Gran Canaria Cmiout

Plan de Mejora de Gestin
Una estrategia para el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria
Instituto Nacional de Administracin Pblica

Curso de Direccin Pblica Local
ndice de contenido
NDICE DE CONTENIDO ....................................................................................... 1 RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................... 3 OBJETIVOS ......................................................................................................... 7 PRESENTACIN DEL PROYECTO .......................................................................... 7 Problema....................................................................................................... 7 Objetivo de mejora........................................................................................ 8 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA ................................................................... 9 DIAGNSTICO ................................................................................................... 10 CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN ........................................ 10 DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIN ............................................................... 11 Dimensin: presupuestaria......................................................................... 11 Dimensin: capital humano........................................................................ 14 Dimensin: organizativa............................................................................. 16 Dimensin: Tecnologas de la Informacin y Comunicacin..................... 18 Dimensin: Condiciones fsicas de trabajo ................................................ 20 Dimensin: Comunicacin y Formacin .................................................... 21 DATOS SOBRE EL DEPORTE EN GRAN CANARIA................................................ 23 LAS COMPETENCIAS EN MATERIA DEPORTIVA .................................................. 25 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ......................................................... 29 Un problema previo (que explica otros): La definicin de la organizacin interna ......................................................................................................... 29 El problema del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria: Hacer lo que quiere, no lo que debe .......................................................................... 36 La sustraccin de recursos a la principal competencia ............................. 37 La produccin de servicios de carcter municipal..................................... 39 Las causas del problema............................................................................. 42 El Anlisis DAFO ....................................................................................... 44 PLAN DE MEJORA .............................................................................................. 49 Objetivos ..................................................................................................... 49 ACCIONES ........................................................................................................ 50 La seleccin del Equipo de Calidad ........................................................... 50 LA HERRAMIENTA SELECCIONADA .................................................................. 53 Descripcin de la herramienta: el cuadro de mando integral ................... 53 Experiencias de implantacin de CMI en la Administracin pblica ........ 56 OBJETIVOS PARA CADA PERSPECTIVA (FACTORES CLAVE PARA EL XITO)........................................................................................................ 57 Anlisis de los aspectos positivos ............................................................... 57
Alumno: JOS MARA CABRERA DOMNGUEZ

Anlisis de los aspectos negativos .............................................................. 58 Adaptacin a la estrategia .......................................................................... 58 PLAN DE IMPLANTACIN .................................................................................. 60 Definicin de Misin, Visin y Valores. ..................................................... 63 PERSPECTIVAS ......................................................................................... 70 Implementacin del CMI............................................................................. 75 Previsin y estructuracin de recursos mediante otra herramienta: la direccin de proyectos ................................................................................ 77 PLAN DE EVALUACIN ..................................................................................... 88 Quin, cuando y cmo?............................................................................... 88 Batera de indicadores seleccionados ........................................................ 89 SIMULACIN DEL PROYECTO DE MEJORA ......................................................... 91 Definicin de objetivos estratgicos ........................................................... 91 Utilizacin de la herramienta informtica ................................................. 97 Definicin del Mapa Estratgico .............................................................. 111 Bibliografa ............................................................................................... 112 Bibliografa ............................................................................................... 113

Resumen ejecutivo
El presente trabajo se elabora como parte del Curso de Direccin Pblica Local, convocado por el Instituto Nacional de Administracin Pblica (en adelante identificado por su acrnimo INAP), que exige la realizacin de un Plan de Mejora de Gestin aplicable a la organizacin en la que se prestan servicios. Conforme a las normas establecidas por la Direccin del INAP, el trabajo consiste en la planificacin de una estrategia para el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria as como la definicin del sistema de control, por medio de indicadores, del resultado de los objetivos en el plazo establecido. En el presente proyecto se pretende elaborar un plan de mejora de una organizacin pblica descentralizada que presta servicios deportivos en un mbito geogrfico insular. Este plan de mejora utilizar, para facilitar la elaboracin de una estrategia en la organizacin, la herramienta Cuadro de Mando Integral, a la que se aadirn algunas aportaciones extradas de la metodologa de Gestin de Proyectos (Project Management). El alcance del plan de mejora se encuentra limitado por las normas indicadas por el INAP (en la resolucin y en la gua para su elaboracin) y tambin por el plazo y coste de su elaboracin. Para la elaboracin del diagnstico de la organizacin analizada, el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, se ha utilizado principalmente la observacin directa durante los diez aos que el autor 1 ha pertenecido a esta organizacin y la siguiente documentacin perteneciente al organismo: los presupuestos anuales (desde 1996), las memorias de actividad (desde 2004), la auditora organizativa realizada por la empresa EDEI Consultores (2002), la normativa aplicable (principalmente sus estatutos y la Ley 8/1997, Canaria del Deporte) y la documentacin resultante de la implantacin del sistema de gestin de calidad implantado en 2006, bajo la norma ISO:9000. Adems, se han realizado varias entrevistas y reuniones con el personal del organismo, principalmente destinadas a la definicin de tres cuestiones bsicas (Misin, Visin y Valores) y del anlisis DAFO.
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Siete como Tcnico de Administracin General y tres como Gerente.

La actividad el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria se lleva a cabo en el territorio de Gran Canaria, al ser un rgano descentralizado del Cabildo Insular de esta isla, del que es rgano de gobierno y administracin. El Instituto funciona desde finales del ao 1996, asumiendo las competencias en materia de deportes de la Corporacin y sucediendo al extinto Servicio de Deportes de la misma. La fase de diagnstico se segrega en dos partes: en la primera se analizan las diferentes dimensiones del organismo; en la segunda, necesariamente ms subjetiva, se identifican los problemas de esta organizacin. El mayor problema detectado en la fase de diagnstico es la carencia de una estrategia del organismo que sea coherente con las competencias que la Ley le asigna, lo que provoca diferentes disfunciones en el propio organismo y en su aportacin de valor a la Sociedad. Esta orientacin irregular se sustenta en una cultura organizacional definida por el creador de la organizacin y que ha mostrado signos de agotamiento. Bajo la filosofa de mando carismtico impuesta en la constitucin del organismo, nacen y se desarrollan dos lneas de actuacin que no se encuentran alineadas con sus competencias: la apropiacin por el deporte profesional de los fondos pblicos jurdicamente destinados a la promocin del deporte, alcanzando estas aportaciones econmicas valores superiores al total de las transferencias corrientes del organismo. la servuccin deportiva localizada en un nico municipio, con oferta similar a la comercial y que escasamente contempla los colectivos ms necesitados.
En 2003, se inicia un cambio de cultura organizacional, no slo por la cada como responsable poltico del organismo de su creador y lder, sino tambin por el propio crecimiento del Instituto. Sin embargo, estos cambios se encuentran hurfanos de la definicin de una estrategia ms visible, cuya primera tarea ser afianzar las soluciones iniciales a los problemas anteriormente indicados.

Debe ser objeto de este cambio slo la definicin de esta estrategia, sino tambin su implementacin. Para ello, el Cuadro de Mando Integral facilita la correcta implantacin de la estrategia a travs de una disciplinada definicin de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en funcin de la misma. Se ha elegido esta herramienta por su sencillez en definir los objetivos estratgicos y su capacidad para enlazar con otros modelos de mejora (ISO, EFQM, etc). Adems, permite realizar el seguimiento de los resultados obtenidos mediante indicadores y por su comparacin con los valores que sirven de meta en el perodo definido. Por ello, el Cuadro de Mando Integral seala un camino organizado entre la misin y la visin, a diferencia de los habituales cuadros de mando, basados nicamente en la medicin y seguimiento de indicadores. Aunque todas las planificaciones se guan por su despliegue de objetivos y de los indicadores correspondientes, la caracterstica del Cuadro de Mando Integral es la reorganizacin de dichos objetivos y su integracin para lograr resultados por la va de la causa-efecto. Adems, ya existen experiencias previas de su utilizacin en otras administraciones pblicas y de hecho, la implementacin mediante un modelo informtico ha sido posible gracias a la existencia de un desarrollo efectuado por la Junta de Andaluca sobre el programa informtico Excel. Otra herramienta utilizada en el actual Plan de Mejora es la Gestin de Proyectos, aunque de manera mnima dado el limitado alcance de este trabajo de mejora. La misma ha facilitado, con la ayuda de otro programa informtico (MS Project), la estructura de descomposicin de trabajo (EDT), su secuencia temporal, la asignacin de recursos y la valoracin presupuestaria del proyecto. En la propuesta, los recursos que se pretenden emplear se basan en el equipo de trabajo que ya obtuvo la certificacin en el sistema de gestin de calidad ISO:9000 en el ao 2006, as como los propios medios materiales existentes en la organizacin. Ello implica la innecesariedad de afrontar gastos extraordinarios para adquirir recursos y medios con la finalidad de implementar esta mejora.

S resulta imprescindible la importante dedicacin horaria del equipo de calidad, primeramente a completar su formacin en estas materias y seguidamente a la ejecucin de las tareas que les correspondan. No obstante, este equipo ya tiene una experiencia anterior (la implantacin del sistema de gestin y sus certificaciones, en 2006) que ha superado positivamente. Finalmente, para apreciar las posibilidades y carencias del Cuadro de Mando Integral, se ha realizado una simulacin de su implantacin en 2008 (con el uso de recursos y costes, cronograma, estructura de tareas, etc., visualizados a travs del programa MS Project) y de su resultado: el Mapa Estratgico, en el que aparecen los objetivos estratgicos, segregados en las diferentes perspectivas y simbolizados en colores la desviacin sobre los resultados perseguidos (visualizado a travs del programa Excel). La propia herramienta prev un sistema de seguimiento y evaluacin (a travs de 121 indicadores, que se han definido) del cumplimiento de los 28 objetivos estratgicos determinados y diferenciados en 4 perspectivas, pero enlazadas a travs de relaciones causa-efecto y con una estructura de facilitadores y resultados similar al modelo de calidad de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad. Al final de la implantacin del Plan, la organizacin se vera obligada anualmente no solo a la definicin de objetivos estratgicos (y de sus indicadores) sino tambin a su comunicacin mediante el Mapa Estratgico. Difcilmente sera reversible, tras la implantacin de esta iniciativa, una cultura organizacional basada en los valores inicialmente adoptados por el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria.

INTRODUCCIN
OBJETIVOS Se pretende elaborar un plan de mejora mediante una de las herramientas de gestin estratgica y su aplicacin al Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. El objetivo es reorientar la actividad de dicha organizacin hacia las funciones y competencias que la normativa le obliga, superando una cultura organizacional propia de su constitucin e incompatible con la madurez que le da su propio crecimiento. PRESENTACIN DEL PROYECTO
PROBLEMA
En sntesis, el problema detectado en el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria es el producto de una estrategia no destinada a cumplir determinadas competencias legalmente atribuidas al organismo o, mejor dicho, a la inexistencia de una lnea estratgica clara y explcita. En dicha nebulosa competencial, se ha forjado una cultura organizacional correspondiente a un liderazgo carismtico, de la que se han nutrido tanto el Lder como, posteriormente, sus delegados. El propio crecimiento del Instituto y la incorporacin de nuevas personas al mismo ajenas a la cultura originaria (como elemento estructural) y otros factores coyunturales como la ausencia del Lder, impulsan la necesidad de un cambio. Esta propuesta de cambio se dota inicialmente (en 2003) de determinados propsitos, algunos obtenidos tras tres aos y otros no. Los mejores resultados se consiguen en la imagen externa del organismo y en el impulso que le otorgan determinadas unidades administrativas y de produccin de servicios muy vinculadas a la nueva lnea. El fracaso ms notable es la imposibilidad de que este impulso sea homogneo y en la reforma de la estructura formal, dada la hostilidad hacia este cambio de los jefes de una unidad determinada, que desean mantener su status y el statu quo.

OBJETIVO DE MEJORA
Se percibe que el cambio debe soportarse en una herramienta que refleje de manera tangible y visible el nuevo rumbo del organismo. No es inslito advertir que muchas de las administraciones locales siguen trabajando sin direccin, solucionando los problemas que se presentan da a da y siendo meros ejecutores de las consignas que diariamente les ofrece su mximo dirigente. Adems sobre estas funciones, no existe ningn tipo de control externo sobre su eficiente organizacin y cumplimiento, mientras que el control interno se limita nicamente a la intervencin del procedimiento y no a la eficacia y eficiencia de sus actuaciones. Lo que resulta sorprendente (o no?) es la carencia de una estrategia formalizada para el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Desde su creacin en 1996 hasta 2004, los objetivos del organismo nicamente han sido descritos en las bases de ejecucin del presupuesto. Esa definicin ha sido idntica ao tras ao, lo que muestra ms el cumplimiento de un trmite formal que una intencin de obtenerlos. En esa situacin, este organismo ha seguido las decisiones puntuales y coyunturales del responsable poltico correspondiente. Evidentemente, estas decisiones no responden a soluciones estructuradas o formalizadas desde el punto de vista de la planificacin, sino al criterio personal de cada momento del responsable poltico, apareciendo las llamadas internalidades. El objeto del proyecto de mejora es la planificacin de una estrategia para el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Se entiende que la misma debe ser coherente con las competencias legales del organismo, como principio bsico de cumplimiento de su misin. Adems, se establece con la voluntad de ser medida, valorada y corregida, (como expresin del Ciclo PDCA, tambin llamado DEMING) por lo que la definicin de objetivos estratgicos es acompaada por un sistema de control del cumplimiento de tales objetivos. Slo resta indicar que resulta sorprendente que, siendo la estrategia el camino entre la misin y la visin, nos planteemos como objetivo bsico la recuperacin de la misin del organismo,

incluso la legalmente establecida, al existir escasa correspondencia entre las funciones asignadas y las que realmente ejecuta. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA Para ello, seguiremos el siguiente itinerario de trabajo, sobre el que se desarrollar el proyecto de mejora: 1- El anlisis de la organizacin, mediante sus principales dimensiones, y del entorno en el que se desarrolla su actividad. 2- La identificacin del problema, con especial nfasis en el anlisis de las competencias que legalmente le corresponden al organismo y su comparacin con las que realmente produce. 3- La formulacin de una estrategia, donde se recogern la visin, la misin, los valores, las perspectivas y los objetivos estratgicos y su coordinacin dentro del mapa estratgico y del cuadro de mando integral como herramienta de implantacin de la estrategia. 4- La concrecin de las acciones que vamos a llevar a cabo para alcanzar los objetivos propuestos, con identificacin de los recursos y herramientas informticas que se utilizarn. 5- La determinacin de los indicadores que revelarn el cumplimiento efectivo de los objetivos trazados, mediante la simulacin de su implantacin, que permitir analizar algunos productos de los procesos necesarios en dicha implantacin. Como ltimo apunte a esta introduccin del plan de mejora (como herramienta de direccin, elaborada a partir de la aplicacin de unos conocimientos tcnicos), reivindico el mensaje de MINTZBERG (2005): la creacin de la estrategia exige ms invencin que clculos por parte de mentes conectadas capaces de ver un futuro distinto. La Direccin combina arte, obra y ciencia, de una forma equilibrada.

DIAGNSTICO
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN En 1993, el Cabildo Insular de Gran Canaria adopt el acuerdo de constituir el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, como organismo autnomo local para el ejercicio de sus competencias deportivas. Sus estatutos fueron aprobados en el ao 1994 y empieza su funcionamiento efectivo en noviembre de 1995. El Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria es un organismo pblico descentralizado e instrumental de mbito local. Tiene una doble fuente legal: por un lado, la legislacin estatal, concretamente, los artculos 41 a 52 de la Ley 6/1997, de Organizacin y Funcionamiento de la Administracin General del Estado (en adelante LOFAGE 2 ) y, por otro, la regulacin del rgimen local (art. 85 bis de la Ley 7/1985, reguladora de las bases del rgimen local (en adelante, LBRL) y los artculos 85 a 88 del Reglamento de Servicios, en cuanto no contradigan lo anterior. Adems se rige por sus propios Estatutos, que todava no han sido adaptados a la preceptiva reforma impuesta por el art. 85 de la LBRL, en la redaccin modificada por la Ley 57/2003, de Medidas para la Modernizacin del Gobierno Local. Su caracterizacin como organismo autnomo implica (por remisin de la LBRL a la LOFAGE, en su art. 45.1) que se encuentra limitado a ...la realizacin de actividades de fomento, prestacionales o de gestin de servicios pblicos. Cuenta con personalidad jurdica de naturaleza pblica. Esa personalidad jurdica le permite contar con patrimonio y tesorera propias mientras que, por su naturaleza pblica, puede ejercer las potestades administrativas que sus estatutos le atribuyen. Como tal organismo pblico, le es de plena aplicacin en su organizacin y funcionamiento aquello dispuesto para la
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Aunque el art. 85 bis de la LBRL, menciona slo los artculos 45 y ss., es evidente que tambin los artculos 41 a 44 de la LOFAGE forman parte de su rgimen normativo
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Administracin Pblica en todos sus trminos (presupuestario, contractual, de gestin de recursos humanos y de bienes, etc...). Por ello, parte del personal al servicio del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria est sometido al rgimen tpico de la actividad administrativo, el de los funcionarios, y parte al rgimen laboral. Su contratacin se encuentra sometida ntegramente al Texto refundido de la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas, aprobado por Real Decreto Legislativo 2/2000 (en adelante TRLCAP) y el rgimen presupuestario, econmico, de contabilidad, intervencin y de control est condicionado a las directrices y disposiciones contenidas en la Ley 47/2003, de 26 de noviembre, General Presupuestaria (en adelante, LGP) y en la Ley Reguladora de las Haciendas Locales (en adelante, LHL). DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIN Con la finalidad de concretar mediante datos el diagnstico sobre el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, se analizan separadamente las siguientes dimensiones de la organizacin: la presupuestaria, la de capital humano, la organizativa, la de tecnologas de la informacin y comunicacin, las de condiciones fsicas de trabajo y la de comunicacin y formacin. TORRES (2002, p.73) considera que para determinar las estrategias ms adecuadas, establecer presupuestos coherentes con aqullas y promova implantacin de sistemas y procesos de mejora del rendimiento, es necesario la revisin de parmetros tales como la estructura organizacional, las lneas de responsabilidad, el sistema de control interno y el sistema de informacin para la toma de decisiones. Basndonos en esta necesidad de datos, segregamos a la organizacin diferentes dimensiones:
DIMENSIN: PRESUPUESTARIA
La evolucin econmica del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria se muestra en la siguiente tabla:
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Tabla n 1: Evolucin presupuestaria del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria 3 Ao 1995 6 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Importe 4 252.527 7.788.729 11.330.825 17.632.164 18.323.357 20.900.804 23.009.393 35.644.878 12.181.896 22.393.402 14.648.462 16.339.005 16.946.990 % Incremento 5 45.48 55.61 3.92 14.07 10.09 54.91 -65.82 83.83 -34.59 11.54 3.72
Se observan en esta evolucin, los importantes crecimientos interanuales en los aos 1997, 1998, 2002 y 2004, todos ellos superiores al 40%. Estos incrementos se encuentran motivados en las necesidades econmicas motivadas por la construccin de una obra emblemtica, el Estadio de Gran Canaria, cuyo coste final super ampliamente los setenta millones de euros. Esta obra se ha destinado a las competiciones de ftbol profesional de un nico equipo 7 , la Unin Deportiva Las Palmas (militante actualmente en la Segunda Divisin A) y a actos multitudinarios, en su mayora conciertos de msica moderna. El aforo de la instalacin alcanza las 30.000 personas, aunque han sido espordicas sus coberturas completas. Por otra parte, el presupuesto del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria ha sufrido decrementos muy significativos,
Presupuestos del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria en dichos aos Los importes, redondeados en euros, se corresponden con las cifras de los presupuestos aprobados en cada anualidad (es decir, no se han actualizados los importes a valor 2007). 5 A las cifras porcentuales de la columna derecha se les han mantenido dos decimales, por tener significado tales valores. 6 El valor del presupuesto del ao 2005 se desecha a los efectos de clculo de incremento por estar referido nicamente a dos meses de funcionamiento. 7 A pesar de la existencia en la isla de otros equipos de igual categora o de categora inmediatamente inferior.
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motivados en la ausencia de aportaciones a dicha obra en los aos 2003 (por ralentizacin en su construccin) y 2005 (por su finalizacin). En definitiva, teniendo en cuenta el valor del primer presupuesto significativo (1996) y el del ltimo (2007), su incremento porcentual ha sido el de 117.5 %, muy superior al porcentaje de variacin del ndice de Precios al Consumo 8 en dicho periodo (36.6%). Para finalizar el anlisis de esta dimensin organizativa, se analizan brevemente y por captulos los estados de gastos e ingresos aprobados para 2007 en el presupuesto del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Tabla n 2: Presupuesto de gastos (por captulos) del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria para 2007
ESTADO DE GASTOS CAPITULO 1 2 4 6 7 8 DENOMINACION A) OPERACIONES CORRIENTES GASTOS DE PERSONAL GASTOS EN BIENES CORRIENTES Y SERV. TRANSFERENCIAS CORRIENTES B) OPERACIONES DE CAPITAL INVERSIONES REALES TRANSFERENCIAS DE CAPITAL ACTIVOS FINANCIEROS TOTAL PRESUPUESTO DE GASTOS IMPORTE 9 12.790.655,49 2.146.365,46 8.130.808,89 2.513.481,14 4.156.334,98 2.901.225,53 1.255.091,45 18,00 16.946.990,47
Como dato destacado, cabe indicar que el gasto en captulo I (Personal) supone nicamente el 16,78 % del gasto corriente. Este porcentaje, extrao en una organizacin que presta servicios, se explica en el alto grado de externalizacin de sus actividades finales.
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Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE) En Euros
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Tabla n 3: Presupuesto de ingresos (por captulos) del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria para 2007
ESTADO DE INGRESOS CAPITULO 3 4 5 7 8 DENOMINACION A) OPERACIONES CORRIENTES TASAS Y OTROS INGRESOS TRANSFERENCIAS CORRIENTES INGRESOS PATRIMONIALES B) OPERACIONES DE CAPITAL TRANSFERENCIAS DE CAPITAL ACTIVOS FINANCIEROS TOTAL PRESUPUESTO DE INGRESOS IMPORTE 10 12.790.655,49 3.185.981,18 9.488.458,19 116.216,12 4.156.334,98 4.156.316,98 18,00 16.946.990,47
DIMENSIN: CAPITAL HUMANO

El presupuesto de 1997 incluye una plantilla de 40 plazas. Una de ellas es la de Director-Gerente, que ser ocupada por persona libremente designada y cesada por la Junta Rectora 11 . En ese momento, de las correspondientes a personal funcionario (12), ocho son ocupadas por funcionarios de carrera, estando el resto ocupadas por funcionarios interinos ms una vacante. En cuanto al personal laboral, 19 son fijos y el resto, ocupadas interinamente. Siete de los cuarenta puestos estn ocupadas por mujeres (el 17.5%). El presupuesto de 2007 incluye una plantilla de 48 plazas, incluida la del citado Director-Gerente. nicamente una plaza de las doce de personal funcionario est cubierta interinamente, siendo el resto funcionarios de carrera ms una vacante. En el personal laboral, 32 plazas son fijas, una ocupada interinamente y tres vacantes. Se ha incrementado la presencia femenina en el personal, con diecisis personas (aproximadamente el 37% de las plazas cubiertas). En cuanto a la distribucin de las plazas por categoras, observamos la siguiente variacin en el perodo 1997/2007:
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En Euros Art. 17 de los Estatutos del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria.
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Tabla n 4: Diferencia (por grupos de titulacin) de la plantilla del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria entre 1997 y 2007 Grupo 12 A/I B/II C/III D/IV E/V Ao 1997 8 1 4 7 19 Ao 2007 8 4 12 12 12 Incremento 0 3 8 5 -7
Se observa una evolucin hacia una mayor tecnificacin de las plazas, por cuanto el grupo de menor cualificacin ha menguado y los incrementos se han centrado en los grupos C, D y B. Se han utilizado para la seleccin de personal tanto convocatorias externas como, en casos contados, la promocin interna (tanto en personal funcionario como laboral). Tambin es notable el ascenso del nmero de empleadas, pasando de cifras pauprrimas en 1997 a la paridad virtual en 2007. Esta paridad virtual es nicamente rota por las cifras del grupo de mantenimiento, donde existe una inabordable mayora masculina. Una de las peculiaridades del personal del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria es su altsimo grado de preparacin acadmica. Como dato destacable, podramos indicar que el 90% de las personas que ocupan puestos de trabajo pertenecientes a los grupos de titulacin 13 A y B (o sus correspondientes en personal laboral), 9 han cursado postgrados universitarios de especializacin. Esta sobrecualificacin tambin existe con otras categoras (por ejemplo, todo el personal laboral de Grupo III que integra el Departamento de Promocin Deportiva ha seguido master en su especialidad), existiendo incluso personal de los grupos D y E con grados universitarios. Esta caracterstica puede suponer un factor negativo (desmotivacin hacia el puesto de trabajo actual por no cubrir sus expectativas profesionales) o positivo (al estar cualificados para participar en proyectos novedosos).
No se ha categorizado al personal conforme la norma vigente (el Estatuto Bsico del Empleado Pblico) sino conforme la anterior clasificacin (del art. 25 de la Ley 30/1984, de medidas para la reforma de la Funcin Pblica), por ser ms reconocible. Se ha incluido en este cmputo al Director-Gerente como grupo A/I, por serle preceptiva la titulacin universitaria superior, conforme el art. 85 de la LBRL. 13 Segn el art. 25 de la antigua norma (Ley 30/1984, de medidas para la reforma de la Funcin Pblica).
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Otra particularidad es el alto grado de estabilidad de la plantilla. A fecha de la elaboracin del presente trabajo, el porcentaje de personal funcionario de carrera es del 95% y el de personal laboral fijo es del 92%. Tambin esta caracterstica de estabilidad profesional puede suponer un factor negativo (trabajadores acomodados) o positivo (trabajadores realizados). Diferenciando el personal del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria por tramos de edad, el ms importante es el de personas hasta 40 aos (42%), seguido del tramo de entre 41 a 50 aos (38%), siendo nicamente el 20% el personal de edad igual o superior a 51 aos. Ello refleja que la juventud del organismo se corresponde con la del personal.
DIMENSIN: ORGANIZATIVA
La estructura organizativa del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria se divide de forma funcional en tres tipos de agrupaciones de puestos de trabajo: unidades (subestructura de pequeo tamao, servida con escasas personas), servicios (subestructura de mediano tamao que desarrolla principalmente trabajos de carcter burocrtico) departamentos (subestructura de mediano tamao que desarrolla principalmente trabajos de carcter no burocrtico) De esta manera, estas agrupaciones organizativas son las siguientes: Unidad de Medicina Deportiva Se constituye como el rgano de servuccin de medicina deportiva del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Cuenta con 2 puestos de trabajo. Unidad de apoyo a la gerencia A esta unidad le corresponde el apoyo genrico en el ejercicio de las funciones encomendadas al Director-Gerente del Instituto
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Insular de Deportes de Gran Canaria. Cuenta con 3 puestos de trabajo. Servicio de Arquitectura Este servicio tiene competencia general sobre las infraestructuras y los mantenimientos especializados del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Cuenta con 6 puestos de trabajo. Servicio de Gestin Econmica Este servicio tiene competencia general sobre los asuntos econmicos del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Cuenta con 5 puestos de trabajo. Servicio de Asuntos Generales Este servicio tiene competencia general sobre los asuntos administrativos y de rgimen interior del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Cuenta con 6 puestos de trabajo. Departamento de Promocin Deportiva Este departamento tiene competencia general sobre la promocin deportiva insular y las actividades y eventos deportivos organizados directa o indirectamente por el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Cuenta con 5 puestos de trabajo. Departamento de Instalaciones Deportivas Este departamento ejecuta directamente todo aquello relacionado directamente con la gestin de las instalaciones deportivas insulares y de las actividades contenidas en las mismas. Cuenta con 16 puestos de trabajo. Por su parte, las lneas jerrquicas de la estructura formal del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, se observa en el siguiente organigrama:
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Grfico n 1: Organigrama actual del Deportes de Gran Canaria
Instituto Insular de
DIMENSIN: TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN

La disponibilidad de herramientas y equipos informticos es alta. Sin embargo, no existe una figura que se responsabilice especficamente de las tareas de configuracin, mantenimiento y administracin de los sistemas, as como del asesoramiento a los directivos y tcnicos responsables en relacin al aprovisionamiento y las compras de equipos y aplicaciones informticas, y en la Alumno: JOS MARA CABRERA DOMNGUEZ
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formacin especfica del personal. Estas funciones aparecen externalizadas a un proveedor, que adems realiza el mantenimiento y la administracin de sistemas. La adquisicin de equipos se realiza mediante concursos, con el peligro de diferencias entre las diversas mquinas. No existe un anlisis peridico de necesidades de los sistemas de informacin del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, con el consiguiente riesgo de que el asesoramiento informtico no se adapte a las necesidades reales. Existe una red nica con servidor comn (con firewall y antivirus para todos los PC) que permite compartir utilidades, servicios y documentos, y desde hace 3 aos, los equipos nuevos se han dotado de las licencias autorizadas de uso de aplicaciones, aunque los antiguos no estn amparados por las debidas licencias. Existe una conexin a Internet y cuentas de correo corporativas. La pgina web institucional, creada en 2005, ha alcanzado a final de 2006 el nmero de 2.158.679 accesos. El material (hardware) es suficiente: cada uno de los puestos de trabajo de carcter burocrtico cuenta con un PC, cuya antigedad mxima es de 5 aos. Cada unidad cuenta, al menos, con equipo multifuncin (escner, fax, impresora y fotocopiadora lser), salvo Arquitectura, cuyos equipos y programas son ms especficos (Autocad y Cypecad). Los programas informticos ms generales son los de la suite Microsoft Office (Word, Excel y Access), aunque algunos departamentos (Asuntos Generales, Gerencia y Promocin Deportiva) han ampliado la misma con los programas Microsoft Project y Microsoft Visio. No existe un programa especfico en el que se vuelquen los datos sobre calidad, utilizndose los de la suite Office. Los registros de documentos se soportan en Microsoft Access. El rea de Asuntos Econmicos dispone de una aplicacin de contabilidad pblica local (SICAL), soportada por una base de datos ORACLE. El servicio de mantenimiento de dicho sistema que presta la empresa de software proveedora de la aplicacin se articula en base a consulta on-line.
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Las instalaciones ejecutan una aplicacin especfica para la gestin del acceso a las instalaciones, manejada por la empresa de servicios subcontratada para tal fin. Los ficheros se encuentran dados de alta en la Agencia Espaola de Proteccin de Datos, habindose realizado dos auditorias especficas de carcter interno en 2004 y 2006. En ambas, han surgido no conformidades, derivadas de la relajacin por los responsables de los ficheros de las medidas obligatorias.
DIMENSIN: CONDICIONES FSICAS DE TRABAJO

Las oficinas principales del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria se encuentran ubicadas en un centro deportivo (el Centro Insular de Deportes), aunque se cuentan con centros de trabajo en otras instalaciones propias (Ciudad Deportiva Gran Canaria y Estadio de Gran Canaria). En el Centro Insular de Deportes se encuentran ubicadas la Presidencia del Instituto y las siguientes reas: DireccinGerencia Asuntos Econmicos Asuntos Generales Arquitectura Promocin Deportiva Centro Insular de Deportes de Gran Canaria En la Ciudad Deportiva Gran Canaria, se ubica tanto la Direccin Tcnica y Medicina Deportiva. En el Estadio de Gran Canaria, solo la Direccin de Instalacin. Las instalaciones del Centro Insular de Deportes de Gran Canaria han sido reformadas en 2004, mejorando sus condiciones a pesar de lo inadecuado de unas oficinas en los bajos de un centro deportivo. En este punto, las nicas oficinas de la sede central que no han recibido mejoras son las de Arquitectura, que mantienen sus malas condiciones. Las oficinas de la Ciudad Deportiva Gran Canaria y del Estadio de Gran Canaria son ms adecuadas en sus caractersticas fsicas (luminosidad natural y dimensiones), aunque se encuentran
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alejadas de la sede central del Cabildo Insular de Gran Canaria, que es la mejor cualidad del Centro Insular de Deportes. El mobiliario de todas las oficinas (salvo Arquitectura) tambin ha sido renovado recientemente.
DIMENSIN: COMUNICACIN Y FORMACIN

La comunicacin entre las diferentes reas es informal y oral, salvo entre la Gerencia y la Direccin Tcnica, donde se utiliza constantemente la comunicacin escrita por la acritud de las relaciones personales entre sus titulares. Existen tambin canales informales de informacin (sala de caf, pasillos, rumores, etc). La relacin de los empleados con su superior inmediato es accesible y, a nivel vertical, la comunicacin general dentro de cada departamento con la direccin del mismo es correcta, salvo en el rea de Direccin Tcnica, donde su titular tambin sufre problemas de relacin con el Director del Estadio de Gran Canaria. Existen reuniones de periodicidad semanal del Presidente del organismo (autodenominadas Comit de Direccin) con los jefes de las reas de Gestin Econmica, Arquitectura, el Director-Gerente. A estas reuniones, desde hace varios meses, ha evitado ir el Director Tcnico, con el beneplcito del Presidente y la disconformidad del resto de miembros. Con carcter completamente formalizado y regulado por diferentes normas, se mantienen reuniones correspondientes a sesiones de la Junta Rectora, rgano colegiado de gobierno del organismo, de la Mesa de contratacin, tribunales de oposicin o comisiones de evaluacin de subvenciones. Las reuniones de las reas que coordina directamente el Gerente (Promocin Deportiva y Asuntos Generales) tienen carcter no peridico e informal, dada la estrecha comunicacin diaria que tienen sus miembros con dicho Gerente. Existe un manual de acogida para los nuevos empleados, que durante su primera semana de trabajo son tutelados por el jefe de Negociado de Asuntos Generales. Al cabo de dicha semana, se entrevistan con el Gerente para valorar su trabajo.
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Como ya se ha indicado al analizar la dimensin de capital humano, el nivel formativo de los empleados supera el perfil de las plazas que ocupan, es decir, no existe correspondencia entre los requisitos de titulacin para el acceso a dicho puesto de trabajo y la titulacin efectiva de su titular, que resulta superior o muy superior. Ello, no obstante, es muy habitual en la Administracin Pblica. Existe un programa formativo anual que se elabora a partir de las solicitudes 14 efectuadas por los jefes de rea y delegados de personal funcionario y laboral. Adems se facilita la asistencia a actividades de formacin, no solo concediendo licencia de estudios en horario laboral sino tambin sufragando el organismo los gastos de dicha asistencia, de forma total o parcial. De hecho, conforme la siguiente tabla, se observa el considerable nmero de cursos en los que ha participado personal del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, la media de de horas de los cursos y el nmero de participaciones totales de dicho personal. Tabla n 5: Datos (ao 2006) de formacin clasificados por organismo organizador Actividad formativa
Nmero de cursos Media 15 de horas de duracin Participaciones totales
Organizada por el Cabildo Organizada por el Instituto Organizada por otros organismos
10 12 9
19 8 63
11 118 12
Tabla n 6: Media de horas de formacin por trabajador y departamento (datos de 2006)

Medicina Deportiva rea Asuntos econmicos Gerencia Promocin Deportiva Arquitectura Direccin Tcnica Asuntos Generales
14 15
10 Media anual de horas de formacin 3 por trabajador 227 87 57 20 16
Realmente, suelen contestar a la encuesta nicamente las reas de Promocin Deportiva y Asuntos Generales. Redondeada al entero ms cercano
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DATOS SOBRE EL DEPORTE EN GRAN CANARIA Dado que el objeto del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, segn sus Estatutos, es consolidar, promocionar y desarrollar el deporte y la cultura fsica de los habitantes de la isla de Gran Canaria, parece oportuno exponer una serie de datos bsicos sobre la situacin de esta actividad en tal entorno. Segn datos de la ltima revisin del padrn municipal (2005), Gran Canaria cuenta con 802.247 habitantes, siendo prcticamente homognea su distribucin entre hombres y mujeres. Esta cifra supone el 40,8 % sobre el total de la poblacin de las Islas Canarias, por lo que es la segunda isla (detrs de Tenerife) en nmero de habitantes. Una de las caractersticas de Canarias como comunidad autnoma es su elevado crecimiento poblacional. Se observa, a partir de los censos decenales levantados por el Instituto Nacional de Estadstica (en adelante, INE) entre 1905 y 1995, como la poblacin de Canarias se multiplica por 4,5 mientras la estatal slo lo hace por 2,1. Entre 1988 y 2005, los habitantes de Gran Canaria se incrementaron en un 17,24%. La superficie de Gran Canaria es de 1.560 km2, (el 1,5% del conjunto del Estado) lo que supone una densidad poblacional media en 2005 de 514 habitantes por km2. La ciudad ms importante de la isla es Las Palmas de Gran Canaria, con 378.628 habitantes, lo que supone casi la mitad de la poblacin insular. Adems, estn constituidos otros 20 municipios. De ellos, 3 cuentan con menos de 5.000 habitantes. En el intervalo entre 5.000-20.000 habitantes, se cuenta con 10 municipios. Entre los 20.000 y los 50.000 habitantes, 5 municipios. Los tres municipios restantes (Santa Luca de Tirajana, Telde y la citada Las Palmas de Gran Canaria) superan los 50.000 habitantes. En el sistema deportivo insular, coexisten varios subsistemas: el federado, con una enorme implantacin y arraigo; el pblico (constituido por la oferta del cabildo y la de los municipios), que compite en muchos casos con la oferta del modelo comercial, aunque tambin se sirve de l, por medio de contratos de externalizacin de servicios.
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Tambin existe una oferta deportiva radicada en entidades sin nimo de lucro, algunas asociaciones de importantes dimensiones (con ms de mil socios). Por ltimo, la actividad en edad escolar de colegios privados y concertados, con gran tradicin y cuyo ncleo es el Ente de promocin deportiva Eusebio Milln de Deporte Escolar (EMDE), mueve un nmero significativo de deportistas, casi exclusivamente en el municipio de Las Palmas de Gran Canaria. En cuanto al nmero de instalaciones deportivas 16 , Gran Canaria dispone, segn el ltimo censo realizado en 2005, de 1.731 instalaciones, por lo que es la isla canaria que ofrece mayor nmero. De stas, 891 tienen titularidad privada y 840, carcter pblico. De las pblicas, la mayora (714) pertenecen a los ayuntamientos, lo que supone un 30,1% del total de instalaciones. Estas instalaciones suponen 3.943 espacios de prctica deportiva. El 73% de las instalaciones deportivas de Gran Canaria se encuentran en el casco urbano y 499 se han edificado en los ltimos diez aos. Entre la poblacin que practica deporte, la frecuencia de esta prctica deportiva que ms se repite (un 64,43 % de los encuestados) es la de dos o ms veces por semana, siendo las acciones ms practicadas, jugar al ftbol o baloncesto, las artes marciales, las actividades gimnsticas o afines, as como las acuticas. Como dato destacado, Gran Canaria cuenta con equipos de mxima categora nacional en las siguientes modalidades 17 : baloncesto masculino y femenino, balonmano femenino, voleibol masculino y femenino (2 equipos en cada una de las categoras), hockey masculino y femenino, y hockey sobre patines en lnea. Tambin cuenta con gran importancia el ftbol (por su seguimiento, ya que el equipo de mayor nivel milita en la segunda divisin), la vela (por su relevante palmars: siete medallas olmpicas de oro), as como dos deportes tradicionales canarios: la lucha canaria y la vela latina.
Fuente: Censo Nacional de Instalaciones Deportivas 2005, elaborado por el Consejo Superior de Deportes. La mayora de estos equipos obtiene su nivel competitivo gracias a su potencial econmico, que proviene casi en su totalidad del suministro de fondos pblicos.
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LAS COMPETENCIAS EN MATERIA DEPORTIVA La actividad deportiva pblica est sometida a un altsimo nivel de descentralizacin. Aunque el artculo 43.3 de la Constitucin Espaola expresa un mandato a todos los poderes pblicos de fomento del deporte, otro artculo (el 149.1.18) del texto constitucional permite a las Comunidades Autnomas asumir competencias exclusivas en materia de fomento del deporte. Por medio de esa habilitacin constitucional, el Estatuto de Autonoma de Canarias, mediante el artculo 30.20, declara la asuncin de competencia exclusiva en deporte por la Comunidad Autnoma de Canarias. De conformidad con los principios de marcada descentralizacin territorial indicados por la Ley de Rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas de Canarias, la Ley 8/1997, Canaria del Deporte (en adelante LCD), define las competencias en materia de deporte de los Cabildos Insulares 18 . Se seala en la exposicin de motivos de la LCD lo siguiente: ... se define el modelo deportivo de la Comunidad como resultado de la complementariedad entre el sector pblico y el privado de la organizacin deportiva, puesto que la participacin de los deportistas y el asociacionismo son instrumentos indispensables para el xito de toda poltica de fomento y ordenacin del deporte. (), los Cabildos Insulares y Municipios Canarios ejercern competencias, como partcipes en la poltica del archipilago e interlocutores ms prximos al ciudadano en materia deportiva. Por Ttulo II (LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS CANARIAS Y EL DEPORTE), recoge la delimitacin de las competencias de las Administraciones Pblicas Canarias, existiendo una serie de competencias comunes y otras de carcter exclusivo para cada una de las Administraciones regional, insular y municipal. su parte, el articulado, dentro del
Las competencias comunes a todas las Administraciones Pblicas de Canarias se recogen en el art. 7 de la Ley Canaria del Deporte y son las siguientes: Las Administraciones pblicas de Canarias estn facultadas para:
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En el art. 9 las atribuidas de manera exclusiva y en el art. 7 las comunes a todas las AA. PP. Canarias.
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a) Formular en cada momento las directrices de la poltica de fomento y desarrollo del deporte en sus distintos niveles. b) Gestionar, directamente o mediante los sistemas previstos en el ordenamiento jurdico, los servicios asumidos como propios de acuerdo con lo establecido en esta ley. c) Velar y promover la recuperacin, mantenimiento y desarrollo de los juegos y deportes autctonos y tradicionales. En los casos de los apartados a y b, son funciones de carcter general, que ya ostentan estas administraciones, de conformidad con sus propios principios de funcionamiento. En el apartado c) se incluye una novedad como es el mandato especfico de proteccin a determinadas modalidades a las que se vincula un destacado refuerzo institucional. En relacin con las competencias legales del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, como rgano descentralizado del Cabildo Insular de Gran Canaria que ejerce su actuacin en la materia deportes, podemos resumir dos grandes grupos: A) Las competencias indefinidas. Seran aquellas atribuidas por normativa no sectorial, por ejemplo, la legislacin estatal de rgimen local o la autonmica sobre administraciones territoriales de Canarias. B) Las competencias relacionadas en la LCD, en su artculo 9, que son las siguientes: a) La promocin de la actividad fsica y deportiva, fomentando especialmente el deporte para todos. b) La determinacin de la poltica de infraestructura deportiva de cada isla, dentro de los parmetros del Plan Regional de Infraestructuras Deportivas de Canarias, llevando a cabo la construccin y mejora de las instalaciones deportivas, directamente o en colaboracin con los ayuntamientos. c) La gestin de las instalaciones deportivas de titularidad pblica, cuando stas no sean de titularidad municipal o, por su carcter singular e inters suprainsular, se las haya reservado la Administracin pblica de la Comunidad Autnoma de Canarias.
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d) Velar por el cumplimiento de las condiciones reglamentarias de seguridad e higiene de las instalaciones y competiciones deportivas de mbito insular. e) Velar, en el marco de sus competencias referidas a la ordenacin del territorio insular, por el cumplimiento de las previsiones urbansticas sobre reserva de espacios y calificaciones de zonas para la prctica del deporte y el emplazamiento de equipamientos deportivos. f) El otorgamiento de licencia para la instalacin y explotacin de establecimientos destinados a la enseanza o prctica de cualquier clase o modalidad de actividad deportiva. Entre stas, es posible distinguir actividades de fomento o servicio (en sentido amplio) como son las sealadas en los apartados a y c; las de polica (en sentido administrativo) o control, que figuran en los apartados d, e y f; as como una competencia mixta pues tendra funciones de planificacin derivativa y tambin de produccin de bienes demaniales 19 y servicios de uso pblico (apartado b). Por supuesto tambin se incluye la habitual clusula de cierre (g). Es importante fijar las competencias correspondientes a los Ayuntamientos como rganos de gobierno municipales, por lo que sealaremos ms adelante. En este caso, tambin existe una segregacin entre competencias indeterminadas (establecidas por la LBRL) y las definidas en la propia Ley. Entre stas, las competencias de los Ayuntamientos canarios son las siguientes: a) La promocin de la actividad deportiva en su mbito territorial, fomentando especialmente las actividades de iniciacin y de carcter formativo y recreativo entre los colectivos de especial atencin sealados en el artculo 3 de esta Ley. b) La construccin o el fomento de la construccin por iniciativa social, mejora y gestin de las infraestructuras deportivas en su trmino municipal, velando por su plena utilizacin, sin perjuicio de las competencias de la administracin Autonmica y el Cabildo respectivo, con los que habr de coordinarse.
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Las instalaciones deportivas pblicas tiene definicin de bienes demaniales de servicio pblico, conforme el art. 4 del Reglamento de Bienes de las Corporaciones Locales, aprobado por Real Decreto 1372/1986, de 13 de junio (en adelante, RB).
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c) Velar por el cumplimiento de las previsiones urbansticas sobre reserva de espacios y calificaciones de zonas para la prctica del deporte y el emplazamiento de equipamientos deportivos. d) Velar por el cumplimiento de las condiciones reglamentarias de seguridad e higiene de las instalaciones y competiciones deportivas locales. e) La cooperacin con otros entes pblicos o privados para el cumplimiento de las finalidades previstas por la presente Ley. f) Aquellas otras competencias que le sean atribuidas, transferidas o delegadas. Se observa un inters por proyectar las competencias del municipio a la promocin de las actividades de iniciacin y de carcter formativo y recreativo, la construccin, mejora y gestin de las infraestructuras y hacia la polica administrativa de diversas normativas (urbansticas y de seguridad). En todas estas competencias, se regula los principios de la cooperacin con otros entes pblicos o privados y la sujecin a la potestad de coordinacin con otras administraciones para el cumplimiento de las finalidades previstas por la Ley. Por ltimo, cabe destacar la definicin legal de los colectivos de atencin especial, realizada en el art. 3 de la LCD. Segn este precepto, En el fomento de la actividad fsica y del deporte se prestar especial atencin a los nios, jvenes, mujeres, personas mayores, a los minusvlidos fsicos, psquicos, sensoriales y mixtos, as como a los sectores de la sociedad ms desfavorecidos, teniendo especialmente en cuenta aquellas zonas o colectivos a los que la ayuda en estas actividades pueda suponer una mejora en su bienestar social. Se demanda de las Administraciones y especialmente de las locales una prioridad hacia los programas de inters social, es decir, aquellos que aportan externalidades no slo hacia sus protagonistas sino hacia la Sociedad. Este concepto, establecido en el art. 3 de la LCD, ser clave a la hora de definir y priorizar las polticas pblicas futuras frente a los objetivos generalmente utilizados en la actualidad.
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IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
UN PROBLEMA PREVIO (QUE EXPLICA OTROS): LA DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN INTERNA

El Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria no es una organizacin longeva. Por el contrario, comienza su funcionamiento en noviembre de 1995, mediante la segregacin del personal y recursos existentes en el Servicio de Deportes del Cabildo Insular de Gran Canaria y su posterior adscripcin al Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Desde su constitucin hasta el ao 2003, ha sido presidida por un nico Consejero de Deportes. Teniendo en cuenta que el organismo asume el personal del Servicio de Deportes del Cabildo Insular de Gran Canaria, podramos afirmar que la influencia de esta persona es desplegada desde 1991, ao en el que asume el rea de Deportes. Esta persona, a la que llamaremos Lder, contaba con una gran experiencia poltica y una importante cualificacin personal, lo que le garantizaba una posicin excepcionalmente decisiva en su partido y en la organizacin matriz (el Cabildo Insular de Gran Canaria, del que era vicepresidente). Esta caracterizacin le conceda independencia en sus decisiones en el organismo y, lo que es ms importante, garanta de financiacin en sus actuaciones, obteniendo importantes incrementos presupuestarios anuales, Bajo esta Presidencia, se desarrolla lo que RAMI (1999, p. 200) llama una cultura organizativa modelo Zeus, es decir, asociados a valores familiares articulados en torno al lder de la familia. En este caso, es no slo Lder sino tambin Fundador, lo que valida an ms la identificacin de esta cultura con la propuesta por este autor. Segn HANDY (1976, citado por RAMI, p. 201), stos son los factores que identifican esta cultura organizativa:
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Tabla n 7: Factores que identifican la cultura organizativa, segn HANDY FACTORES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
Organizaciones Tipo Tamao Entorno Estructura Liderazgo Empresas familiares Pequeo o mediano Indiferente Concntrica nico y fuerte Responsabilidad Objetivos de organizacin Reglas Coordinacin Crecimiento Centralizada en Lder y delegados Satisfacer al Lder Emanadas del Lder Supervisin directa Difcil, si no hay delegacin
De esta manera, el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria va creciendo sin definir objetivos de gestin, sino guiado por las decisiones puntuales del Lder y, posteriormente de sus delegados. Si el presupuesto de gastos es el reflejo de la orientacin de las decisiones, podemos observar que los incrementos presupuestarios del organismo van destinados a dos objetivos: el primero, prioritario para el Lder, la construccin del Estadio de Gran Canaria, como instalacin emblemtica. La segunda, no afrontar crticas de los medios de comunicacin 20 , dirigiendo, para ello, las actividades del organismo a dos actuaciones con gran impacto meditico pero lejanas a las competencias del organismo: o la financiacin creciente de los equipos profesionales o la provisin de servicios de competencia municipal en la ciudad ms poblada de la isla: Las Palmas de Gran Canaria. Por su parte, la estructura mantiene las siguientes pautas emanadas del Lder: A pesar de la naturaleza administrativa del organismo, se intenta reconvertir la misma en algo ajeno a la Administracin.
Al amparo del importante nmero de equipos de alta competicin establecidos en la isla, ha existido un fenmeno clientelar entre determinados colaboradores periodsticos de deporte. Siempre es ms fcil orientar al poltico en sus decisiones mediante una campaa de prensa debidamente orquestada. Y en la mayora de casos, cuando un equipo se ha lanza los medios de comunicacin demandando ayuda econmica de las administraciones pblicas, esta ayuda ha aparecido. Cuando existen esos precedentes, la opcin entre pedir ayuda o mejorar la gestin resulta muy clara.
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Esta decisin se debe a la aversin del Lder a las estructuras funcionariales, a las que culpa del retraso e involucin de los servicios asignados a la Administracin. Esta caracterizacin haca odiosas para la cultura dominante las manifestaciones del modelo burocrtico pblico, tanto las negativas (ineficiencia, jerarquizacin, lentitud, etc.) como las positivas (respeto a los valores pblicos, legalidad, neutralidad, etc.) Aunque formalmente el mximo rgano de direccin es el Director-Gerente, son otros quienes realmente actan como delegados del Lder. Ello supone una desnaturalizacin del organigrama formal, que es muy diferente de la actividad real del organismo. De esta manera, el Director Tcnico (subordinado del Gerente) y luego, un Director de Instalacin (subordinados de ambos) actan como verdaderos decisores de las actividades del organismo. Finalmente, como reflejo de este desajuste, departamentos como el de Arquitectura o Medicina Deportiva son jerrquicamente vinculados al Director Tcnico, cuando por sus actividades o niveles de formacin, esta sujecin no es coherente. En 2001, se contrata la realizacin de un anlisis organizativo del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria a una consultora externa, que textualmente resume el siguiente diagnstico 21 : El organigrama del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria refleja adecuadamente la organizacin actual de la entidad, no existiendo diferencias significativas entre la estructura organizativa del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria y la visin que de la misma tienen los trabajadores salvo en el caso de la unidad Estadio de Gran Canaria, que aunque integrada en el rea de Instalaciones y Actividades Deportivas actualmente funciona de manera autnoma y en dependencia directa del Consejero.
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clave de buenos y malos, como indica PARRADO (2007, p. 61) sea ms creble.
La existencia de este diagnstico externo permite que la redaccin del problema en el Plan de Mejora, planteada en
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La inclusin de las Unidades de Medicina y Arquitectura dentro del rea de Instalaciones y Actividades Deportivas no est justificada funcionalmente, y le atribuye unas dimensiones que contribuyen a ocasionar cuellos de botella en la figura de la Direccin Tcnica. La estructuracin vertical del organigrama no es un reflejo de la horizontalidad de los procesos de trabajo. En relacin a las relaciones interdepartamentales, los departamentos se han convertido en unidades autnomas e independientes de cara a su organizacin interna, dotndose de los medios y estructuracin necesarios para el desarrollo de su actividad desde una ptica individual. Ello dificulta un control global por parte de la Direccin, as como una menor coordinacin sobre los resultados de cada actividad. Tambin se traduce en una prdida de sinergias y del valor de experiencias acumuladas. No existen funciones especficas para el desarrollo de actividades fundamentales como son: recursos humanos (formacin, promocin o evaluacin del desempeo del personal), sistemas de informacin y control interno. El Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria ha pasado desde su creacin por diferentes etapas de manera muy rpida con un crecimiento a gran escala y en diversas direcciones, y con los consiguientes desajustes. En este contexto, el modelo organizativo se ha ido adaptando a las necesidades en la medida en que las restricciones derivadas de su carcter pblicoadministrativo lo han ido permitiendo. As, la organizacin es ciertamente formal, pero la planificacin y el control interno son menores, no estn formalmente centralizados y puede escaparse la eficacia. Existe una clara bicefalia (Consejero-Gerente-Director Tcnico) que en la prctica genera ocasiones de confusin en las lneas directivas, solapamiento de responsabilidades en las actividades de decisin, y presenta dificultades a la Gerencia para la gobernacin Alumno: JOS MARA CABRERA DOMNGUEZ
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de la organizacin, la coordinacin de las diferentes reas y la solucin de conflictos. El Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria est compuesto por diferentes grupos estructurales de dimensin es amplia. La prestacin de los servicios deportivos y atencin al pblico recae en empresas externas. A pesar de todo, existe una visin de conjunto organizacional y no se perciben sensaciones de desinters, abandono, ni intereses propios por parte de sus integrantes; existiendo una predisposicin generalizada por parte del personal a contribuir positivamente al crecimiento de la organizacin, con el nimo de que los cambios a introducir supondrn mejoras para todos.
El estudio fue archivado y no se adopt ninguna medida para resolver los problemas indicados. En 2003, al dejar su puesto el Lder por derrota electoral, parte de la organizacin ya empezaba a discrepar sobre algunos valores de la cultura. Desde su constitucin el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria haba crecido, siendo ste el factor de cambio que HANDY (op.cit.) identifica para ruptura de este modelo cultural. Adems, se haba dotado de personas, algunos seguidoras de los valores culturales modelo Zeus pero tambin de otras ms cercanas a la realidad administrativa. La sustitucin del Lder se realiza por una persona de caractersticas antagnicas. La diferencia no es slo de edad (61 frente a 36), tambin de experiencia (luchador antifranquista el primero y el nuevo ocupando su primer cargo poltico), o liderazgo interno en su fuerza poltica (segundo de la lista electoral frente a decimosexto). Los antiguos delegados del Lder 22 intentan incorporar al nuevo Presidente en la cultura anterior, pero casi un ao despus del proceso electoral y tras nueve meses de descapitalizacin directiva (al haberse cesado al anterior titular), asume la Gerencia un empleado del organismo, formado en la cultura ms administrativista y burocrtica, como es el Tcnico de
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As los define RAMI (1999, p. 2001)
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Administracin General, responsable del servicio de asuntos generales e histricamente enfrentado a los delegados del Lder. Se planifican determinados objetivos, algunos de ellos no concluidos en el periodo de tres aos que dura esta etapa y el recorrido que supone la implementacin del cambio en una organizacin, que requiere polticas a medio y largo plazo. Por ejemplo, han sido estriles los esfuerzos para conseguir una mayor reestructuracin organizativa del organismo, mediante la aprobacin de sus nuevos estatutos (adaptados a la ley 57/2003) y de la modificacin de la Relacin de Puestos de Trabajo. Este fracaso es debido a la transaccin entre el responsable poltico con los antiguos delegados del Lder, que se resisten a perder el poder acumulado en la etapa anterior. Esa clara hostilidad de dichas personas hacia la Gerencia explica posteriormente algunas decisiones, como el alcance de la certificacin de calidad. Debe recordarse que la auditoria organizativa antes citada reflejaba textualmente lo siguiente: En un contexto de clima laboral enrarecido (), se pueden considerar los siguientes grupos atendiendo a la situacin laboral, actividad, localizacin geogrfica y grado de relacin directa con el Consejero: o () o rea administrativa (Direccin-Gerencia + Asuntos Econmicos + Asuntos Administrativos + Arquitectura + Medicina) versus rea deportiva (Direccin Tcnica + CID + CDGC + Estadio de Gran Canaria). Se evidencia una clara cercana y proximidad entre la Direccin-Gerencia y las dos reas de Asuntos Generales, y entre las direcciones de las instalaciones deportivas CID y CDGC. Asimismo, se percibe un distanciamiento manifiesto entre las Unidades de Medicina y Arquitectura respecto a la Direccin Tcnica. o ()
La reestructuracin organizativa del organismo queda pendiente por la incapacidad del Gerente para motivar al responsable poltico hacia la adopcin de medidas ms enrgicas. En este sentido, los anteriores delegados del Lder han sabido utilizar
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adecuadamente una baza 23 que personalmente inhabilita a dicho responsable poltico. El resto de objetivos, en los que se ha observado un progreso, son los siguientes: Mejora de procesos administrativos internos Perfeccionamiento de las habilidades del capital humano de este organismo: Consolidacin del Departamento de Promocin Deportiva Acondicionamiento de instalaciones deportivas
Algunos resultados han sido notorios: una empresa externa ha desarrollado una valoracin sobre el nivel de satisfaccin de los usuarios de los siguientes procesos: servicios de concesin de subvenciones, gestin de convenios de colaboracin programas de Promocin Deportiva Estos usuarios (principalmente, ayuntamientos, federaciones y clubes) ofrecen un nivel de satisfaccin global con respecto al trabajo del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria y al trato recibido por parte de su personal por encima del 93 % de los encuestados. Como otros resultados de esta segunda fase de la evolucin del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, se muestran los siguientes: La evolucin econmica del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria ha sido negativa, dado que el presupuesto recibido en 2004 (22 millones de euros) es muy superior a los casi diecisiete millones del presupuesto 2007. Ello no es tan significativo al explicar que gran parte de dicha cantidad (7,8 millones de ) vena destinado a una nica actuacin (finalizacin del Estadio de Gran
23 Al ser compaeros de carrera universitaria, le chantajeaban emocionalmente, hacindole ver que era una traicin a la profesin.
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Canaria), con escasa repercusin en la actividad del organismo. Sobre la equidad de los presupuestos del perodo, nos remitimos a lo que ms adelante se indicar. Por su parte, en este perodo se consolid la plantilla de personal. Si en 2003, el porcentaje de plazas ocupadas por funcionarios de carrera era menor al 50%, en 2007 era del 95%. Por su parte, el porcentaje de personal laboral fijo en 2003 era del 56 % mientras que en 2007, el porcentaje alcanza el 92%. En el ao 2006, se ha obtenido tanto la certificacin del sistema de seguridad y salud laboral (Occupational Health and Safety Management Systems, OHSAS-18001) como la certificacin de calidad ISO-9001:2000. Este ltimo certificado tiene como mbito 24 dos procesos administrativos de gran trascendencia, como son las subvenciones y la contratacin, as como en la actividad principal del organismo: la promocin deportiva. En la implantacin del sistema de gestin de la calidad se ha recurrido a la ayuda de una empresa externa.
EL PROBLEMA DEL INSTITUTO INSULAR DE DEPORTES DE GRAN CANARIA: HACER LO QUE QUIERE, NO LO QUE DEBE
Sin embargo, el ms grave problema desarrollado por el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria en su ciclo de vida es la desviacin de su actividad respecto de las competencias que le corresponden en materia deportiva.
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La limitacin del alcance del Sistema de Gestin de la Calidad a determinados procesos de la actividad y competencias del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, debe explicarse desde la siguiente alternativa: Implantarlo de manera integral y simultnea, es decir, en toda la organizacin y en todos los procesos. Implantarlo de forma gradual, limitndose en un principio a determinados departamentos o procesos y continuando de forma progresiva hasta su plena insercin. Se seleccion la segunda opcin, a la vista de las resistencias que poda ofrecer la implantacin en departamentos cuyo mximo responsable se declaraba francamente hostil a la Direccin Gerencia. Por ello, se resolvi seleccionar por los procesos de mayor fiabilidad y en los que intervienen los departamentos con mayor compromiso: Asuntos Generales y Promocin Deportiva.
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Como hemos visto, el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria es un organismo autnomo del Cabildo Insular de Gran Canaria que, al ser administracin local territorial de mbito supramunicipal, tiene como equivalente ms prximo a nivel peninsular a las Diputaciones Provinciales. Adems, el rgimen insular de Canarias y sus normas bsicas (el Estatuto de Autonoma de Canarias, la Ley 14/1990, de Rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas de Canarias y la LCD) incrementan la capacidad econmica y competencial de los cabildos insulares.
LA SUSTRACCIN DE RECURSOS A LA PRINCIPAL COMPETENCIA

Los fondos que el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria dedica al gasto corriente de los agentes deportivos insulares se compone de las transferencias para gasto corriente (localizadas en el captulo IV del presupuesto de gastos de este organismo) y de los contratos de patrocinio publicitario con clubes profesionales, como frmula ms gil de proveerles de recursos econmicos de carcter pblico (Captulo II del presupuesto). De la primera suma, en el ao 2007, el 73,13 % se dedica al apoyo del deporte de alto nivel (equipos participantes en competiciones de mbito estatal e internacional), el 16,95 % al deporte base, el 5,45 % a eventos deportivos y el 4,48 % a otras actuaciones. Sobre la cifra destinada al deporte de lite (3.849.328,10 ), los porcentajes mayores corresponden a equipos participantes en competiciones de carcter profesional (Unin Deportiva Las Palmas el 42,47%, la Unin Deportiva Vecindario el 15,61%, y el C.B. Gran Canaria Claret otro 15,61%). Estos valores porcentuales pueden an incrementarse si se computan las cantidades aprobadas por el Cabildo Insular de Gran Canaria de forma excepcional para sanear el dficit del club de baloncesto (en ejercicio 2007, por importe de 1.400.000 ). Sin embargo, analizando las competencias legalmente atribuidas a los cabildos insulares por normativa no sectorial (por ejemplo, la que la legislacin estatal de rgimen local atribuye a las
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diputaciones) y las asignadas por la LCD, no se observa una mnima correspondencia con el gasto efectivamente realizado. En la siguiente tabla, observamos como el gasto destinado al deporte profesional (eufemsticamente llamado de elite), va incrementando su peso sobre de las transferencias corrientes (captulo IV del presupuesto), al que se imputan las subvenciones. De hecho, en las anualidades de 2002 y 2007, superan a dicho captulo completo. Ello se explica porque en el cmputo del gasto para deporte profesional se incluyen los contratos de patrocinio de equipos profesionales (los de ftbol de segunda categora nacional y de baloncesto de la mxima categora), que se imputan al captulo II (gastos en bienes corrientes y servicios). Tabla n 8: Evolucin anual de gastos en el captulo IV y de gastos destinados al deporte profesional Ao 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Importe de gasto en captulo IV (A) 292 357 349 473 487 2224 2256 2577 2459 2258 2513 Importe de gasto destinado al deporte profesional (B) 25 204 240 224 371 319 2228 2167 2316 2322 2224 3340 Porcentaje de B sobre A 69.86 67.23 64.18 78.44 65.50 100.18 96.05 89.87 94.43 98.49 132.91
Incluye tanto las subvenciones (gasto integrado en el captulo IV del presupuesto) como los contratos de patrocinio (gasto detrado del captulo II).
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LA PRODUCCIN DE SERVICIOS DE CARCTER MUNICIPAL

Una segunda desviacin de las competencias del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria ha sido el esfuerzo en ofrecer servicios deportivos de competencia meramente municipal en un espacio concreto: la ciudad de Las Palmas de Gran Canaria. Precisamente en esta ciudad, no puede predicarse reducida dimensin poblacional, insuficiencia organizativa o presupuestaria, escasa oferta de servicios deportivos o lejana de la poblacin a los mismos. Ello significa duplicar la oferta deportiva pblica en dicho trmino municipal (oferta municipal ms oferta insular), mediante servicios prestados principalmente en dos instalaciones deportivas del organismo: el Centro Insular de Deportes de Gran Canaria y la Ciudad Deportiva Gran Canaria. Esta actuacin implica las siguientes distorsiones: En cualquier municipio de Gran Canaria, el organismo construye o mejora una instalacin deportiva y posteriormente, la cede al ayuntamiento para su gestin. Ello es un ejemplo del ejercicio de la competencia sealada en el art. 9.2. c) de la LCD. Sin embargo, en la capital insular, el organismo supramunicipal construye el equipamiento y ofrece directamente los servicios deportivos a los ciudadanos, sin ceder o transferir la instalacin al ayuntamiento. Ello supone como mnimo un trato diferente injustificable, salvo en criterios de oportunidad poltica (que posiblemente un Tribunal estimara arbitrarios). Adems, la oferta deportiva pblica se duplica. La municipal sufragada por presupuesto municipal (como la del resto de ayuntamientos) y la insular soportada por fondos cuyo destino deba tener mbito insular y no exclusivamente municipal. Las caractersticas de la oferta deportiva del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria es mimtica sobre la
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puramente comercial, pues ofrece los mismos servicios (aerobic, spinning, bailes latinos, musculacin, natacin para adultos, etc) siendo residuales o inexistentes los servicios y horarios ofrecidos para colectivos de atencin especial (nios, jvenes, mayores, discapacitados o personas con riesgo de exclusin social). Sin embargo, los precios de dicha oferta deportiva son simblicos, lo que produce efectos perversos: Por un lado, ancla polticamente a los precios del resto de instalaciones pblicas, que no pueden diferir considerablemente de los insulares por el efecto comparativo que realizan los ciudadanos. Por otro, incumple la LHL, en lo relativo al sistema de fijacin de precios pblicos y provoca quejas de competencia desleal 26 de empresarios deportivos o de la oferta deportiva del sector no lucrativo. La importante demanda 27 de actividad deportiva en una ciudad tan poblada como Las Palmas de Gran Canaria hace que la oferta del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria se cubra totalmente. Por ello, a pesar de las reducidas tarifas, los ingresos por actividades deportivas son considerables (ver cuadro ms abajo) y no generan un dficit importante en el presupuesto del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Pero, a partir del ao 2005, las diferencias comienzan a ser considerables y, lo que es ms preocupante, crecientes anualmente. Si el aumento de 2005 es explicable por la entrada en funcionamiento del Estadio de Gran Canaria, el crecimiento anual de la diferencia es la consecuencia de unos precios de los servicios inalterados desde 2001 y de unos gastos derivados de su produccin cuyo crecimiento es constante.
El Tribunal de Defensa de la Competencia, tras defender la tesis de la competencia desleal en sus primeras resoluciones, ha aclarado que no existe inters predatorio en esta actividad pblica de concurrencia y, por ello, no se vulnera la Ley de Defensa de la Competencia. Por supuesto, este rgano no se pronuncia sobre la vulneracin de la Ley reguladora de las Haciendas Locales. 27 Ni siquiera la existencia de demanda justifica la satisfaccin de la misma, obviando la distribucin competencial existente. Como sealan LPEZ CAMPS Y GADEA CARRERA (1995, pp. 97-103): En determinadas circunstancias, la existencia de razones
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tcnicas () pueden desaconsejar atender las demandas de los ciudadanos; solo en estos casos la comunicacin del ayuntamiento con los ciudadanos debe perseguir modificar el alcance de sus demandas o, como mnimo, resituarlas.
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Tabla n 9: Evolucin anual 28 de ingresos y gastos producidos por las instalaciones deportivas del organismo Ao 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ingresos por servicios deportivos (A) Costes de las instalaciones deportivas (B)
Diferencia A-B - 107 - 68 - 72 -1 - 102 - 293 - 290 - 130 - 953 - 1.292 - 1.276
66 125 148 280 250 2.199 2.343 2.479 2.744 2.644 2.700
173 193 220 281 352 2.492 2.633 3.209 3.697 3.936 3.976
Se ha intentado defender esta postura, indicando que es ms rentable esta oferta de servicios deportivos en las instalaciones propias que otras competencias legales del organismo (por ejemplo, la Promocin Deportiva, donde los retornos econmicos son casi inexistentes). En este punto debemos recordar que los fondos del presupuesto proceden de una partida (457) que en la clasificacin funcional de gasto pblico se denomina produccin de bienes de carcter social. Est reconocido que no es prioritaria la autofinanciacin cuando se producen bienes de marcado carcter social. Es un doble error olvidar que esta actividad obligatoriamente debe tener un componente social principal y, por otra parte, actuar con el mismo criterio de autofinanciacin de las actividades con componente social principal y con otras cuyo componente es meramente recreativo o incluso suntuoso. Tambin se ha indicado que es un camino hacia la autofinanciacin de los servicios, como reclaman las nuevas tendencias de Gestin Pblica. Sin embargo, como indica LPEZ CASASNOVAS (2003, pp. 64 y 65), la aplicacin de copagos puede inducir a los proveedores de
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Hasta 2000, las cifras se expresan en millones de pesetas. Despus, en miles de euros.
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servicios pblicos a comportamientos de seleccin de usuarios (seleccin de riesgos), por ejemplo, en relacin con su capacidad econmica para pagar primas o tarifas suplementarias. De hecho, ello explica la distorsin explicada en tercer lugar: la oferta deportiva del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria es calcada de la puramente comercial, para poder garantizarse clientes del mximo poder adquisitivo posible, con precios subvencionados. Se produce entonces otra perversidad sealada por el mismo autor: la utilizacin gratuita o con precios por debajo del coste del servicio implica una subvencin indirecta que reciben no slo los pobres sino tambin los ricos que () utilizan el servicio con ms frecuencia que los pobres, como ocurre en el caso de estas actividades deportivas de moda o cosmticas. En sus propias palabras, este sistema incluso puede contribuir a redistribuir renta precisamente de los pobres hacia los ricos. De hecho, la instalacin ms demandada se encuentra situado en una zona residencial de alto valor. Adems, en este punto, debe hacerse referencia al concepto econmico 29 de coste de oportunidad, que se define como el coste de la inversin de los recursos disponibles, en una oportunidad econmica, a costa de las inversiones alternativas disponibles. DE RUS (2001, p. 37) simplifica el concepto, explicndolo como la produccin perdida de las dems bienes como consecuencia de aumentar la produccin de un bien concreto. Destinar recursos a competencias que no corresponden al organismo supone, como mnimo, el coste de no dedicarlos a las competencias que verdaderamente tiene atribuidas.
LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

Una de las razones de esta lnea tan desviada ha sido la concurrencia de intereses polticos del antiguo Lder con la de los intereses profesionales de los antiguos delegados del Lder. El primero, con esta lnea de actuacin, ha obtenido popularidad como proveedor de servicios deportivos que el contrincante
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El trmino fue acuado por Friedrich von Wieser en su Teora de la Economa Social (1914).
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poltico (el ayuntamiento, gobernado por otro partido) ofrece de forma ms cara, irregular y deficiente. Los segundos, provenientes de una formacin inicialmente destinada a la docencia en educacin secundaria 30 , obtienen una cuota de responsabilidad sobre importantes recursos econmicos. De esta manera, se inician informando la adjudicacin de contratos de servicios deportivos externalizados, para, posteriormente, emitir informes de adjudicacin en servicios 31 de contenido tan heterogneo como la seguridad y vigilancia de las instalaciones, la limpieza de las mismas o su mantenimiento, tanto rutinario como el llamado mantenimiento legal (ms propio de formaciones del rea tcnica, como la Ingeniera o la Arquitectura Tcnica). Tambin informaban la adjudicacin de suministros de material deportivo e incluso su informe sirvi para la adjudicacin de obras o de los proyectos 32 de dichas obras. Obviamente, estas personas han sido hostiles a cualquier cambio de la estructura formalizada en la etapa inicial del organismo. Por otro lado, nunca se ha formalizado una estrategia para el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Desde su creacin en 1996, el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria (organismo autnomo local del Cabildo Insular de Gran Canaria, constituido para el ejercicio de sus competencias deportivas) ha seguido las decisiones del responsable poltico correspondiente (dos, uno desde 1996 hasta 2003 y otro, desde ese ao hasta la actualidad). El problema surge porque estas decisiones no responden a soluciones estructuradas o formalizadas desde el punto de vista de la planificacin, sino al criterio personal de cada momento del responsable poltico. En este entorno aparecen lo que algunos autores (ALBI,E., GONZLEZ-PRAMO, J.M. Y LPEZ-CASASNOVAS, G.) denominan internalidades (1997, p. 57), definidos como metas, criterios o cultura organizativa que orienta en el comportamiento individual dentro de la organizacin. Con frecuencia, las internalidades responden ms a los objetivos de los polticos y gestores que a las
Licenciados en Educacin Fsica. Cada uno de los contratos adjudicados para los servicios de seguridad, servicios de limpieza o servicios de mantenimiento de las instalaciones tiene un precio anual superior a los 600.000 . 32 En algn caso, en contradiccin con informes de sentido diferente, elaborados por la Arquitecta.
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metas pblicas y sociales asignadas a los correspondientes programas. Y aaden (p.85): Suponer que, por razn de su actividad profesional, los gestores pblicos antepondrn los intereses de otros a los propios de forma sistemtica es algo gratuito. Efectivamente, al cabo de escaso tiempo desde su constitucin, las internalidades del Lder y de sus Delegados devoraron la razn de ser del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Como ya hemos indicado, quizs vicia la formulacin del problema su redaccin simblica (en clave de buenos y malos, en palabras de PARRADO, 2007, p. 61). Sin embargo, es cierto, como indica RAMI (p. 212) que la amenaza al poder y la amenaza al status y al statu quo son dos de las causas ms importantes de resistencia al cambio.
EL ANLISIS DAFO
Tras este anlisis general, es posible acudir a otras herramientas analticas ms estructuradas para valorar la situacin del organismo como, por ejemplo, el DAFO 33 . DAFO (en ingls, SWOT) es el acrnimo de una herramienta de anlisis estratgico externo e interno de una organizacin, que pretende localizar sus puntos fuertes y dbiles (Fortalezas y Debilidades) y las posibilidades positivas y negativas que presenta el entorno (Oportunidades y Amenazas). Se formula resumido mediante 4 entradas (dos positivas y dos negativas). Aunque tal presentacin es ms cualitativa que cuantitativa, algunos autores entienden que adolece de escasez de integracin entre los diferentes anlisis al no relacionar las variables claves de sus sistemas. PARRADO (2007, p. 60) lo critica al no aparecer las dimensiones cuantificadas con valores referenciados a una escala objetiva (por ejemplo, alto frente a un dato objetivo: porcentaje o
33 Otras herramientas habituales de anlisis estratgico en las empresas son el del Perfil Estratgico del Entorno (o PEST, basado en las dimensiones socio-cultural, econmica, tecnolgica y poltico-legal), el Diamante de Porter o el enfoque de los Recursos y las Capacidades.
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cualificacin) y no aportar conjuntamente las evidencias que justifiquen la valoracin aportada. En definitiva, el nivel de incertidumbre de cualquier anlisis depende de los siguientes factores del entorno: Grado de estabilidad Grado de complejidad Grado de diversidad Grado de hostilidad En el anlisis DAFO, las definiciones son las siguientes: Fortalezas: son los Puntos Fuertes del organismo, tales como aquellos aspectos (recursos, infraestructuras, equipamientos, recursos econmicos, imagen,...) en los que, comparativamente con la competencia y en funcin del mercado, la demanda y el entorno, estamos en una posicin ventajosa y, por ello, deben ser rentabilizados. Debilidades: son los Puntos Dbiles del organismo, tales como aquellos aspectos que deben ser mejorados, puesto que su situacin es desventajosa y no satisfacen suficientemente las necesidades y preferencias de la demanda. Oportunidades: Son aspectos del entorno, en los cuales no se puede influir como organizacin, pero que, si se aprovechan, pueden mejorar su posicin. Para ello, no obstante, deben relacionarse con fortalezas o superarse las debilidades. Amenazas: Son aspectos del entorno que, contrariamente a las oportunidades, si no se gestionan de manera adecuada, pueden empobrecer la situacin ventajosa del organismo.
En el organismo, el anlisis DAFO no ha tenido en cuenta la ponderacin de los factores sino matizando su plazo de influencia, por lo que han resultado los siguientes resultados:
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Tabla n 10: Debilidades detectadas en el anlisis del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria
DEBILIDADES
1. Resistencia interna por un pequeo grupo de personas concentradas en un departamento y que bloquean decisiones 2. Diferente grado de compromisos entre reas 3. Estructura organizativa y RPT pendiente de reforma 4. Disminucin gradual de recursos por parte de la entidad matriz 5. Imposibilidad de satisfacer algunas necesidades de los agentes deportivos por carencia de recursos suficientes 6. Deficiente gestin de las instalaciones deportivas 7. Imposibilidad de orientar los servicios de las instalaciones hacia otros destinatarios ms acordes a las competencias propias al estar ya los recursos comprometidos 8. Ausencia de controles a los servicios externalizados 9. Falta de agilidad en procesos por el propio funcionamiento administrativo
Corto plazo
Largo plazo
Ambos plazos
+ + + + + + + + +
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Tabla n 11: Amenazas detectadas en el anlisis del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria
AMENAZAS
1. Publicidad externa negativa por un grupo de inters enemigo de la reconversin del organismo 2. Aumento de demandas de los actuales usuarios por encima de los requisitos que el organismo puede cubrir 3. Aumento de demandas de los clubes profesionales por encima de los recursos del organismo 4. Exigencias incrementales de la legislacin aplicable a las actividades (seguridad, responsabilidad, legislacin laboral, sanitaria, de proteccin de datos, etc.) 5. Cambios polticos y decisiones no alineadas con la misin y visin del organismo
Corto plazo
Largo plazo
Ambos plazos
+ + +
Tabla n 12: Fortalezas detectadas en el anlisis del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria
FORTALEZAS
1. Mayora de Recursos Humanos con buena formacin y buena actitud 2. Autonoma de gestin 3. Agilidad en los procesos de subvenciones, contratacin, registro, formacin y promocin deportiva 4. Apoyo poltico al actual proyecto 5. Buenas relaciones sindicales y laborales 6. Buena imagen y buenas relaciones con ayuntamientos y federaciones insulares
Corto plazo
Largo plazo
Ambos plazos
+ + + + + +
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Tabla n 13: Oportunidades detectadas en el anlisis del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria
OPORTUNIDADES
1. Ser la Administracin deportiva de referencia en Canarias 2. Cambiar la imagen externa ante los usuarios de las instalaciones 3. Orientar el servicio hacia los colectivos de atencin especial 4. Consolidar la actividad supramunicipal del organismo 5. Consolidar un equipo de trabajo con objetivos comunes
Corto plazo
Largo plazo
Ambos plazos
+ + + + +
En cuanto a la vinculacin entre los problemas identificados con la solucin propuesta, se entiende que la implantacin de una estrategia vinculada a la misin del organismo, que es el objeto de este Plan de Mejora, afecta decisivamente a las siguientes dimensiones DAFO: Debilidades: a todas, salvo a la 1 y la 7. Amenazas: a todas, salvo a la 1, 3 y 5. Fortalezas: a todas. Oportunidades: a todas, salvo a la 2.
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Plan de mejora
Se entiende que la organizacin ya tiene la suficiente madurez para generar una planificacin e implantar los procedimientos destinados a obtener los objetivos.
OBJETIVOS
Por ello, el objeto del proyecto de mejora es la planificacin de una estrategia para el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Esta estrategia debe orientarse bsicamente hacia el cumplimiento de las competencias legales del organismo, como principio bsico de cumplimiento de su misin. Adems, se avanza en la definicin de objetivos estratgicos coherentes con la misin del organismo y con la elaboracin de un sistema de control del cumplimiento de tales objetivos. La nocin estratgica para el cambio que se desea implantar comporta nociones de alcance relativo; horizonte en el tiempo y escala; () De aqu que el cambio se vincule tanto a la modificacin de la estrategia de la empresa como a ser parte de la secuencia de actividades en la implantacin de la estrategia a largo plazo. Se caracteriza por ser discontinuo, no rutinario, creciente; y por alterar la orientacin total de la organizacin y sus componentes, segn las palabras de DE VAL PARDO (1999, pp. 257-258). Parece paradjico que, cuando la estrategia para la mayora de organizaciones es el camino entre la misin y la visin, nos planteemos como objetivo bsico la recuperacin de la misin del organismo, definida legalmente. Este caso no es tan excepcional y extravagante como puede parecer inicialmente. Existe una escasa correspondencia entre las funciones asignadas a determinados organismos y las que realmente ejecuta. Ello es ms patente en organizaciones pblicas especializadas del tipo Agencia que en las propias Administraciones centrales por varias razones: La primera es la propia inercia de estas ltimas, que le llevan a seguir su secular trayectoria; La segunda, por la autonoma de gestin que propicia la propia descentralizacin, que
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conlleva la relajacin de los controles Administracin que la ha constituido.
internos 34
de
la
Es el problema cclico de la Administracin Pblica, existente desde el siglo XIX (cuando se crearon las llamadas Cajas nicas), basado en la dialctica organizacin general frente a organizaciones especiales. ACCIONES
LA SELECCIN DEL EQUIPO DE CALIDAD

Quizs es indito en un plan de mejora, destacar el equipo de trabajo por encima del resto de recursos necesarios para ejecutar tal plan. Sin embargo, el factor humano es primordial en cualquier estrategia de cambio cultural. Sealan NAVAS y GUERRA (2002, p. 569) que, a efectos de la implantacin estratgica, surge la necesidad de considerar los aspectos fundamentales de la direccin de recursos humanos que pueden tener una mayor trascendencia en el xito de las estrategias a implantar. De hecho, podemos admitir que la poltica de recursos humanos constituye uno de los instrumentos ms eficaces de la direccin para conseguir la adhesin de los individuos al proyecto de empresa y conseguir los cambios organizativos necesarios. Salvo las excepciones habituales en todos los grupos de personas, se ha logrado una dinmica positiva en las iniciativas de mejora del organismo, siendo un ejemplo de ello la implantacin del sistema de gestin de calidad en el organismo. La previa implantacin en 2006 de un sistema de gestin de la calidad, basado en el Standard ISO 9001:2000 permite abreviar la definicin de determinados aspectos, anlisis ya finalizado. Para obtener esta dinmica, ha sido fundamental la Auxiliar Administrativa-Dinamizadora, que ha sido el enlace entre los diferentes agentes que intervienen en el proceso, activando y
Una reaccin jurdica a tal problema aparece en el art. 85 bis de la LBRL (en la redaccin ofrecida por la Ley 57/2003), por cuanto establece un importante nmero de medidas fiscalizadoras sobre la actividad y situacin de los organismos autnomos locales y de las entidades pblicas empresariales locales. Otro ejemplo normativo de correccin sobre tal perturbacin es la Ley 50/2003, de Fundaciones, en la que se establecen medidas de control (en su constitucin, contratacin, seleccin de personal, de ayudas que conceden, etc) sobre las fundaciones constituidas por el sector pblico estatal.
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registrando las sucesivas fases del proceso. Por su parte, se ha designado como Coordinadora del Sistema de Gestin a la Ingeniero Tcnico (que ya haba cursado un Master en Gestin de la Calidad) y como Coordinador de Seguridad y Salud Ocupacional al otro Ingeniero Tcnico (que aporta sus conocimientos como Tcnico Superior y Master en Prevencin de Riesgos Laborales, en todas sus especialidades). En un tercer escaln, se situaran los funcionarios del departamento de Asuntos Generales y los tcnicos deportivos auxiliares del departamento de Promocin Deportiva. En este punto, es preciso reconocer la implicacin de la totalidad de personas afectadas por estos procesos. Con ellos ha tomado cuerpo el grupo de calidad, compuesto por las siguientes personas: Tabla n 14: Empleados que integran el equipo de calidad del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, clasificados por grupo
Funcin en el equipo de calidad Direccin Puesto de trabajo Director-Gerente
Coordinadora del Sistema de Gestin Ingeniera Tcnica 1 de Calidad Coordinador del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional Secretaria-Dinamizadora Ingeniero Tcnico 2 Auxiliar Administrativa de Gerencia Jefe de Asuntos Generales Jefe de Negociado de Asuntos Administrativos Administrativa de Subvenciones Administrativo de Contratacin Auxiliar administrativa de Contratacin Otros Miembros Auxiliar administrativa de Registro Jefe de Grupo de Promocin Deportiva Tcnico Deportivo Auxiliar 2 Tcnico Deportivo Auxiliar 3 Tcnico Deportivo Auxiliar 4 Tcnico Deportivo Auxiliar 5 Jefe de Unidad de Medicina Deportiva DUE.
Los miembros se agrupan por colores en distintas unidades administrativas: Blanco (Direccin), Amarillo (Asuntos Generales), Azul (Promocin Deportiva) y Rosa (Medicina Deportiva), a las que
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podrn asignarse tareas indistintamente a cualquier empleado de dicha unidad (o tambin a varios simultneamente), citndose nicamente por nombre de la unidad (por ejemplo, Medicina Deportiva) o color del grupo (por ejemplo, grupo azul). A la unidad de Direccin (o grupo blanco, se agregan adems los diferentes jefes de grupo) La totalidad del grupo, que ya ha trabajado conjuntamente en la implantacin de los sistemas de calidad que han sido certificados, ser tambin el promotor del Plan de Mejora y a sus miembros se les asignarn tareas de su elaboracin e implantacin. Que este grupo sea tan numeroso implica varios problemas de organizacin, pero tambin supone implicar a los empleados en el proceso de cambio cultural, lo que es tambin una herramienta para garantizar su xito (RAMI, pp. 214 y 216). Destaca este autor que es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha intervenido. Este grupo de trabajo, en divergencia con lo aconsejado por varios autores citados, no incluye a los antiguos delegados del Lder en el grupo de calidad. S les fue ofrecida la participacin en el equipo, con ocasin de la implantacin del sistema de calidad, sin que fuera aceptada la invitacin. En este caso, se ha priorizado la eficacia en el Plan de Mejora, debida a la excelente dinmica del equipo adquirida con el trabajo anterior, frente a la posible implicacin de los desafectos al cambio cultural que, a la vista de los antecedentes, parece remota. De esta manera, se pretende obtener resultados en un horizonte temporal prximo (ms cercano al corto y medio plazo que al largo plazo), de forma que los xitos parciales realimenten el propsito de cambio. Adems, la participacin activa de un importante nmero de miembros del organismo (cuatro departamentos completos y parte de un quinto) puede garantizar un relativo xito del cambio, an a costa de una mayor brillantez de los enunciados tericos o de soluciones ms intelectuales, resultados derivados de una mayor seleccin del grupo de trabajo.
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LA HERRAMIENTA SELECCIONADA
DESCRIPCIN DE LA HERRAMIENTA: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral herramienta diseada por ROBERT Inicialmente su funcin era actualmente es una herramienta estrategia. (en adelante CMI) es una S. KAPLAN y DAVID P. NORTON. medir resultados, aunque para formular y aplicar una
El CMI rene diferentes tipos de indicadores para una visin global de la empresa y, por ello, permite observar diferentes perspectivas, adems de la econmica, que es la habitualmente utilizada para conocer su valor. Adems permite que los objetivos del empleado sean coherentes con los de la propia organizacin (segn AECA, 1997, p.53). Seala LPEZ (2003) que es obligado recordar la diferencia entre el Cuadro de Mando y el CMI. El primero, procedente de Francia con el nombre de Tableau de bord, se define como un instrumento de medicin () de los factores crticos de xito (critical success factors). Por otra parte, segn este autor, ahora mismo el CMI tiene como objeto final la correcta implantacin de la estrategia a travs de una disciplinada definicin de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en funcin de la misma. En otra explicacin ms grfica, (AECA, 1997, p.54), asemeja el cuadro de mando al tablero de control de un piloto de un avin. En cambio, el CMI sera como un simulador de vuelo. El tablero de control sirve para aportar informacin y controlar la marcha del avin. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar muchas ms funciones (identificar las relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores, aprendizaje sobre el funcionamiento del avin, etc.) Desde su diseo inicial, el CMI ha ido evolucionando desde su posicin inicial como tradicional cuadro de medicin de indicadores hasta convertirse en una herramienta de Direccin Estratgica, al vincular la misin y la visin a los objetivos
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operativos, y al analizar las relaciones causales entre los indicadores agrupados en las diferentes perspectivas. Esta estructuracin de los indicadores en determinadas categoras interrelacionadas de manera causal, denominadas perspectivas, no supone la obligacin de mantener el nmero y clasificacin originalmente diseada. Por ejemplo, algunas empresas aaden una adicional perspectiva (por ejemplo, la del empleado), modifican su orden o alteran su nombre y contenido (por ejemplo, en entidades sin nimo de lucro o administraciones pblicas). Las perspectivas utilizadas por KAPLAN y NORTON son cuatro: la Perspectiva financiera, la Perspectiva del cliente, la Perspectiva de los procesos internos y la Perspectiva de las Capacidades Estratgicas (aprendizaje y crecimiento). La primera perspectiva de las finanzas define la visin de los propietarios de la empresa, mediante indicadores sobre la creacin de valor para los mismos (objetivo ltimo de las organizaciones lucrativas). En la perspectiva cliente, se ubica a la empresa frente a los clientes y el mercado. En la perspectiva de procesos internos se miden indicadores de productividad y eficiencia interna de la empresa. Finalmente, la Perspectiva de las Capacidades Estratgicas (aprendizaje y crecimiento), valora la situacin de los activos intangibles de la organizacin. NORTON y KAPLAN dan una gran importancia a esta ltima perspectiva, a la que reconocen que el mayor valor de una organizacin (ellos lo calculan en un 75%) y sealan que no valen tanto los bienes inmuebles o los efectos materiales como el liderazgo, los sistemas de informacin, el capital humano, los procesos y la cultura organizativa. Hay que observar como las dos primeras perspectivas se relacionan con resultados (y son de efectos externos), y las dos ltimas tienen una orientacin interna (y son facilitadores de las otras dos perspectivas). Ello es similar a lo que ocurre en el modelo de calidad EFQM o en su adaptacin al modelo pblico: el CAF (COMMON ASSESMENT FRAMEWORK, o modelo comn de evaluacin). En el Modelo EFQM, identificaramos dentro de la perspectiva de las Capacidades Estratgicas (aprendizaje y crecimiento), a los
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siguientes agentes facilitadotes: Liderazgo (con una ponderacin del 10%), Persona (con una ponderacin del 9%), Poltica y estrategia (con una ponderacin del 8%) y Recursos (con una ponderacin del 9%). La perspectiva de Procesos se igualara con el agente facilitador homnimo (con una ponderacin del 14%). En cuanto a los resultados, los del cliente (ponderacin del 20%) guardan similitud con la perspectiva clientes), siendo los otros resultados en el personal (9%), en la Sociedad (6%) y resultados claves de rendimiento (15%). La visin interrelacionada de las perspectivas, atendiendo a los vnculos de causa-efecto que se producen, da como resultado un Mapa Estratgico, como elemento bsico del CMI. Este anlisis causal revela que las actuaciones en la perspectiva de las Capacidades Estratgicas (aprendizaje y crecimiento) impactan en Procesos, que a su vez afectan directamente en Clientes, y sta en el marco Financiero. El vnculo causal entre indicadores de las diferentes perspectivas permite conocer tanto lo que est pasando como su razn, lo que conecta tambin con otro concepto, el de cadena de valor. Por ello, otra de las utilidades de esta herramienta es conocer las conexiones entre los diferentes objetivos planteados. De esta manera, podramos decir que existe alineamiento entre ellos. La importancia del CMI con tales conceptos (MAPAS ESTRATGICOS y ALINEAMIENTO) es tal que precisamente los dos ltimos trabajos publicados en Espaa de KAPLAN Y NORTON (2004 y 2006, respectivamente) llevan estos ttulos. Los beneficios ms evidentes del CMI son: Traducir la estrategia en acciones, evaluadas mediante indicadores. que pueden ser
Priorizar y coordinar las acciones planificadas y priorizarlas Comunicar la misin a la organizacin. Evaluar constantemente los resultados y la posibilidad de cumplimientos de los objetivos estratgicos
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A modo de resumen, el CMI, adems de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear los objetivos de la organizacin y de los empleados, motivar y formar continuamente y redisear la estrategia.
EXPERIENCIAS DE IMPLANTACIN DE CMI EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Existen algunas experiencias en la incorporacin del CMI a la Administracin Pblica espaola en un nmero creciente de organizaciones. De las referidas a Espaa, las ms conocidas son las de los ayuntamientos de Barcelona (Servicio de Bomberos), Sant Cugat del Valls (rea de Economa y Hacienda), Granada (Patronato Municipal de Deportes) o la de Universidades como la Pompeu Fabra, la Jaume I o la de Cdiz. Lo ms importante para este proyecto de mejora es conocer de estas experiencias previas cmo clasificaron y denominaron sus perspectivas: En San Cugat del Valls, se clasificaron en: Usuarios/ciudadanos, salud financiera, Procesos internos, Crecimiento y aprendizaje. En Barcelona se categoriz conforme el modelo original: financiera, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento. En las universidades como la Pompeu Fabra o la de Almera, se diferenci entre Usuarios, Finanzas, Procesos Internos y Empleados. El Patronato de Deportes de Granada ampli a cinco las perspectivas: Ayuntamiento y Concejala, Resultados econmicos, Clientes externos, Clientes internos, Procesos y capacidades.
Por su parte, en 2004, la Direccin General de Administracin Local de la Junta de Andaluca elabor un CMI tipo para los ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes. Este CMI incluye cuatro perspectivas: valor, social, procesos y recursos.
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Sobre los beneficios de la utilizacin de esta herramienta en la gestin pblica, algunos autores, como OR (2003) y VIVAS (2002), sealan los siguientes: Introducir la planificacin estratgica en la Administracin pblica, que tradicionalmente no se utiliza. Introducir otras variables que no son de tipo financiero, como las utilizadas habitualmente en el sector privado. Vincular los programas de gobierno a la consecucin de objetivos planificados en un tiempo razonable
OBJETIVOS PARA CADA PERSPECTIVA (FACTORES CLAVE PARA EL XITO)

Un objetivo estratgico es una propuesta estratgica, es decir, aquello que se quiere conseguir. Los objetivos deben ser: motivadores medibles posibles jerrquicos consensuados comprensibles
Nos ayudan a concretar nuestros esfuerzos y favorecen el trabajo en equipo. Adems, son un aspecto clave en la evaluacin del desempeo y, de algn modo, describen los resultados que queremos obtener.
ANLISIS DE LOS ASPECTOS POSITIVOS

Los expertos citan los siguientes aspectos positivos del CMI: Utilizar el CMI como soporte para implantar la estrategia.
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Definir los objetivos claramente antes de implantarlos. Realizar experiencias piloto antes de la implantacin. Reforzar los factores e indicadores relacionados con la perspectiva de aprendizaje organizacional. Obliga a redefinir continuamente los objetivos Permite a las personas de la organizacin alinearse con los objetivos estratgicos porque aparecen visibles y mensurables.
ANLISIS DE LOS ASPECTOS NEGATIVOS

Por el contrario, tambin advierten los siguientes aspectos negativos del CMI: No subestimar el volumen de formacin y comunicacin necesario. No subestimar el tiempo necesario para su implantacin. No intentar medidas muy complejas. No subestimar esfuerzos y costes requeridos para mantener los informes. No involucrar a suficientes personas. administrativos
Una vez alcanzadas las certificaciones del sistema de gestin de la calidad, se observa como este sistema es compatible con un CMI. De hecho, algunos formatos elaborados para este sistema ya incluyen un modelo de indicadores como expresin del cumplimiento de los objetivos predefinidos.
ADAPTACIN A LA ESTRATEGIA
Gran parte de la importancia del modelo radica en el proceso de elaboracin, donde han de intervenir las personas de las reas en
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las que se desea mejorar. KAPLAN que:
NORTON (2004) determinaron
solo el 5% del personal comprende la estrategia el 25% de los responsables tienen incentivos vinculados a la estrategia el 85% del equipo directivo invierte menos de una hora en hablar sobre la estrategia el 60% de las organizaciones no vinculan sus objetivos a su estrategia.
La gestin estratgica tradicional culmina con la elaboracin de un plan estratgico al que solo tiene acceso la alta direccin y que se traduce en acciones a realizar de forma departamental, resultando insuficiente para resolver los actuales problemas de las organizaciones. KAPLAN y NORTON afirman (2004) que la capacidad de ejecutar una estrategia es ms importante que la calidad de la estrategia en s. De hecho, menos del 10 por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplican con xito En la actualidad, la gestin precisa de planificaciones que adems de estratgicas, cuenten con objetivos operativos, es decir, que culminen en la determinacin de acciones que se implanten de forma rpida. Basndonos en el anlisis DAFO realizado previamente, la gestin estratgica de la organizacin debe primeramente reconocer su Misin, Visin y los valores corporativos. Esta triple definicin permitir un enfoque estratgico, al sealar un objetivo identificable hacia cuya consecucin se encaminarn, programarn y priorizarn los diferentes proyectos operativos. En este sentido debe existir un alineamiento entre las acciones previstas para alcanzar los objetivos propuestos, siendo la formulacin de la estrategia la primera tarea tras el anlisis. MOORE (1998, p. 89) entiende que los directivos tienen que encontrar espacios para empezar a innovar. En esta tarea, tienen que inventar una estrategia ms que una visin tcnica de la gestin operativa..
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Sin embargo, el xito no depende nicamente de la labor de diagnostico y la formulacin de la estrategia adecuada. Lo determinante es la implantacin de esa estrategia, en interaccin con los actores existentes en el organismo. En la mayora de casos, los fracasos de las iniciativas de cambio no se deben a planteamientos equivocados, sino a su deficiente implementacin. Sin embargo, la direccin no slo es la planificacin, tambin cuenta con las denominadas por MINTZBERG habilidades blandas, tales como trabajar con gente, cerrar tratos, procesar informacin vaga, etctera. Siguiendo un ejemplo citado por este autor (2005), la planificacin estratgica pretende sintetizar una estrategia. Pero la herramienta tcnica slo ofrece anlisis. Mientras que la creacin de la estrategia exige ms invencin que clculos por parte de mentes conectadas capaces de ver un futuro distinto () De modo que los directivos que confan en los clculos tienden no a crear estrategias sino a copiarlas de otras organizaciones, especialmente si estn de moda, o a extrapolar, con modificaciones, las estrategias de su propia organizacin. En otras palabras, estos directivos analizan y planifican como locos; pero no crean estrategias. PLAN DE IMPLANTACIN Para la elaboracin de un cuadro de mando integral, debemos tener en cuenta varios pasos, que pasaremos a definir a continuacin. En un primer momento, debemos elegir la informacin que vamos a utilizar. Esta informacin debe ser fiable y relevante para nuestro objetivo. El primer paso debe partir de la definicin de la misin. Tener claro el objetivo o la razn de ser de la entidad, es primordial para que se puedan alinear todas las reas hacia un objetivo comn. A partir de aqu se debe definir la visin, lo que queremos llegar a ser en un futuro para continuar estableciendo las perspectivas que vamos a analizar, que son vitales para comprender el presente de la organizacin y para centrar las estrategias y los objetivos de la organizacin.
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En este punto, la implantacin del sistema de gestin de la calidad en 2006 hace que determinados aspectos, que son necesarios para el Proyecto de Mejora, ya se encuentren definidos. Por ejemplo, como requisito del sistema, se ha establecido la siguiente declaracin de la Poltica de Calidad. El Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria se ha planteado dentro de sus objetivos estratgicos la mejora de los servicios prestados y de los procesos internos, estableciendo como prioridad la gestin de la seguridad y salud ocupacional de nuestros trabajadores y tambin, en la medida de lo legalmente autorizado, los trabajadores de las empresas que prestan servicios externalizados al Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Para acometer este objetivo, la Direccin se compromete a implantar un sistema de gestin por procesos que cumpla desde el punto de vista del usuario con los requisitos de la Norma Internacional de Calidad ISO 9001:2000 y desde el punto de vista de la Seguridad y Salud Ocupacional con la Norma OHSAS 18001. El compromiso contiene la difusin de la presente poltica, as como los objetivos y metas que de ella se deriven y a promover el cumplimiento de las mejores prcticas y de los requisitos legales que afecten a esta organizacin en materia de calidad y seguridad y salud ocupacional. Adems, el Director-Gerente del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria se ha comprometido a: revisar los requisitos de calidad y seguridad y salud ocupacional, de forma que se actualicen y respondan permanentemente a las necesidades y expectativas. gestionar los recursos y los procesos necesarios para cumplir dichos requisitos y mejorar continuamente el desempeo por los trabajadores para alcanzar la satisfaccin de los usuarios.
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Grfico n 2: Certificacin del sistema de gestin de calidad del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria en determinados procesos
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DEFINICIN DE MISIN, VISIN Y VALORES.

Para dotar de coherencia a la estrategia, tiene que definirse en el inicio de dicho proceso la misin, la visin y los valores corporativos. En esta definicin han participado activamente los miembros del Equipo de Calidad 35 . Para elaborar esta definicin, se ha desarrollado el PI 36 -01, como proceso de planificacin estratgica, a travs del siguiente esquema: Grfico n 3: Esquema del proceso interno 01 (planificacin Estratgica) del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria
Evidentemente, sera deseable la mayor participacin interna en la confeccin de estas definiciones. Sin embargo, casi nunca es posible obtenerla, por las dinmicas de poder internas existentes en toda organizacin. En el presente caso, se estima que el Equipo de Calidad ha sido suficientemente numeroso y representativo como para elaborar con xito estas definiciones. 36 PI son las siglas de Proceso Interno, que es aqul necesario para la eficaz planificacin y gestin interna de los recursos y sistemas.
35
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A partir de este marco se han establecido las siguientes declaraciones: MISIN: Satisfacer, en necesidades y ciudadanos de los valores que el ejercicio de sus competencias, las expectativas de los agentes deportivos y Gran Canaria practicando continuamente integran el Servicio Pblico.
Sometido el grupo de Calidad a la pregunta: Qu significado tiene la Misin para nosotros?, las respuestas fueron las siguientes: Cumplir las competencias legalmente atribuidas Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria al
Desconcentrar los servicios del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, atendiendo a las necesidades de los agentes deportivos: municipios y federaciones insulares Garantizar la seguridad y salud en las instalaciones Promover el deporte a travs de acciones y subvenciones a favor de los agentes deportivos
Sometido el grupo de Calidad a la pregunta: De qu manera la organizacin implement la misin?, las respuestas fueron las siguientes: Modificacin de la estructura interna del Instituto para apoyar la promocin deportiva y la seguridad. Alineacin objetivos. Incrementar Pblicas de los recursos econmicos a con estos
los
recursos
dedicado
convocatorias
Aumentar las actividades descentralizadas.
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VISIN: Ser la Administracin de referencia para los agentes deportivos y ciudadanos de Gran Canaria por cumplir sus competencias bajo los criterios de eficacia, eficiencia, equidad, innovacin, transparencia y legalidad.
VALORES: Respeto mximo al compromiso asumido como empleado pblico. Imparcialidad Objetividad Actitud de servicio y empata Trabajo en equipo Comunicacin y coordinacin interna fluida Innovacin
Como es conocido, la Norma ISO 9001:2000 y tambin el Modelo de la Fundacin Europea de Gestin de la Calidad (en adelante, EFQM) se encuentran orientados hacia la gestin por procesos, facilitando la integracin con otros sistemas de gestin (como en este caso sucede con el Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional). Este enfoque a procesos se define como la manera en que la organizacin disea, gestiona y mejora sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente a los receptores del proceso de enseanza-aprendizaje, generando mayor valor. La gestin por procesos supone una serie de eventuales ventajas, entre las que se destacan:
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Reconoce los procesos clave con la finalidad de procurarle los recursos necesarios. Facilita la identificacin de las actividades bsicas de la organizacin, para quin las hace y cmo las hace. Introduce la figura del cliente interno, lo que permite que todas las personas de la organizacin se reconozcan a s mismas como clientes y proveedores de alguien.
La gestin de los procesos sigue las siguientes fases: Identificacin del proceso y la de su responsable Determinacin de los indicadores de rendimiento, Establecimiento de objetivos Comparacin con procesos similares de otras organizaciones Mejora gradual (o en su caso, rediseo).
Estos elementos aparecen descritos en las denominadas Fichas de proceso, de las cuales se extraern los indicadores que, en cada periodo, se decida medir con el fin de hacer seguimiento y evaluar el desempeo de los procesos.
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Grfico n 4: Registro de indicadores de proceso, segn formato normalizado del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria
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A travs de este Sistema de procesos se ha integrado la gestin de la seguridad y salud ocupacional como una ms de las actividades que el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria debe llevar a cabo para conseguir sus resultados clave. El sistema de gestin de la calidad del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria se desarrolla segn el mapa de procesos, de acuerdo con esta clasificacin: Proceso Clave (PC): Proceso directamente vinculado al servicio prestado al cliente y que se encuentra en la cadena de valor. Proceso Interno (PI): Proceso necesario para la eficaz planificacin y gestin interna de los recursos y sistemas.
Tambin se han identificado los resultados claves del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria y se han vinculado con los procesos que deben producir dichos resultados.
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Grfico n 5: Mapa de procesos del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria
En este mapa se ha identificado todos los procesos desarrollados en el Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, si bien el PC02 y PC03 no se han incluido en el mbito de la certificacin del Sistema ISO 9001:2000.
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PERSPECTIVAS
En el proyecto de mejora emprendido, se estima imprescindible redefinir las perspectivas sealadas por KAPLAN Y NORTON para adaptarlas a la Misin, Visin y Valores del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Tras los debates del Grupo de Calidad del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria, se definieron tanto los clientes directos como indirectos como los llamados grupos de inters (stakeholders). Por ello, sometido el grupo de Calidad a la pregunta: Quines son nuestros clientes directos e indirectos?, las respuestas fueron las siguientes: Directos: Deportistas, ayuntamientos, clubes, federaciones insulares, usuarios y organizadores de eventos. Indirectos: Deportistas que forman parte de clubes y federaciones, usuarios de los servicios municipales, espectadores de eventos. Grupos de inters: Todos los ciudadanos de Gran Canaria, el Cabildo de Gran Canaria, trabajadores.
A la pregunta: Cmo cambiarn los requisitos de nuestros clientes o las caractersticas de los colectivos de clientes a los que el Instituto atienda?, se ofrecieron las siguientes respuestas: Todos los clientes directos exigirn ms recursos. Todos los clientes exigirn ms requisitos de seguridad. Habr un grupo de usuarios ms extenso pertenecientes a colectivos de atencin especial, tanto que usen directamente las instalaciones del instituto como a travs de ayuntamientos y clubes. Aumentar el nmero de usuarios deportistas especializados al redirigir la oferta hacia servicios deportivos con deficiente nmero de instalaciones.
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Tambin se pregunt si existen nuevos clientes que la organizacin debera satisfacer para obtener resultados y su identificacin, siendo las respuestas las siguientes: Deportistas que carecen de instalaciones para practicar su especialidad: Para satisfacer una demanda que el mercado no cubre por su escasa aportacin econmica. Centros de formacin deportiva: por el impacto multiplicativo que producen en la mejora del deporte. Mancomunidades: Por su eficiencia en el desarrollo de la actividad municipal y la comarcalizacin de servicios y recursos escasos entre ayuntamientos condenados a carecer de ellos Colectivos de atencin especial: Por ser un mandato legal de la Ley Canaria del Deporte y por el efecto de externalidad positiva en el conjunto de la Sociedad.
Se consult si la organizacin debera abandonar algn grupo de clientes actual y su identificacin, resultando las siguientes contestaciones: Usuarios de actividades no deportivas (tales como actividades cosmticas: musculacin, spinning, bailes de saln, etc) Usuarios que no pertenecen a colectivos de atencin especial.
Como resultado de los debates del equipo de calidad, en sus diferentes subgrupos, apareci la Sociedad de Gran Canaria como nuestro gran accionista y el deporte de Gran Canaria como nuestro cliente. Por ello, a los efectos del actual CMI, se definen las siguientes perspectivas: 1.- PERSPECTIVA CREACIN DE VALOR EN LA SOCIEDAD La perspectiva financiera es la que tradicionalmente se ha venido utilizando a la hora de implantar el Cuadro de Mando Integral al moverse la mayora de las empresas por intereses financieros. Sin Alumno: JOS MARA CABRERA DOMNGUEZ
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embargo, si en las empresas lo principal es la creacin de valor para el propietario (en lenguaje ms tcnico para el accionista), en la Administracin Pblica, el objetivo es la creacin de valor pblico. Para MOORE (1998, p. 101) los directivos pblicos crean valor pblico. El problema es saber exactamente lo que esto significa. () A pesar de esta ambigedad, los directivos necesitan medir el valor que producen sus organizaciones . Continua afirmando (1998, p. 88) que los directivos pblicos pueden crear valor organizando y gestionando una organizacin que satisfaga los deseos de los ciudadanos y sus representantes en lo referente a disponer de instituciones pblicas respetuosos y productivas. Seala tambin este autor (1998, p. 89) una analoga de la Administracin Pblica con el sector privado, donde los directivos deben satisfacer a dos colectivos: a los clientes y a los accionistas. En la gestin pblica: deben producir algo cuyos beneficios supere los costes de produccin, y deben hacerlo de manera que asegure a los ciudadanos ya sus representantes que se ha producido algo valioso. Aade MOORE otras consideraciones, stas ya propias de la gestin pblica: es importante conseguir de los aspectos productivos de la actividad algunas cualidades diferentes de la mxima satisfaccin de os beneficiarios del programa. La produccin y distribucin de los productos debe ser, al mismo tiempo, equitativa y eficiente. Hay que economizar en el uso de la autoridad as como en el uso del dinero. Para ello, esta perspectiva transformar en un lenguaje mensurable los principios establecidos estipulados en la misin, la visin y los valores del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria. Por ello, debemos preguntarnos: Para satisfacer las inquietudes de la Sociedad de Gran Canaria, qu objetivos nos debemos fijar? A esta perspectiva, la denominaremos en el presente proyecto como perspectiva de Creacin de Valor en la Sociedad. 2.- PERSPECTIVA DEL DEPORTE DE GRAN CANARIA
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En el CMI habitual, esta perspectiva acta sobre la satisfaccin del cliente. Para poder actuar sobre ello, debemos conocer cules son nuestros clientes reales y una vez detectados, se tratar de conocer cules son sus necesidades y como pueden ser satisfechas. Queda al margen de este trabajo la discusin distintiva entre los conceptos de clientes y ciudadanos surgida al amparo de la Nueva Gestin Pblica. Este debate es resumido por RAMI (p. 158) al convertir la definicin de cliente de las corrientes neoempresariales en ciudadano, accionista y cliente de las corrientes neopblicas. A los nicos efectos de este trabajo, consideramos clientes del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria a los definidos en el momento de la declaracin de calidad del organismo. As, podemos considerar clientes del Instituto Insular de Deportes de Gran Canaria a: los deportistas de la isla de Gran Canaria, los clubes y federaciones de Gran Canaria, redes sociales que integran no slo a deportistas, sino tambin a dirigentes, socios, jueces, rbitros, entrenadores y otros tcnicos, as como otras asociaciones interesadas con carcter no exclusivamente deportivo. a las organizaciones pblicas que actan en el deporte de Gran Canaria, principalmente los ayuntamientos, aunque tambin intervienen otras, como la Universidad, las mancomunidades, los rganos gubernamentales de mbito autonmico (Direccin General de Deportes) o estatal (Consejo Superior de Deportes).
Posteriormente, debemos responder a la siguiente pregunta: A quines directamente debemos aportar valor con nuestras acciones? En esta perspectiva, debemos medir los principales factores que generan valor para estos clientes y centrar los recursos en los procesos que ellos consideran ms importantes. A esta perspectiva, la denominaremos en el presente proyecto como perspectiva del Deporte de Gran Canaria.
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3.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS En la perspectiva de los procesos internos se incluyen las actividades internas donde debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Se analiza la adecuacin de los procesos internos de la organizacin con la finalidad de creacin de valor para el deporte de Gran Canaria (perspectiva de clientes, en el CMI original) y para la Sociedad (perspectiva financiera, en el CMI original). Y, para satisfacerlos, en qu procesos y actividades internas debemos ser excelentes?
4.- PERSPECTIVA DE LAS CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO)
ESTRATGICAS
Esta es una perspectiva interna sobre la que la organizacin debe actuar para conseguir los objetivos de las perspectivas anteriores. Consideramos Capacidades Estratgicas a las que actan: sobre el Capital Humano (habilidades, talento, formacin, motivacin, seleccin, crecimiento ), sobre las Capacidades Informticas (bases de datos, sistemas de informacin, redes de informacin y comunicacin, estructura tecnolgica) sobre las Capacidades Organizativas (cultura, liderazgo, coordinacin, trabajo en equipo, gestin del conocimiento, gestin de crisis).
Por ello, debemos conocer la respuesta a la siguiente pregunta: qu infraestructura tecnolgica, de recursos humanos y organizativos debemos tener y cmo debemos aprender, innovar y crecer?
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IMPLEMENTACIN DEL CMI

Una vez definidas las perspectivas debemos determinar los factores claves para conseguir el xito en la organizacin. Esto nos conduce a la definicin de los indicadores que vamos a utilizar para controlar la eficacia de las acciones a llevar a cabo. La fase de implementacin del CMI es la fase ms importante, ya que, en ella, suelen fracasar la mayora de las organizaciones. Para hacer este proyecto de mejora, debe prestarse la debida atencin a la fase de implementacin. Una vez finalizado el proceso de elaboracin e implantacin, podremos verificar que el CMI es una metodologa vanguardista que permite: traducir la estrategia en resultados concretos, mensurables y verificables; alinear el rumbo de la entidad en tiempos de inestabilidad y optimizar el uso de los recursos. El esquema conceptual del CMI obliga a diferenciar las siguientes cuestiones y su definicin por un responsable determinado: Misin y Visin del mbito (definicin poltica) Temas (definicin poltica) Objetivos por perspectivas (definicin tcnica) Mesuras y indicadores (definicin tcnica) Iniciativas estratgicas en caso de incumplimiento de los objetivos (definicin tcnico-poltica)
La herramienta informtica utilizada para generar el mapa estratgico es la creada por la Direccin General de Administracin Local de la Junta de Andaluca en formato Excel, evitndose as la adquisicin de alguna aplicacin especfica. Estas aplicaciones especficas generan el CMI con mayor facilidad pero su coste es tan elevado que resultara desproporcionado y antieconmico con la funcin a cubrir. En el siguiente grfico, se muestran una pantalla de alguna de estas aplicaciones especficas:
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Grfico n 6: Vista de la pantalla de un programa informtico especfico para la creacin de cuadros de mando
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PREVISIN Y ESTRUCTURACIN DE RECURSOS MEDIANTE OTRA HERRAMIENTA: LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Para estructurar el presente Proyecto de Mejora, aplicaremos tambin ciertas tcnicas de Direccin de Proyectos, recogidas en la Gua del PMBOK. Segn esta Gua, la direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. El equipo de direccin del proyecto debe comprender este contexto, por lo que recibir una formacin bsica en esta rea de conocimiento. Generalmente, los procesos de direccin de proyectos se clasifican en las siguientes reas: 1.- Gestin de la Integracin del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos y actividades del proyecto, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan. Se compone de los siguientes procesos: Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios Cerrar Proyecto. 2.- Gestin del Alcance del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido (y nicamente este trabajo, evitando costes prescindibles). Se compone de los siguientes procesos: Planificacin del Alcance, Definir el Alcance, Crear la Estructura de Descomposicin del Trabajo (en adelante, EDT),
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Verificar el Alcance Controlar el Alcance.
3.- Gestin del Tiempo del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del proyecto. Se compone de los siguientes procesos: Definir las Actividades, Establecer la Secuencia de las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades, Estimar la Duracin de las Actividades, Desarrollar del Cronograma Controlar del Cronograma. 4.- Gestin de los Costes del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos relativos a la planificacin, estimacin, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los siguientes procesos: Estimar los Costes Preparar el Presupuesto de Costes Controlar los Costes. 5.- Gestin de la Calidad del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos para que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los siguientes procesos: Planificar la Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad Realizar Control de Calidad. 6.- Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos relativos la organizacin y direccin del equipo del proyecto. Se compone de los siguientes procesos: Planificar los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del Proyecto. 7.- Gestin de las Comunicaciones del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos relativos a la generacin, recogida, distribucin, almacenamiento y destino final de la
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informacin del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los siguientes procesos: Planificar las Comunicaciones, Distribuir la Informacin, Informar el Rendimiento Gestionar a los Interesados. 8.- Gestin de los Riesgos del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos relativos a la gestin de riesgos de un proyecto. Se compone de los siguientes procesos: Planificar la Gestin de Riesgos, Identificar los Riesgos, Analizar Cualitativamente de Riesgos, Analizar Cuantitativamente de Riesgos, Planificacin de la Respuesta a los Riesgos Seguir y controlar los Riesgos. 9.- Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: tiene como objeto describir los procesos relativos a los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de los siguientes procesos Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratacin, Solicitar Respuestas de Vendedores, Seleccionar Vendedores, Administrar el Contrato Cerrar el Contrato. Dentro de estos grupos de procesos, debemos seleccionar aquellos que son apropiados y necesarios para cumplir con los objetivos del presente proyecto. Por ejemplo, el subgrupo 9 es impertinente en el actual proyecto, ya que no est prevista adquisicin alguna. Lo que s resulta trascendente es equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad. Es eso lo que se llama Gestin de la Integracin del Proyecto. La integracin, en el contexto de la direccin de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dnde concentrar recursos y esfuerzos cada da, anticipando las posibles polmicas de modo que puedan
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ser tratadas antes de que se conviertan en polmicas crticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto de mejora incluya todo el trabajo requerido (y slo el trabajo requerido) para completar el proyecto satisfactoriamente La Gestin de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. En el presente caso, se han valorado nicamente los costes por hora de trabajo de cada uno de los empleados que participan en el equipo de calidad, desechndose por mnimos los costes de recursos materiales (se encontraran disponibles y ociosos en caso de su no utilizacin). Los procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la organizacin ejecutante que determinan las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi. Implementado el sistema de gestin de calidad en 2006, deben reutilizarse los registros y los flujogramas de los procesos internos ya elaborados, sobre todo el de planificacin (cuya representacin grfica aparece en una pgina anterior). La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye nicamente a los empleados que trabajan en el proyecto de mejora, que ya hemos indicado anteriormente. Aunque exista asignacin individual de roles y responsabilidades, muchas de las actuaciones se verifican en trabajo grupal. El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto (el grupo blanco, al que pertenecen la Unidad de gerencia y los restantes jefes de Unidad). Como tal, es responsable de las actividades de direccin de proyectos, tales como la planificacin, el control y el cierre. El gerente es el patrocinador del proyecto, que es auxiliado por la Auxiliar-Dinamizadora. Como patrocinador del proyecto, aclara cuestiones tales como la financiacin del proyecto, resuelve las cuestiones relativas al tringulo alcance-tiempo-coste y ejerce su influencia para beneficiar al proyecto, frente a tareas rutinarias. Como resultado de la EDT, se han delimitado las siguientes actividades y se ha previsto un tiempo para su ejecucin.
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Tabla n 15: Resultado de la descomposicin de tareas necesarias para la implantacin del CMI
Fase Tarea
Enunciar el alcance del proyecto Definir actividades Establecer secuencia de actividades Estimar recursos de las actividades Estimar duracin de actividades Desarrollar cronograma Verificar la ruta crtica Estimar costes Planificar sistema de aseguramiento de calidad Confeccionar plan de comunicacin Definir equipo de trabajo Definir subgrupos Definir herramientas de registro Impartir seminario de formacin sobre CMI Comunicar plan y sistema de trabajo y recompensas Definir mbito CMI Definir misin Definir visin Definir valores Definir objetivos estratgicos Definir perspectivas y relacin con los objetivos Definir responsable de cada objetivo Seleccionar indicadores y ponderacin Determinar valores metas y fechas meta Elaborar mapas estratgicos Reunin final de equipo de trabajo Determinacin de protocolos de funcionamiento Designar auditores internos Establecer periodicidad de auditoras internas Realizar auditoras previas Preparar plan de comunicacin a todo el organismo Preparar plan de comunicacin a exterior Difundir los mapas estratgicos en el organismo Realizar anotaciones mensuales Verificar resultados con previsiones Establecer medidas correctoras
Tiempo
1d 2d 2d 2d 1d 1d 1d 3d 3d 2d 1d 1d 5d 5d 1d 3d 2d 2d 2d 5d 3d 3d 5d 3d 2d 1d 12d 1d 1d 5d 5d 5d 5d 1d 2d 5d
Diseo
Implantacin
Puesta en funcionamiento
Seguimiento
Ha sido fundamental para la organizacin del proyecto segn esta metodologa el programa informtico Microsoft Project. Adems de tutelar y facilitar la entrada de datos, permite obtener vistas de muchsimos datos. Se ilustra este trabajo con algunas de estas vistas:
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Grfico n 7: Vista de la pantalla Diagrama de Gantt del Plan de Mejora, elaborado en MS Project
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Grfico n 8: Vista de una pgina del informe de Uso de recursos, elaborado en MS Project
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Grfico n 9: Vista de una pgina del informe de tareas crticas, elaborado en MS Project
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Grfico n 10: Vista de una pgina del informe de tareas, recursos humanos y fechas, elaborado en MS Project
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Grfico n 11: Vista de una pgina del informe de uso de recursos, elaborado en MS Project
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Grfico n 12: Vista de una pgina del informe de diagrama de red, elaborado en MS Project
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PLAN DE EVALUACIN
QUIN, CUANDO Y CMO?

Los sistemas de informacin directiva permiten conocer los resultados de las diferentes iniciativas adoptadas, preferentemente a travs de lead indicators (indicadores de proceso, que facilitan informacin en tiempo real) o, en su defecto, por medio de lap indicators (indicadores de estado, que ofrecen resultados sobre lo ya pasado). Estos sistemas de informacin deben permitir el seguimiento, control, evaluacin y correccin de las actuaciones. Segn la IGAE (2006), los indicadores de gestin ofrecen determinadas utilidades como las siguientes: Evaluar la eficacia en la consecucin de objetivos, al medir los servicios realizados y su impacto en relacin con los previstos Suministrar informacin fcilmente comprensible a los usuarios externos. Facilitar la implementacin de instrumentos de mejora de la calidad. Mostrar la rentabilidad social medida en trminos de impacto o nivel de cobertura de necesidades sociales. Facilitar el cumplimiento de algunos de los preceptos de eficacia y eficiencia del organismo ordenados por la LGP, por la LBRL (art. 85.bis) o por la Ley 18/2001, General de Estabilidad Presupuestaria.
La evaluacin del proyecto de mejora no es complicada por cuanto el CMI es, en s mismo, uno de estos sistemas de informacin.
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BATERA DE INDICADORES SELECCIONADOS

Los indicadores deben gozar de determinadas propiedades, para que la informacin que proporcionan no sea errnea ni cuente con sesgos o distorsiones. Para ello, se han definido (FEMP, 2006, pp. 102 y ss.) los siguientes atributos de los indicadores: Fiabilidad Factibilidad Comparabilidad Sensibilidad Relevancia Objetividad Accesibilidad Precisin Pertinencia Imputabilidad Oportunidad Comprensibilidad Significacin Univocidad Fidelidad Operatividad Consistencia Equilibramiento Encadenamiento Credibilidad Aceptabilidad
Este grupo de expertos de la FEMP (2006, p. 104) exige de los indicadores dos propiedades, dado que muchos de los atributos citados estn interrelacionados y que tambin es casi imposible verificar la existencia simultnea de todos los atributos en un nico indicador. Dichas propiedades son las siguientes: Representatividad: definida como la capacidad del indicador para representar lo ms exactamente posible la realidad objeto de medicin. Factibilidad de clculo: definida como la posibilidad de asignar valores al indicador con los sistemas de informacin disponibles.
En este punto, algunos indicadores utilizados tradicionalmente en el rea de Deportes 37 son francamente mejorables. Por ejemplo, se utiliza con profusin el nmero de metros cuadrados de instalaciones deportivas municipales pblicas por habitante.
37
Por ejemplo, los de la propia FEMP o los mostrados por VIVAS en el CMI de San Cugat.
89

Este dato, que desea medir la oferta deportiva existente, no es representativo. Por ejemplo, puede salir mejor parado un municipio con dos instalaciones deportivas de grandes requerimientos territoriales (por citar ejemplos: un campo de ftbol y una pista de atletismo) que otro con recintos de dimensiones menores pero con mayor posibilidad de uso simultneo o polivalente (por ejemplo, pistas polideportivas o piscinas). Para indicarlo de forma ms grfico, en el mismo espacio ocupado por una pista de tenis (que es utilizada de forma simultnea por dos personas), es posible colocar dos pistas de padel (que son utilizadas simultneamente por ocho jugadores). Otro ejemplo: en un campo de balonmano, juegan habitualmente dos equipos de siete personas. En el mismo espacio, caben tres pistas de voleibol, donde juegan simultneamente 36 personas. Por ello, el dato de los metros cuadrados no es representativo de lo que se quiere medir. LPEZ CASASNOVAS (2003, pp. 50-51) tambin advierte que los indicadores tienen limitaciones y riesgos () una utilizacin poco cuidadosa de los indicadores puede producir las siguientes consecuencias indeseables: a) Generar diferencias entre los objetivos de la organizacin y los indicadores, derivadas de la visin limitada o parcial de stos para medir los objetivos (tunnel vision), ya sea porque pueden hacer referencia a subptimos, ya sea porque pueden tratar como irrelevantes los objetivos a largo plazo (myopia). b) La propia dificultad para fijar el indicador y medirlo. Existe el riesgo de confundir los indicadores con los objetivos y as la posibilidad de que se manipulen los datos. c) Los problemas derivados de la interpretacin de los datos y de la dificultad para evitar una conducta estratgica conservadora del gestor. d) El riesgo de fosilizacin de los indicadores en caso de que stos no recojan los cambios lgicos en los objetivos, fruto de los requerimientos cambiantes de la sociedad.
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SIMULACIN DEL PROYECTO DE MEJORA Aunque el trabajo es el resultado de la elaboracin de un Plan de Mejora de Gestin aplicable a la organizacin en la que se prestan servicios, se ha estimado de inters para el mismo una simulacin de resultado. Con esta simulacin, se han ensayado las herramientas necesarias para la implantacin del mismo (por ejemplo, las informticas). Ofrece adems esta ficcin un posible resultado que oriente las actuaciones del grupo de calidad. De esta manera, sus miembros pueden ver, de manera anticipada, cual ser el resultado de su trabajo, lo que les sirve de herramienta motivadora.
DEFINICIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

En la simulacin de los resultados del proyecto de mejora, se han establecidos, estructurados en perspectivas, los siguientes objetivos estratgicos: 1.- PERSPECTIVA CREACIN DE VALOR EN LA SOCIEDAD En esta perspectiva, los objetivos estratgicos predefinidos en la simulacin han sido los ms adelante expresados, indicndose tambin el motivo de su seleccin y su responsable inmediato: 1. FACILITAR LA PRCTICA DEPORTIVA EN CONDICIONES DE SEGURIDAD Y
SALUD
La prctica deportiva debe cumplir las medidas de seguridad y orientarse a la promocin de la salud fsica y psquica: Jefes de las unidades de Medicina Deportiva y Seguridad y Salud 2. CUMPLIR LAS COMPETENCIAS ASIGNADAS LEGALMENTE AL ORGANISMO La prioridad en el empleo de recursos pblicos debe basarse en el ejercicio de las competencias legalmente asignadas al organismo: Jefe de Asuntos Generales
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3. PROMOVER LA CREACIN DE TEJIDO ASOCIATIVO DEPORTIVO La creacin de tejido asociativo en el mbito deportivo refuerza no solo esta actividad sino es una escuela organizativa aplicable a otros mbitos: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 4. FOMENTAR LA ACTIVIDAD DEPORTIVA ENTRE LOS COLECTIVOS DE
ATENCIN ESPECIAL
La prctica deportiva entre los colectivos de atencin especial supone unas externalidades positivas en el conjunto de la Sociedad que exceden del propio mbito del deporte: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 5. CUMPLIR LOS VALORES PBLICOS COMPROMETIDOS EN LA ACTIVIDAD DEL
ORGANISMO
La actividad del organismo de encontrarse guiada por los valores pblicos que la propia organizacin se ha fijado como referencia: Gerente
2.- PERSPECTIVA DEL DEPORTE DE GRAN CANARIA En esta perspectiva, los objetivos estratgicos predefinidos en la simulacin han sido los ms adelante expresados, indicndose tambin el motivo de su seleccin y su responsable inmediato: 1. MEJORAR EL SISTEMA DEPORTIVO INSULAR La finalidad de la actividad del organismo es colaborar en la modernizacin y mejora del sistema deportivo insular, integrado por los agentes deportivos pblicos y privados: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 2. PROMOVER LA CULTURA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL SISTEMA
DEPORTIVO INSULAR
Debe impulsarse la cultura de salud y seguridad entre quienes organizan, promueven, ejecutan o controlan las actividades deportivas
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en Gran Canaria, de forma que la misma est presente en todas las fases de ejecucin: Jefes de las unidades de Medicina Deportiva y Seguridad y Salud 3. COORDINAR LA ACTIVIDAD DEPORTIVA INSULAR CON LOS SERVICIOS
MUNICIPALES
Como organizacin de mbito supramunicipal, el organismo debe promover la coordinacin entre su actividad y la de los municipios, y tambin entre ellos mismos: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 4. COORDINAR LA ACTIVIDAD DEPORTIVA INSULAR CON LAS FEDERACIONES
INSULARES
Como organizacin de mbito territorial coincidente con el de las federaciones, el organismo debe promover su coordinacin en aquellas materias donde la competencia es concurrente (deporte base): Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 5. GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD ECONMICA DE CLUBES Y DEPORTISTAS
DE BASE
El organismo debe adoptar medidas para permitir la sostenibilidad econmica de los clubes y deportistas de base, no slo mediante aportaciones econmicas, sino tambin favoreciendo la eficiencia del gasto deportivo: fomentando el ahorro, mancomunando gastos comunes y eliminando la necesidad de gastos superfluos: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 3.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS En esta perspectiva, los objetivos estratgicos predefinidos en la simulacin han sido los ms adelante expresados, indicndose tambin el motivo de su seleccin y su responsable inmediato: 1. IMPULSAR PROGRAMAS PARA LA PRCTICA DEPORTIVA SALUDABLE Y LA
SEGURIDAD EN LAS ACTIVIDADES DEPORTIVAS
El organismo debe ser el impulsor ante el resto de agentes deportivos insulares de iniciativas para conseguir que la actividad deportiva se realice en condiciones de salud y seguridad, por encima de otros
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condicionantes ms estticos o prescindibles: Jefes de las unidades de Medicina Deportiva y Seguridad y Salud 2. PROMOVER LA CONSTITUCIN DEL CONSEJO DEL DEPORTE DE GRAN CANARIA La constitucin de un rgano colegiado de carcter consultivo, con representacin equilibrada de los diferentes agentes deportivos de Gran Canaria es una posibilidad de gestin participativa para el organismo: Gerente 3. POTENCIAR LA ACTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PROMOCIN DEPORTIVA El Departamento de Promocin Deportiva es el responsable de la atencin a los agentes deportivos insulares, principalmente a federaciones insulares y servicios deportivos municipales. Al ejercer la principal competencia del organismo, ampliar en amplitud y profundidad sus funciones, supone un mejora de la actividad del organismo: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 4. MANTENER Y MEJORAR EL PROGRAMA JUEGOS INSULARES El programa Juegos Insulares es el ejemplo de coordinacin entre actividades deportivas municipales, federativas e insulares, bajo criterios de participacin ldica de cualquier deportista en edad escolar: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 5. PROMOVER LA UTILIZACIN DE HERRAMIENTAS TECNOLGICAS ENTRE
LOS AGENTES DEPORTIVOS INSULARES
La utilizacin de herramientas tecnolgicas facilita las actividades de los agentes deportivos insulares, pudiendo orientarse su actividad a tareas de mayor valor aadidos en el plano deportivo: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 6. POTENCIAR LA ACTIVIDAD DE ENFORMACIN Las actividades de formacin tienen un efecto multiplicativo en la actividad deportiva. As, la formacin de tcnicos deportivos impulsa la creacin de equipos, la de formacin en materia de clubes y
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federaciones aumenta la motivacin de sus directivos (y minimiza el abandono) y en materia de salud y seguridad permite la mejora de las condiciones de la actividad: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 7. ORIENTAR EL GASTO DEL ORGANISMO A FAVOR DE SUS COMPETENCIAS
LEGALES
El organismo debe atender prioritariamente a sus competencias legales, siendo residuales los gastos destinados a las otras actuaciones asumidas por razones de oportunidad poltica (deporte profesional, eventos, actividades de carcter meramente municipal, etc...): Jefe de Asuntos Generales 8. MEJORAR LA GESTIN DE LAS SUBVENCIONES Las subvenciones son el instrumento paradigmtico de fomento administrativo del deporte. Optimizar sus procesos, dentro del respeto a la normativa de aplicacin, implica una mejora para los beneficiarios y para los propios gestores de las subvenciones : Jefe de Asuntos Generales 9. AMPLIAR EL MBITO DE LA CERTIFICACIN DE CALIDAD La ampliacin planificada de la certificacin de calidad ISO 9001 a otros departamentos del organismo puede venir acompaada del inicio de los departamentos ya certificados a otros modelos ms avanzados (EFQM, CAF, etc...): Jefe de Asuntos Generales 10. EVALUAR PROCESOS INTERNOS
El organismo debe peridicamente evaluarse en sus procesos internos, tanto en trminos de legalidad, como de eficacia y eficiencia) para poder programar acciones correctivas o de consolidacin: Jefe de Asuntos Generales
4.PERSPECTIVA DE LAS CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO)
ESTRATGICAS
95

En esta perspectiva, los objetivos estratgicos predefinidos en la simulacin han sido los ms adelante expresados, indicndose tambin el motivo de su seleccin y su responsable inmediato: 1. IMPULSAR LA CULTURA INTERNA DE SALUD Y SEGURIDAD Se persigue inculcar una cultura organizativa basada en valores de salud y seguridad en la actividad del organismo: Jefes de las unidades de Medicina Deportiva y Seguridad y Salud 2. DESARROLLAR ALIANZAS CON LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS
INSULARES
El sistema deportivo insular se basa en cuatro subsistemas. De ellos el ms importante es el susbsistema federado, pudiendo obtenerse sinergias en la Promocin Deportiva mediante la colaboracin con el mismo, al concurrir con estas federaciones como agentes pblicos en esta materia: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 3. DESARROLLAR ALIANZAS CON LOS AYUNTAMIENTOS La caracterizacin supramunicipal del organismo le obliga a la actuacin de forma coordinada con los servicios deportivos municipales, colaborando en mayor medida e incluso impulsando a aqullos pertenecientes a municipios de menor poblacin, capacidad econmica o posibilidades de actuacin (por ejemplo, ubicados en zonas de mayor distancia a la capital o de mayor dispersin geogrfica): Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 4. POTENCIAR EL PATROCINIO EN LA FINANCIACIN DE PROGRAMAS
DEPORTIVOS
Se debe promover el patrocinio en aquellas actividades que supongan un atractivo para los agentes empresariales: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 5. DINAMIZAR EL USO DE HERRAMIENTAS TECNOLGICAS AVANZADAS El organismo debe impulsar el uso de herramientas de modernizacin tecnolgica entre las personas que la integran, poniendo a su
96

disposicin las infraestructuras necesarias para dar eficiencia a su funcionamiento: Jefe del Departamento de Promocin Deportiva 6. ORIENTARSE HACIA LA CALIDAD Y HACIA LOS RESULTADOS Las personas de la organizacin debe orientarse hacia la calidad de su trabajo y hacia la obtencin de resultados positivos en el resto de perspectivas: Jefe de Asuntos Generales 7. LOGRAR UN CLIMA LABORAL POSITIVO Debe fomentarse un clima laboral que favorezca la implantacin efectiva de la estrategia: Gerencia 8. LIDERAR DESDE LA DIRECCIN LA OBTENCIN DE RESULTADOS nicamente mediante un compromiso efectivo de la Direccin pueden obtenerse un seguimiento, valoracin y correccin en su caso de los objetivos estratgicos perseguidos: Gerencia
UTILIZACIN DE LA HERRAMIENTA INFORMTICA

Estos objetivos estratgicos han sido introducidos en la herramienta informtica elaborada por la Junta de Andaluca en formato Excel, concretamente en una tabla denominada CUADRO DE INDICADORES, que los recoge, junto con sus diferentes elementos, a los que se incorporarn los datos elegidos. Estos elementos de cada objetivo estratgico son los siguientes: Perspectiva Cdigo Objetivo Definicin del Objetivo Responsable del Objetivo Indicadores Ponderacin Responsable Fecha Meta Valor real Valor meta Desviacin ltima actualizacin Unidad
97

Sistema Fuente Frecuencia
Resultado Global Objetivo
Pasamos a explicar estos elementos. El primer elemento es la Columna de Perspectiva, que tal y como hemos indicado anteriormente son las siguientes: Perspectiva creacin de valor en la sociedad Perspectiva del deporte de Gran Canaria Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de las capacidades estratgicas conocimiento)
(aprendizaje
Los siguientes son la Columna de Cdigo, formado por una letra (la inicial de cada perspectiva a la que pertenece el objetivo: V a los de valor, y as sucesivamente) y un nmero, asignado en orden creciente a cada uno de los objetivos de cada perspectiva; la Columna de Objetivo, que es la propuesta estratgica, aquellos que se desea conseguir como resultado clave para la organizacin; la Columna de Definicin del Objetivo, que explicita la razn de la seleccin de cada objetivo; la Columna de Responsable Objetivo indica la persona o personas que tienen la mayor responsabilidad en el cumplimiento del objetivo; La Columna de Indicador aparecer su definicin. La Columna de Ponderacin establece el peso relativo (en porcentaje) de cada indicador en la consecucin del objetivo (cuyo valor total es 100). La Columna de Real indica el valor del indicador en la ltima actualizacin; La Columna de Meta establece el valor deseado. La Columna de Desviacin establece, de forma automtica, la desviacin del indicador sobre la meta propuesta. La Columna de ltima actualizacin indica la ltima fecha en la que se revis el indicador; la Columna de Ponderacin de Desviaciones, que tambin viene con su frmula predeterminada (que multiplica la ponderacin por la desviacin de cada indicador en porcentaje); La Columna de Resultado Global Objetivo queda coloreada por el grado de cumplimiento del objetivo. Esta ltima columna reflejar tambin en el mapa estratgico el mismo color dependiendo de los resultados del conjunto de indicadores de cada objetivo. De esta manera, los colores indicarn una seal de cumplimiento adecuado, de desviacin negativa relativamente poco importante o de desviacin negativa muy importante. Estos colores y su significado son los siguientes: Verde: cuando el objetivo se ha cumplido en ms de un 95%.
98

Amarillo: cuando el cumplimiento del objetivo est entre un 70% y un 95%. Rojo: cuando el cumplimiento del objetivo es inferior a un 70%.
Sobre el modelo informtico elaborado por la Junta de Andaluca, se han realizado las siguientes modificaciones para esta simulacin: No se ha dado valor alguno a la Columna de Responsable de Indicador (que, en el modelo inicial, define la persona asignada para responder del cumplimiento de las metas de los indicadores), ya que se ha entendido que el responsable debe ser el responsable del objetivo. Se ha eliminado la Columna de Unidad (destinada a establecer la medida en la que se va a cuantificar cada indicador), dado que la unidad de medida se ha establecido en la propia definicin del indicador. Se han ocultado las siguientes columnas: o la Columna de Frecuencia (plazo de actualizacin de los datos) por establecerse en nuestro ensayo, una nica frecuencia, la mensual; o la Columna de Sistema Fuente de procedencia de la informacin (pues, en nuestra simulacin, todas se han referido a un programa Excel); o La Columna de Fecha Meta (lmite temporal establecido para el cumplimiento del indicador) pues en el presente ensayo se ha establecido la misma para todos los indicadores en la fecha de final de ao 2008. Por medio de esta herramienta, podemos ofrecer unos grficos de cada uno de los objetivos estratgicos, ordenado por perspectivas y haciendo visibles los datos ms importantes. En la PERSPECTIVA CREACIN siguiente:
DE
VALOR
EN LA
SOCIEDAD, el resultado es el
99

100

101

En la PERSPECTIVA siguiente:
DEL DEPORTE DE GRAN CANARIA,
el resultado es el
102

103

En la
PERSPECTIVA DE PROCESOS,
el resultado es el siguiente:
104

105

106

107

En la
PERSPECTIVA DE DE LAS CAPACIDADES ESTRATGICAS (APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO), el resultado es el siguiente:
108

109

110

DEFINICIN DEL MAPA ESTRATGICO

El mapa estratgico se forma a partir de los objetivos estratgicos ordenados en las cuatro perspectivas y sus relaciones. Todos los objetivos estratgicos quedan identificados en el mapa, mediante un crculo rodeando su nombre. Adems, al lado del mismo se localiza un cuadro coloreado, siendo el color el que indique el grado de cumplimiento del objetivo, mediante una comparacin entre los resultados meta y los resultados obtenidos. El color verde significar un cumplimiento superior al 95%, el amarillo situa el cumplimiento en el intervalo 75 al 95% y el rojo revela un grave incumplimiento de lo deseado, que queda por debajo del 75%. Como se puede observar, los objetivos se clasifican en las cuatro perspectivas que se han precisado en el presenta trabajo, bajo las relaciones causa-efecto entre unas y otras. En el mapa estratgico, es perfectamente visible el carcter de agentes facilitadores entre las dos ms abajo situadas (nicamente creciendo en las capacidades es viable una mejora en los procesos crticos) y las expectativas de resultado en las dos superiores (deporte y Sociedad). Los objetivos estratgicos del Mapa se vinculan mediante relaciones causa-efecto, reconocindose las diferentes lneas estratgicas del organismo. Estas cadenas causa-efecto parten de los objetivos relativos a la perspectiva situada en un lugar inferior y van ascendiendo a lo largo del resto de perspectivas del Mapa Estratgico. Es obligado explicar el carcter intuitivo de las relaciones causaefecto, pues no se basan en frmulas matemticas, sino en el conocimiento del organismo, del sector en que se mueven, as como de la experiencia en la Direccin. En este punto final, se retoma lo apuntado en la Introduccin, sobre la naturaleza del trabajo directivo y siguiendo a Mintzberg (2005): la creacin de la estrategia exige ms invencin que clculos por parte de mentes conectadas capaces de ver un futuro distinto. La Direccin adems de la ciencia, exige arte (capacidad de innovacin) y obra (experiencia), combinndose todo ello de una forma equilibrada.
111

112

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114

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