Las 7 herramientas del control estadstico de calidad INTRODUCCIN Tcnicas de mejoramiento de procesos productivos: las siete herramientas bsicas

Las siete herramientas bsicas fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro Guide to Quality Control como una respuesta a la necesidad de los ciclos de calidad japoneses de contar con procedimientos claros y objetivos para el analisis y solucin de problemas en programa de mejoramiento continuo. Segn Ishikawa, con las siete herramientas bsicas se pueden resolver 95% de los problemas que presenta una organizacin, sobre todo el rea productiva. Las siete herramientas bsicas para el control de calidad son:

Histograma Diagrama causa-efecto (tambin conocido como diagrama de Ishikawa). Hojas de comprobacin o de chequeo. Diagramas de dispersin. Estratificacin. Diagrama de Pareto. Grficas de control. A continuacin se analizar en forma breve cada una de estas herramientas con el objeto de que el lector las conozca y entienda la forma en que pueden ser utilizadas para mejorar el anlisis y la solucin de un problema. Histogramas Durante el anlisis de un problema es comn que el primer paso sea recolectar informacin que sirva de evidencia para cuantificar dicho problema. Un conjunto de datos sin orden suele no proporcionar suficiente informacin sobre la gravedad del problema, e incluso pasarlo por alto. Por otro lado, un conjunto de datos asociados a una misma variable, pero que son diferentes entre s debido a la variabilidad propia del proceso del que provienen, son evidencia de la distribucin de probabilidad, que regula el comportamiento de dicho proceso. Es importante conocer esta distribucin de probabilidad puesto que con base en ella se pueden sacar conclusiones sobre las posibilidades del proceso de cumplir la especificacin, o de tendencias no deseadas en la misma. Los

histogramas son precisamente la representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos. Los histogramas muestran la frecuencia o nmero de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribucin de probabilidad del proceso de donde se tom la muestra, por lo que se convierte en una herramienta muy til de comunicacin visual. Para preparar un histograma se puede seguir el procedimiento que a continuacin se describe y ejemplifica. Paso 1 Obtener el conjunto de datos que se desea representar por medio de un histograma. En un proceso se pueden obtener bsicamente cuatro tipos de datos para anlisis, para control del proceso, para regular alguna variable del proceso y con el propsito de aceptar o rechazar un lote. En todos estos casos, pero sobre todo en el primero y en el ltimo, se pone de manifiesto la utilidad de un histograma. Es importante que durante la toma de datos se garantice que estos son representativos del proceso, y que estn asociados a condiciones conocidas de operacin del mismo. Por ejemplo, que se conozca a qu turno pertenecen, que operario, con que lote de materia prima, etc., ya que esta informacin es til para sacar conclusiones. Paso 2 Identificar el dato mas grande y el mas pequeo, y calcular siete rangos entre estos dos valores. Cabe aclara que el nmero de rangos no tiene que ser necesariamente siete, pero que convienen que sean variados por que la representacin grfica puede cambiar en funcin del nmero de rangos. Paso 3 Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias mediante una barra cuya altura sea proporcional al nmeros de datos existentes en el rango correspondiente, que a su vez son graficados en una escala horizontal. Hoja de verificacin Las hojas de verificacin, tambin conocidas como de comprobacin o de chequeo, son un auxiliar en la recopilacin y anlisis de la informacin. Bsicamente son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. En control estadstico se utiliza con frecuencia debido a que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinadas operaciones necesarias para asegurar la calidad del proceso y el producto. Algunos de los usos de las hojas de chequeo en procesos productivos son los siguientes; verificar las distribucin del proceso de produccin, e ir elaborando as el histograma correspondiente; registrar las ocurrencia de defectos; verificar

las causas de los defectos; representar la localizacin de los defectos sobre una pieza en particular, y asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operacin. El esquema general de las hojas de verificacin es el siguiente: en a parte superior se anotan los datos generales del proceso y las variables que estn siendo medidas; en la parte inferior se transcriben los resultados de dichas mediciones. La principal ventaja de la utilizacin de este tipo de herramienta es que facilitan tanto la localizacin como el anlisis de informacin, adems de que permiten visualizar desde un punto de vista claro y amplio la distribucin de un proceso de produccin, con lo cual se puede ubicar y verificar los defectos en el mismo. Las figuras 3.12 y 3.13 muestran dos aplicaciones diferentes de las hojas de verificacin. Diagramas causa-efecto Estos diagramas reciben tambin el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos tambin el de espina de pescado, por la forma en que adquieren. Son una forma grafica de representar el conjunto de causas potenciales que podran estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada caracterstica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvias de ideas al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantale grupo que realiza el anlisis. Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categoras, comnmente conocidas como las 6 M: materiales, maquinaria, mtodos de trabajo, medicin, mano de obra y medio ambiente. Paso 1 Decidir cual es problema a analizar o la caracterstica de calidad a considerar, lo cual se hace normalmente mediante el uso del diagrama de Pareto. Paso 2 Escribir la caracterstica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja, y dibujar una flecha gruesa que comienza en lado izquierdo y apunta hacia el recuadro. Paso 3 Escribir los factores principales que se cree podran estar causando el problema en cuestin de acuerdo con la clasificacin ya mencionada de las 6 M; puede incluir cualquier otra categora que considere ayude un mejor entendimiento del problema. Paso 4 En cada rama, segn la categora de que se trate, debe escribir con mayor nivel de detalle las causas que se considere podra estar provocando el

problema. Cabe mencionar que las categoras se pueden subdividir an ms si se piensa que ello puede ayudar a clasificar el origen del problema. Como se puede observar, la relacin que existe entre los factores causales y el problema se expresa por medio de una grafica integrada por dos secciones. La primera est constituida por el conjunto de causas potenciales representado por una flecha principal hacia lo que convergen las otras fechas consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden igualmente flechas ms pequeas. En la otra seccin, se encuentra el nombre de las caractersticas de calidad que est siendo analizada. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, lo cual indica que la relacin que existe entre el conjunto de factores causa el problema. La principal ventaja de utilizar los diagramas de Ishikawa es que stos exhiben las relaciones entre un problema y sus posibles causas, a la vez que permiten que el grupo desarrolle, examine y analice grficamente dichas relaciones, lo que lleva a que sea mas fcil identificar la causa e ese problema, y as poder encontrar su solucin. Diagramas de Dispersin El diagrama de dispersin es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables. Por ejemplo, entre una caracterstica de calidad y un factor que le afecta, entre dos caractersticas de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensin mas profunda del problema planteado. Esta herramienta es frecuentemente utilizada por los economistas para analizar la relacin entre dos variables macroeconmicas, por ejemplo entre la inflacin y el consumo per cpita. Sin embargo, aqu slo interesa su utilidad para el anlisis y solucin de problemas de calidad. La relacin entre dos variables se representa mediante una grfica de dos dimensiones en la que cada relacin esta dada por un par de puntos (una para cada variable). La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (y) es la variable en efecto. La relacin entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento (disminucin) en la variable causa (x) provocar un aumento (disminucin) en la variable efecto (y); y si es negativa significa que un aumento (disminucin) en la variable x provocar una disminucin (aumento) en la variable y. Por otro lado, se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersin pueden estar muy cerca de la lnea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El ndice que se utiliza para medir este grado

de cercana de los puntos con respecto a la lnea recta es la correlacin. Se dice que la correlacin es muy fuerte si la dispersin es baja, y que la correlacin es baja o incluso nula si la dispersin es alta. En total existen cinco grados de correlacin: fuerte positiva, fuerte negativa, nula, dbil positiva, dbil negativa. El ndice de correlacin (r) se puede calcular estadsticamente mediante algunas ecuaciones, que consideran el ajuste de los puntos a la recta que los atraviesa. El factor de correlacin es un numero entre -1 (correlacin negativa muy fuerte) y +1 (correlacin positiva muy fuerte), y r = 0 indicara correlacin nula. La correlacin se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca en el comportamiento de otra. Si se encuentra que la variable temperatura tiene una correlacin positiva con el porcentaje de artculos defectuosos mediante acciones asociadas con la variable temperatura; de lo contrario, sera necesario buscar la solucin por otro lado. El diagrama de dispersin es una forma muy sencilla y grfica de visualizarla relacin existente entre dos variables, que ayuda a buscar soluciones que eliminen las causas reales de los problemas, y no las que la intuicin o una supuesta experiencia indiquen. Como complemento a los diagramas de dispersin, y con el objeto de organizar la informacin vital de un anlisis causa efecto, se utiliza el procedimiento de estratificacin, que consiste en distinguir los diferentes estratos de donde proviene la informacin por medio de colores o smbolos, lo cual se utiliza como informacin til para un anlisis complementario o posterior. Estratificacin: La estratificacin es una estrategia de clasificacin de datos de acuerdo con variables o factores de inters, de tal forma que en una situacin dada se facilite la identificacin de las fuentes de la variabilidad (origen de los problemas). La estratificacin busca contribuir a la solucin de una situacin problemtica, mediante la clasificacin o agrupacin de los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir en los mismos, como pueden ser tipos de fallas, mtodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, proveedores, materiales, etc. La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender como influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacin problemtica, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan profundizar en la bsqueda de las verdaderas causas de un problema.

Generalmente tratar de encontrar la causa raz antes de las estratificaciones es desperdiciar energas y recursos innecesariamente, ya que es muy fcil que se toquen solo aspectos superficiales, que conduzcan a que solo se ataquen efectos y no las verdaderas causas. La estratificacin es una herramienta que se puede aplicar en una gran diversidad de situaciones. Por ejemplo si se tiene un histograma general que refleja problemas, y se estratifica y se desglosa haciendo histograma por maquina, turno o material, es probable que se identifique donde esta realmente el problema, lo mismo puede decirse para un diagrama de dispersin y una carta de control Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificacin son: 1.- en una empresa en que se tiene productos defectuosos es importante clasificar tales productos por el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluacin de con que frecuencia se presenta o se da cada falla. 2.- para disminuir el ausentamiento en una empresa en lugar de dirigir campaas o programas generalizados seria mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podra encontrar agrupando a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con sus porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a los problemas como accidentes de trabajo o consumo de energa En cualquier rea resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccional mejor la accin de mejora. Recomendaciones para estratificar: 1. a partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las caractersticas o factores a estratificar 2. mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas seleccionadas. Expresar grficamente la evaluacin de las caractersticas 3. determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la estratificacin. Esto puede llevar a estratificar una caracterstica mas especifica 4. ir ms a fondo en alguna caracterstica y estratificarla 5. seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo proceso.

 Diagrama de parito En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos atenuados. Cada problema puede deberse a varias causas diferentes. Es imposible e impractico pretender resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo. En este sentido, es fundamental seleccionar el problema ms importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse solo en atacar su causa ms relevante La idea es escoger un proyecto que puede alcanzar la mejora ms grande con el menor esfuerzo. La herramienta que permite localizar el problema principal y ayuda a localizar la causa mas importante de este se llama diagrama o anlisis de pareto La idea central del diagrama de pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solucin o mejora en estos. Una vez que sean corregidos entonces se vuelve a aplicar el principio de pareto para localizar de entre los que quedan a los ms importantes, volvindose este ciclo una filosofa. Tambin el DP apoya la identificacin de las pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podrn reducir de manera importante las fallas y deficiencias en la empresa. De esta manera el diagrama de pareto sirve para seleccionar el problema que es mas conveniente atacar y, adems, al expresar grficamente la importancia del problema, se facilita la comunicacin y se recuerda de manera permanente cual es la falla principal. Un diagrama de pareto puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. El DP es muy til para motivar la cooperacin de todos los involucrados, puesto que enana mirada cualquier persona puede ver cuales son los problemas principales. El DP seria una forma de tener presente de manera permanente que es lo esta ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se veran obligadas a generar un verdadero plan para atender tal problema, ya que de no hacerse as, ese problema seguir siendo el taln de Aquiles.. Caractersticas de un buen DP: 1. la clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables

2. el eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que proporcionen una clara idea de la importancia de cada categora. 3. el eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en esta se puede evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems 4. la lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras 5. para que no haya un numero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno, se recomienda agrupar las categoras que tienen relativamente poca importancia en una solo y catalogarla como la categora otras 6. un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es significativamente mas importante que las dems, no es que esta represente 80% del total, mas bien es esta al menos duplica en magnitud al resto de las barras 7. cuando en un DP no predomina ninguna barra y este tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema y su estrategia de clasificacin. 8. es necesario agregar en la grafica el periodo que representa los datos 9. cuando se localiza el problema principal es indispensable hacer un DP de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan tal problema Pasos para la construccin de un DP: 1. decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va atender. Tener claro que objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar que tipo de diagrama de Pareto puede ser til para localizar prioridades o entender mejor el problema 2. con base a lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que seria importante estratificar. Construir una hoja de verificacin bien diseada para la coleccin de datos que identifiquen tales factores 3. si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va recabar definir el periodo del que se tomaran datos y determinar quien ser responsable de ello 4. al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto.

5. para representar grficamente la informacin de la tabla obtenida en el paso anterior. Construir un rectngulo que sea un poco mas alto que ancho 6. construir una grafica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos correspondientes 7. con la informacin del porcentaje acumulado, graficar una lnea acumulada. 8. documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo etc. 9. interpretar el DP y si existe una categora que predomina hacer un anlisis de pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen mas en el mismo. Error tpico en el uso del DP. Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptacin y uso en el control total de calidad (CTC) es el diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los que el DP slo se aplica para identificar un problema importante y no para localizar su causa principal. En otras palabras, es comn que la decisin sobre que causa atacar se tome inmediatamente despus de que se ha identificado un problema importante (la barra ms alta), en ocasiones lleva a errores. El control de procesos y grficas de control. En un proceso cualquiera, ya sea administrativo o de produccin, por mas sencillo que sea, interviene una cantidad considerable de variables que influyen sobre su capacidad para lograr la calidad del producto. Debido a lo dinmico de los procesos, las variables son constantemente modificadas por diversos factores, lo cual tiene un efecto directo sobre la calidad del producto. A los factores que provocan la variabilidad del proceso les llamaremos causas de variacin. Las causas comunes con inherentes al procesos y deben ser consideradas durante el diseo de ste para determinar su capacidad para lograr calidad. Reducir la variacin debida a causas comunes requiere del rediseo o mejoramiento del proceso. Por otro lado, las causas especiales de variacin son factores externos al proceso y por lo tanto no considerados en la determinacin de su capacidad para lograr calidad, de manera que se debe estar atento para detectar a tiempo la presencia de este tipo de factores. Este estado de tiempo alerta, denominado control de proceso para detectar si alguna variable no opera dentro de los rangos permisibles, en cuyo caso deben aplicar acciones para devolverla a su nivel ideal. El concepto de control del proceso existe desde finales de los aos veinte, cuando Walter Shewart public

su libro Economic, Control of Quality of manufacured Product; Sin embargo, en los aos setenta comienza a ser ampliamente utilizado en el mundo occidental despus de que Deming a partir de los cincuenta promoviera con xito el control estadstico de proceso (CEP) en Japn. El control estadstico de procesos se apoya en herramientas estadsticas, principalmente la grfica de control, se basa en el principio de que todo proceso implica variabilidad; cierto nivel de variabilidad es, como fue comentado anteriormente, inherente al proceso existe aun cuando todo est bajo control. La grfica de control es un mecanismo que sirve para detectar con anticipacin que existe una alta probabilidad de que en el proceso surja una fuente de variacin ajena al mismo, lo cual afectar su capacidad para cumplir con las especificaciones del producto. Para conocer en qu condiciones se encuentra operando un proceso, peridicamente se deben tomar muestras y estimarse tanto su media como su desviacin estndar mediante algn parmetro estadstico. Si dicho parmetro indica que la media del proceso vara o que la desviacin estndar aumenta, es muy probable que exista la presencia de alguna fuente de variacin no contemplada en el diseo del proceso; por ejemplo que se est alimentando de materia prima en malas condiciones, que la herramienta de corte se est desgatando, que el ajuste de la mquina no sea el adecuado, etctera. La puesta en prctica del CEP requiere en primera instancia del conocimiento de la distribucin de probabilidad, en condiciones normales de operacin, de cada variable del proceso que se desea controlar, para que, a partir de las grficas de control, se pueda discriminar entre las causas normales de variacin y las indeseables. Para Scherkenbach, quien fuera director de mtodos estadsticos de Ford Motor Co. y gran seguidor e impulsor del mejoramiento continuo mediante mtodos estadsticos, el control estadstico del proceso se pone en prctica a travs de tres procedimientos: recoleccin de datos, control del proceso y determinacin de la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones buscando menor variabilidad. La recoleccin de datos debe planearse cuidadosamente antes de que se realice el control del proceso. Adems, un proceso debe estar bajo control estadstico antes de que pueda evaluarse su capacidad o habilidad. Calcular la habilidad de un proceso antes de poner en prctica el control estadstico que asegure que ste se encuentra controlado puede ser muy desorientador, porque sin estabilidad la capacidad del proceso es solamente vlida para el instante en que se calcula. Slo la grfica de control puede mostrar la estabilidad o control de un proceso. Cuando un proceso es estable, la grfica de control lo muestra.

Es comn que la administracin d por hecha la etapa de recoleccin, debido a que es algo mucho ms completo que lo que sugiere el nombre. Se deben dar pasos importantes antes de que se pueda iniciar la recoleccin de datos. El primero de ellos es cuestionarse si el ambiente de trabajo es propicio para la implantacin del control estadstico de procesos. Un ambiente de trabajo propicio es aquel en que las personas conocen la manera de realizar su trabajo, se les evala por la calidad del mismo y no por la cantidad, y no estn temerosas de participar en un procedimiento que implica la toma de decisiones por parte de ellos. El siguiente paso es la definicin del proceso. Despus, se deben definir operacionalmente las caractersticas crticas que se desea controlar, ya que por lo general se dispone de recursos limitados para las actividades de control y tericamente no es necesario ejercer control sobre todas las variables del proceso sino solamente sobre las crticas, siempre y cuando no estn correlacionadas con otras. Las variables pueden ser caractersticas medibles o atributos, algunos de los cuales, como por ejemplo la satisfaccin del cliente, estn correlacionados con otros que son totalmente cuantificables, por lo cual se puede implantar un control sobre ellos. Posteriormente, se necesita conocer cules son las reas de problemas normales y potenciales, debido a que el CEP trabaja bajo el principio de alertar cuando surgen problemas no comunes. Otro paso previo a la etapa de recoleccin de datos es la reduccin de fuentes obvias de variabilidad, como por ejemplo asegurarse de que todas las mquinas se encuentran en condiciones ptimas de operacin, que se cuenta con los procedimientos escritos, que existe control sobre la calidad de los insumos, que los operarios estn capacitados, etctera. En pocas palabras, no se puede establecer un mecanismo de control a un sistema que en forma obvia est descontrolado. Tambin se debe definir cul es el mtodo estadstico que conviene utilizar para controlar el proceso; en procesos productivos, la grfica de control es un prerrequisito para poder utilizar otros mtodos. Despus de todos estos pasos se puede elaborar el plan de recoleccin de datos y de control, que bsicamente consta de las siguientes actividades: 1. Determinar qu tipo de grfica de control se va a usar. Las grficas de control pueden ser dos tipos: para control de atributos y para el control de variables. En el caso de grficas de control de atributos existen cuatro tipos: la p o de fraccin defectuosa, la np para el nmero de unidades defectuosas, la c para el nmero de defectos totales que tiene un pieza, y la u para la fraccin de defectos totales. Estas dos ltimas

son para casos en que la especificacin de un producto indica que cada pieza o unidad no puede ms de cierta cantidad de defectos; por ejemplo, en un piso cermico no puede ms de dos defectos de apariencia por unidad. Los tipos de grfica de control de variables son tambin cuatro: la de promedios rangos X-R, la de promedio-desviacin estndar X-S, la de medianas-rangos X-R, y la de lecturas individuales X-R. Cada tipo de grfica tiene sus ventajas y desventajas y es ms apropiada para ciertos tipos de proceso o condiciones de operacin con respecto a las otras. La decisin de utilizar una u otra debe basarse en el sesgo que exista en lo parmetros de estimacin de la media y las desviacin estndar, con respecto a los costos que implique obtener un estimador con menor sesgo. Es comn que se utilice la grfica de promedios-rangos, sin embargo, en el caso de que no se cuente con operarios lo suficientemente capacitados, se puede empezar con la grfica de medianas, para despus ir emigrando hacia la primera. La grfica de promediosdesviacin estndar no es muy utilizada por lo complicado que resulta calcular este ltimo parmetro con respecto al beneficios que significa utilizar un estimador con menor sesgo. 2. Determinar el tamao de la muestra. En el caso de grficas por variables, el tamao de la muestra varia de dos a 20 piezas, pero el ms comn es de cinco. Se desea seleccionar un tamao de muestra tal que permita la mnima oportunidad de variacin de una muestra a otra. Una muestra de cinco piezas es, en la mayora de los casos, lo suficientemente grande desde el puno de vista estadstico, bastante pequeo con respecto a la variabilidad,y muy bueno por razones econmicas. Por otro lado, en grficas de control de atributos se utilizan muestras de entre 50 y 200 piezas, aunque conforme disminuye la fraccin defectuosa que contienen los lotes, el tamao de la muestra debe aumentar por razones estadsticas. Por ello, cuando el mejoramiento conduce a nivel de defectos realmente pequeos, se debe analizar la conveniencia de pasar de grficas de atributos a grficas variables. 3. Determinar la frecuencia de toma de muestras. En el CEP se toma una muestra del tamao que se haya definido como apropiado cada cierto tiempo; por ejemplo, se toman cinco piezas en forma continua cada 15 min. Esta frecuencia puede basarse en el conocimiento del proceso acerca de los intervalos en que puede manifestarse algn cambio en la medida o la desviacin estndar del mismo. No existe una regla general

para la determinacin de la frecuencia de muestreo; sin embargo, al principio es fundamental que se tomen muestras tan seguido como sea posible, para as poder determinar la variacin del proceso con respecto al tiempo y de ese modo adquirir experiencia sobre este aspecto. Por otro lado, el tipo y la velocidad con la que opera un proceso influye mucho en la frecuencia de muestreo. Por ejemplo, en la produccin de refrescos se necesita tomar muestras cada 20 min, mientras que en un proceso de maquinado mediante control numrico se debe hacer cada 2 h. Conforme la calidad aumenta, disminuye la variabilidad del proceso con respecto al tiempo, por lo cual se puede disminuir la frecuencia de muestreo. 4. Determinar la longitud del periodo inicial de recoleccin de datos. Los primeros datos que sern recolectados son muy importantes, puesto que de ellos se obtendr la informacin que se utilizar para calcular la media y la desviacin estndar del proceso y, posteriormente, los lmites de control. Se debe considerar el tiempo suficiente para que se mezclen todos los factores que intervienen en el proceso. Este periodo inicial de recoleccin de datos debe ser suficiente para acumular cuando menos 35 o 40 muestras, debido a que por razones estadsticas se necesitan al menos 25 muestras asociadas a condiciones comunes de operacin para poder realizar clculos. 5. Recoleccin de datos. Despus de haber dado los pasos previos mencionados, se puede empezar a reunir los datos. Es importante que stos no slo sean registrados, sino que se observen con detenimiento las condiciones en que estuvo trabajando el proceso durante el periodo correspondiente a cada dato. Es as como, en el futuro, podremos obtener conclusiones acerca de las causas especiales de variacin, para poder ejercer acciones de control del proceso. Para ilustrar la forma en que se realiza esta fase de recoleccin de datos se puede utilizar el siguiente ejemplo. En l se determin que convena utilizar una grfica de control para variables tipo X-R con tamao de muestras de cinco piezas y un periodo inicial de 25 muestras.

PLANEAR. En el caso de un proyecto de mejoramiento, a la fase de planeacin tiene, entre otros , el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionar para anlisis es realmente el ms importante en cuanto a su contribucin al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Las empresas siempre tendrn problemas, una gran cantidad de problemas, por lo que encontrar cul de ellos es el ms importante, nunca ser tarea fcil.

Es importante que se realice una recopilacin de datos bien orientada, amplia e imperial. Los datos que indican las reas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados, en forma directa o indirecta, con los indicadores clave de competitividad del negocio. Una vez que han sido recopilados suficientes datos, se debe proceder a representarlo grficamente para que el equipo de anlisis pueda comprender mejor la importancia, congruencia y relevancia de cada problema. Las herramientas que pueden ayudar tanto a evaluar como a detectar reas de oportunidad para mejoramiento son el histograma, la grafica de control y el anlisis de la tendencia histrica de alguno de los indicadores de la empresa o del rea en cuestin. Cuando los problemas han sido analizados, se deben pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permite visualizar cul de todos los problemas es el ms importante . De esta proceso se obtiene el proyecto seleccionado para el mejoramiento abocar a la solucin del problema, y tendr que asignar el presupuesto y el tiempo disponibles. El equipo debe incluir personas directamente relacionadas con el adems de cualquier persona que se piense puede aportar informacin tcnica o ideas importantes para la solucin. El proceso completo de la fase de planeacin. HACER. En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al anlisis de las causas que provocaron la aparicin del problema y la bsqueda de alternativas de solucin, para despus poder proporcionar la que considere ms apropiada para resolver el problema. Durante todo este proceso se recomienda que se utilice la toma de decisiones por consenso y se asigna para el trabajo en equipo. El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda utilizar el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas, cuyo objetivo es producir una lista de ideas mediante la participacin equilibrada de los miembros de un equipo. La idea bsica de este procedimiento es que la respuesta de una persona sirve para estimular la creatividad de los otros participantes.

Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa ndole, el siguiente paso es estratificarlas o Categorizarlas, para despus representarlas en un diagrama causa-efecto o de Ishikawa. Cabe aclarar que esta lista de ideas refleja el sentir del grupo en cuanto a las causas tericas del problema. Por ello, el grupo se involucrara en la tarea de probar cules de dichas causas tericas estn realmente causando el problema, as como el grado y fuerza con que esto ocurre. Idealmente , conviene que la prueba de las causas se haga a travs de medios estadsticos, principalmente mediante estudios de correlacin significativa con respecto al problema sern las que ms fuertemente influyan en la generacin del mismo. La resoluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda (o en su caso rechazadas explicando las razones de esta decisin). Posteriormente, se debe formar un quipo responsable para la ampliacin de las soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa. Este equipo debe realizar un plan de trabajo de implantacin y ejecutarlo. VERIFICAR. Las mismas tcnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeacin para evaluar y detectar reas de oportunidades para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Los histogramas, las grficas de control o las grficas de tendencia en el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantacin de las acciones aprobadas en la fase de hacer. ACTUAR. Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificacin. La mejora continua contina consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupcin. Despus de todo, lo que ahora no es considerado como problema por tener cuestiones ms graves que atender, en el futuro, cuando el nivel de competitividad sea mayor, ser el problema a resolver. En esta fase es importante garantizar que la experiencia adquirida no solamente en problema analizado, sino tambin en la capacidad y habilidad para trabajar en equipo, sirve de base para lograr una mayor efectividad en la solucin de problemas futuros. Se deben corregir acciones que no hayan resultados

apropiadas, as como experiencias adquiridas en anlisis, la solucin y la puesta e practica de acciones de mejoramiento. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA CALIDAD Estas herramientas no suponen un cambio de direccin respecto de las bsicas, sino un complemento de ellas, y reciben su nombre del hecho de haber surgido con posterioridad. Al igual que las bsicas, se rigen por el principio de trabajar en grupo, y por presentarse en forma de diagrama, aunque su uso se restringe, habitualmente, a mandos intermedios y a responsables de gestin de la organizacin, para responder a las siguientes cuestiones: Identificacin de los problemas que en cada momento tiene planteada la empresa. Establecimiento de las prioridades de la gestin. Iniciacin de una serie de campaas de sensibilizacin acerca de la trascendencia de los procesos de accin y de la programacin de las acciones que es preciso desarrollar. DIAGRAMA DE AFINIDAD Creado por Kawakita Jiro, el diagrama de afinidad es una forma de organizar la informacin reunida en las sesiones de lluvia de ideas. Est diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. Este ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural. Como resultado cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad produce un consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en lugar de una discusin. Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de informacin verbal (hechos, opiniones, intuicin y experiencias); todo esto referente a un problema del producto o proceso. Utilidades: ve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.

entre ideas y asuntos. ue el equipo crea tanto la introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.

Ventajas:

jar es confuso.

Construccin: Comienza con la identificacin de un problema y con los miembros adecuados de un equipo. Pasos: 1. Seleccionar un miembro del equipo que sea lder. 2. El lder escribe una pregunta sobre un problema del producto o proceso. 3. Exhortar a pensar individualmente y discutir como equipo el problema presentado, colocando la informacin en tarjetas. 4.Colocar todas las tarjetas sobre una mesa de trabajo sin ningn orden. 5. Todos los miembros del equipo mueven las tarjetas formando pilas, que dentro de las mismas se tenga relacin. 6. Se selecciona de cada pila una tarjeta que resuma la informacin de la misma, convirtindose dicha tarjeta en la cabecera de la pila. Si no hay ninguna, el lder la prepara. 7. El lder transfiere la informacin de las tarjetas a la pizarra y traza un crculo alrededor de cada pila, conectndolas entre s mediante lneas.

DIAGRAMA DE RBOL El diagrama rbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para alcanzarlos siguiendo una secuencia lgica. Se busca encontrar el modo ms apropiado y efectivo desplegando el objetivo principal en subobjetivos, todo esto en un formato ordenado que va de lo general a lo especfico. El objetivo principal puede tomarse de algn encabezado o nombre del diagrama de afinidad o la causa central de un diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosan los subobjetivos tratando de alcanzar el mayor grado de detalles posible. El trabajo se realiza en equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situacin analizado siguiendo un proceso lgico. La elaboracin del diagrama puede hacerse por asociacin, por lluvia de ideas y un diagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa efecto. Cualquier mtodo usado parte de la definicin del objetivo bsico. En s, la diferencia radica en la forma de determinar los medios. Cundo se realiza por asociacin, los medios se definen haciendo la pregunta Qu hacer? y Cmo lograrlo? La respuesta a la primera pregunta es el objetivo y la de la segunda, es el medio. El uso de este diagrama es recomendable cuando no es posible estructurar la secuencia de los medios mentalmente y es necesario hacerlo por escrito para comprenderlo mejor y no dejar pasar ningn detalle, as como para verificar si los medios son factibles o no. En estadstica Thomas Bayes desarroll un concepto til al calcular ciertas probabilidades valindose del diagrama de rbol; para medir la posibilidad o probabilidad de ocurrencia de eventos futuros. La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemtico es que permite visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, as como los procesos y medios que se requieren para lograrlas, tambin determina las causas de un problema y origina un plan que solucione el problema determinado con los medios ms efectivos para alcanzar un objetivo. Construccin: 1) La administracin selecciona un problema. 2) Se forma el equipo para estudiar el problema. Se elige un lder para coordinar las actividades. 3) Los miembros del equipo tienen una sesin de tormenta de ideas para comprender el problema. diagrama de afinidad y diagrfico de interrelaciones. 4) El equipo construye el diagrama sistemtico. a) Colocando la tarjeta del problema en el lado izquierdo del rea de trabajo.

b) Encontrando las ideas relacionadas ms de cerca con el problema haciendo preguntas como: i. ------debe suceder para lograr------- ii. -----------------causa que--------------- c) Colocando las ideas del paso b a la derecha del problema en forma de diagrama de rbol. se tiene que tomar en cuenta la consideracin cuidadosa de los medios hacia un objetivo o las causas con un efecto. 5) Se estudia el diagrama sistemtico para encontrar temas de accin que resolvern el problema. DIAGRAMA DE FLECHAS PERT Tambin conocido como diagrama sagital, es una herramienta de planificacin, que se emplea para representar de forma grfica y estructurada (orden, relacin, etc.), las diferentes actividades u operaciones que configuran o constituyen un proyecto de mejora continua o cualquier programa de intervencin. Un diagrama de flechas o red PERT es una serie de operaciones ordenadas en el tiempo, que representan las fases de realizacin de un proyecto, y se caracterizan por tener un principio y un final. Permite identificar el tiempo que se necesita para la ejecucin de un determinado proyecto, as como las tareas elementales sobre las que conviene actuar para reducir el tiempo total de duracin del proyecto. Su uso se recomienda para las aplicaciones siguientes: En los casos en los que resulte necesario planificar el desarrollo de una serie de actuaciones definiendo el "camino crtico". Teniendo en cuenta la experiencia, es posible vaticinar y gobernar el tiempo que se precisa para desarrollar un proyecto. Cuando adems de que los plazos de tiempo supongan un elemento crtico, se planteen tareas a realizar en paralelo y que deban estar coordinadas. Siempre que se estime oportuno y necesario puntualizar prioridades de intervencin entre las diversas operaciones de aquellos proyectos / programas que por su complejidad lo demanden. DIAGRAMA DE RELACIONES Permite identificar las conexiones lgicas y secuenciales entre el problema de un producto o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre las ideas generadas.

Ayuda a solucionar problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como estn interrelacionadas. Adems, seala como una variable afecta a otras, identifica las causas races y las distingue de los efectos de los problemas. Puede utilizar como punto de partida la informacin generada en el diagrama de afinidad requiere que el equipo de trabajo conozca a fondo el problema a analizar. La diferencia entre el diagrama de afinidad y el de interrelaciones es que el primero requiere un proceso ms creativo y el segundo un proceso lgico. Con el uso de esta herramienta se busca identificar la causa raz de un problema e identificar claramente la relacin de las causas con sus efectos y determinar un camino de accin a seguir para alcanzar algn objetivo. Esta forma no presenta ninguna restriccin formal. Su nica regla es disponer los factores interrelacionados de forma que el diagrama resulte claro y armnico. Su utilizacin est especialmente indicada cuando el problema o la situacin representada constan de varios efectos u objetivos principales y de igual importancia. Su construccin consiste en los siguientes pasos: 1. La gerencia identifica un problema del producto o del proceso. 2. La gerencia identifica un equipo apropiado para dar una solucin. 3. Los miembros del equipo eligen un lder, el cual escribir el problema. 4. El enunciado del problema colocado en el centro trazando una lnea circular doble alrededor de l. 5. Si el enunciado del problema se extrajo del diagrama de afinidad deben ordenar las tarjetas de modo que estn ms cerca las que tengan relacin. 6. Cuando la punta de la flecha est apuntando hacia la tarjeta ser el efecto, lejos de ella ser la causa. 7. Contar para cada tarjeta el nmero de flechas lejos y apuntando hacia ella. Colocar ambas cuentas encima de la tarjeta 8. Identificar el factor clave de causa y efecto.

9. Analizar el diagrama. Interpretacin del Diagrama de relaciones: Dado que el diagrama no est restringido a una estructura especfica, en ocasiones resulta muy difcil

interpretarlo debido a la gran cantidad de flechas, en estos casos se utiliza la matriz de entrada y salida, con la que se evita el problema de estar siguiendo lneas, pues en un cuadro se explica el diagrama. Se trata de otra forma ms clara de presentacin. Al final se suman el total de entradas y de salidas, as se determinan las causas races (mayor nmeros de salidas) y los efectos (menor nmeros de salidas). Una caracterstica funcional o un valor para un cliente son representados por un crculo. Una flecha que sale de un crculo indica un efecto. Una caracterstica funcional o un valor que tenga un mayor nmero de salidas ser la causa principal y aquella que tenga un mayor nmero de entradas y pocas salidas ser el efecto principal

DIAGRAMA DE MATRIZ Al ver el diagrama de afinidad y el diagrama de relaciones nos damos cuenta de que, a pesar de ser ambos de gran ayuda en la bsqueda de soluciones, es necesario presentar la informacin en una forma ms fcil de comprender y

que muestre la fuerza de las relaciones existentes. Estas necesidades se eliminan usando la matriz de relaciones, que tiene un formato sencillo adems asigna un peso a las relaciones, determinando as cuales son las de mayor impacto. Son muy empleadas dado que sirven para ordenar grandes cantidades de datos relacionados con dos o ms problemas de productos o de procesos facilitando la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de dicho problema, debido a que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio. Esta matriz es un mtodo grfico que facilita la informacin entre una cantidad de elementos. Para su elaboracin partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz. La interseccin entre los elementos de ambos conjuntos es la relacin entre ellos. El tipo de relacin se representa colocando un smbolo en la interseccin. El smbolo ser diferente dependiendo de s la relacin es fuerte, mediana, o dbil. Tambin debemos tomar en cuenta que la relacin puede ser de causa efecto, de responsabilidad o un efecto negativo. Como se tienen todas las relaciones, debe asignarse un peso numrico a cada una de ellas, para obtener los totales por columnas. Los ms altos son los pocos vitales o las actividades de mayor impacto. Existe una gran cantidad de matrices, pero todas poseen la misma estructura bsica, solo varan dependiendo del nmero de elemento que se estn analizando. Los formatos estndar son los tipos: L, T, X. Tambin estn otros como los diagramas matriciales A, C y Y. Las matrices se utilizan con frecuencia en el despliegue de la funcin de calidad y en la administracin por directrices. Las caractersticas principales; que nos ayudarn a comprender su naturaleza (diagrama matricial), son: Pensamiento multidimensional: Establece relaciones entre diferentes tipos de factores, conjugando mltiples dimensiones o vas de anlisis en el estudio a desarrollar. Gua en la priorizacin: Permite identificar los factores principales y ms relevantes del tema en estudio.

Claridad: El Diagrama Matricial presenta gran cantidad de informacin sobre situaciones complejas de forma clara y concisa. A continuacin se presentan los conceptos fundamentales que hay que manejar al hablar de un diagrama matricial:

Factor: Elemento que distingue cada una de las partes de un producto, servicio, proceso, etc. Tipo: Conjunto de factores agrupables segn una caracterstica comn. Su construccin consiste en los siguientes pasos: Paso 1: Clarificar el objetivo de la construccin del Diagrama Matricial. En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar los tipos de factores que deben intervenir en su anlisis. Denominamos Tipo a un conjunto de factores que tienen una caracterstica comn para su agrupacin (Ej.: Tipo A: caractersticas de un producto. Tipo B: necesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc.). El nmero de tipos implicados ser dos, tres o como mximo cuatro. Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar. En funcin del resultado del paso anterior (nmero de tipos de factores implicados en el estudio) se elige el tipo de Diagrama Matricial adecuado, entre los cuales tenemos los siguientes modelos: Diagrama Matricial en "L": Es el Diagrama Matricial bsico, se utiliza para representar relaciones entre dos tipos distintos (A, B) mediante una disposicin en filas y columnas. Ejemplo: Relaciones entre efectos y causas, relaciones entre necesidades del cliente y caractersticas de un producto o servicio, etc. Diagrama Matricial en "A: Este modelo de diagrama es un caso particular del Diagrama Matricial en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre los factores que componen un tipo determinado (A). Diagrama Matricial en "T": Es la combinacin de dos Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos de factores distintos (A, B y C) agrupndolos de la siguiente forma:

Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes y caractersticas del servicio y entre necesidades de los clientes y caractersticas del servicio de la competencia. Diagrama Matricial en "Y": Es la combinacin de tres Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C) agrupndolos de la siguiente forma: ntre el tipo A y el tipo B.

Ejemplo: Relaciones entre: Distintos defectos y sus causas, estas causas y los procesos de produccin, y por ltimo los procesos y los defectos encontrados. Diagrama Matricial en "X": Es la combinacin de cuatro Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D) agrupndolos de la siguiente forma: el tipo B.

Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la prctica son muy limitadas y un ejemplo de aplicacin podra ser el anlisis de relaciones, en los sistemas electrnicos de proceso de datos, entre las funciones de gestin, acciones de gestin, datos de entrada y datos de salida. Diagrama Matricial en "C": Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C), teniendo en consideracin tres puntos de vista simultneamente. Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel grfico, como a nivel conceptual. Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes, caractersticas del producto y mensajes publicitarios. Paso 3: Identificar los factores correspondientes a cada uno de los tipos que estn implicados en el estudio. La identificacin de los factores integrantes de cada tipo no tiene una metodologa definida ya que pueden ser de muy diversas clases. En general, es necesario el uso de otra herramienta para desarrollar este paso, como por ejemplo: amas de Flujo.

La eleccin de la ms idnea depender de la naturaleza del tipo de factores a identificar.

Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial. El diagrama se dibujar segn el modelo elegido, y en analoga a la secuencia que se detalla a continuacin para el diagrama en "L". a) Establecer qu tipo debe ser representado en las filas y cual en las columnas. Para otros tipos de diagramas se tendrn en cuenta las agrupaciones dos a dos que deben ser realizadas. b) Dibujar tantas filas y columnas como factores tengan los tipos correspondientes, aadiendo un espacio para la rotulacin de cada tipo. c) Rotular la notacin o ttulo correspondiente a cada tipo. d) Rotular los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y columnas. Paso 5: Identificar y marcar las relaciones entre los factores de ambos tipos. a) Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de los elementos de las columnas, identificando todos los que estn relacionados con aqul. b) Se determina la intensidad de la relacin mediante datos existentes o el juicio de expertos en el tema estudiado. Se manejarn escalas con un mnimo de dos niveles de intensidad y un mximo de cuatro. c) Dibujar el smbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de interseccin entre la fila y la columna de los elementos relacionados. Ejemplo:
d) Repetir este proceso para los elementos de las filas segunda, tercera, etc.

Paso 6: Rotular el Diagrama y aadir la informacin relevante. El diagrama debe "hablar por s mismo", por tanto se incluir toda la informacin relevante para su interpretacin. Como mnimo: sobre las relaciones representadas.

Ejemplo: Intensidad de las relaciones entre los defectos y modelos de radio Interpretacin: Un Diagrama Matricial proporciona informacin sobre la existencia e intensidad de las relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estudio. Esta informacin da una visin global muy completa sobre dicho tema, y permite tener en cuenta las implicaciones derivadas de la accin sobre cualquiera de los elementos implicados en el mismo.

Utilizacin: Debido a las caractersticas principales del Diagrama Matricial su construccin es til cuando: re el mismo tema.

en dicho tema. Como consecuencia de los dos puntos anteriores se puede decir que es una herramienta til para cualquier accin de planificacin. Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas: El Diagrama Matricial es de utilidad en diferentes puntos de dicho proceso:

proyectos) y en la planificacin de desarrollo de las mismas.

de causas.

y en la identificacin y anlisis de puntos de resistencia al cambio. Utilizacin en las fases de un proceso de planificacin avanzada de la calidad: El Diagrama Matricial es de gran utilidad para este proceso ya que en l deben tenerse en cuenta al menos: as caractersticas del producto o servicio.

los competidores. ctersticas del producto o servicio y las caractersticas del proceso correspondiente a su produccin o prestacin.

que definen su plan de control. Esta herramienta es muy til para:

La herramienta es muy til para:

sistencia al cambio.

MATRIZ ANLISIS DE DATOS (DIAGRAMA DE PORTAFOLIOS) Ayuda a revelar las interrelaciones entre dos o ms filas respecto a las caractersticas (conocidas como dimensiones) de la calidad del producto o del proceso. La Matriz Anlisis de Datos es tambin conocida como Matriz de Priorizacin, ya que en ella se identifican las actividades prioritarias, o sea que, deben resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio. Se parece a una matriz de relacin donde se identifica cuales son las actividades de mayor impacto. La diferencia es que la matriz de Priorizacin utiliza como base un criterio (recurso financiero, costo, tiempo, etc.) para encontrar dichas actividades; en cambio la matriz de relacin las encuentra con base en relaciones causales. La matriz de Priorizacin es de gran ayuda, ya que determina la secuencia de pasos a seguir y tambin la asignacin de recursos limitados. En la elaboracin de esta matriz, se parte del conjunto de elementos y del criterio de priorizacin, se contina determinando la importancia relativa de cada problema, comparando cada elemento con todos los dems y dndole un peso. Al final, se suma el total de renglones y el nmero ms alto es el problema con mayor impacto, segn el criterio tomado para evaluar. Debemos tomar en cuenta que la matriz es solo un auxiliar en la toma de decisiones, por lo tanto, no debemos basarnos ciegamente en ella. Si los resultados no parecen lgicos, puede volverse a desarrollar. Por otro lado ayuda a reducir el nmero de elementos iniciales, dejando los ms importantes. Desarrollar esta matriz implica la determinacin de: a) Los criterios para evaluar. b) El peso de cada criterio. c) La forma de calificar. Pasos para realizar su construccin: 1. Decidir el problema que se va a resolver.

2. Identificar las caractersticas (dimensiones) del producto o proceso. 3. Establecer las definiciones operativas para las caractersticas de la calidad. 4. Identificar las filas en estudio claramente definidos. 5. Describir una fila ideal respecto a las caractersticas (dimensiones) de la calidad que se estudian. 6. Preparar un instrumento de recoleccin de datos. 7. Situar los datos obtenidos en el diagrama matriz. 8. Construir el diagrama con la informacin de la caracterstica de calidad de cada fila y analizarla. PROGRAMACIN DE DECISIONES DE PROCESO Empleado para visualizar qu problemas pueden surgir en la realizacin de un determinado programa de accin, con qu medidas se pueden prevenir tales problemas y cul es la mejor manera de solucionarlos. Cmo se utiliza? Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesin lgica. Se va formando una rama principal. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. stas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.

CONCLUSIN La estadstica y los mtodos estadsticos siguen haciendo grandes progresos, pero no es necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la Gestin Empresarial, por el contrario, de hecho, puede ser perjudicial ensear demasiadas cosas, por ello la enseanza de los mtodos estadsticos debe realizarse segn el nivel de los usuarios, teniendo en cuenta las condiciones reales de los puesto de trabajo donde se vayan a utilizar. Las caractersticas que tienen en comn las Siete Herramientas de C.C. anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de grficos o diagramas. Estas Herramientas se utilizan habitualmente, permitirn que se resuelva hasta un noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Las Herramientas, proporcionan una amplia gama de armas para el control de la calidad. Estas herramientas son aplicables por igual tanto a procesos de fabricacin como a los orientados al servicio. Algunas de estas herramientas son muy simples en cuanto a su uso, pero proporcionan datos de valor incalculable para toma de decisiones relacionadas con la calidad. Como resultado de su uso, las herramientas proporcionan una base para los procesos de mejora de calidad. GLOSARIO ACTIVIDAD/TAREA: Trminos sinnimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una accin componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas. ALGORITMO: Procedimiento por medio del cual se resuelve cierta clase de problemas. Es la representacin grfica de una sucesin lgica de operaciones o pasos que conducen a la solucin de un problema o a la produccin de un bien o a la prestacin de un servicio. ANLISIS: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener conclusiones objetivas del todo. CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medicin de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de las actividades.

CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad. CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. COORDINAR: Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todas los elementos que participan en el trabajo. DEPARTAMENTALIZACIN: Fase del anlisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especializacin y complejidad de todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados a una organizacin y respecto a su medio ambiente. DIAGNSTICO: Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, ms sus antecedentes, medicin y los efectos que se producen en su medio ambiente. DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con determinados recursos. DIVISIN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organizacin, por especializaciones y niveles de dificultad. EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado. EFICIENCIA: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados. ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la poltica y la programacin de acciones de un todo organizacional o individual. EVALUAR: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.

FINES: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos. FLUXOGRAMA: Grfica que muestra el flujo y nmero de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniera de sistemas y tambin se le conoce como algoritmo, lgica o diagrama de flujo. La ingeniera industrial emplea otro diagrama conocido como de "proceso, recorrido u hoja de ruta" con una simbologa diferente a la de sistemas. Al igual que el primero, se aplica al diseo de procesos y procedimientos. FODA: Tcnica de valoracin de potencialidades y riesgos organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. FORMULARIO: Documento impreso que contiene informacin estructurada "fija" sobre un determinado aspecto, para ser complementada con informacin "variable" segn cada aplicacin y para satisfacer un objetivo especfico. FUNCION: Mandato formal permanente e impersonal de una organizacin o de un puesto de trabajo. GERENCIA: Funcin mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus respectivas demandas. NDICE: Relacin matemtica de un valor respecto a otro valor. El resultado puede ser un nmero absoluto o relativo. LOGSTICA: 1. Explica el proceso de cmo se han de allegar los recursos necesarios en el lugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que requiere cada situacin y asegura adems de que todos los recursos necesarios estarn disponibles en el momento adecuado. MACROANLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio global de ms de una institucin, vistas como unidades de un sistema total de administracin general. Es el anlisis del "sistema del Estado" constituido por la totalidad de instituciones y rganos que lo forman. MANUAL: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre una determinada materia de la organizacin. Es un compendio, una coleccin de textos seleccionados y fcilmente localizables. MANUAL DE FUNCIONES: Documento similar al Manual de Organizacin. Contiene informacin vlida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organizacin. Su contenido son y descripcin departamental, de funciones y de productos MANUAL DE ORGANIZACIN: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la estructura, funciones y productos departamentales de una

organizacin. Su contenido son organigramas y descripcin departamental, de funciones y de productos. MANUAL DE POLTICAS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre las polticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios de una organizacin. Su contenido son polticas, normas e instrucciones. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la estructura de produccin, servicios y mantenimiento de una organizacin. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificacin de su naturaleza y alcances, la descripcin de las operaciones secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una grfica de proceso (hoja de ruta, fluxograma). MANUAL DE PUESTOS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoracin, de una determinada organizacin. Su contenido son los puestos de trabajo, que conllevan especificacin de su naturaleza y alcances, valoracin, la descripcin de sus funciones y el perfil de los productos de salida. MANUAL TCNICO: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la estructura y modo de operar un aparato. Su contenido destina un porcentaje menor a la descripcin y uno mayor a la grfica. Ejemplos Manuales de TV y Sonido, CPU, vehculos, etc. META: Es la cuantificacin del objetivo especfico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localizacin. MTODO: Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado. MICROANLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio minucioso de una institucin o de un rgano, desde lo general hasta el menor detalle operativo. Evala la naturaleza doctrinaria del ente, sus fines, estructura, funciones, puestos, sistemas, formas, normas, recursos y planta, para asegurar su congruencia con las funciones del Estado y con las demandas de la poblacin. MODELO: Conjunto de variables relacionadas entre s e interactuantes, que en bloque dinmico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema. OBJETIVO ESPECFICO: Es la especificacin de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos especficos logran el objetivo general.

OBJETIVO GENERAL: Se define como "un deseo a lograr". ORGANIZAR: Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los recursos de una organizacin o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operacin. ORGANIGRAMA: Es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, segn divisin especializada del trabajo y niveles jerrquicos de autoridad. PLAN ANUAL OPERATIVO: Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de mediano y largo plazos. Es el conjunto armnico de polticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo comn. Se ejecuta en un ao (corto plazo) y con determinados recursos. PLAN: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un objetivo comn. Tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado concreto. PLANIFICACIN: Proceso racional y sistmico de preveer, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados. PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA: Proceso racional de previsin, estructuracin, diseo y asignacin ptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados. PLANIFICACIN SOCIOECONMICA: Proceso racional y continuo de previsin, organizacin y uso de recursos escasos, para alcanzar objetivos y metas sociales y econmicas en un tiempo y espacio predeterminados. POLTICA: Conjunto de estrategias, normas y parmetros de una organizacin, que orientan la actuacin de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de actuacin. PRESUPUESTO: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas, proyectos y actividades a realizar por una organizacin, presentndose en determinadas clasificaciones. PROBLEMA: Situacin anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un momento histrico determinado y un lugar dado. PROCEDIMIENTO: Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.

PRODUCTO: Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce una actividad realizada. PROGNSIS: Juicio valorativo de costo/beneficio, respecto a la informacin aportada por un diagnstico o situacin de problema concreto, para definir distintas alternativas futuras de accin. PROGRAMA: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "servicios". PROYECTO: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de capital". PUESTO: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneracin. RECURSOS: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica y tiempo. REINGENIERA: Trata de la reingeniera de procesos administrativos o de produccin. Implica ingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnologa. Aplicada a las organizaciones significa redisear sus estructuras, procesos, mtodos, formas, planta y equipos, para hacerla ms eficiente y eficaz y acorde con las exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfaccin del cliente. RESPONSABLES: Son los funcionarios que reciben rdenes de sus superiores o las tienen en virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos clases: unidades organizativas o funcionarios. SALUD OCUPACIONAL: Ciencia encargada del estudio interdisciplinario de los accidentes y enfermedades del trabajo. El estudio se divide en tres reas: Higiene Industrial, Seguridad Industrial y Medicina del Trabajo. SISTEMA: Proceso cclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre s, capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados. SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por la accin retroalimentadora del ambiente, desde su

nacimiento hasta su extincin. Su vida til depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis). SISTEMA CERRADO: Se caracteriza porque no tiene capacidad de cambio por s mismo para adaptarse a las demandas del ambiente. Es irreversible y su estado presente y final est determinado por su estado original. Son perecederos por desgaste (entropa). SUPERVISAR: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados. TCTICA: Sistema especial que se emplea para disimular y hbilmente para conseguir un fin. TRABAJO: Accin humana, individual o colectiva, que conduce a la obtencin de un producto o a la prestacin de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos. UNIDAD DE MEDIDA: Identificacin clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dlares) con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta