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XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.
2009
La formación de directivos públicos: una revisión de coherencias
Eduardo Araya Moreno

Daniel Ig. Burgos Bravo
INTRODUCCION
La formación de los Directivos Públicos constituye uno de los desafíos más relevantes de los procesos
de modernización de la Gestión Pública. Se ha planteado que el concepto y figura del Directivo Público
entra a escena en un momento de muy profundos cambios en la evolución de la Administración
Pública. En muchos países, se transita desde la tradicional figura del sujeto designado a partir de las
confianzas políticas hacia procesos de selección basados en el mérito técnico y en capacidades
políticas. Se percibe que entre la capacidad política y la confianza política existe una diferencia
importante. Consecuentemente se requiere un directivo con evidentes y demostrables capacidades
técnicas y políticas, que genere certidumbre en el ejercicio de la función directiva, y que por tanto haya
sido sometido a un proceso formativo pertinente.
Por estimar que es práctica, explicativa y precisa, el presente trabajo adopta la definición de Directivo
Público presentada en la Carta Iberoamericana de la Función Pública:
“segmento de cargos de dirección inmediatamente subordinado al nivel político de los gobiernos, cuya
función es dirigir, bajo la orientación estratégica y el control de aquél, las estructuras y procesos
mediante los cuales se implementan las políticas públicas y se producen y proveen los servicios
públicos”.(CLAD-UN 2003)
En el caso chileno, las 58 Universidades públicas y privadas juegan un papel valioso en la oferta
formativa. Muchas de ellas ofrecen programas de formación de pregrado y algunas de posgrado.
Aproximadamente un tercio de ellas ofrecen Programas de Magíster en temas vinculados con la
Gerencia Pública, Gestión Pública, Políticas Públicas y temas afines.
La presenta ponencia hace una revisión de algunas propuestas teóricas convencionales, acerca de las
competencias esperables en un Directivo Público, así como de las orientaciones que sobre el tema, han
hecho organismos de Cooperación como la OCDE y el CLAD. Se concluye esta revisión con el objeto
de la comparación: Los perfiles del Directivo Público establecidos por los entes oficiales del estado
chileno, específicamente el Sistema de Alta Dirección Pública chileno.
Los resultados de esta revisión son comparados a continuación, a partir de un esquema analítico, con la
oferta de programas de Magíster de Universidad chilenas seleccionadas, los que se dirigen a formar
directivos, gerentes o expertos en dirección y o implementación de políticas públicas. Se aspira, de
esta forma, a reconocer la coherencia existente entre las propuestas de la teoría, con las
recomendaciones de los entes de Cooperación, las directrices de los gobiernos y la oferta de las
Universidades.
La figura Nº 1 presenta la composición explicativa del estudio que se expone a continuación.
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XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct. 2009
1.- LA PERSPECTIVA DE CONSTRUCCION DE LOS REQUERIMIENTOS
1.1.- Algunos trazos desde la teoría

El tema de la diversidad de ámbitos en los cuales debiera actuar un Directivo Público es amplio y
variado, por lo que resulta desde luego una tarea no fácil definir con precisión un conjunto de
capacidades o competencias a ser reconocidas de manera universal, o por lo menos aplicables en todas
partes. Igualmente interesante de considerar es la intensidad con que una u otra capacidad o
característica deben estar presentes en el perfil de competencias del directivo público, lo que debiera
tener relación directa con la entidad específica en que se actúe. (Valero, 2006)
Puede resultar un lugar común decir que el Directivo Público tendrá más éxito en tanto mejor
preparado esté. Lo cierto es que las tendencias hacia una preeminencia del perfil técnico ganaron
terreno muy probablemente a partir de las necesidades de alcanzar mayor eficiencia y calidad en los
organismos públicos.
Sería improcedente desconocer la influencia de la corriente llamada Nueva Gestión Pública (NGP) que
proveyó un conjunto de enfoques, prácticas, instrumentos y criterios a ser utilizados en la
Administración Pública con el ánimo de producir eficiencia y hacer efectiva la acción de la
Administración (Hood 1991, Barzelay 2003, Olías de Lima 2001, López s/f)
Efectivamente las propuestas de la NGP se orientan a alcanzar una administración pública eficiente y
eficaz, con capacidad para satisfacer, al mínimo costo, las reales necesidades de los ciudadanos,
utilizando para ello mecanismos de competencia y de optimización de la calidad, en el contexto de
mecanismos de control, trasparencia y participación ciudadana (Sánchez M.I.2007).
Desde luego todo el discurso transformador de la NGP, que tiene múltiples expresiones en los países,
independientemente de su nivel desarrollo, implica o explica la relevancia y la necesidad de encontrar
nuevas fórmulas de Dirección Pública tanto para conducir la transición como para consolidar un nuevo
modelo de Dirección pública. Es por ello que en distintas versiones o vertientes de la NGP se hace
mención a la relevancia de la construcción de estos nuevos modelos.
Tampoco es pertinente omitir la universalización de la política pública como un instrumento de

gobierno de primera importancia, que permite orientar y alinear energías y darle sentido a la tarea de la
administración y por último la cada vez más intensa certeza de entender a la Administración Pública
como un importante factor de gobernabilidad al asegurar a través de su actuar la noción de Buen
Gobierno.
La citada Carta Iberoamericana de la Función Pública plantea la necesidad de establecer un conjunto

de exigencias de cualificación profesional para los Directivos Públicos que definan con toda precisión
las competencias que requieren alcanzar para el desempeño de los cargos, así como los medios de
acreditación de las mismas, cuestión última de primordial importancia si se quiere evolucionar desde
una selección ritual a una selección meritocrática sustentada en la posibilidad de evidenciar las
competencias. (CLAD-UN 2003).
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Varias perspectivas han mostrado las competencias directivas como un conjunto de características o un
listado de rasgos que debe poseer el Directivo Público, siendo esa la pauta tradicional que ha orientado
al momento de establecer las exigencias que éste debe poseer (Mitrani, 1992, Bethel Fox, Le Boterf
2001, Plasencia, 2005). Un ejemplo de esas perspectivas se encuentra en el siguiente listado, preparado
con el ánimo de encontrar los atributos claves del sujeto directivo y con ocasión de los trabajos
preparatorios de la Comisión de Expertos para el estudio y preparación del Estatuto Básico del
Empleado Público español, J. Valero consideraba que estas notas caracterizadoras del Directivo
Público debiesen ser (Catalá, 2005):
- La orientación al riesgo.
- El espíritu innovador.
- La auto motivación.
- La capacidad de análisis.
- La capacidad de formular estrategias.
- La capacidad para dirigir equipos.
- La capacidad para gestionar conflictos.
Sin entrar en el análisis pormenorizado de cada una de las sugerencias, se aprecia la construcción de
una propuesta concentrada en el sujeto y en sus características personales que, mira sus condiciones
con referencia a la optimización de la gestión organizacional, lo que puede resultar en una cuestión
necesaria, pero no suficiente, particularmente al observarse una cierta ausencia del componente
político de la Dirección Pública.
En un abordaje diferente y realizado algunos años antes se presentó una propuesta que tendía a agrupar
los ámbitos de acción del Directivo Público en torno a tres amplios aspectos (Losada 1999):
- Gestión de Políticas: Ámbito en el cual debieran expresarse las capacidad para insertarse en el
proceso de construcción de la política pública, pero principalmente aquellas competencias dirigidas a la
implementación de las Políticas y transformación en programas e instrumentos de ejecución.
- Gestión del entorno: Ámbito en el cual, complementariamente los directivos deberían poseer un
conjunto de competencias políticas dirigidas a conciliar su institución con el entorno e insertarse en las
redes institucionales pertinentes a ese fin, y
- Gestión interna: Ámbito en donde se expresan las competencias y capacidades para gestionar
internamente su entidad.
En otra perspectiva Moore, citado por Longo, expone las propuestas de la Kennedy School
identificando al Directivo Público como un agente creador de valor público. Esta cuestión se expresaría
principalmente en tres grupos de competencias o ámbitos interrelacionados:
- Gestión estratégica A partir de la introducción de los enfoques e instrumentos de la gestión
estratégica, busca crear el máximo valor posible.
- Gestión del ambiente político buscando legitimidad y gestionando las relaciones e interactuando
con actores que ejercen distintos tipos de influencia sobre la organización, y
- Gestión operacional dirigida a la generación de acciones eficientes y eficaces para alcanzar los
fines institucionales establecidos. (Longo 2002).
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Una conclusión preliminar nos lleva a reconocer similitudes obvias entre ambas perspectivas. De
cualquier manera pareciera que la perspectiva planteada por Losada se concentra en la gestión de
políticas públicas y la citada por Moore más bien en la creación de valor público. Lo interesante de
ambas propuestas es que definitivamente superan la perspectiva reconcentrada en el listado o conjunto
de atributos o rasgos del Directivo para proyectar la función directiva en una perspectiva muy diferente
a la tradicional, donde su inserción en los procesos complejos del contexto político y de
implementación e incluso de construcción de política pública son fundamentales, para la creación de
valor.
En suma, si nos circunscribimos a las dos últimas aportaciones, las competencias del directivo público
se debieran entonces reconcentrar en gestionar su entorno, incluido su entorno político, gestionar la
implementación de políticas públicas y la gestión interna de la institución incluida la gestión
operacional. Todo ello en la perspectiva de crear valor público, a través de los bienes, servicios,
regulaciones, fiscalizaciones, autorizaciones y en general sobre los productos que la Administración
entrega a los ciudadanos. Aquello implica la identificación del directivo público como un sujeto capaz
de combinar competencias que son naturalmente técnicas junto con las habilidades y capacidades que
requiere desenvolverse en contextos con una alta complejidad política.
2.- La OCDE Y LAS EXPERIENCIAS DE SUS PAISES

El año 2003 la OCDE llevo a cabo un estudio acerca de las orientaciones que estaba adquiriendo el
servicio civil senior en sus países miembros. En general no se aprecia una definición común respecto
de las competencias requeridas, cada país enfatiza aspectos diferentes, aún cuando cuestiones como el
liderazgo, la negociación y en general atributos personales son bastante similares. No obstante, se
presentan diferencias cuando se entra al detalle (OCDE 2003).
Los dos países que aparecen con una mayor precisión respecto de las habilidades de sus directivos son:
Nueva Zelandia y Canadá, para el primero las competencias de sus directivos han sido establecidas
claramente e incluyen:
Cualidades personales: compromiso con el logro de fines, honestidad, integridad, capacidad intelectual
Competencias de gestión: gestión de recursos, habilidad de gestión, habilidades de comunicación
efectiva. Competencias de liderazgo: comunicación interna y externa, formulación y desarrollo de
objetivos estratégicos, gestión de políticas, y del ambiente cultural de la organización, así como velar
por la neutralidad del servicio público.
Por su parte Canadá, al año 2003, ha establecido 14 competencias, estructuradas en cinco categorías, y
que se consideran esenciales para el directivo senior. Son las que guían la selección, desarrollo y
evaluación del directivo:
Competencias intelectuales: aptitud cognoscitiva, creatividad.
Capacidad para construir futuro: visión.
Competencias de gestión: gestión para la acción, comprensión de la organización, trabajo en equipo,
compañerismo.
Competencias en relaciones humanas: relaciones interpersonales, comunicación.
Idoneidad personal: resistencia al stress, ética y valores, personalidad, conducta flexible y confianza en
sí mismo.
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Sin duda es un conjunto orientador de perspectivas que son básicamente pragmáticas y que se
concentran prioritariamente en las competencias del sujeto directivo para gestionar su organización,
pero donde la perspectiva política del puesto directivo se ve desperfilada. Llama la atención, por otra
parte, que en estos casos existiendo elementos comunes con las aproximaciones teóricas, los países
identificados plantean una estructura de atributos un poco diferente, por ejemplo se mencionan
cuestiones como compañerismo, resistencia al stress, ética y valores, confianza en sí mismo o
neutralidad del servicio público. Razones habrá para ello.
3.- LAS ORIENTACIONES DEL CLAD (CLAD 2005)

Para el Consejo Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) la búsqueda de
perspectivas, enfoques, experiencias, diálogos observación de buenas prácticas, entre varias tareas, no
es nueva. Específicamente ya en el emblemático documento Una Nueva Gestión Pública para América
Latina, del Consejo Científico del CLAD, Venezuela, 1998 se identifica la Reforma Gerencial como
un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestión del estado y aumentar la gobernabilidad
del sistema Político (CLAD, 1998). Particularmente se plantea como primer escalón del modelo
administrativo buscado por la Reforma Gerencial, la profesionalización de la alta burocracia. Aquello
implica el establecimiento de un núcleo estatal estratégico, con capacidad para formular, supervisar y
regular la implementación de las políticas, el que se sugiere sea constituido por una élite burocrática
técnicamente preparada y motivada. En aquel momento el CLAD avanza en una noción que se ha
convertido en un paradigma cual es que no se puede establecer una separación radical entre la técnica por
un lado y la política por otro.
Allí, se hace evidente la noción de Directivo Público como un eslabón entre la formulación de las políticas
y su implementación o, vínculo entre lo político y lo técnico, si miramos el problema en un mayor nivel de
agregación.
Algunos años más tarde, en diciembre de 2005, se llevó a cabo el Seminario Iberoamericano “Nuevas
Modalidades de Formación para Directivos Públicos.”, organizado por el CLAD. En él se alcanzó un
consenso sobre el siguiente modelo de competencias para los Directivos Públicos:
Competencias Cognitivas
• Metodologías para la formulación y evaluación de políticas sociales.
• Gestión de Programas interinstitucionales e intergubernamentales.
• Análisis actores de grupos de interés en política pública.
• Metodologías cuantitativas para la formulación y evaluación de políticas sociales.
• Cambio y aprendizaje organizacional.
Competencias Interactivas
• Gestión de personas (énfasis en gestión de conflictos y desarrollo de competencias).
• Gestión de personas (énfasis en liderazgo y gestión de equipos).
Procesos y técnicas de negociación
• Comunicación.
Competencias Instrumentales
• Gestión de Contratos y Licitaciones.
• Gestión presupuestaria y financiera.
• Gestión de convenios y términos de asociación.
• Modelos de gestión y arquitectura organizacional.
• Cooperación técnica internacional.
• Finanzas y contabilidad pública.
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Bajo un claro enfoque de competencias, la obvia intención es poder concretar un molde que incluya la
globalidad de competencias susceptibles de ser incorporadas como requisitos para el Directivo, aún
cuando puede ser discutible la ubicación de algunas competencias en las categorías propuestas (por
ejemplo Cooperación Técnica Internacional en Instrumentales o las referidas a Políticas en Cognitivas)
lo cierto es que constituye una perspectiva comprehensiva que tiene un alto potencial instrumental y
puede ser una guía orientadora para la construcción de un perfil y una malla de materias de programas
formativos de directivos públicos.
4.- EL SISTEMA DE ALTA DIRECCION PÚBLICA CHILENO (SADP)
4.1.- Breve caracterización del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile.

En el caso chileno resulta ineludible abordar la formación de los directivos públicos en el contexto de
las transformaciones que se derivan de la modernización de la gestión pública.
El modelo chileno de estructuración de funciones separa las funciones de los que deciden la
formulación de las políticas públicas de aquellos que cumplen funciones de ejecución, siguiendo con
ello una de las principales orientaciones del denominado neotaylorismo (Sánchez M.I. 2007).
Dentro de las demandas del proceso de modernización de la gestión pública en Chile, ya en el Gobierno
de Eduardo Frei (1996-2002) surgió la necesidad de introducir una reflexión que permitiese alcanzar un
tipo de Dirección Pública con alta efectividad. Si la premisa era actualizar al estado a los nuevas
exigencias derivadas de las transformaciones que se presentaban en el mundo y en Chile, entonces,
parecía pertinente detenerse en la definición de un nuevo liderazgo en las instituciones públicas
chilenas. Este liderazgo debería permitir alcanzar eficiencia y efectividad en una administración
pública moderna, en el contexto de una gestión pública innovadora, participativa, eficiente y
profesional (CIMMGP, 1998).
A comienzos de los 2000 aparece publicado el estudio de la Comisión de Reforma del Estado del
Centro de Estudios Públicos, el que sistematiza un conjunto de proposiciones que darán formas más
tarde, el año 2003, al proyecto en donde se propone la selección competitiva de los dos primeros capas
de puestos de directivos ejecutores y la fijación de sus remuneraciones a cargo de un ente autónomo y
compuesto por especialistas denominado Consejo de la Dirección Pública, mencionando los casos de
Gran Bretaña y Nueva Zelanda como referentes dignos de ser imitados (Valdés, 2002).
Pasa entonces a ser el mérito y la perspectiva técnico - política el componente fundamental a la hora de
seleccionar a los directivos públicos chilenos por lo menos en la primera serie de entidades públicas
que se incorporaron al Sistema.
El Sistema de la Alta Dirección Pública (SADP), creado el año 2003 mediante la Ley 19.882 es un
sistema integral que contempla la selección, formación, evaluación y desarrollo de los altos directivos
del sector público, constituyéndose en referente para la elaboración y ejecución de políticas de gestión
de personas para la gerencia pública del país. Tiene como principal objeto dotar a la administración
civil del Estado de un cuerpo de profesionales altamente calificados para desempeñarse en la gerencia
pública, garantizando así el cumplimiento de los principios de transparencia y probidad como ejes de la
función pública. (DNSC 2009)
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El Sistema de Alta Dirección Pública chilena fue definido en sus inicios como un ente seleccionador de
los directivos de nivel I y II jerárquicos, encargados de dirigir los servicios públicos, y como
conducente a la generación de un sistema de gerencia pública con el objetivos de crear condiciones
para una dirección pública innovadora, eficiente y eficaz en el uso de recursos públicos, centrada en las
personas y depositarios de la confianza política de las autoridades gubernamentales superiores (DNSC,
2005). Específicamente las funciones de los altos directivos públicos son definidas en la ley 19.882
como aquellos directivos cuyas funciones son predominantemente de ejecución de políticas públicas y
de provisión directa de servicios a la comunidad. Y remarca, para los efectos de esta ley, estos
funcionarios se denominarán "altos directivos públicos". (Ley 19.882, 2002)
Los actividades del SADP se han orientado a diseñar y poner en práctica un sistema de concursos
imparcial, reduciendo la influencia e intervención del sistema político, a pesar de la aspiración
legítima de cualquier autoridad de contar con personas de confianza, que se sujetan a su mandato y
consecuentemente susceptibles de ser cambiadas cuando ésta autoridad lo decide. (LyD, 2008).
Actualmente existen 104 entidades públicas incorporadas al sistema.
4.2.- Los atributos requeridos por el SADP

Con el fin de establecer las características esperadas en un alto directivo público, el Consejo de Alta
Dirección Pública (DNSC 2009), ha establecido los siguientes atributos del Alto Directivo Público:
Visión estratégica: Capacidad para detectar y comprender las señales sociales, económicas,
tecnológicas, culturales, de política pública y políticas del entorno local y global e incorporarlas de
manera coherente a la estrategia institucional.
Gestión y logro: Capacidad para orientarse al logro de los objetivos, seleccionando y formando
personas, delegando, generando directrices, planificando, diseñando, analizando información,
movilizando recursos organizacionales, controlando la gestión, sopesando riesgos e integrando las
actividades de manera de lograr la eficacia, eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión y
funciones de la organización.
Articulación con el medio y gestión de redes: Capacidad para identificar a los actores involucrados
(stakeholders) y generar las alianzas estratégicas necesarias para agregar valor a su gestión y/o para
lograr nuevos resultados interinstitucionales, así como gestionar las variables y relaciones del entorno
que le proporcionan legitimidad en sus funciones. Capacidad para comunicar oportuna y efectivamente
lo necesario para facilitar su gestión institucional y afrontar, de ser necesario, situaciones críticas.
Manejo de crisis y contingencias: Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión,

contingencia y conflictos y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y adecuadas al
marco institucional público.
Liderazgo: Capacidad para generar compromiso de los funcionarios/as y el respaldo de las autoridades
superiores para el logro de los desafíos de la Institución. Capacidad para asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento, lograr y mantener un clima organizacional armónico y
desafiante.
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Innovación y flexibilidad: Capacidad para transformar en oportunidades las limitaciones y

complejidades del contexto e incorporar en los planes, procedimientos y metodologías, nuevas
prácticas tomando riesgos calculados que permitan generar soluciones, promover procesos de cambio e
incrementar resultados.
Conocimientos técnicos: Poseer los conocimientos y/o experiencias específicas, que se requieran para
el ejercicio de la función.
Esta definición reformula otra existente con anterioridad y que incluía como atributos necesarios de
considerar los siguientes: Visión estratégica, Capacidad Gerencial, Habilidades de relación con el
entorno, Habilidades emocionales, Conocimientos técnicos, Habilidades comunicacionales. Aquello
refleja, la dinámica del proceso, no sólo de la instalación del Sistema, sino también de su búsqueda de
perfeccionamiento, considerando que éste se puso en funcionamiento sólo el 2003.
Revisados 10 procesos de selección de Máximos Directivos Públicos (nivel I), es decir Directores de
Servicios Públicos realizados durante el año 2008 y el 2009, se ha encontrado que efectivamente los
atributos señalados son los solicitados. La diferencia se establece en que no en todos los casos son los
mismos atributos y no necesariamente tienen en todos los casos la misma ponderación, agregando con
ello una variable de la mayor importancia: Cada atributo puede tener distinta importancia dependiendo
de las características propias de la entidad a ser dirigida (ver cuadro Nº1).
En un modelo como el chileno, que se encuentra en un estado de consolidación, y acumulando las

experiencias de un cambio tan radical como es la selección de directivos sobre la base del mérito, y con
procesos de selección objetivos, resulta práctico poseer un listado simple desde el cual definir las
condiciones o requerimientos que debe poseer el directivo. Lo interesante para efectos del presente
trabajo es que están, en ese listado de atributos, las claves de lo que el sistema chileno necesita.
5.- LA PERSPECTIVA MODELO DE LA OFERTA FORMATIVA
5.1.- Antecedentes Metodológicos

Para llegar a un grupo de Programas a ser analizados se partió por revisar los programas de formación
vinculados a las áreas de Gobierno, Gestión Pública, Políticas Públicas, Gerencia Pública, que ofrecen
las Universidades chilenas y que se encuentran registrados en la Base de Datos INDICES del año 2009
del Consejo Superior de Educación, Ministerio de Educación, Chile. (CSE, 2009)
De la revisión de la base de datos se seleccionaron específicamente para ser revisados 7 programas

formativos atendiendo a los siguientes criterios:
- Otorgamiento del grado de Magíster,
- Territorial 4 programas de Santiago y 3 de Regiones,
- Tiempo de funcionamiento: mínimo cinco años de creación,
- Público privado: incluir a las dos universidades públicas que imparten los programas requeridos
y las privadas con reconocido prestigio y
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Los elementos revisados de los programas fueron: Objetivo, perfil de ingreso, perfil de egreso,
orientación del programa, vínculo con Universidades extranjeras, modelo formativo, método de
finalización, malla curricular, régimen de estudios. (ver cuadro Nº 2). No obstante este trabajo
comparativo se circunscribe a las asignaturas obligatorias y electivas identificadas en el curriculum, las
que se entienden como el elemento más representativo para la comparación buscada.
Es pertinente mencionar que las asignaturas o cursos pueden tener distinto “peso” en la formación a
partir de la cantidad de horas asignadas y probablemente de la misma manera, de los distintos modelos
metodológicos formativos utilizados. Tal cuestión debiera quedar para una revisión futura que lo
precise.
En rigor el elemento que con mayor propiedad puede mostrar la sintonía o coincidencia entre los
atributos planteados por el SADP chileno y la oferta formativa es la malla curricular de los Programas
que muestra efectivamente las materias en las que se están haciendo los énfasis formativos. Es por ello
que se revisó la oferta de cursos incluyendo en ella los cursos “obligatorios”, entendiendo por tal a
aquellas asignaturas que se encuentran establecidas en la malla de manera tal que los participantes en el
Programa necesaria y obligadamente deben cursar y, las asignaturas electivas definidas como cursos
complementarios y variables que pueden contribuir a marcar los énfasis formativos del programa,
abordar temáticas emergentes o complementar los estudios con materias vinculadas de relevancia. Se
excluyó a las asignaturas Libres, Seminarios y Talleres, por cuanto en la mayoría de los casos no fue
posible obtener información y porque pudiesen distorsionar el núcleo formativo básico, que es el que se
aspira a conocer en cada caso.
Con la idea de correlacionar las asignaturas con las competencias requeridas se procedió a establecer
un marco de criterios que contribuyesen a definir qué tipo de materias se reconocerían como
susceptibles de ser incorporadas en cada uno de los atributos definidos por el SADP, intentando reflejar
las definiciones del SADP con la definición global de los cursos a ser considerados.
Visión Estratégica: Cursos relacionados con la visión global de la función del Estado, los procesos de
modernización del Estado y la Planificación – Dirección Estratégica. Cursos relacionados con análisis
de entorno, con la comprensión del mundo actual y sus transformaciones. Cursos asociados a la
formulación, análisis y ejecución de Políticas Públicas.
Gestión y Logro: Cursos relacionados con el desarrollo de competencias técnicas para la gestión interna
de las organizaciones del Estado, el análisis de escenarios técnicos y la consecución y concreción de
metas. En general cursos asociados al desarrollo de competencias de gestión tales como formulación y
ejecución de proyectos, control de gestión, evaluación, entre otros.
Articulación con el Medio y Gestión de Redes: Cursos dirigidos a la estructuración de entornos

favorables a la organización, que optimicen la capacidad de articulación con actores institucionales,
sociales, empresariales, desarrollo de gobernanza, y de generación de instancias de coordinación la
gestión de proyectos y su aplicación en la sociedad, la relación con el sistema social inmediato y la
conexión con las redes del entorno del Directivo Público.
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Manejo de Crisis y Contingencias: Cursos relacionados con la administración y resolución de

situaciones imprevistas, de alcance técnico y político, incluyendo un manejo adecuado de los medios y
de vinculación con los usuarios y ciudadanía, incluyendo negociación y manejo de conflictos.
Liderazgo: Cursos relacionados con habilidades para lograr adhesión y motivación de los funcionarios,
así como la construcción de equipos efectivos y creación de ambientes organizacionales favorables al
cumplimiento de los fines institucionales.
Innovación y Flexibilidad: Cursos relacionados con la generación de respuestas creativas, novedosas,

con la incorporación de nuevas tecnologías de manera pertinente y en la perspectiva de generación de
valor público y de respuesta a la variabilidad de los contextos.
Conocimientos técnicos: Se han desestimado los cursos referidos a este atributo considerando se refiere
a la función específica de la institución o sector a ser desarrollada como Directivo.
6.- COMPARACION ENTRE LA DEMANDA Y LA OFERTA
6.1.- Algunos elementos generales encontrados en la revisión

Los objetivos, en general, coinciden en formar directivos públicos, la mayoría de ellos se concentra en
formación para las políticas públicas y para la dirigir en el ámbito de la gestión pública, algunos
incorporan la perspectiva valórica, la modernización de la gestión, el liderazgo para el cambio. A ratos
se puede apreciar una cierta dispersión de objetivos, explicable por la necesidad de diferenciación
frente a un mercado altamente disputado.
Orientación: Globalmente el modelo analítico utilizado permitió desprender que los programas de
formación de gerentes públicos en Chile tienden a ser de carácter profesionalizante más que académico.
Los programas se focalizan en el desarrollo de competencias y conocimientos técnicos, es decir
perfeccionar o habilitar a los estudiantes para el mejor desempeño y competitividad laboral. No se
aprecia el incentivo a la creación de conocimiento, a la obtención y aplicación de conocimiento, o a la
transferencia tecnológica.
Perfil de ingreso: Varios programas no lo detallan explícitamente. En aquellos casos en que sí se

menciona, es posible reconocer que se encuentra enfocado a la admisión de profesionales de todas las
áreas del conocimiento y de actividad, que deseen especializarse en gerencia pública. No existe una
intencionalidad particular desde el punto de vista profesional, sino más bien, los programas se dirigen a
la ubicación laboral de las personas y a su interés en los asuntos públicos.
Perfil de egreso: evidencia la connotación de graduados con distintas finalidades: para mejorar los
servicios públicos o la institucionalidad pública, en el contexto de la sociedad democrática. Varios se
concentran en las políticas, otros en competencias para el sector público, sin mayor precisión. Algunos
se concentran en el entorno y en la generación de habilidades gerenciales o competencias directivas con
una visión global y dominio de formas de gestión modernas. Sólo un programa menciona la capacidad
de investigación e innovación tecnológica.
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Modalidad de trabajo final: En todos los casos se identifica un tipo de trabajo especial para obtener el
grado. Desde la tradicional tesis y defensa de tesis, el análisis de casos, incluyendo seminarios y
trabajos de carácter equivalente. Todos ellos obviamente referidos a temas vinculados a los objetivos
de formación.
Vínculos: Varios programas tienen vínculos con Universidades extranjeras, algunas ofrecen doble
titulación, lo que hace suponer la existencia de programas con un alto grado de similitud, con aquellos
Programas.
6.2.- Algunos resultados encontrados

El cuadro Nº3 refleja los resultados del análisis comparativo entre las exigencias o atributos que
establece el Sistema de Alta Dirección Pública chileno por un parte y la disponibilidad de asignaturas
en la malla de los programas en revisión. Sobre el particular se pueden precisar los siguientes
elementos:
- Los atributos del Directivo Público que se considera por parte del SADP tienen distinta
importancia, medida en porcentaje, en los procesos de selección (cuadro Nº 1). Esa diferente
importancia tiene que ver, se estima, con la valoración que a juicio de los seleccionadores poseen
algunos atributos respecto de otros, además de, quizás, tener que ver con la coyuntura (si la entidad
pública fue creada hace largo tiempo, si es una estructura nueva, por ejemplo) su alcance territorial
(nacional, regional o local), la especificidad del sector (social, infraestructura, político, por ejemplo), la
naturaleza de su fin (servicios, fiscalización u otro).
- Aquella constatación se hace aún más adecuada o pertinente al observar que los atributos visión
estratégica y gestión y logro son los que han tenido mayor “peso” en la ponderación que se hace de
ellos en los últimos tres concursos de Directivos Públicos hechos por el SADP y revisados en este
estudio. En efecto, en esos concursos tales atributos consideraron el mayor porcentaje de importancia
en la selección y también en la oferta formativa.
- No obstante otros atributos con ponderación similar, aunque menor, a los anteriores fue
liderazgo y este no se registra en la misma proporción en la oferta formativa. Por otro lado es notorio
que los restantes atributos nunca dejan de tener un porcentaje relativo (entre el 5 y el 15%) en los
concursos realizados. Frente a esa peso relativo la oferta formativa si bien considera los temas, no lo
hace en la importancia que lo requiere la demanda.
- Las mallas son variadas y responden a diferentes perspectivas de estructuración. No obstante es
posible identificar una importante tendencia a acumular asignaturas con un fuerte contenido en dos
grandes ámbitos: por un lado el estudio de las políticas públicas y por otro los temas de gestión. Desde
luego la mayor cantidad de asignaturas se concentra en esos dos ámbitos.
- Igualmente interesante se hace destacar que existe un importante número de asignaturas que se
dirigen a la entrega de conceptos, modelos, teorías que persiguen la comprensión del mundo moderno y
de sus principales tendencias, lo que pareciera responder a la hipótesis que los directivos públicos son
mejores o pueden desarrollar decisiones de mayor impacto en la medida que comprendan, se inserten e
interactúan positivamente con el entorno de la gestión pública.
- A partir de los dos elementos anteriores se puede concluir que efectivamente existe una cierta
tendencia de parte de la oferta de situarse, intencionadamente o no, en la perspectiva de reconocer que
los Directivos Públicos debieran exhibir competencias para efectos de participar en la formulación y
reorientación de las políticas, tanto como para vincularse favorablemente con el entorno y por último
debieran poseer una importante capacidad de gestión interna de la institución que dirigen.
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Específicamente:
- Es reconocible en todos los programas la existencia de asignaturas que se dirigen a formar,
especializar o proveer elementos conceptuales e instrumentos referidos al componente estratégico, ya
sea planificación Estratégica, gestión estratégica, dirección estratégica o pensamiento estratégico. Este
componente es parte fundamental de los programas formativos. En lo estratégico se observa,
igualmente, la entrega de los ya mencionados recursos formativos para la comprensión de los grandes
procesos que se viven en el mundo y particularmente en el ámbito de la sociedad y el estado, lo que
evidentemente se vincula directamente con las posibilidades de ampliar la perspectiva estratégica de los
estudiantes.
- En el ámbito de la gestión y logro se observa la presencia de una variedad importante de
materias, las que se pueden agrupar en materias vinculadas a aspectos de gestión específicos, tales
como gestión financiera, de recursos humanos, por competencias, contabilidad gubernamental,
finanzas públicas, micro y macroeconomía, economía política, derecho público, Preparación y
evaluación de proyectos, procesos, entre otros, y en general herramientas e instrumentos para asegurar
una adecuada gestión del directivo. En este aspecto llama la atención la variedad de materias
incorporadas, las que se pudiesen agrupar en cinco grandes ámbitos, gestión, financiero-económico,
proyectos, jurídico y gestión directiva.
- En cuanto a articulación con el medio y gestión de redes, la cantidad de asignaturas o materias
se reduce considerablemente. De cualquier manera es posible identificar asignaturas tales como
participación ciudadana, gestión de redes, comunicación para la acción, escenarios, actores, sociedad
civil, relaciones públicas, marketing estratégico. Aquello refleja por una parte que el tema no es
desconocido para los formadores, aún cuando la relevancia que le entregan, como área específica es
bastante menor.
- El área en la que se identifica la menor cantidad de asignaturas específicas es la relacionada con
gestión de crisis y contingencias. Es probable que en las asignaturas de gestión directiva, algunos
programas incorporen el tema, lo cual no deja de ser una especulación. Resulta evidentemente una
debilidad de la oferta formativa, por cuanto la realidad muestra que los directivos públicos están
permanentemente expuestos a situaciones de máximo stress institucional, a rigurosos cuestionamientos
por parte del sistema político, a tensiones con los usuarios y, en general, a riesgos que, naturalmente,
ocurren en la delicada función que cumplen.
- Los atributos referidos al liderazgo cuentan con una relativa importancia en las asignaturas que
pueden contribuir a desarrollar competencias en ese ámbito. Varias de los programas en revisión
ofrecen asignaturas, algunas de ellas electivas, dirigidas al tema. Otras lo incorporan dentro de
asignaturas centradas en desarrollo organizacional o habilidades directivas. Pareciera que se reconoce
la importancia del tema, pero ésta importancia no se expresa específicamente en un grupo de
asignaturas claramente dirigidas a su abordaje.
- Uno de los componentes de menor importancia en cantidad de asignaturas, se refiere a
innovación y flexibilidad. Poco más de la mitad de los programas, ofrecen asignaturas en temas
relacionados, unos directamente en innovación, y otros ofrecen asignaturas referidas a la gestión de
tecnologías, particularmente de información. Este es quizás otros de los aspectos en que no se concilia
la oferta con la demanda, lo que nuevamente llama la atención considerando la importante
preocupación de los programas por entregar conocimientos e instrumentos para comprender las
importantes transformaciones que el mundo está viviendo. Aquello no se expresa en la entrega de
instrumentos para provocar, conducir y controlar el cambio en las instituciones a ser dirigidas.
12
CONCLUSIONES
Es evidente también que tanto los atributos del SADP como los tópicos de las asignaturas que ofrece la
oferta son elementos que permiten comprender las orientaciones globales de cada ámbito, pero también
es claro que los modelos de programas de posgrado profesionalizante, debieran dirigirse a entregar las
competencias necesarias que la demanda laboral ha establecido.
En ese aspecto se hace evidente que existe una cierta coincidencia entre lo que se ha establecido como
los atributos requeridos por el Sistema de Alta Dirección Pública chileno y la oferta formativa que los
programas revisados contienen, la que se expresa plenamente en los atributos visión estratégica y
gestión y logro de manera principal, en menor medida en articulación con el medio y en liderazgo y
una de marea menos intensa en los atributos restantes.
En otra perspectiva resulta del mayor interés comprobar la coherencia global existente entre los aportes
de la teoría de la dirección, específicamente al observar las propuestas de competencias provenientes de
algunos autores revisados, con las orientaciones de los entidades de cooperación mencionadas, los
requisitos o atributos planteados por los países y las ofertas formativas de los entidades universitarias.
Evidentemente subsisten diferencias derivadas de los distintas énfasis que cada programa hace, de los
diferentes momentos en que los programas fueron desarrollados, y finalmente, de la necesidad de
diferenciarse de los otros entes formativos, particularmente en el contexto de una oferta formativa
altamente competitiva.
Esto puede llevar a establecer, a modo de hipótesis, que finalmente la oferta formativa de los
programas, así como las perspectivas de la demanda y de la teoría son altamente coincidentes, por
cuanto son tributarias de un mismo modelo conceptual que podría vincularse con la corriente de la
Nueva Gestión Pública, que en cierto modo ha sido el paradigma de la modernización de la gestión
pública en las últimos dos décadas.
Por otra parte aquello significaría que existe un modelo de Dirección Pública consolidado en torno al
cual se han ordenado o alineado los actores integrantes de esta comunidad de desarrollo conceptual,
entidades públicas y formadores.
No obstante si así fuera es un momento adecuado para continuar con la profundización de los estudios
dirigidos a comprender por una parte las transformaciones que sigue viviendo el mundo, el estado y
específicamente la administración pública, que es finalmente de donde se nutren las tendencias
modernizadoras, entre ellas las tendencias reconocibles en torno a los atributos del puesto directivo
público.
13
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Universidad de Concepción http://www2.udec.cl/graduados/magister/politica/index.php?a=inicio
Universidad Católica de Valparaíso. Facultad de Economía
http://www.formacioncontinua.ucv.cl/personas/cursos_detalle.cfm?id=1417
Reseña biográfica
Eduardo Araya M., es Administrador Público de la Universidad de Chile, Magíster en Ciencia Política
de la Universidad de Chile y PhD © en la Sociedad de la Información y del Conocimiento, Universitá
Oberta de Catalunya. Actualmente es Director del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del
Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile. Sus áreas de investigación son la
participación y las políticas públicas, el gobierno electrónico, la e-política y la función fiscalizadora del
Estado. Autor del libro Sindicatos y Políticas Públicas en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y
Venezuela. Balance de una Década (1996-2004) (Editorial Universitaria, 2009), ha publicado artículos
en revistas como Buen Gobierno (México), Journal of Public Affairs Education. (U.S.A,) y
Convergencia (México)
e-mail: earayam@uchile.cl
Daniel Ig. Burgos es Administrador Público de la Universidad de Chile. Diplomado en Administración
de la Universidad del Mar. Colaborador de la Cátedra de Comercialización de la Facultad de Ciencias
Químicas y Farmacéuticas de la Universidad de Chile. Jefe de Gestión de la Facultad de Ciencias
Químicas y Farmacéuticas de la Universidad de Chile
e-mail: (dburgos@uchile.cl)
15
Anexos
Figura Nº1 Esquema analítico del estudio
Perfil del Directivo Perfil del Directivo Perfil del Directivo

Público según la Público: Teoría de la Público según el Referentes
OCDE Dirección Pública CLAD
Sistema de Alta
Dirección Pública Demanda
Chileno (SADP)
Modelo Análisis de
Comparativo Coincidencias
Programas de
formación de Oferta
Directivos Públicos en
Chile
16
Figura Nº 2 Ámbitos de competencias y producto fundamental del Directivo Público
Gestión de
Políticas
Públicas
Gestión del entorno Creación de

incluida la Gestión Valor Público
del ambiente político
Gestión Interna
incluida la gestión
operacional
Elaboración propia basada en Losada i Marrodán.
Cuadro Nº 1 Criterios aplicados para la selección de Directivos Públicos en Chile (2007-2009).
Director Director Director Director Director Defensor Director Director Director Director Director
DICREP INDAP Sernapesca AGCI SSalud Penal Registro Nacional Consejo IPS Chile
Norte Público Civil Hidráulica Trasparencia Compra
06-08- 06-08- 18-10-2007 26-11- 28-04- 12-05- 13-06- 04-07- 11-11-2008 27-03- 27-03-
2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2009 2009
Visión 20% 15% 15% 20% 20% 15% 20% 20% 20% 20% 20%
estratégica
Gestión y Logro 30% 20% 10%
Articulación con 15% 15% 20% 15% 20% 15% 15% 20% 15% 15% 10%
el medio y
gestión de redes
Manejo de Crisis 5% 10% 15%
y Contingencias
Liderazgo 15% 15% 20%
Innovación y 5% 10% 15%
flexibilidad
Conocimientos 15% 20% 20% 20% 10% 25% 20% 20% 10% 10% 10%
técnicos
Capacidad 25% 15% 20% 20% 25% 25% 20% 20%
Gerencial
Habilidades 20% 15% 10% 15% 20% 10% 15% 15%
emocionales
Habilidades 5% 15% 10% 10% 5% 10% 10% 5%
comunicacionales
2º Idioma 5% 5%
Elaboración propia basada en datos del Sistema de Alta Dirección Pública. www.serviciocivil.cl
17
Cuadro Nº 2 Programas de formación vinculados a las áreas de Gobierno, Gestión Pública, Políticas
Públicas, Gerencia Pública en Chile
Programa / Objetivo del Perfil de Ingreso Perfil de Egreso Vínculo Ues. Mod. Formativo Metodología Régimen
Tópico Programa Extranjeras
MAGÍSTER EN Enfoque en la Sin información Graduados con capacidad de Maxwell Curriculo basado Finalización de todos Trimestral
GOBIERNO Y Formación Valorica mejorar los Servicios Públicos y University - en el modelo de los cursos lectivos,
GERENCIA y de Competencias. liderar cambios en la sociedad Syracuse competencias. elaboración de Tesis y
PÚBLICA / democrática. Defensa de Tesis.
UNIVERSIDA
D DE CHILE -
INAP
MAGÍSTER EN Enseñanza Profesionales de Graduados con amplia Wayne State Sin información Aprobación de ciclo Semestral
GERENCIA multidisciplinaria de nivel alto y medio perspectiva analítica del entorno University lectivo con nota
PÚBLICA / alta calidad para la del sector público y de las políticas públicas y el promedio 5,0; Tesis de
USACH gestión moderna de privado, directivos conocimiento del ciclo de las grado y aprobación de
instituciones de organizaciones políticas públicas. examen de grado
públicas. de la sociedad civil basado en la defensa de
y potenciales tesis.
directivos públicos.
MAGÍSTER EN Formación de Sin información Graduados que potencien el Texas Sin información Primer ciclo lectivo de Modular
GERENCIA profesionales a la pregrado y adquieran Christian formación en
PÚBLICA / empresa, con competencias para el sector University administración de
UNIVERSIDA especialización en público. empresas con
D MAYOR organizaciones especialización de
-TEMUCO públicas. profundización de
conocimientos en
gerencia pública en un
segundo ciclo.
MAGÍSTER EN Programa que busca Profesionales Graduados con conocimientos Sin Modelo Desarrollo de dos Modular
GERENCIA Y entregar una líderes con técnicos y de comprensión del información Formativo basado módulos lectivos. Tesis
POLÍTICAS formación integral y vocación e interés entorno público, además de en un ciclo enfocada a la
PÚBLICAS / multidisciplinaria en en lo público, la habilidades gerenciales, formativo de elaboración de un caso
UNIVERSIDA base a una óptica modernización del comunicacionales y emocionales. habilidades real de política pública,
D ADOLFO moderna del Estado Estado y el diálogo directivas. aplicando los conceptos
IBAÑEZ y un análisis de entre el mundo y la metodología
contextos políticos. privado y público. adquirida durante el
programa.
MAGISTER EN Programa que busca Sin información Graduados que potencien sus Sin Sin información Desarrollo de cuatro Modular
POLÍTICAS la formación de competencias asociadas al información módulos. Desarrollo Bimestral
PÚBLICAS / profesionales que ámbito de la gestión pública, que final de análisis de caso
UNIVERSIDA dentro de distintos les permita generar mejoras en de estudio a través de
D DEL campos laborales, las instituciones públicas., un seminario de
DESARROLLO sean agentes de investigación.
cambio y solución a
los temas públicos.
MAGÍSTER EN Programa que busca Académicos y Graduados con visión global, con Facultad Modelo Desarrollo de cinco ejes Semestral
POLÍTICA Y incrementar la profesionales dominio de las formas modernas Latinoamerican multidisciplinario formativos sobre Teoría
GOBIERNO / capacidad analítica, ubicados al interior de gestión, desarrollo de a de Ciencias inspirado en el y Conceptos, Políticas
UNIVERSIDA técnica y del gobierno, la competencias prácticas. Sociales diagnóstico de Públicas, Gestión
D DE propositiva de sociedad civil y -FLACSO escenarios Pública, Organización y
CONCEPCIÓN académicos y cualquier instancia políticos. Metodología. Seminario
profesionales que intervenga en el de graduación y examen
comprometidos con manejo o la final de cualificación.
la gestión de los difusión de políticas
asuntos y las públicas.
políticas públicas.
MAGISTER EN Programa que se Sin información Graduados con capacidad de Sin Sin información Estructurado en tres Trimestral
GERENCIA enfoca en la investigación e innovación en información áreas temáticas: Área
PÚBLICA / P. formación de tecnologías y gestión, que Jurídica y de Ciencia
UNIVERSIDA especialistas en apliquen los conocimientos Política, Área
D CATÓLICA Dirección Pública teóricos a la prácticas. Economía y Finanzas y
DE con capacidad de Área Gestión y
VALPARAÍSO investigación, Sistemas
innovación y
liderazgo.
Cuadro Nº 3 Análisis Comparativo de atributos del Directivo Público v/s cursos de la oferta formativa
18
UCHILE USACH UMAYOR UAI UDESARROLLO UCONCEPCION PUCV

Visión * Gestión * Instituciones *Modernización * Nuevos * Estrategia y * Sistema Político *
Estraté Estratégica de la del Estado y Escenarios de creación del valor * Modernización del Planificación
gica del Sector Administración Cambio la Gestión público estado Estratégica y
Público Pública y sus Cultural Pública * Dirección * Desarrollo económico y Control de
* Gestión Procesos de * Planificación * Dirección estratégica Economía Política Gestión
Pública y Reforma. Estratégica estratégica *Gestión pública y * Políticas Públicas * Ciencia
Democracia * Sistemas *Fundamentos * reforma del Estado Política y
* Políticas Políticos y Teóricos Democracia, * Mercados perfectos Políticas
Públicas Políticas Sistémicos Gobernabilid y políticas públicas Públicas
* Aspectos Públicas ad e * Mercados * Métodos
Jurídicos * Estrategias de Instituciones. imperfectos y cuantitativos
regulatorios Desarrollo en el * La política políticas públicas para la toma
del Estado (e) Contexto de las * Instituciones, de decisiones
*Institucional Global políticas procesos y análisis * Impacto
idad *Teorías públicas. político Ambiental
fiscalizadora Contemporánea * *Economía Política en proyectos
en Chile (e) s del Estado Comprensión * Tendencias de Inversión
*Prospectiva *Relaciones del Entorno macrosociales
(e) Internacionales Público. El
(e) Estado
*Desarrollo *Ética para
regional (e) las políticas
públicas
Gestió * * * Aspectos * * Métodos Gerencia Pública I * El Derecho

n y Herramientas Microeconomía Legales Microeconom cuantitativos de las (Gestión Directiva en la toma de
Logro de Análisis para las * Economía ía para las políticas públicas Gestión de Recursos decisiones en
Cuantitativo. Políticas * políticas * Macroeconomía y Humanos la Administr.
* Economía Públicas Administración públicas. microeconomía Ética Pública) del Estado
del Sector * Estadísticas y * Marketing * internacional Gerencia Pública II * Finanzas
Público Análisis de Público Macroecono * Finanzas Públicas (Gestión de Calidad básicas
*Presupuesto Datos para las * Control de mía para las * Formulación y Comunicación aplicadas al
y Finanzas Decisiones Gobierno políticas evaluación social de Estratégica sector
Públicas Públicas * Marco Lógico públicas. proyectos Negociación) público
* Desarrollo * Finanzas * Gerencia de * Políticas * Políticas sociales Electivo de * Gestión de
de Públicas Marketing Públicas en * Calidad de vida y especialización (no Recursos
*Habilidades * Preparación y * Contabilidad acción políticas de ciudad identificado) Humanos
Directivas evaluación de y Análisis * Gestión * Sistemas
*Metodología Proyectos (e) Financieros Financiera de Control
del Marco *Descentralizac * Gerencia de * Estadísticas Jurídico y
Lógico para ión fiscal (e) Finanzas para las Responsabili
la *Políticas de * Gerencia Estr. políticas dad en la
formulación y energía y de Personas públicas Administraci
evaluación de medio ambiente * Contabilidad * Dirección ón
proyectos (e) Gubernamental. estratégica de * Gestión de
públicos” (e) * Finanzas y RR.HH contratos y
* Gestión por Presupuesto * Control de proyectos
competencias Público gestión * Economía
(e) * Gobierno * Inversión y del sector
* Gestión de Electrónico proyectos público y
Recursos * Gerencia de *Diseño y política
Humanos (e) Proyectos estructura de económica
* Desarrollo de procesos *
Competencias * Modelamient
Directivas Transparencia o y rediseño
y Probidad organizacion
* Teoría de al
decisiones * Evaluación
Privada y
Social de
proyectos
Ética y
Probidad
Articul * * Gestión de *
ación Participación redes Comunicacio
con el ciudadana en * nes y
Medio la gestión Comunicació Relaciones
19
y Pública (e) n para la Públicas

Gestió * Desafíos acción * Marketing
n de para la * Marketing y Estratégico
Redes Gestión comunicacion
Pública en la es
prevención
del delito (e)
Manejo * Gestión de *
de riesgo en la Negociación
Crisis gestión
y Pública (e)
Contin
gencias
Lideraz *Desarrollo *Teoría de la * Liderazgo *Capital humano y * Teoría de
go organizaciona Organización y para el desarrollo humano la
l (e) Gestión Pública cambio Organización
*Liderazgo y organizaciona
autoridad (e) l
* Liderazgo
Personal
*
Supervisión,
Liderazgo y
Coaching
* Equipos de
Aprendizaje
Supervisados
y
Evaluación
en 360º
Innova * Gestión de * Emprendimiento e *
ción y la tecnología innovación para las Información
Flexibi políticas públicas y
lidad Tecnologías
de la
Información
* Gestión de
Tecnologías
de la
Información
20

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XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.

La formación de directivos públicos: una revisión de coherencias

Eduardo Araya Moreno

La figura Nº 1 presenta la composición explicativa del estudio que se expone a continuación.

1.- LA PERSPECTIVA DE CONSTRUCCION DE LOS REQUERIMIENTOS

1.1.- Algunos trazos desde la teoría

Tampoco es pertinente omitir la universalización de la política pública como un instrumento de

La citada Carta Iberoamericana de la Función Pública plantea la necesidad de establecer un conjunto

2.- La OCDE Y LAS EXPERIENCIAS DE SUS PAISES

3.- LAS ORIENTACIONES DEL CLAD (CLAD 2005)

4.- EL SISTEMA DE ALTA DIRECCION PÚBLICA CHILENO (SADP)

4.1.- Breve caracterización del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile.

Actualmente existen 104 entidades públicas incorporadas al sistema.

4.2.- Los atributos requeridos por el SADP

Manejo de crisis y contingencias: Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión,

Innovación y flexibilidad: Capacidad para transformar en oportunidades las limitaciones y

En un modelo como el chileno, que se encuentra en un estado de consolidación, y acumulando las

5.- LA PERSPECTIVA MODELO DE LA OFERTA FORMATIVA

5.1.- Antecedentes Metodológicos

De la revisión de la base de datos se seleccionaron específicamente para ser revisados 7 programas

Articulación con el Medio y Gestión de Redes: Cursos dirigidos a la estructuración de entornos

Manejo de Crisis y Contingencias: Cursos relacionados con la administración y resolución de

Innovación y Flexibilidad: Cursos relacionados con la generación de respuestas creativas, novedosas,

6.- COMPARACION ENTRE LA DEMANDA Y LA OFERTA

6.1.- Algunos elementos generales encontrados en la revisión

Perfil de ingreso: Varios programas no lo detallan explícitamente. En aquellos casos en que sí se

6.2.- Algunos resultados encontrados

Figura Nº1 Esquema analítico del estudio

Perfil del Directivo Perfil del Directivo Perfil del Directivo

Figura Nº 2 Ámbitos de competencias y producto fundamental del Directivo Público

Gestión del entorno Creación de

Elaboración propia basada en Losada i Marrodán.

Cuadro Nº 1 Criterios aplicados para la selección de Directivos Públicos en Chile (2007-2009).

UCHILE USACH UMAYOR UAI UDESARROLLO UCONCEPCION PUCV

Gestió * * * Aspectos * * Métodos Gerencia Pública I * El Derecho

y Pública (e) n para la Públicas

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