TEORA DEL LTIMO PLANIFICADOR (THE LAST PLANNER SYSTEM)

INTRODUCCIN
El sector de la construccin siempre ha sido asociado a un mal desempeo. En general la percepcin es que la construccin es un sector poco productivo y de calidad dudosa dada la baja especializacin que poseen los trabajadores del sector. Adems, los numerosos accidentes que cada cierto tiempo salen a la luz pblica y que son provocados por las condiciones inseguras en las que trabajan los obreros crean incertidumbre acerca de las condiciones laborales en las que se desempean los trabajadores. ero sin duda la principal caracter!stica de este sector es la gran presin de trabajo que deben soportar todos los trabajadores, incluidas las je"aturas, lo cual provoca que no siempre se den soluciones apropiadas a los problemas que se presentan en terreno principalmente porque se vive el d!a a d!a El sistema del #ltimo lani"icador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre $stos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la plani"icacin dentro de la "iloso"!a Lean Construction. El #ltimo lani"icador es un sistema de control de produccin en donde se redisean los sistemas de plani"icacin convencionales para lo cual participan nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. %on el "in de lograr compromisos en la plani"icacin.

1. DEFINICIN
En primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad en la construccin. or ejemplo, si la tasa de progreso de una actividad a menudo es medida por medio de un simple nmero, digamos, & laneamos montar '( toneladas de componentes de acero por d!a&. )ncluso aunque todas las actividades puedan planearse para marchar al mismo paso, cada tasa de produccin en "orma aislada es insu"iciente para medir la velocidad de produccin como un todo. El simple nmero solamente representa un promedio y la actual produccin variar con alguna desviacin estndar, por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes, "acilidad que la instalacin alcance y acceda a su ubicacin "inal, tolerancias de "abricacin y elevacin, etc. Esta desviacin estndar representa lo que se ha pasado a denominar &variabilidad&. Ausencia de variabilidad signi"ica produccin con"iable *+ommelein et. al. ,--'.. /a plani"icacin y el control son dos herramientas esenciales para la construccin. Estas herramientas son realizadas por di"erentes personas, en sitios di"erentes dentro de la organizacin y durante varias veces en la vida del proyecto. 0na buena plani"icacin debe ser en"ocada hacia los objetivos globales y sus restricciones.

#ltimamente, alguien *individuo o grupo. decide el trabajo "!sico y espec!"ico que ser ejecutado maana. Este tipo de planes han sido llamados 1asignaciones2. /a persona o grupo de personas que realiza asignaciones es llamado &El ltimo plani"icador2 *3allard y 4o5ell ,--6.. ,(

10

El ltimo planificador se refiere tanto a la persona que planifica como al proceso. (Alarcn, 2002)

2. Debera P!e"#$ Se %ar& $ He'%#

/os ltimos plani"icadores dicen lo que 7E 4A89, que debe ser el resultado de un proceso de plani"icacin que :E3E8;A ser ejecutado, en contraste con lo que 0E:E ser ejecutado. A continuacin se presenta en la "igura <., el "uncionamiento bsico del sistema.

Deber a

Puedo

Proceso de Planificacin del ltimo Planificador

!e "ar#

Figura 1 Formacin de asignaciones dentro del sistema del ltimo Planificador /amentablemente, el rendimiento del #ltimo lani"icador a veces es evaluado como si no pudiera haber ninguna di"erencia posible entre :E3E8 y =:E8. &>?u$ haremos la semana que viene@2, 17in embargo, >est en el programa semanal@& o 1>Es una tarea que nos apremia@2. %ualquier supervisor de las actividades programadas considera estas actividades como si su responsabilidad sea la de ejercer presin sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de obstculo. Asumiendo que es necesario vencer obstculos, la entrega errtica de recursos tales como la in"ormacin de entrada y el impredecible t$rmino de alguna tarea que necesitamos terminada para la iniciacin de otra, invalida la ecuacin supuesta de 4A8A con :E3E8;A, y rpidamente causa el abandono de la plani"icacin que hab!amos realizado. %aemos entonces en plani"icaciones tentativas que pocas veces cumplimos.

( E) *+*,e-a "e) ),+-# P)a.+/+'a"#r '#-# !. ,#"#

El ltimo plani"icador agrega componentes de control al sistema convencional. El #ltimo lani"icador es un mecanismo que nos muestra la real trans"ormacin de lo que :E3E8;A ser 4E%4= en lo que 0E:E ser 4E%4=, as! "ormando un inventario de trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo semanal. /a inclusin de asignaciones en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los ltimos plani"icadores *supervisores, grupo de je"es, etc.. de lo que ellos en realidad 4A89B.

=bjetivos del royecto

)n"ormacin

rograma de +rabajo

Debera

P!e"#

S+*,e-a "e) ),+-# P)a.+/+'a"#r

Se Har&

8ecursos

Ejecucin

4echo

F+0!ra N1 2.34 S+*,e-a "e) ),+-# P)a.+/+'a"#r

2. P)a.+/+'a'+5. "e ,raba6# *e-a.a)

/a plani"icacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. :ebe ser realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecucin del trabajo. /a gestin de proyectos tradicional aborda la plani"icacin semanal de"iniendo actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en t$rminos de lo que :E3E ser ejecutado. /as actividades son identi"icadas, se estima su duracin y se organizan secuencialmente para cumplir de la mejor "orma los objetivos del proyecto. 7e realiza el trabajo, diseando cuadrillas, que son encomendadas por la administracin para hacer lo que el programa seala :E3E ser ejecutado, sin considerar si 0E:E realmente hacerse en un intervalo de tiempo espec!"ico. /os recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecucin de lo programado. :espu$s que el programa ha sido determinado y el trabajo est en progreso, se renen los recursosC materiales y mano de obra, y se termina adaptndolos al programa de la mejor manera posible. Este sistema de trabajo se puede observar gr"icamente en la "igura <.-.

=bjetivos del royecto

)n"ormacin

Programa de Trabajo

Debera

8ecursos

Ejecucin

4echo

S+*,e-a "e 7)a.+/+'a'+5. ,ra"+'+#.a) 7#r e-7!6e "e a',+8+"a"e*

,e, F < 6 H D

De*'r+7'+5. "e )a A',+8+"a" A 3 % : E I

9 C#-7)e,a"#

L#0ra"# NO E E E E E E 8azn 3 8azn % A.&)+*+* "e) N#$ '!-7)+-+e.,# 8azn A

Re*7#.*ab)e P)a.+/+'a"# Rea) SI A. $rez :. Gonzlez A. $rez :. Gonzlez A. $rez :. Gonzlez '( ,(( 6( F( ,(( ,(( D( ,(( F( F( ,(( ,(( -

J actividades %ompletadas

9 "e '!-7)+-+e.,# (PAC) 3:9

E6e-7)# "e !. 7r#0ra-a *e-a.a) "e a',+8+"a"e*

%riterio de :iseo

Sistema de Planificacin del ltimo Planificador

Pr#0ra-a Mae*,r#

Estructuracin del trabajo

Estado actual L pronosticado .

7eleccionar la secuencia de construccin y el tamao de esta.

Acciones preventivas para errores repetitivos /ooMahead

)n"ormacin

reparacin del trabajo por chequeo y arrastre.

)nventario de trabajo ejecutable

7eleccionar la secuencia de trabajo que 7A3EK=7 0E:E ser hecho.

lan de trabajo semana l

A% y 8azones

8ecursos

roduccin

+rabajo +erminado

S+*,e-a "e) ),+-# P)a.+/+'a"#r '#-# !. T#"#.

;.

E*,ra,e0+a "e !.a -e,#"#)#0a "e I-7)e-e.,a'+5. "e) *+*,e-a "e) U),+-# P)a.+/+'a"#r

ara analizar ms a "ondo el sistema del 0ltimo lani"icador, revisaremos la metodolog!a de implementacin del sistema en muchas empresas constructoras chilenas. Bos concentraremos en conocer cuales son los pasos para una eNitosa puesta en prctica. /as "ases, inicialmente propuestas, en la implementacin del sistema del 0ltimo lani"icador se complementaran con F "ases clavesC capacitacin y desarrollo de iniciativas que promuevan el uso del sistema. Bos centraremos a analizar estas dos "ases que son "undamentales para el $Nito de cualquier iniciativa de mejoramiento en cualquier sector productivo, pues las restantes ya "ueron analizadas anteriormente *Iigura <.,F, pgina OD..

Fa*e I

Ca7a'+,a'+5.

Fa*e II

De*arr#))ar +.+'+a,+8a* =!e 7r#-!e8a. )a +-7)e-e.,a'+5..

Fa*e III

Anlisis del rograma Kaestro

Fa*e I>

lani"icacin /ooMahead *)ntermedia.

Fa*e >

lan de trabajo semanal *PeeMly 5orM plan.

Fa*e >I

Anlisis de resultados. %onclusiones de implementacin

Fa*e* "e !.a e*,ra,e0+a "e +-7)e-e.,a'+5. "e) *+*,e-a "e) ),+-# P)a.+/+'a"#r < *!* "#* /a*e* ')a8e*.

Ca7a'+,a'+5.

0no de los "actores cr!ticos en la implementacin del sistema del 0ltimo lani"icador es la capacitacin, la cual proporciona los conocimientos necesarios que permiten que el personal de cualquier proyecto realice buenas prcticas. /a capacitacin es un proceso "undamental para producir un cambio en la visin de los agentes en el proceso. /a "igura <.,< pgina OO propone los contenidos a revisar de cada taller o sesin de entrenamiento y las acciones que deben ser coordinadas por los encargados de la implementacin *Entrenadores y miembros de la gerencia.. )nvestigadores nacionales proponen un plan de D a ' semanas de capacitacin en tres talleres en donde se proponen los contenidos de cada sesin, sus tareas y los impactos que puedan provocar en la puesta en prctica.

Ta))er N1 , *6 hrs.

C#.,e.+"#*

Tarea*

I-7a',#*

Se-a.a N1

:i"erencias entre el "oco tradicional y el /ast lanner. )mpactos de la variabilidad :escripcin del sistema del 0ltimo lani"icador Anlisis de la in"ormacin recogida

:esarrollo de reuniones %onsolidacin del programa maestro Kedir el A% 8egistrar las causas de no cumplimiento

%ambios de visin )ncorporar nuevos actores en el proceso de plani"icacin

F *<Q6 hrs.

%onsolidar las tareas iniciales

:isminucin de la variabilidad

<aH

< *<Q6 hrs.

Estudio de la reunin de plani"icacin

%orrelacionar la in"ormacin y los indicadores

Eliminar las practicas negativas del sistema

Da'

E6e-7)# "e A''+#.e* "e,a))a"a* "e 'a7a'+,a'+5. < *!* 7#*+b)e* +-7a',#*.

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DEL LTIMO PLANIFICADOR4 M?TODO@ AARRERAS Y RESULTADOS

Me,#"#)#0a !,+)+Ba"a

ara repasar los conceptos revisados en el cap!tulo anterior, se har un seguimiento a la implementacin e"ectuada por el autor en la empresa constructora 3ravo, )zquierdo y Iuenzalida /tda. /os pasos siguientes son un buen ejemplo a seguir, para realizar una buena aplicacin del sistema del #ltimo lani"icador en una empresa constructora nacional, pues como repasaremos ms adelante, la empresa obtuvo muy buenos bene"icios con esta aplicacin. /os pasos a seguir, para llevar a cabo la implementacin y obtener los resultados para cumplir con los objetivos planteados inicialmente, son los siguientesC :escripcin de la organizacin de la empresa para la implementacin de nuevas herramientas de gestinC 7e realizar un anlisis de la estructura organizacional de la empresa junto con el anlisis de cada uno de los niveles jerrquicos y su relacin con el sistema del #ltimo lani"icador. Anlisis de la capacitacin realizada por la empresa para la aplicacin del sistema y nuevas herramientas de gestin y compararlas con la propuesta por el autor de esta memoria. :escripcin y anlisis del procedimiento adoptado por los ltimos plani"icadores para la asignacin de actividades en todos los niveles de plani"icacinR esto es, lan Kaestro, lani"icacin )ntermedia */ooMahead. y lani"icacin 7emanal. Adems ser revisada detalladamente la utilizacin de las planillas estandarizadas para la plani"icacin de obras y cuales de los datos, que el ltimo plani"icador obtiene, son los ms importantes para tomar decisiones de gestin. Anlisis de los datos anteriores y la aplicacin de medidas correctivas aplicadas en la empresa para el mejoramiento de la gestin. %abe destacar, que tras analizar las causas de no cumplimiento de la plani"icacin de la empresa, la principal causa "ue el mal desempeo de los subcontratistas, antes de la aplicacin del sistema del #ltimo lani"icador. 7e repasarn las medidas correctivas adoptadas. :emostrar queR tras la aplicacin del sistema del #ltimo lani"icador en la empresa, ha disminuido la variabilidad de la plani"icacin y por ende aumentado su con"iabilidad. 8ecordando que la disminucin de la variabilidad de la plani"icacin implica un aumento de la con"iabilidad de la plani"icacin y por ende un aumento de la productividad. Este resultado se obtendr tras el anlisis, por parte del autor, de los datos de A% obtenidos por la empresa en cada una de sus obras.

2. MC,#"#* < %erra-+e.,a* "e 7)a.+/+'a'+5. a7)+'a"a* '#. a.,er+#r+"a" 7#r )a e-7re*a e. '#.,ra*,e '#. )a* .!e8a* %erra-+e.,a*. /a "igura muestra la di"erencia que eNiste entre el sistema tradicional de plani"icacin de proyectos, aplicado con anterioridad por la empresa, en contraste con la actual aplicacin del sistema del 0ltimo lani"icador. En el sistema tradicional, las actividades del plan maestro que corresponden al periodo en el cual se est plani"icando entran al plan de trabajo semanal sin pasar por un estricto y participativo control de las restricciones que estas actividades pudieran tener, tales comoR cancha,

materiales, mano de obra o equipos. Es decir, que la "alta de compromiso entre el plani"icador y los involucrados en la produccin provoca muy poco cumplimiento de las actividades que "ueron plani"icadas. Es as! como el anlisis de restricciones que con el que cuenta el sistema es "undamental para producir certeza de que la actividad puede realmente ejecutarse.

Sistema de Planificacin Last Planner

Actividades Planificadas entrantes desde el Plan Maestro Last Planner

Planificacin Confiable

Tiempo

Antes del Last Planner

Despus del Last Planner

S+*,e-a "e 7)a.+/+'a'+5. "e 7r#<e',#* La*, P)a..er

/os proyectos ejecutados antes de la aplicacin del sistema del #ltimo lani"icador, slo cuentan con m$todos de plani"icacin de proyectos a total criterio del administrador de la obra. rincipalmente se cumple una serie de pasos bsicos para la administracin de proyectos, estos sonC rogramacin del plan maestro por la o"icina central y el administrador de obra, basado en el m$todo % K con planes eNpresados en "orma de carta Gantt. El Administrador de obra subdivide al trabajo anterior en paquetes de trabajo y centraliza las decisiones de trabajo a criterio personal, en un plan de trabajo semanal. Bo eNiste ningn tipo de plani"icacin intermedia entre el plan maestro y el plan de trabajo semanal. Adems slo je"es de terreno, en algunas obras, participan en las decisiones de produccin. El administrador de obra prepara in"ormes peridicos para la gerencia de la empresa o cuando estos sean solicitados * er!odo variable segn la obra.. 7e destaca que el "ormato y la cantidad de in"ormacin que llega a la o"icina central no estaba estandarizada para cada obra.

+ras el anlisis de los procedimientos tradicionales aplicados, se contrastan ambas estrategias de plani"icacin, con el objetivo de destacar las virtudes de las herramientas de la nueva "iloso"!a /ean %onstruction en la "igura C

S+*,e-a Tra"+'+#.a) /a lgica del sistema % K se circunscribe a la utilizacin de un so"t5are * or ejemplo rimavera o Kicroso"t roject.

La*, P)a..er Aplicacin del sentido %omn

8equiere de una alta mantencin en post de seguir la ruta cr!tica propuesta inicialmente. 7u principio "undamental es seguir la ruta cr!tica.

3aja mantencin, pues cada involucrado realiza el seguimiento de sus propios compromisos. 7u principio "undamental es el seguimiento de la variabilidad.

7e "ocaliza en el cumplimiento de las "echas propuestas.

7e "ocaliza en la direccin de los "lujos de produccin.

7e basa en los cumplimientos de los subcontratos principalmente.

7e "ocaliza en la interdependencia de todos los involucrados.

S+*,e-a "e 7)a.+/+'a'+5. ,ra"+'+#.a) "e 7r#<e',#* e. '#.,ra*,e '#. e) La* P)a..er.

0na de los puntos "undamentales del sistema es como $ste aborda la plani"icacin de las actividades cr!ticas. Astas deben ser las primeras que deben pasar la barrera del inventario de trabajo ejecutable, en donde se realiza el anlisis de restricciones. ues, al pasar al plan de trabajo semanal, todas las actividades plani"icadas para la presente semana pasarn a ser cr!ticas. %abe recordar que las primeras actividades a las que se les debe retirar sus restricciones son las actividades cr!ticas, pues el primer paso en la reunin semanal de plani"icacin es las revisiones del plan maestro y su respectiva carta Gantt de seguimiento, lo que indicar al ltimo plani"icador, qu$ actividades deben ser incluidas en primera l!nea en la plani"icacin intermedia. 2. Or0a.+Ba'+5. "e )a e-7re*a 7ara e) -e6#ra-+e.,# "e )a 7)a.+/+'a'+5..

/a empresa adopt la siguiente estructura organizacional para implementar del sistema del 0ltimo lani"icadorR adems, de todas las acciones de mejoramiento de su sistema de gestinC

Socios

&erente de 'inan(as &erente )nmobiliaria &erente )n*enier a

$euniones %ensuales

Gerencia Tcnica

Departamento de Productividad

+omit, de An#lisis %ensual

Obras Administrador de Obra (L der del sistema!

)

$euniones !emanales de -bra

Or0a.+Ba'+5. "e )a e-7re*a 7ara e) -e6#ra-+e.,# "e )a 7)a.+/+'a'+5.

Pr#0ra-a Mae*,r#
Estrategia de plani"icacin 4itos principales del proyecto /og!stica

Planificacin 0 detalle de las asi*naciones como un compromiso de e.ecucin

P)a.+/+'a'+5. I.,er-e"+a
Anlisis de restricciones )denti"icar las responsabilidades )nventario de trabajo ejecutable Bivelacin de recursos

PeeMly 0pdates
P)a. "e ,raba6# *e-a.a)
:etallar las asignaciones de trabajo lani"icacin descentralizada de cuadrillas Kedir el porcentaje de completacin del programa Aprender, analizando las causas de no cumplimiento

A.ustar el plan a tra/,s de la medicin pro*resi/a 0 el aprendi(a.e de las causas de no cumplimiento (%e.oramiento +ontinuo)

E*,ra,e0+a "e +-7)e-e.,a'+5. "e) La*, P)a..er e. #bra.

7e revisarn los pasos a seguir para e"ectuar el proceso de programacin de las obras siguiendo los principios del sistema del 0ltimo lani"icador */ast lanner.. Esto es llevado a cabo, utilizando las herramientas tecnolgicas disponibles *planillas computacionales. e in"ormadas por el departamento de productividad mediante la capacitacin realizada a todos los involucrados y la investigacin bibliogr"ica desarrollada por el autor. +odo administrador de obra debe utilizar, por pol!tica de la empresa *aqu! nace el compromiso de la empresa., este sistema de plani"icacin, $l que adems de ser e"ectivo en cuanto a la programacin y control de la obra, es "uente de in"ormacin homog$nea entre las obras de esta empresa. Esta in"ormacin, es analizada en la o"icina central por el departamento de productividad, y utilizada para de"inir las estrategias respecto a recursos utilizados en obras, por la gerencia de la empresa, a trav$s del anlisis del A% y las causas de no cumplimiento. El lan Kaestro de la obra ser preparado pre"erentemente con la ayuda de un so"t5are de plani"icacin, rimavera roject lanner o Kicroso"t roject. Iigura 6.'. /uego ser llevado a la planilla 1%ontrol v.(2 en su etiqueta llamada Pr#0ra-a Mae*,r#. Iigura C.

P)a. -ae*,r# +.+'+a) 0e.era"# '#. )a a<!"a "e Pr+-a8era Pr#6e', P)a..er "e )a #bra N#8# H#r+B#.,e.

P)a.+))a DC#.,r#) 8.:E 7ara )a a7)+'a'+5. "e) *+*,e-a "e) U),+-# P)a.+/+'a"#r@ e. *! e,+=!e,a DPr#0ra-a Mae*,r#E.

/as actividades que estn seleccionadas en la HS columna de la "igura 6.- son las que entrarn a la ventana /ooMahead seleccionada. %abe destacar que las actividades del plan maestro mostradas en la planilla anterior deben ser ordenadas segn la malla calculada en el programa maestro inicialmente propuesto. En la misma etiqueta Pr#0ra-a Mae*,r#, se encuentra el v!nculo que permitirn posesionarse el la ventana /ooMahead de 6 semanas para comenzar la plani"icacin intermedia desde la "echa actual hacia delante, dicho vinculo se muestra en la Iigura 6.,(.

>.'!)# =!e 7er-+,e 7#*+'+#.ar*e e. !.a "e,er-+.a"a 8e.,a.a "e ; *e-a.a* "e 7)a.+/+'a'+5..

7e proceder a posesionar en la etiqueta P)a.+/+'a'+5. I.,er-e"+a de la planilla de trabajo *"igura 6.,,. en donde deben ingresar de "orma automtica, como lo permite la planilla, las actividades que en el plan maestro tienen "echa de ejecucin dentro del periodo de plani"icacin intermedia.

P)a.+))a DC#.,r#) 8.:E 7ara )a a7)+'a'+5. "e) *+*,e-a "e) U),+-# P)a.+/+'a"#r@ e. *! e,+=!e,a DP)a.+/+'a'+5. I.,er-e"+aE.

CONCLUSIONES
El objetivo principal de este trabajo, que esperamos cumplido, es provocar una "uerte autocr!tica acerca de sus m$todos tradicionales de plani"icacin de proyectos y la "orma de controlarlos. As! el se busca principalmente que se realicen mejores prcticas en su vida pro"esional y mantengan altos !ndices de productividad y e"iciencia. /a implementacin del #ltimo lani"icador se aprecia como una oportunidad para de"inir adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y responder en un tiempo oportuno en "orma conjunta con ellos. /uego se podrn ver ms aliviadas las interrupciones y detenciones. Adems es la oportunidad de transmitir el conocimiento de esta nueva teor!a a los subcontratistas *capacitacin. y los requerimientos de estos al contratista. +ras el anlisis de cada uno de los principio de /ean %onstruction, se puede notar que cada uno de ellos llama a los pro"esionales a utilizar mejor el sentido comn, pues la mayor!a de las herramientas necesitan el uso de un anlisis cualitativo ms que cuantitativo caracter!stico de la )ngenier!a. 7eleccionar subcontratistas por su habilidad y disponibilidad para participar en el sistema de control de produccin y aprender de $stos *%ontratistas certi"icados.. :el anlisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentacin y el mejoramiento continuo, pues en el anlisis de ellas se encuentra la capacidad de no volver a cometer errores. )nvolucrar al arquitecto e ingenieros en el proceso de control de produccin, pre"eriblemente desde el comienzo del diseo. Es imposible mejorar lo que no se mide, adems de no aceptar lo incompleto como inevitable, como por ejemplo una de"iciente plani"icacin. %ontrolar "uertemente el "lujo de trabajo y el proceso de preparacin *Anlisis de restricciones.. +oda oportunidad de aprendizaje de errores no debe ser desperdiciada y debe ser adecuadamente analizada *principio del mejoramiento continuo..

AIALIOFRAFA

A)ar'5. L!+* Fer.a."#. 1Kejorando la productividad de royectos con ms con"iables2.)nvestigacin 8evista 3)+, Tunio F((F, %hile.

lani"icaciones

A)ar'5. L!+* Fer.a."#, 14erramientas para identi"icar y reducir p$rdidas en proyectos de %onstruccin2, 8evista )ngenier!a de %onstruccin. 0niversidad %atlica de %hile, - p. A)ar'5. L!+* Fer.a."#, 1=rganizndose para implementar prcticas /ean en empresas constructoras2, 8evista )ngenier!a de %onstruccin. 0niversidad %atlica de %hile, - p.