

Inversiones Otros Gastos de Capital

57,000,000 14,500,000
6,500,000 8,000,000

22% 6%
2% 3%

65,000,000 22,000,000
8,000,000 14,000,000

23% 8%
3% 5%

14% 52%
23% 75%

Pensiones Personal

Inversiones ByS

G.Capital

Tasas de Crecimiento de los Gastos Corrientes

20% 15% 10% 5% 0% -5% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Evolucin del Presupuesto y Participacin en el Total del SP 300 Millones de Soles 270 240 210 180 150 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1.10% 1.00% 0.90% 0.80% 0.70% 0.60% 0.50%

Personal

Bienes y Servicios

Pensiones

Presupuesto 1

Participacion

Reporte Presupuestal por Centro de Responsabilidad

Documento de Trabajo

NOMBRE DE INSTITUCION
PRESUPUESTO GASTO CORRIENTE NO PREVISIONAL S/ 200,000,000 CENTRO DE REPONSABILIDAD NOMBRE DE INSTITUCION

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

AO 2005 Total 89,000,000 75,465,000 21,400,000 5,600,000 % 46% 39% 11% 3% Personal 80,000,000 73,000,000 13,000,000 0 166,000,000

AO 2006 Bs y Ss 11,000,000 6,000,000 8,000,000 9,000,000 Total 91,000,000 79,000,000 21,000,000 9,000,000 % 46% 40% 11% 5%

VAR %
C.R. 1.3 11%

PARTICIPACION
C.R. 1.4 5%

Centro de Responsabilidad 1.1 Centro de Responsabilidad 1.2 Centro de Responsabilidad 1.3 Centro de Responsabilidad 1.4 TOTAL

2% 5% -2% 61% 4%

C.R. 1.1 45%

C.R. 1.2 39%

191,465,000 100%

34,000,000 200,000,000 100%

GASTOS DE PERSONAL Rubro 1.1

* Rubro 1.1.2 * Rubro 1.1.3 * Rubro 1.1.3

AO 2005 S/. % 10,890,000

6,682,500 1,980,000 2,227,500

S/.

AO 2006 % % Total 7%
4% 1% 1%

VAR % 3%
3% 3% 3%

GRAFICO DE EVOLUCION DE GASTOS DE PERSONAL

7%
4% 1% 1%

11,220,000
6,885,000 2,040,000 2,295,000

100%
100% 100% 100%

140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0

Rubro 1.2
* Rubro 1.2.1 * Rubro 1.2.2

1,460,000
300,000 1,160,000

1%
0% 1%

1,620,000
320,000 1,300,000

1%
0% 1%

100%
100% 100%

11%
7% 12%

Rubro 1.3
* Rubro 1.3.1 * Rubro 1.3.2 * Rubro 1.3.3

13,580,000
180,000 12,500,000 900,000

8%
0% 8% 1%

14,085,000
185,000 12,900,000 1,000,000

9%
0% 8% 1%

100%
100% 100% 100%

4%
3% 3% 11%

Rubro 1.4
* Rubro 1.4.1 * Rubro 1.4.2 * Rubro 1.4.3

123,750,000
16,500,000 99,000,000 8,250,000

77%
10% 62% 5%

127,500,000
17,000,000 102,000,000 8,500,000

80%
11% 64% 5%

100%
100% 100% 100%

3%
3% 3% 3%

Rubro 1.5
* Rubro 1.5.1 * Rubro 1.5.2 * Rubro 1.5.3

10,320,000
8,000,000 320,000 2,000,000

6%
5% 0% 1%

11,575,000
8,500,000 375,000 2,700,000

7%
5% 0% 2%

100%
100% 100% 100%

12%
6% 17% 35%

Rubro 1.4

Otros

TOTAL PERSONAL

160,000,000 100%

166,000,000 100%

100%

4%

AO 2005

AO 2006

Reporte Presupuestal por Centro de Responsabilidad

Documento de Trabajo

NOMBRE DE INSTITUCION
PRESUPUESTO GASTO CORRIENTE NO PREVISIONAL S/ 200,000,000 CENTRO DE REPONSABILIDAD NOMBRE DE INSTITUCION

BIENES Y SERVICIOS Rubro 2.1

* Rubro 2.1.1 * Rubro 2.1.2 * Rubro 2.1.3

AO 2005 S/. % 640,000

100,000 350,000 190,000

S/.

AO 2006 % % Total 2%
0% 1% 1%

VAR % -3%
20% -14% 5%

GRAFICO DE EVOLUCION DE BIENES Y SERVICIOS

2%
0% 1% 1%

620,000
120,000 300,000 200,000

100%
100% 100% 100%

11,000

Rubro 2.2
* Rubro 2.2.1 * Rubro 2.2.2

2,800,000
1,800,000 1,000,000

9%
6% 3%

3,100,000
2,000,000 1,100,000

9%
6% 3%

100%
100% 100%

11%
11% 10%

10,000

Rubro 2.3
* * * * Rubro Rubro Rubro Rubro 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

12,200,000
600,000 8,900,000 2,500,000 200,000

39%
2% 29% 8% 1%

13,800,000
500,000 9,500,000 3,600,000 200,000

41%
1% 28% 11% 1%

100%
100% 100% 100% 100%

13%
-17% 7% 44% 0%

9,000

8,000

Rubro 2.4 Rubro 2.5

* Rubro 2.5.1 * Rubro 2.5.2 * Rubro 2.5.3

1,000,000 430,000
250,000 80,000 100,000

3% 1%
1% 0% 0%

1,100,000 415,000
225,000 90,000 100,000

3% 1%
1% 0% 0%

100% 100%
100% 100% 100%

10% -3%
-10% 13% 0%

7,000

6,000

Rubro 2.6
* Rubro 2.6.1 * Rubro 2.6.2

280,000
200,000 80,000

1%
1% 0%

315,000
225,000 90,000

1%
1% 0%

100%
100% 100%

13%
13% 13% 5,000

Rubro 2.7 Rubro 2.8 Rubro 2.9

* Rubro 2.9.1 * Rubro 2.9.2 * Rubro 2.9.3

480,000 1,000,000 2,820,000

200,000 2,500,000 120,000

2% 3% 9%
1% 8% 0%

600,000 1,000,000 3,090,000

250,000 2,700,000 140,000

2% 3% 9%
1% 8% 0%

100% 100% 100%

100% 100% 100%

25% 0% 10%
25% 8% 17%

4,000

3,000

Rubro 2.10 Rubro 2.11

* Rubro 2.11.1 * Rubro 2.11.2

3,200,000 1,400,000
200,000 1,200,000

10% 5%
1% 4%

3,500,000 1,240,000
140,000 1,100,000

10% 4%
0% 3%

100% 100%
100% 100%

9% -11%
-30% -8%

2,000

1,000

Rubro 2.12
* Rubro 2.12.1 * Rubro 2.12.2

1,000,000
600,000 400,000

3%
2% 1%

1,000,000
600,000 400,000

3%
2% 1%

100%
100% 100%

0%
* Rubro 2.3.2 * Rubro 2.3.3 Rubro 2.13 Rubro 2.10

Rubro 2.13
* * * * Rubro Rubro Rubro Rubro 2.13.1 2.13.2 2.13.3 2.13.4

3,400,000
200,000 600,000 600,000 2,000,000

11%
1% 2% 2% 6%

3,850,000
250,000 800,000 700,000 2,100,000

11%
1% 2% 2% 6%

100%
100% 100% 100% 100%

13%
25% 33% 17% 5%

Rubro 2.14
* Rubro 2.141 * Rubro 2.14.2

350,000
150,000 200,000

1%
0% 1%

370,000
170,000 200,000

1%
1% 1%

100%
100% 100%

6%
13% 0%

AO 2005

AO 2006

TOTAL BIENES Y SERVICIOS

31,000,000 100%

34,000,000 100%

100%

10%
Reporte Presupuestal por Centro de Responsabilidad

Rubro 2.9

Otros

0% 0%

Documento de Trabajo

CENTRO DE RESPONSABILIDAD 1.1

PRESUPUESTO GASTOS CORRIENTES S/ 91,000,000 CENTRO DE REPONSABILIDAD CENTRO DE RESPONSABILIDAD 1.1

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

AO 2005 Total 12,000,000 50,000,000 16,000,000 6,000,000 1,200,000 1,600,000 1,200,000 1,000,000 % 13% 56% 18% 7% 1% 2% 1% 1% Personal 9,500,000 45,000,000 14,000,000 6,000,000 1,100,000 1,800,000 2,600,000

AO 2006 Bs y Ss 2,000,000 7,000,000 1,000,000 500,000 300,000 100,000 100,000 Total 11,500,000 52,000,000 15,000,000 6,500,000 1,400,000 1,900,000 2,700,000 0 % 13% 57% 16% 7% 2% 2% 3% 0%

VAR %

PARTICIPACION
C.R. 1.1.7 3% C.R. 1.1.1 13%

Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro

de de de de de de de de

Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad TOTAL

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8

-4% 4% -6% 8% 17% 19% 125% -100% 2%

C.R. 1.1.5 C.R. 1.1.6 2% 2% C.R. 1.1.4 7% C.R. 1.1.3 16%

C.R. 1.1.2 57%

89,000,000 100%

80,000,000

11,000,000

91,000,000 100%

GASTOS DE PERSONAL Rubro 1.1

* Rubro 1.1.2 * Rubro 1.1.3 * Rubro 1.1.3

AO 2005 S/. % 5,830,000

3,577,500 1,060,000 1,192,500

S/.

AO 2006 % % Total 7%
4% 1% 1%

VAR % -2%
-2% -2% -2%

GRAFICO DE EVOLUCION DE GASTOS DE PERSONAL

7%
4% 1% 1%

5,720,000
3,510,000 1,040,000 1,170,000

51%
51% 51% 51%

80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0

Rubro 1.2
* Rubro 1.2.1 * Rubro 1.2.2

820,000
120,000 700,000

1%
0% 1%

820,000
220,000 600,000

1%
0% 1%

51%
69% 46%

0%
83% -14%

Rubro 1.3
* Rubro 1.3.1 * Rubro 1.3.2 * Rubro 1.3.3

4,930,000
100,000 4,030,000 800,000

6%
0% 5% 1%

4,772,000
72,000 4,000,000 700,000

6%
0% 5% 1%

34%
39% 31% 70%

-3%
-28% -1% -13%

Rubro 1.4
* Rubro 1.4.1 * Rubro 1.4.2 * Rubro 1.4.3

66,250,000
8,833,333 53,000,000 4,416,667

82%
11% 65% 5%

65,000,000
8,666,667 52,000,000 4,333,333

80%
11% 64% 5%

51%
51% 51% 51%

-2%
-2% -2% -2%

Rubro 1.5
* Rubro 1.5.1 * Rubro 1.5.2 * Rubro 1.5.3

3,170,000
2,920,000 250,000 0

4%
4% 0% 0%

3,688,000
3,487,920 200,080 0

5%
4% 0% 0%

32%
41% 53% 0%

16%
19% -20% #DIV/0!

Rubro 1.4

Otros

TOTAL PERSONAL

81,000,000 100%

80,000,000 100%

48%

-1%

AO 2005

AO 2006

Reporte Presupuestal por Centro de Responsabilidad

Documento de Trabajo

CENTRO DE RESPONSABILIDAD 1.1

PRESUPUESTO GASTOS CORRIENTES S/ 91,000,000 CENTRO DE REPONSABILIDAD CENTRO DE RESPONSABILIDAD 1.1

BIENES Y SERVICIOS Rubro 2.1

* Rubro 2.1.1 * Rubro 2.1.2 * Rubro 2.1.3

AO 2005 S/. % 200,000

0 150,000 50,000

S/.

AO 2006 % % Total 4%
0% 2% 1%

VAR % 100%
#DIV/0! 67% 200%

GRAFICO DE EVOLUCION DE BIENES Y SERVICIOS

3%
0% 2% 1%

400,000
0 250,000 150,000

65%
0% 83% 75%

4,000

Rubro 2.2
* Rubro 2.2.1 * Rubro 2.2.2

0
0 0

0%
0% 0%

0
0 0

0%
0% 0%

0%
0% 0%

#DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0!

Rubro 2.3
* Rubro 2.3.1 * Rubro 2.3.2 * Rubro 2.3.3 * Rubro 2.3.4

3,450,000
0 2,400,000 1,000,000 50,000

43%
0% 30% 13% 1%

5,280,000
0 3,660,000 1,500,000 120,000

48%
0% 33% 14% 1%

38%
0% 39% 42% 60%

53%
#DIV/0! 53% 50% 140%

3,500

3,000

Rubro 2.4 Rubro 2.5

* Rubro 2.5.1 * Rubro 2.5.2 * Rubro 2.5.3

0 200,000
90,000 50,000 60,000

0% 3%
1% 1% 1%

0 220,000
100,000 50,000 70,000

0% 2%
1% 0% 1%

0% 53%
44% 56% 70%

#DIV/0! 10%
11% 0% 17%

2,500

Rubro 2.6
* Rubro 2.6.1 * Rubro 2.6.2

160,000
150,000 10,000

2%
2% 0%

110,000
100,000 10,000

1%
1% 0%

35%
44% 11%

-31%
-33% 0%

2,000

Rubro 2.7 Rubro 2.8 Rubro 2.9

* Rubro 2.9.1 * Rubro 2.9.2 * Rubro 2.9.3

0 500,000 980,000
100,000 800,000 80,000

0% 6% 12%
1% 10% 1%

0 500,000 1,020,000
120,000 900,000 0

0% 5% 9%
1% 8% 0%

0% 50% 33%
48% 33% 0%

#DIV/0! 0% 4%
20% 13% -100%

1,500

1,000

Rubro 2.10 Rubro 2.11

* Rubro 2.11.1 * Rubro 2.11.2

500,000 0
0 0

6% 0%
0% 0%

1,100,000 0
0 0

10% 0%
0% 0%

31% 0%
0% 0%

120% #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0!
500

Rubro 2.12
* Rubro 2.12.1 * Rubro 2.12.2

100,000
50,000 50,000

1%
1% 1%

150,000
100,000 50,000

1%
1% 0%

15%
17% 13%

50%
100% 0%

* Rubro 2.3.2

* Rubro 2.3.3

Rubro 2.13

Rubro 2.10

* Rubro 2.13.1 * Rubro 2.13.2 * Rubro 2.13.3 * Rubro 2.13.4

60,000 450,000 600,000 800,000

1% 6% 8% 10%

120,000 400,000 500,000 1,200,000

1% 4% 5% 11%

48% 50% 71% 57%

100% -11% -17% 50%

Rubro 2.14
* Rubro 2.141 * Rubro 2.14.2

0
0 0

0%
0% 0%

0
0 0

0%
0% 0%

0%
0% 0%

#DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0!

AO 2005

AO 2006

TOTAL BIENES Y SERVICIOS

8,000,000 100%

11,000,000 100%

32%

38%
Reporte Presupuestal por Centro de Responsabilidad

Rubro 2.9

Otros

Rubro 2.13

1,910,000

24%

2,220,000

20%

58%

16%

ANEXO 7

REPORTE DE GASTOS AL DETALLE POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD

CENTRO DE RESPONSABILIDAD 1
Mes Personal Octubre-04 1,446 Gasto Total (Miles de Soles) Criterio de Afectacin S/. 32,576 Consumo

Datos Resumen (Miles de Soles)

Octubre Gasto del Mes (Miles S/.) Participacin % Variacin vs. Mes Anterior % Variacin vs. Mes Ao Pasado Promedio Mensual en el Ao (Miles S/.) % Con Respecto al Promedio Gasto Per Cpita (Miles S/.) Rubro Ejecucin Anual Participacin Presupuesto Anual Participacin Saldo % Ejecucin Bs y Ss Personal 3,836 28,740 11.8% 88.2% -1% 14% -3% 63% 4,605 26,910 -17% 7% 3 20 Bs y Ss Personal 46,055 269,096 15% 85% 58,000 366,000 14% 86% 11,945 96,904 79% 74% Total 32,576 100.0% 12% 51% 31,515 3% 23 Total 315,151 100% 424,000 100% 108,849 74%

Evolucin del Gasto

(En Miles de Soles)
60,000
Miles de Soles

50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0

Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04

Gastos de Bienes y Servicios

Gastos de Personal

3 vs 1

3 vs 2

CENTROS INTERNOS
Centro 1.1 Centro 1.9 Centro 1.2 Centro 1.10 Centro 1.11 Centro 1.12 Centro 1.3 Centro 1.4 Centro 1.5 Centro 1.6 Centro 1.7 Centro 1.8 TOTAL

Oct -03
6,599 4,580 3,451 2,502 2,331 1,664 264 117 64 6 21,579

%
31% 21% 16% 0% 12% 11% 8% 1% 1% 0% 0% 0% 100%

Set-04

Oct -04

Var % Var %
9% 28% 12% -4% 5% 7% 18% 11% 25% 1% 13% -33% 12%

Presupuesto 04
139,700 110,000 49,200 31,900 23,700 34,100 23,500 9,000 1,500 700 600 100 424,000

%
33% 26% 12% 8% 6% 8% 6% 2% 0% 0% 0% 0% 100%

Ejecucin 04
99,579 81,943 34,866 25,144 24,136 22,920 22,104 2,424 1,014 561 405 54 315,151

%
32% 26% 11% 8% 8% 7% 7% 1% 0% 0% 0% 0% 100%

Ejec vs Pres
71% 74% 71% 79% 102% 67% 94% 27% 68% 80% 68% 54% 74%

8,160 28% 6,105 21% 3,455 12% 3,276 11% 2,862 10% 2,678 9% 2,083 7% 243 1% 101 0% 52 0% 45 0% 9 0% 29,069 100%

8,922 27% 35% 7,793 24% 70% 3,874 12% 12% 3,143 10% #DIV/0! 3,017 9% 21% 2,865 9% 23% 2,456 8% 48% 269 1% 2% 127 0% 8% 53 0% -17% 51 0% #DIV/0! 6 0% 2% 32,576 100% 51%

Reporte de Gastos vs Presupuesto por Centro de Responsabilidad

CENTRO DE RESPONSABILIDAD 1
(En Miles de Soles) Anlisis Presupuestal a Octubre 2004 Rubros Bienes y Servicios
Rubro 2.1 Rubro 2.2
Rubro 2.2.1 Rubro 2.2.2

Anlisis de Gasto a Octubre 2004 Ejec vs Pres 79%

102% 63%
83% 29%

Presupuesto 04 58,000
22,500 14,000
8,600 5,400

% 14%
5% 3%
2% 1%

Ejecucin 04 46,055
22,942 8,755
7,174 1,581

% 15%
7% 3%
2% 1%

Oct-03 3,962
1,865 714
578 136

Sep-04 3,867
1,929 936
749 187

Oct-04 3,836
1,974 977
797 180

% 12%
6% 3%
2% 1%

Mes Ant. -1%

2% 4%
6% -4%

Mes Ao -3%
6% 37%
38% 33%

Rubro 2.3 Rubro 2.4

Rubro 2.4.1 Rubro 2.4.2

5,500 3,300
1,800 1,500

1% 1%
0% 0%

3,131 2,996
1,910 1,085

1% 1%
1% 0%

57% 91%
106% 72%

399 374
185 189

141 284
180 104

166 245
160 85

1% 1%
0% 0%

17% -14%
-11% -18%

-59% -34%
-13% -55%

Rubro 2.5
Rubro Rubro Rubro Rubro Rubro Rubro Rubro Rubro Rubro Rubro Rubro 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.6.1 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5

4,300
2,000 400 900 800 200

1%
0% 0% 0% 0% 0%

3,792
1,547 929 457 776 84

1%
0% 0% 0% 0% 0%

88%
77% 232% 51% 97% 42%

342
152 84 70 35 2

332
146 82 46 56 2

454
167 95 20 171 1

1%
1% 0% 0% 1% 0%

37%
14% 16% -56% 203% -39%

33%
10% 13% -71% 393% -60%

Rubro 2.6

8,700
1,600 2,500 2,000 200 1,200 1,200

2%
0% 1% 0% 0% 0% 0%

5,400
1,244 1,018 1,018 84 1,018 1,018

2%
0% 0% 0% 0% 0% 0%

62%
78% 41% 51% 42% 85% 85%

244
100 36 36 1 36 36

207
126 17 17 11 17 17

190
105 21 21 1 21 21

1%
0% 0% 0% 0% 0% 0%

-8%
-17% 20% 20% -87% 20% 20%

-22%
4% -41% -41% 73% -41% -41%

Rubro 2.6
Rubro 2.6.1 Rubro 2.6.1 Rubro 2.6.2

3,000
2,000 500 500

1%
0% 0% 0%

2,034
1,566 234 234

1%
0% 0% 0%

68%
78% 47% 47%

397
91 153 153

322
281 20 20

76
58 9 9

0%
0% 0% 0%

-77%
-79% -57% -57%

-81%
-36% -94% -94%

Personal
Rubro 1.1 Rubro 1.2
Rubro 1.2.1 Rubro 1.2.2 Rubro 1.2.3

366,000
10,000 3,500
800 2,000 700

86%
2% 1%
0% 0% 0%

269,096
9,298 5,139
672 3,491 976

85%
3% 2%
0% 1% 0%

74%
93% 147%
84% 175% 139%

17,618
536 119
0 98 22

25,195
1,625 1,003
230 595 179

28,740
266 1,075
228 655 191

88%
1% 3%
1% 2% 1%

14%
-84% 7%
-1% 10% 7%

63%
-50% 800%
#DIV/0! 571% 782%

Rubro 1.3 Rubro 1.4

Rubro 1.4.1 Rubro 1.4.2

80,000 11,000
3,000 8,000

19% 3%
1% 2%

53,633 9,489
2,565 6,924

17% 3%
1% 2%

67% 86%
85% 87%

6,874 961
296 665

4,406 959
257 702

6,962 999
273 726

21% 3%
1% 2%

58% 4%
6% 3%

1% 4%
-8% 9%

Rubro 1.5
Rubro 1.5.1 Rubro 1.5.2 Rubro 1.5.3

250,000
120,000 120,000 10,000

59%
28% 28% 2%

182,357
89,001 89,001 4,355

58%
28% 28% 1%

73%
74% 74% 44%

8,358
0 8,214 143

16,350
8,010 8,010 329

18,577
9,093 9,093 392

57%
28% 28% 1%

14%
14% 14% 19%

122%
#DIV/0! 11% 173%

Rubro 1.6
Rubro 1.6.1 Rubro 1.6.2 Rubro 1.6.3

11,500
9,000 500 2,000

3%
2% 0% 0%

9,179
7,651 380 1,148

3%
2% 0% 0%

80%
85% 76% 57%

770
738 32 0

852
705 32 115

860
713 33 115

3%
2% 0% 0%

1%
1% 2% 0%

12%
-3% 4% #DIV/0!

Total

424,000

100%

315,151

100%

74%

21,579

29,063

32,576

100%

12%

51%

Detalle de Gastos vs Presupuesto por Rubro

ANEXO 8

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO DEL CONGRESO DE LA REPBLICA

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

OFICINA DE AUDITORIA INTERNA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA OFICIALIA MAYOR OFICIALIA MAYOR OFICIALIA MAYOR OFICIALIA MAYOR OFICIALIA MAYOR OFICIALIA MAYOR SECRETARIA TECNICA SECRETARIA TECNICA SECRETARIA TECNICA SECRETARIA TECNICA SECRETARIA TECNICA SECRETARIA TECNICA DE LA OFICIALIA MAYOR OFICINA DE PROCURADURIA OFICINA DE PROCURADURIA OFICINA DE PROCURADURIA OFICINA DE PROCURADURIA OFICINA DE PROCURADURIA OFICINA DE PROCURADURIA OFICINA DE COOPERACION INTERNACIONAL OFICINA DE COOPERACION INTERNACIONAL OFICINA DE COOPERACION INTERNACIONAL OFICINA DE COOPERACION INTERNACIONAL OFICINA DE COOPERACION INTERNACIONAL OFICINA DE COOPERACION INTERNACIONAL OFICINA DE COOPERACION INTERNACIONAL

Auditor General Auditor Principal Asesor Legal Auditor Asistente Administrativo Auxiliar Administrativo

1 2 1 2 1 1 8 1 1 2 1 1 6 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 5 1 1 2 1 1 1 7 31

D-8 SP SP SP ST SA

14 10 8 8 6 2

25,822.00 11,021.00 7,189.00 7,189.00 4,697.00 1,998.00

25,822.00 22,042.00 7,189.00 14,378.00 4,697.00 1,998.00 76,126.00 31,930.00 11,021.00 11,618.00 4,697.00 3,069.00 62,335.00 16,861.00 13,837.00 7,189.00 5,809.00 3,069.00 46,765.00 11,021.00 8,899.00 5,809.00 3,069.00 1,998.00 30,796.00 16,861.00 11,021.00 17,798.00 5,809.00 3,069.00 1,627.00 56,185.00 272,207.00

459,489.34 405,324.78 136,169.53 272,339.06 92,928.34 46,095.30

1,412,346.35

Oficial Mayor Especialista Parlamentario Asistente Administrativo Tcnico Parlamentario Tcnico Parlamentario

D-8 SP ST ST ST

15 10 7 6 4

31,930.00 11,021.00 5,809.00 4,697.00 3,069.00

565,475.36 202,662.39 224,447.54 92,928.34 64,679.29

1,150,192.92

Secretario Tcnico Especialista Parlamentario Especialista Parlamentario Asistente Administrativo Tcnico Administrativo

D-6 SP SP SP ST

12 11 8 7 4

16,861.00 13,837.00 7,189.00 5,809.00 3,069.00

303,998.07 251,525.62 136,169.53 112,223.77 64,679.29

868,596.28

Procurador Especialista Jurdico Especialista Jurdico Secretaria Auxiliar Administrativo

D-5 SP SP ST SA

10 9 7 4 2

11,021.00 8,899.00 5,809.00 3,069.00 1,998.00

202,662.39 165,841.45 112,223.77 64,679.29 46,095.30

591,502.19

Jefe de Oficina Asesor Especialista Administrativo Especialista Administrativo Secretaria Auxiliar Administrativo

D-6 SP SP SP ST SA

12 10 9 7 4 1

16,861.00 11,021.00 8,899.00 5,809.00 3,069.00 1,627.00

303,998.07 202,662.39 331,682.90 112,223.77 64,679.29 39,657.70

1,054,904.12 5,077,541.86

TOTAL DEPENDENCIAS DIRECTAS DE LA MESA DIRECTIVA Y LA OFICIALIA MAYOR

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

DIRECCION GENERAL PARLAMENTARIA DIRECCION GENERAL PARLAMENTARIA DIRECCION GENERAL PARLAMENTARIA DIRECCION GENERAL PARLAMENTARIA DIRECCION GENERAL PARLAMENTARIA DIRECCION GENERAL PARLAMENTARIA AREA DE SERVICIOS AUXILIARES PARLAMENTARIOS AREA DE SERVICIOS AUXILIARES PARLAMENTARIOS AREA DE SERVICIOS AUXILIARES PARLAMENTARIOS AREA DE SERVICIOS AUXILIARES PARLAMENTARIOS AREA DE SERVICIOS AUXILIARES PARLAMENTARIOS DIRECCION DE COMISIONES DIRECCION DE COMISIONES DIRECCION DE COMISIONES DIRECCION DE COMISIONES DIRECCION DE COMISIONES OFICINA DE APOYO A COMISIONES OFICINA DE APOYO A COMISIONES OFICINA DE APOYO A COMISIONES OFICINA DE APOYO A COMISIONES OFICINA DE APOYO A COMISIONES OFICINA DE COORDINACION CON LA ADMINISTRACION DEL ESTADO OFICINA DE COORDINACION CON LA ADMINISTRACION DEL ESTADO OFICINA DE COORDINACION CON LA ADMINISTRACION DEL ESTADO OFICINA DE COORDINACION CON LA ADMINISTRACION DEL ESTADO DEPARTAMENTO DE COMISIONES ORDINARIAS Y ESPECIALES DEPARTAMENTO DE COMISIONES ORDINARIAS Y ESPECIALES DEPARTAMENTO DE COMISIONES ORDINARIAS Y ESPECIALES DEPARTAMENTO DE COMISIONES ORDINARIAS Y ESPECIALES DEPARTAMENTO DE COMISIONES ORDINARIAS Y ESPECIALES DEPARTAMENTO DE COMISIONES ORDINARIAS Y ESPECIALES DEPARTAMENTO DE COMISIONES Y SUBCOMISIONES DE INVESTIGACION DEPARTAMENTO DE COMISIONES Y SUBCOMISIONES DE INVESTIGACION DEPARTAMENTO DE COMISIONES Y SUBCOMISIONES DE INVESTIGACION DEPARTAMENTO DE COMISIONES Y SUBCOMISIONES DE INVESTIGACION TOTAL DIRECCION DE COMISIONES

Director General Asesor Especialista Parlamentario Asistente Administrativo Auxiliar Administrativo

1 1 3 3 1 9 1 1 2 32 36 1 1 1 1 4 1 3 1 2 7 1 1 1 3 1 22 22 1 1 47 1 4 2 7 68

D-7 SP SP SP SA

14 12 9 7 2

25,822.00 16,861.00 8,899.00 5,809.00 1,998.00

25,822.00 16,861.00 26,697.00 17,427.00 1,998.00 88,805.00 4,697.00 3,790.00 4,964.00 63,936.00 77,387.00 16,861.00 8,899.00 3,790.00 3,790.00 33,340.00 8,899.00 11,370.00 3,790.00 3,996.00 28,055.00 8,899.00 7,189.00 3,790.00 19,878.00 11,021.00 195,778.00 83,380.00 3,069.00 1,998.00 295,246.00 11,021.00 35,596.00 7,580.00 54,197.00 430,716.00

459,489.34 303,998.07 497,524.34 336,671.30 46,095.30

1,643,778.36

Jefe de Area Asistente Administrativo Tcnico Administrativo Auxiliar Administrativo

D-3 ST ST SA

6 5 3 2

4,697.00 3,790.00 2,482.00 1,998.00

92,928.34 77,190.08 108,987.33 1,475,049.47

1,754,155.22

Director Especialista Parlamentario Asistente Administrativo Secretaria Jefe de Oficina Tcnico Administrativo Secretaria Auxiliar Administrativo Jefe de Oficina Especialista Parlamentario Asistente Parlamentario Jefe de Dpto. Secretario Tcnico Tcnico Parlamentario Secretaria Auxiliar Administrativo Jefe de Dpto. Especialista Parlamentario Tcnico Parlamentario

D-6 SP ST ST D-4 ST ST ST D-4 SP ST D-4 SP ST ST SA D-4 SP ST

12 9 5 5 9 5 5 2 9 8 5 10 9 5 4 2 10 9 5

16,861.00 8,899.00 3,790.00 3,790.00 8,899.00 3,790.00 3,790.00 1,998.00 8,899.00 7,189.00 3,790.00 11,021.00 8,899.00 3,790.00 3,069.00 1,998.00 11,021.00 8,899.00 3,790.00

303,998.07 165,841.45 77,190.08 77,190.08

624,219.68

165,841.45 231,570.24 77,190.08 92,190.59

566,792.36

165,841.45 136,169.53 77,190.08

379,201.06

202,662.39 3,648,511.86 1,698,181.76 64,679.29 46,095.30

5,660,130.59

202,662.39 663,365.79 154,380.16

1,020,408.34 8,250,752.03

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

DIRECCION DE RELATORIA, AGENDA Y ACTA DIRECCION DE RELATORIA, AGENDA Y ACTA DIRECCION DE RELATORIA, AGENDA Y ACTA DIRECCION DE RELATORIA, AGENDA Y ACTA DIRECCION DE RELATORIA, AGENDA Y ACTA DEPARTAMENTO DE RELATORIA DEPARTAMENTO DE RELATORIA DEPARTAMENTO DE RELATORIA DEPARTAMENTO DE RELATORIA DEPARTAMENTO DE AGENDA DEPARTAMENTO DE AGENDA DEPARTAMENTO DE AGENDA DEPARTAMENTO DE AGENDA DEPARTAMENTO DE AGENDA DPTO. DE REDACCION DE ACTAS DPTO. DE REDACCION DE ACTAS DPTO. DE REDACCION DE ACTAS DEPARTAMENTO DE REDACCION DE ACTAS TOTAL DIRECCION DE RELATORIA, AGENDA Y CTA DIRECCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DIRECCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DIRECCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DIRECCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DIRECCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DPTO. DE GRABACIONES EN AUDIO Y VIDEO DPTO. DE GRABACIONES EN AUDIO Y VIDEO DPTO. DE GRABACIONES EN AUDIO Y VIDEO DPTO. DE GRABACIONES EN AUDIO Y VIDEO DEPARTAMENTO DE GRABACIONES EN AUDIO Y VIDEO DPTO. DE TRANSCRIPCIONES DPTO. DE TRANSCRIPCIONES DPTO. DE TRANSCRIPCIONES DEPARTAMENTO DE TRANSCRIPCIONES DPTO. DE REDACCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DPTO. DE REDACCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DPTO. DE REDACCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DPTO. DE REDACCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DPTO. DE REDACCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES DEPARTAMENTO DE REDACCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES TOTAL DIRECCION DEL DIARIO DE LOS DEBATES

Director Especialista Parlamentario Tcnico Auxiliar Administrativo Jefe de Dpto. Especialista Parlamentario Especialista en Redaccin Jefe de Dpto. Especialista en Redaccin Tcnico en Redaccin Auxiliar Administrativo Jefe de Dpto. Especialista en Redaccin Tcnico en Redaccin

1 1 1 1 4 1 1 2 4 1 3 2 1 7 1 3 2 6 21 1 1 1 1 4 1 4 9 1 15 1 22 15 38 1 3 5 6 3 18 75

D-6 SP ST SA D-4 SP SP D-4 SP ST SA D-4 SP ST

12 9 4 2 9 9 6 9 6 5 2 9 6 5

16,861.00 8,899.00 3,069.00 1,998.00 8,899.00 8,899.00 4,697.00 8,899.00 4,697.00 3,790.00 1,998.00 8,899.00 4,697.00 3,790.00

16,861.00 8,899.00 3,069.00 1,998.00 30,827.00 8,899.00 8,899.00 9,394.00 27,192.00 8,899.00 14,091.00 7,580.00 1,998.00 32,568.00 8,899.00 14,091.00 7,580.00 30,570.00 121,157.00 16,861.00 7,189.00 3,069.00 1,998.00 29,117.00 8,899.00 15,160.00 27,621.00 1,998.00 53,678.00 8,899.00 67,518.00 29,970.00 106,387.00 8,899.00 17,427.00 23,485.00 22,740.00 9,207.00 81,758.00 270,940.00

303,998.07 165,841.45 64,679.29 46,095.30

580,614.10

165,841.45 165,841.45 185,856.69

517,539.58

165,841.45 278,785.03 154,380.16 46,095.30

645,101.94

165,841.45 278,785.03 154,380.16

599,006.64 2,342,262.26

Director Asistente Parlamentario Secretaria Auxiliar Administrativo Jefe de Departamento Tcnico en Audio y Video Tcnico en Audio y Video Auxiliar Administrativo Jefe de Dpto. Tcnico en Transcripciones Tcnico en Transcripciones Jefe de Dpto. Especialista Parlamentario Especialista Parlamentario Especialista Parlamentario Tcnico en Redaccin

D-6 SP ST SA D-4 ST ST SA D-4 ST ST D-4 SP SP SP ST

12 8 4 2 9 5 4 2 9 4 2 9 7 6 5 4

16,861.00 7,189.00 3,069.00 1,998.00 8,899.00 3,790.00 3,069.00 1,998.00 8,899.00 3,069.00 1,998.00 8,899.00 5,809.00 4,697.00 3,790.00 3,069.00

303,998.07 136,169.53 64,679.29 46,095.30

550,942.18

165,841.45 308,760.32 582,113.59 46,095.30

1,102,810.66

165,841.45 1,422,944.34 691,429.44

2,280,215.22

165,841.45 336,671.30 464,641.72 463,140.48 194,037.86

1,624,332.82 5,558,300.88

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

DIRECCION DE TRAMITE DOCUMENTARIO PARLAMENTARIO DIRECCION DE TRAMITE DOCUMENTARIO PARLAMENTARIO DIRECCION DE TRAMITE DOCUMENTARIO PARLAMENTARIO DIRECCION DE TRAMITE DOCUMENTARIO PARLAMENTARIO DPTO DE REPRODUCCION DE DOCUMENTOS DPTO DE REPRODUCCION DE DOCUMENTOS DPTO DE REPRODUCCION DE DOCUMENTOS DEPARTAMENTO DE REPRODUCCION DE DOCUMENTOS DEPARTAMENTO DE TRAMITE Y ESTADISTICA PROCESAL DEPARTAMENTO DE TRAMITE Y ESTADISTICA PROCESAL DEPARTAMENTO DE TRAMITE Y ESTADISTICA PROCESAL DEPARTAMENTO DE TRAMITE Y ESTADISTICA PROCESAL DEPARTAMENTO DE TRAMITE Y ESTADISTICA PROCESAL DEPARTAMENTO DE TRAMITE Y ESTADISTICA PROCESAL DEPARTAMENTO DE DESPACHO PARLAMENTARIO DEPARTAMENTO DE DESPACHO PARLAMENTARIO DEPARTAMENTO DE DESPACHO PARLAMENTARIO DEPARTAMENTO DE DESPACHO PARLAMENTARIO DEPARTAMENTO DE DESPACHO PARLAMENTARIO ARCHIVO GENERAL ARCHIVO GENERAL ARCHIVO GENERAL ARCHIVO GENERAL ARCHIVO GENERAL TOTAL DIRECCION DE TRAMITE DOCUMENTARIO PARLAMENTARIO TOTAL DIRECCION GENERAL PARLAMENTARIA

Director Asistente Tcnico en Trmite Documentario. Jefe de Departamento Tcnico en Fotocopiado Auxiliar en Fotocopiado Jefe de Departamento Especialista Parlamentario Tcnico en Estadstica Tcnico en Trmite Documentario. Auxiliar Administrativo Jefe de Departamento Especialista Tcnico Parlamentario Auxiliar Administrativo Jefe de Departamento Especialista Administrativo Tecnico en Archivo Auxiliar en Archivo

1 1 1 3 1 9 9 19 1 1 5 7 3 17 1 3 5 1 10 1 1 6 10 18 67 276

D-6 SP ST D-4 ST SA D-4 SP ST ST SA D-4 SP ST SA D-4 SP ST SA

12 7 3 8 4 2 9 6 5 4 2 9 6 4 2 8 6 3 2

16,861.00 5,809.00 2,482.00 7,189.00 3,069.00 1,998.00 8,899.00 4,697.00 3,790.00 3,069.00 1,998.00 8,899.00 4,697.00 3,069.00 1,998.00 7,189.00 4,697.00 2,482.00 1,998.00

16,861.00 5,809.00 2,482.00 25,152.00 7,189.00 27,621.00 17,982.00 52,792.00 8,899.00 4,697.00 18,950.00 21,483.00 5,994.00 60,023.00 8,899.00 14,091.00 15,345.00 1,998.00 40,333.00 7,189.00 4,697.00 14,892.00 19,980.00 46,758.00 225,058.00 1,214,063.00

303,998.07 112,223.77 54,493.66

470,715.50

136,169.53 582,113.59 414,857.66

1,133,140.78

165,841.45 92,928.34 385,950.40 452,755.02 138,285.89

1,235,761.10

165,841.45 278,785.03 323,396.44 46,095.30

814,118.22

136,169.53 92,928.34 326,961.98 460,952.96

1,017,012.82 4,670,748.42 24,219,997.18

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

DIRECCION GENERAL DE PROYECCION INSTITUCIONAL DIRECCION GENERAL DE PROYECCION INSTITUCIONAL DIRECCION GENERAL DE PROYECCION INSTITUCIONAL DIRECCION GENERAL DE PROYECCION INSTITUCIONAL DIRECCION DE PARTICIPACION CIUDADANA DIRECCION DE PARTICIPACION CIUDADANA DIRECCION DE PARTICIPACION CIUDADANA DIRECCION DE PARTICIPACION CIUDADANA DIRECCION DE PARTICIPACION CIUDADANA DIRECCION DE PARTICIPACION CIUDADANA DIRECCION DE PARTICIPACION CIUDADANA DPTO. DE COORDINACION DE ODP DPTO. DE COORDINACION DE ODP DPTO. DE COORDINACION DE ODP DPTO. DE COORDINACION DE ODP DEPARTAMENTO DE COORDINACION DE ODP OFICINAS DESCONCENTRADAS OFICINAS DESCONCENTRADAS DPTO. DE INICIATIVAS CIUDADANAS DPTO. DE INICIATIVAS CIUDADANAS DPTO. DE INICIATIVAS CIUDADANAS DPTO. DE INICIATIVAS CIUDADANAS DPTO. DE INICIATIVAS CIUDADANAS DEPARTAMENTO DE INICIATIVAS CIUDADANAS TOTAL DIRECCION DE PARTICIPACION CIUDADANA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA DIRECCION DE PRENSA

Director General Secretaria Auxiliar Administrativo

1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 4 7 30 30 1 5 2 3 1 12 55 1 1 3 5 2 7 4 2 2 2 29

D-7 ST SA

14 4 2

25,822.00 3,790.00 1,998.00

25,822.00 3,790.00 1,998.00 31,610.00 16,861.00 8,899.00 3,790.00 3,069.00 2,482.00 1,998.00 37,099.00 8,899.00 7,189.00 5,809.00 15,160.00 37,057.00 44,190.00 44,190.00 8,899.00 29,045.00 9,394.00 9,207.00 1,998.00 58,543.00 176,889.00 11,021.00 8,899.00 21,567.00 29,045.00 9,394.00 26,530.00 12,276.00 6,138.00 6,138.00 3,996.00 135,004.00

459,489.34 77,190.08 46,095.30

582,774.72

Director Especialista Asistente Administrativo Tcnico Secretaria Auxiliar Administrativo Jefe de Dpto. Especialista Especialista Especialista Administrador Jefe de Dpto. Especialista Parlamentario Especialista Parlamentario Tcnico Parlamentario Auxiliar Administrativo

D-6 SP SP ST ST SA D-4 SP SP SP SA D-4 SP SP ST SA

12 8 5 4 3 2 9 8 7 5 1 9 7 6 4 2

16,861.00 8,899.00 3,790.00 3,069.00 2,482.00 1,998.00 8,899.00 7,189.00 5,809.00 3,790.00 1,473.00 8,899.00 5,809.00 4,697.00 3,069.00 1,998.00

303,998.07 165,841.45 77,190.08 64,679.29 54,493.66 46,095.30

712,297.85

165,841.45 136,169.53 112,223.77 308,760.32

722,995.06

1,109,564.88
1,109,564.88

165,841.45 561,118.84 185,856.69 194,037.86 46,095.30

1,152,950.14 3,697,807.93

Director Jefe del Micronoticiero Periodista Periodista Periodista Tcnico Reportero Grfico Tcnico Camarografo Tcnico en Periodismo Tcnico Administrativo

D-6 SP SP SP SP ST ST ST ST ST

10 9 8 7 6 5 4 4 4 2

11,021.00 8,899.00 7,189.00 5,809.00 4,697.00 3,790.00 3,069.00 3,069.00 3,069.00 1,998.00

202,662.39 165,841.45 408,508.58 561,118.84 185,856.69 540,330.56 258,717.15 129,358.58 129,358.58 92,190.59
2,673,943.41

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

DIRECCION DE PROTOCOLO DIRECCION DE PROTOCOLO DIRECCION DE PROTOCOLO DIRECCION DE PROTOCOLO DIRECCION DE PROTOCOLO DIRECCION DE PROTOCOLO DIRECCION DE PROTOCOLO DIRECCION DE PROTOCOLO DIRECCION DE PROTOCOLO BIBLIOTECA BIBLIOTECA BIBLIOTECA BIBLIOTECA DEPARTAMENTO DE PROCESOS BIBLIOTECARIOS DEPARTAMENTO DE PROCESOS BIBLIOTECARIOS DEPARTAMENTO DE PROCESOS BIBLIOTECARIOS DEPARTAMENTO DE PROCESOS BIBLIOTECARIOS DEPARTAMENTO DE PROCESOS BIBLIOTECARIOS DEPARTAMENTO DE PROCESOS BIBLIOTECARIOS DEPARTAMENTO DE PROCESOS BIBLIOTECARIOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PARLAMENTARIOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PARLAMENTARIOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PARLAMENTARIOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PARLAMENTARIOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PARLAMENTARIOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PARLAMENTARIOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PUBLICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PUBLICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PUBLICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PUBLICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PUBLICOS TOTAL BIBLIOTECA

Director Relacionista Pblico Especialista Especialista Asistente Administrativo Secretaria Tcnico Administrativo Auxiliar Administrativo

1 1 2 1 4 1 1 2 13 1 2 1 4 1 1 1 2 1 1 7 1 1 3 5 5 15 1 1 1 3 6 32

D-6 SP SP SP SP ST ST SA

12 10 9 8 6 4 3 1

16,861.00 11,021.00 8,899.00 7,189.00 4,697.00 3,069.00 2,482.00 1,627.00

16,861.00 11,021.00 17,798.00 7,189.00 18,788.00 3,069.00 2,482.00 3,254.00 80,462.00 11,021.00 7,580.00 1,627.00 20,228.00 7,189.00 4,697.00 3,790.00 7,580.00 2,482.00 1,998.00 27,736.00 7,189.00 5,809.00 14,091.00 18,950.00 12,410.00 58,449.00 7,189.00 4,697.00 3,790.00 7,446.00 23,122.00 129,535.00

303,998.07 202,662.39 331,682.90 136,169.53 371,713.38 64,679.29 54,493.66 79,315.41

1,544,714.62

Director Asistente Administrativo Auxiliar Administrativo Jefe de Departamento Abogado Bibliotecario Tcnico Bibliotecario Tcnico Bibliotecario Auxiliar Jefe de Departamento Especialista Jurdico Traductor Bibliotecario Tcnico Bibliotecario Jefe de Departamento Especialista Parlamentario Asistente Administrativo Tcnico Bibliotecario

D-6 ST SA D-4 SP SP ST ST SA D-4 SP SP SP ST D-4 SP ST ST

10 5 1 8 6 5 5 4 2 8 7 6 5 3 8 6 5 3

11,021.00 3,790.00 1,627.00 7,189.00 4,697.00 3,790.00 3,790.00 2,482.00 1,998.00 7,189.00 5,809.00 4,697.00 3,790.00 2,482.00 7,189.00 4,697.00 3,790.00 2,482.00

202,662.39 154,380.16 39,657.70

396,700.26

136,169.53 92,928.34 77,190.08 154,380.16 54,493.66 46,095.30

561,257.07

136,169.53 112,223.77 278,785.03 385,950.40 272,468.32

1,185,597.05

136,169.53 92,928.34 77,190.08 163,480.99

469,768.94 2,613,323.32

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

DIRECCION DE CULTURA DIRECCION DE CULTURA DIRECCION DE CULTURA MUSEO DE LA INQUISICION Y DEL CONGRESO MUSEO DE LA INQUISICION Y DEL CONGRESO MUSEO DE LA INQUISICION Y DEL CONGRESO MUSEO DE LA INQUISICION Y DEL CONGRESO MUSEO DE LA INQUISICION Y DEL CONGRESO MUSEO DE LA INQUISICION Y DEL CONGRESO MUSEO DE LA INQUISICION Y DEL CONGRESO FONDO EDITORIAL FONDO EDITORIAL FONDO EDITORIAL FONDO EDITORIAL FONDO EDITORIAL DEPARTAMENTO DE IMPRENTA DEPARTAMENTO DE IMPRENTA DEPARTAMENTO DE IMPRENTA DEPARTAMENTO DE IMPRENTA AREA DE COMPOSICION GRAFICA AREA DE COMPOSICION GRAFICA AREA DE COMPOSICION GRAFICA AREA DE COMPOSICION GRAFICA AREA DE COMPOSICION GRAFICA AREA DE COMPOSICION GRAFICA AREA DE COMPOSICION GRAFICA AREA DE IMPRESIN AREA DE IMPRESIN AREA DE IMPRESIN AREA DE IMPRESIN AREA DE IMPRESIN DEPARTAMENTO DE IMPRENTA TOTAL DIRECCION DE CULTURA TOTAL DIRECCION GENERAL DE PROYECCION INSTITUCIONAL

Director Asistente Administrativo Jefe de Museo Asistente Administrativo Coordinador de Guias Tcnico en Conservacin Secretaria Gua de Turismo Jefe del Fondo Editorial Especialista Diseador Grfico Asistente Administrativo Jefe de Departamento Tcnico Auxiliar Administrativo Jefe de Area Diseador Grfico Corrector de Textos Tcnico Fotomecnico Montajista Jefe de Area Tcnico en Offset Tipografo Encuadernador

1 1 2 1 2 1 1 1 11 17 1 3 1 2 7 1 2 2 5 1 2 1 1 2 1 8 1 3 1 3 8 21 47 179

D-6 ST D-6 ST ST ST ST ST D-6 SP SP SP D-4 ST SA D-3 ST ST ST ST ST D-3 ST ST ST

12 4 10 5 4 3 3 3 10 7 6 5 8 3 2 5 3 3 3 2 2 5 3 2 2

16,861.00 3,069.00 11,021.00 3,790.00 3,069.00 2,482.00 2,482.00 2,482.00 11,021.00 5,809.00 4,697.00 3,790.00 7,189.00 2,482.00 1,998.00 3,790.00 2,482.00 2,482.00 2,482.00 1,998.00 1,998.00 3,790.00 2,482.00 1,998.00 1,998.00

16,861.00 3,069.00 19,930.00 11,021.00 7,580.00 3,069.00 2,482.00 2,482.00 27,302.00 53,936.00 11,021.00 17,427.00 4,697.00 7,580.00 40,725.00 7,189.00 4,964.00 3,996.00 16,149.00 3,790.00 4,964.00 2,482.00 2,482.00 3,996.00 1,998.00 19,712.00 3,790.00 7,446.00 1,998.00 5,994.00 19,228.00 55,089.00 169,680.00 723,180.00

0.00 303,998.07 64,679.29

368,677.36

202,662.39 154,380.16 64,679.29 54,493.66 54,493.66 599,430.30

1,130,139.47

202,662.39 336,671.30 92,928.34 154,380.16

786,642.20

136,169.53 108,987.33 92,190.59

337,347.45

77,190.08 108,987.33 54,493.66 54,493.66 92,190.59 46,095.30

433,450.62

77,190.08 163,480.99 46,095.30 138,285.89

425,052.26 1,195,850.33 3,481,309.36 14593873.36

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

GERENCIA GENERAL GERENCIA GENERAL GERENCIA GENERAL GERENCIA GENERAL GERENCIA GENERAL GERENCIA GENERAL OFICINA DE ASESORIA JURIDICA OFICINA DE ASESORIA JURIDICA OFICINA DE ASESORIA JURIDICA OFICINA DE ASESORIA JURIDICA OFICINA DE ASESORIA JURIDICA OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO OFICINA DE CONTROL DE GESTION Y TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA OFICINA DE CONTROL DE GESTION Y TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA OFICINA DE CONTROL DE GESTION Y TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA OFICINA DE CONTROL DE GESTION Y TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA OFICINA DE PREVENCION Y SEGURIDAD OFICINA DE PREVENCION Y SEGURIDAD OFICINA DE PREVENCION Y SEGURIDAD OFICINA DE PREVENCION Y SEGURIDAD OFICINA DE PREVENCION Y SEGURIDAD OFICINA DE PREVENCION Y SEGURIDAD OFICINA DE PREVENCION Y SEGURIDAD OFICINA DE PREVENCION Y SEGURIDAD

Gerente General Gerente Adjunto Asistente de Gerencia Secretaria Auxiliar Administrativo

1 1 1 1 1 5 1 3 1 1 6 1 1 2 1 2 1 8 1 2 1 4 1 1 5 1 1 2 133 144

D-7 SP SP ST SA

14 12 7 6 2

25,822.00 16,861.00 5,809.00 4,697.00 1,998.00

25,822.00 16,861.00 5,809.00 4,697.00 1,998.00 55,187.00 16,861.00 21,567.00 3,069.00 1,998.00 43,495.00 13,837.00 7,189.00 11,618.00 3,790.00 6,138.00 1,998.00 44,570.00 11,021.00 11,618.00 3,790.00 26,429.00 11,021.00 5,809.00 18,950.00 2,482.00 2,482.00 3,996.00 216,391.00 261,131.00

459,489.34 303,998.07 112,223.77 92,928.34 46,095.30

1,014,734.82

Jefe de Oficina Abogado Secretaria Auxiliar Administrativo

D-6 SP ST SA

12 8 4 2

16,861.00 7,189.00 3,069.00 1,998.00

303,998.07 408,508.58 64,679.29 46,095.30

823,281.24

Jefe de Oficina Especialista en Presupuesto Especialista en Planeamiento Asistente Administrativo Tcnico Administrativo Auxiliar Administrativo

D-6 SP SP SP ST SA

11 8 7 5 4 2

13,837.00 7,189.00 5,809.00 3,790.00 3,069.00 1,998.00

251,525.62 136,169.53 224,447.54 77,190.08 129,358.58 46,095.30

864,786.64

Jefe de Oficina Especialista Administrativo Tcnico Administrativo

D-6 SP ST

10 7 5

11,021.00 5,809.00 3,790.00

202,662.39 224,447.54 77,190.08

504,300.01

Jefe de Oficina Especialista en Seguridad Supervisor de Seguridad Tcnico Administrativo Secretaria de Oficina Operador de Circuito de TV Auxiliar en Seguridad

D-6 SP ST ST ST ST SA

10 7 5 3 3 2 1

11,021.00 5,809.00 3,790.00 2,482.00 2,482.00 1,998.00 1,627.00

202,662.39 112,223.77 385,950.40 54,493.66 54,493.66 92,190.59 5,274,474.63

6,176,489.11

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO ADMINISTRACION PERSONAL DEPARTAMENTO ADMINISTRACION PERSONAL DEPARTAMENTO ADMINISTRACION PERSONAL DEPARTAMENTO ADMINISTRACION PERSONAL DEPARTAMENTO ADMINISTRACION PERSONAL DEPARTAMENTO ADMINISTRACION PERSONAL AREA DE PLANILLAS AREA DE PLANILLAS AREA DE PLANILLAS AREA DE BENEFICIOS Y LIQUIDACIONES AREA DE BENEFICIOS Y LIQUIDACIONES AREA DE BENEFICIOS Y LIQUIDACIONES AREA DE REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL AREA DE REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL AREA DE REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL AREA DE REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL TOTAL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DPTO DE BIENESTAR Y DESARROLLO PERSONAL DEPARTAMENTO DE BIENESTAR Y DESARROLLO PERSONAL AREA DE SERVICIO SOCIAL AREA DE SERVICIO SOCIAL AREA DE SERVICIO SOCIAL AREA DE SERVICIO SOCIAL AREA DE SERVICIO MEDICO AREA DE SERVICIO MEDICO AREA DE SERVICIO MEDICO AREA DE SERVICIO MEDICO AREA DE SERVICIO MEDICO AREA DE SERVICIO MEDICO AREA DE SERVICIO MEDICO AREA DE DESARROLLO DE PERSONAL AREA DE DESARROLLO DE PERSONAL AREA DE DESARROLLO DE PERSONAL AREA DE DESARROLLO DE PERSONAL AREA DE SEGUROS HUMANOS AREA DE SEGUROS HUMANOS AREA DE SEGUROS HUMANOS AREA DE SEGUROS HUMANOS TOTAL DEPARTAMENTO DE BIENESTAR Y DESARROLLO PERSONAL TOTAL GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Gerente Asistente de Gerencia Auxiliar Administrativo Jefe de Dpto. Especialista en Personal Especialista Laboral Tcnico Auxiliar Administrativo Jefe de Area Tcnico en Planillas Jefe de Area Tcnico en Liquidaciones Jefe de Area Asistente Administrativo Tcnico en Personal

1 1 1 3 1 1 1 1 1 5 1 2 3 1 2 3 1 1 2 4 15 1 1 1 3 2 6 1 2 1 6 1 1 12 1 1 1 3 1 1 2 4 26 44

D-6 ST SA D-4 SP SP ST SA D-3 ST D-3 ST D-3 SP ST

12 6 2 9 7 7 3 2 8 5 8 5 8 6 5

16,861.00 4,697.00 1,998.00 8,899.00 5,809.00 5,809.00 2,482.00 1,998.00 7,189.00 3,790.00 7,189.00 3,790.00 7,189.00 4,697.00 3,790.00

16,861.00 4,697.00 1,998.00 23,556.00 8,899.00 5,809.00 5,809.00 2,482.00 1,998.00 24,997.00 7,189.00 7,580.00 14,769.00 7,189.00 7,580.00 14,769.00 7,189.00 4,697.00 7,580.00 19,466.00 74,001.00 8,899.00 8,899.00 7,189.00 14,091.00 4,964.00 26,244.00 7,189.00 11,618.00 4,697.00 22,740.00 3,069.00 2,482.00 51,795.00 7,189.00 4,697.00 2,482.00 14,368.00 7,189.00 3,790.00 6,138.00 17,117.00 118,423.00 215,980.00

303,998.07 92,928.34 46,095.30

443,021.71

165,841.45 112,223.77 112,223.77 54,493.66 46,095.30

490,877.94

136,169.53 154,380.16
290,549.69

136,169.53 154,380.16
290,549.69

136,169.53 92,928.34 154,380.16

383,478.03 1,455,455.35

Jefe de Dpto. Jefe de Area Asistenta Social Asistente Administrativo Jefe de Area Mdico Psicologo Enfermero Tcnico Administrativo Tcnico Administrativo Jefe de Area Especialista en Personal Tcnico Administrativo Jefe de Area Especialista en Seguros Tcnico en Seguros

D-4 D-3 SP ST D-3 SP SP ST ST ST D-3 SP ST D-3 ST ST

9 8 6 3 8 7 6 5 4 3 8 6 3 8 5 4

8,899.00 7,189.00 4,697.00 2,482.00 7,189.00 5,809.00 4,697.00 3,790.00 3,069.00 2,482.00 7,189.00 4,697.00 2,482.00 7,189.00 3,790.00 3,069.00

165,841.45
165,841.45

136,169.53 278,785.03 108,987.33

523,941.89

136,169.53 224,447.54 92,928.34 463,140.48 64,679.29 54,493.66

1,035,858.84

136,169.53 92,928.34 54,493.66

283,591.54

136,169.53 77,190.08 129,358.58

342,718.18 2,351,951.90 4,250,428.96

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA GERENCIA DE LOGISTICA GERENCIA DE LOGISTICA GERENCIA DE LOGISTICA GERENCIA DE LOGISTICA GERENCIA DE LOGISTICA OFICINA DE PROGRAMACION Y EVALUACION OFICINA DE PROGRAMACION Y EVALUACION OFICINA DE PROGRAMACION Y EVALUACION OFICINA DE PROGRAMACION Y EVALUACION DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO AREA DE COMPRAS AREA DE COMPRAS AREA DE COMPRAS AREA DE COMPRAS AREA DE COMPRAS AREA DE COMPRAS AREA DE COMPRAS AREA DE CONTROL PATRIMONIAL AREA DE CONTROL PATRIMONIAL AREA DE CONTROL PATRIMONIAL AREA DE CONTROL PATRIMONIAL AREA DE ALMACEN AREA DE ALMACEN AREA DE ALMACEN AREA DE ALMACEN TOTAL DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA AREA DE INGENIERIA AREA DE INGENIERIA AREA DE INGENIERIA AREA DE INGENIERIA AREA DE INGENIERIA AREA DE MANTENIMIENTO AREA DE MANTENIMIENTO AREA DE MANTENIMIENTO AREA DE MANTENIMIENTO AREA DE MANTENIMIENTO AREA DE MANTENIMIENTO Gerente Asistente Administrativo Tcnico Auxiliar Administrativo Jefe de Oficina Especialista en Adquisiciones Tcnico Administrativo Jefe de Dpto. Especialista en Adquisiciones Asistente Administrativo Jefe de Area Especialista en Adquisiciones Especialista en Adquisiciones Tcnico en Adquisiciones Tcnico Administrativo Auxiliar Administrativo Jefe de Area Especialista Administrativo Tcnico en Inventarios Jefe de Area Tcnicos en Almacen Auxiliar Administrativo CARGO PLAZAS 1 1 2 2 6 1 4 2 7 1 3 1 5 1 1 4 6 1 2 15 1 1 4 6 1 4 1 6 32 1 1 2 1 1 1 1 4 1 3 10 1 6 21 CATEGORIA D-6 SP ST SA D-4 SP ST D-4 D-4 ST D-3 SP SP ST ST SA D-3 SP ST D-3 ST SA NIVEL 12 6 4 2 9 6 4 9 5 4 8 6 5 4 2 2 8 5 3 8 3 2 SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. 16,861.00 4,697.00 3,069.00 1,998.00 8,899.00 4,697.00 3,069.00 8,899.00 3,790.00 3,069.00 7,189.00 4,697.00 3,790.00 3,069.00 1,998.00 1,998.00 7,189.00 3,790.00 2,482.00 7,189.00 2,482.00 1,998.00 16,861.00 4,697.00 6,138.00 3,996.00 31,692.00 8,899.00 18,788.00 6,138.00 33,825.00 8,899.00 11,370.00 3,069.00 23,338.00 7,189.00 4,697.00 15,160.00 18,414.00 1,998.00 3,996.00 51,454.00 7,189.00 3,790.00 9,928.00 20,907.00 7,189.00 9,928.00 1,998.00 19,115.00 114,814.00 8,899.00 2,482.00 11,381.00 7,189.00 5,809.00 4,697.00 4,697.00 22,392.00 7,189.00 7,446.00 19,980.00 1,998.00 9,762.00 46,375.00 MONTO ANUAL TOTAL S/.

303,998.07 92,928.34 129,358.58 92,190.59

618,475.58

165,841.45 371,713.38 129,358.58

666,913.40

165,841.45 231,570.24 64,679.29

462,090.98

136,169.53 92,928.34 308,760.32 388,075.73 46,095.30 92,190.59

1,064,219.81

136,169.53 77,190.08 217,974.66

431,334.26

136,169.53 201,846.66 46,095.30

384,111.48 2,341,756.53

Jefe de Dpto. Tcnico Administrativo Jefe de Area Ingeniero Civil Arquitecto Asistente Administrativo Jefe de Area Tcnicos en Mantenimiento Tcnicos en Mantenimiento Secretaria Auxiliar de Servicios

D-4 ST D-3 SP SP SP D-3 ST ST ST SA

9 3 8 7 6 6 8 3 2 2 1

8,899.00 2,482.00 7,189.00 5,809.00 4,697.00 4,697.00 7,189.00 2,482.00 1,998.00 1,998.00 1,627.00

165,841.45 54,493.66
220,335.11

136,169.53 112,223.77 92,928.34 92,928.34

434,249.98

136,169.53 163,480.99 460,952.96 46,095.30 237,946.22

1,044,645.00

10

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA AREA DE RESTAURACION AREA DE RESTAURACION AREA DE RESTAURACION AREA DE RESTAURACION TOTAL DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES AREA DE OPERACIONES AREA DE OPERACIONES AREA DE REPARACIONES AREA DE REPARACIONES AREA DE REPARACIONES AREA DE REPARACIONES TOTAL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES DEPARTAMENTO DE SERVICIOS LOGISTICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS LOGISTICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS LOGISTICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS LOGISTICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS LOGISTICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS LOGISTICOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS LOGISTICOS ADMINISTRACION DE EDIFICIOS ADMINISTRACION DE EDIFICIOS ADMINISTRACION DE EDIFICIOS ADMINISTRACION DE EDIFICIOS TOTAL GERENCIA DE LOGISTICA Jefe de Area Tcnico en Restauracin Auxiliar en Restauracin CARGO PLAZAS 1 1 1 3 30 1 1 1 3 38 38 1 1 1 3 44 1 1 2 3 2 5 14 5 2 119 126 259 CATEGORIA D-3 ST SA NIVEL 8 3 1 SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. 7,189.00 2,482.00 1,627.00 11,298.00 11,298.00 8,899.00 3,790.00 2,482.00 1,998.00 4,697.00 3,069.00 1,998.00 7,189.00 2,482.00 1,627.00 11,298.00 91,446.00 8,899.00 3,790.00 2,482.00 15,171.00 75,924.00 75,924.00 4,697.00 3,069.00 1,998.00 9,764.00 100,859.00 7,189.00 3,069.00 4,964.00 5,994.00 3,394.00 2,500.00 27,110.00 15,345.00 4,964.00 59,500.00 79,809.00 479,555.00 MONTO ANUAL TOTAL S/.

136,169.53 54,493.66 39,657.70

230,320.90 1,929,550.99

Jefe de Departamento Tcnico Administartivo Secretaria Chofer Jefe de Area Mecnico Auxiliar de Mecnica

D-4 ST ST ST D-3 ST SA

9 5 3 2 6 4 2

165,841.45 77,190.08 54,493.66

297,525.19

1,751,621.25
1,751,621.25

92,928.34 64,679.29 46,095.30

203,702.93 2,252,849.37

Jefe de Departamento Asistente Administrativo Tcnico Auxiliar Administrativo Auxiliar Administrativo Auxiliar Operativo Administrador Auxiliares Administrativos Auxiliar Operativo

D-4 ST ST SA SA SO ST SA SO

8 4 3 2 1 0 4 1 0

7,189.00 3,069.00 2,482.00 1,998.00 1,697.00 500.00 3,069.00 2,482.00 500.00

136,169.53 64,679.29 108,987.33 138,285.89 81,744.69 100,510.00

630,376.72

323,396.44 108,987.33 2,392,138.00

2,824,521.77 11,264,444.36

11

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

GERENCIA DE TESORERIA GERENCIA DE TESORERIA GERENCIA DE TESORERIA GERENCIA DE TESORERIA GERENCIA DE TESORERIA DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD AREA DE CONTABILIDAD PRESUPUESTAL AREA DE CONTABILIDAD PRESUPUESTAL AREA DE CONTABILIDAD PRESUPUESTAL AREA DE CONTABILIDAD PATRIMONIAL AREA DE CONTABILIDAD PATRIMONIAL AREA DE CONTABILIDAD PATRIMONIAL TOTAL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE PAGADURIA DEPARTAMENTO DE PAGADURIA DEPARTAMENTO DE PAGADURIA DEPARTAMENTO DE PAGADURIA DEPARTAMENTO DE PAGADURIA DEPARTAMENTO DE PAGADURIA AREA DE GIROS Y CONCILIACIONES AREA DE GIROS Y CONCILIACIONES AREA DE GIROS Y CONCILIACIONES AREA DE GIROS Y CONCILIACIONES AREA DE CAJA AREA DE CAJA AREA DE CAJA TOTAL DEPARTAMENTO DE PAGADURIA TOTAL GERENCIA DE TESORERIA

Gerente Asistente Administrativo Secretaria Tcnico Jefe de Dpto. Secretaria Auxiliar Administrativo Jefe de Area Especialista en Contabilidad Jefe de Area Especialista en Contabilidad

1 1 1 1 4 1 1 1 3 1 3 4 1 4 5 12 1 1 2 1 1 6 1 3 1 5 1 3 4 15 31

D-6 SP ST ST D-4 ST SA D-3 SP SP SP

12 6 4 3 9 3 2 8 5 8 5

16,861.00 4,697.00 3,069.00 1,998.00 8,899.00 2,482.00 1,998.00 7,189.00 3,790.00 7,189.00 3,790.00

16,861.00 4,697.00 3,069.00 1,998.00 26,625.00 8,899.00 2,482.00 1,998.00 13,379.00 7,189.00 11,370.00 18,559.00 7,189.00 15,160.00 22,349.00 54,287.00 8,899.00 4,697.00 6,138.00 2,482.00 1,998.00 24,214.00 7,189.00 11,370.00 3,069.00 21,628.00 7,189.00 9,207.00 16,396.00 62,238.00 143,150.00

0.00 303,998.07 92,928.34 64,679.29 46,095.30

507,701.00

165,841.45 54,493.66 46,095.30

266,430.41

136,169.53 231,570.24
367,739.77

136,169.53 308,760.32
444,929.85 1,079,100.02

Jefe de Dpto. Especialista Administrativo Tcnico Administrativo Secretaria Tcnico Administrativo Jefe de Area Especialista Administrativo Tcnico Administrativo Jefe de Area Tcnico Administrativo

D-4 SP ST ST ST D-3 SP ST D-3 ST

9 6 4 3 2 8 5 4 8 4

8,899.00 4,697.00 3,069.00 2,482.00 1,998.00 7,189.00 3,790.00 3,069.00 7,189.00 3,069.00

165,841.45 92,928.34 129,358.58 54,493.66 46,095.30

488,717.33

136,169.53 231,570.24 64,679.29

432,419.06

136,169.53 194,037.86
330,207.39 1,251,343.78 2,838,144.80

12

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL DEL SERVICIO PARLAMENTARIO (JUNIO 2003)

DEPENDENCIA CARGO PLAZAS CATEGORIA NIVEL SUELDO BRUTO S/. MONTO TOTAL S/. MONTO ANUAL TOTAL S/.

GERENCIA DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION GERENCIA DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION GERENCIA DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION GERENCIA DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION GERENCIA DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION OFICINA DE PLANES Y CONTROLES DE TI OFICINA DE PLANES Y CONTROLES DE TI OFICINA DE PLANES Y CONTROLES DE TI DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y ESTANDARES DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y ESTANDARES DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y ESTANDARES DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y ESTANDARES DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y ESTANDARES DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE TI DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE TI DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE TI DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE TI DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DEL PORTAL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DEL PORTAL DEPARTMENTO DE ADMINISTRACION DEL PORTAL DEPARTAMENTO DE ATENCION A USUARIOS DEPARTAMENTO DE ATENCION A USUARIOS DEPARTAMENTO DE ATENCION A USUARIOS DEPARTAMENTO DE ATENCION A USUARIOS DEPARTAMENTO DE ATENCION A USUARIOS DEPARTAMENTO DE ATENCION A USUARIOS DEPARTAMENTO DE ATENCION A USUARIOS TOTAL GERENCIA DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION TOTAL GERENCIA GENERAL TOTAL SERVICIO PARLAMENTARIO

Gerente Secretaria Tcnico Auxiliar Administrativo Jefe de Oficina Especialista en Informtica Jefe de Departamento Analista de Sistemas Tcnico en Informtica Tcnico en Informtica Jefe de Departamento Especialista Analista Asistente Administrativo Jefe de Departamento Analista de Redes de Datos Tcnico en Redes de Datos Tcnico en Redes de Datos Jefe de Departamento Especialista en Hardware Tcnico en Informtica Jefe de Departamento Tcnico en Informtica Jefe de Deprtamento Analista de Sistemas Analista Tcnico Administrativo Tcnico Administrativo Operador de Central Telefonica

1 1 1 1 4 1 1 2 1 5 1 2 9 1 2 2 1 6 1 2 2 3 8 1 1 9 11 1 1 2 1 2 1 1 4 6 15 57 558 1044

D-6 ST ST SA SP SP D-4 SP ST ST D-4 SP SP ST D-4 SP ST ST D-4 SP ST D-4 ST D-4 SP SP ST ST ST

12 4 3 2 10 9 9 6 5 3 9 7 5 4 9 6 5 4 9 6 4 9 5 9 6 6 5 3 2

16,861.00 3,069.00 2,482.00 1,998.00 11,021.00 8,899.00 8,899.00 4,697.00 3,790.00 2,482.00 8,899.00 5,809.00 3,790.00 3,069.00 8,899.00 4,697.00 3,790.00 3,069.00 8,899.00 4,697.00 3,069.00 8,899.00 3,790.00 8,899.00 4,697.00 4,697.00 3,790.00 2,482.00 1,998.00

16,861.00 3,069.00 2,482.00 1,998.00 24,410.00 11,021.00 8,899.00 19,920.00 8,899.00 23,485.00 3,790.00 4,964.00 41,138.00 8,899.00 11,618.00 7,580.00 3,069.00 31,166.00 8,899.00 9,394.00 7,580.00 9,207.00 35,080.00 8,899.00 4,697.00 27,621.00 41,217.00 8,899.00 3,790.00 12,689.00 8,899.00 9,394.00 4,697.00 3,790.00 9,928.00 11,988.00 48,696.00 254,316.00 1,523,813.00 3,733,263.00

303,998.07 64,679.29 54,493.66 46,095.30

469,266.32

202,662.39 165,841.45
368,503.84

165,841.45 464,641.72 77,190.08 108,987.33

816,660.58

165,841.45 224,447.54 154,380.16 64,679.29

609,348.43

165,841.45 185,856.69 154,380.16 194,037.86

700,116.16

165,841.45 92,928.34 582,113.59

840,883.38

165,841.45 77,190.08
243,031.53

165,841.45 185,856.69 92,928.34 77,190.08 217,974.66 276,571.78

1,016,362.99 5,064,173.23 32,800,783.18 76,692,195.58

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