Todo

Proyecto Fin de Carrera.
Aplicacin de Lean Manufacturing al control de las revisiones de

mantenimiento de aeronaves
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Proyecto Fin de Carrera. Aplicacin de Lean Manufacturing al control de las revisiones de
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NDICE
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CAPTULO 1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS 8
1.1 INTRODUCCIN Y MOTIVACIN 9
1.2 OBJETIVOS 10
1.3 SUMARIO 10
CAPTULO 2. ANTECEDENTES 12
2.1 LA COMPAA EADS 13
2.2 LA SUBDIVISIN MTAD (EADS CASA) 15
2.3 AIRBUS MILITARY 19
2.4 INSTALACIONES EN SEVILLA. MRO SERVICES 20
2.5 TRABAJOS REALIZADOS EN EL CENTRO 24
2.6 EASA 26
2.6.1 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES 26
2.6.2 PARTE 145 27
2.7 LEAN MANUFACTURING 29
2.7.1 INTRODUCCIN 29
2.7.2 HISTORIA 29
2.7.3 LEAN THINKING 30
2.7.4 CLASIFICACIN DE PRDIDAS DESPILFARROS 32
2.7.5 GESTIN DEL CAMBIO 39
2.7.5.1 Resistencia al cambio. Definicin 39
2.7.5.2 Causas de la resistencia al cambio 39
2.7.5.3 Fases de la resistencia al cambio 40
2.7.5.4.Manifestaciones ante la gestin del cambio. 41
2.7.5.5 La curva J 41
2.7.6 HERRAMIENTAS LEAN 43
2.7.6.1 Ciclo de mejora PDCA 43
2.7.6.2 KANBAN 44
2.7.6.3 Diagrama de flujo 44
2.7.6.4 KPI. Indicador clave del proceso 46
2.7.6.5 Estandarizacin. 47
CAPTULO 3. DESARROLLO 48
3.1. INTRODUCCIN. 49
3.1.1 LA REVISIN DE UN AVIN. CONCEPTO DE MRB TAREAS Y RUTAS. 49
3.1.2. EL PROCESO DE LA REVISIN DE UN AVIN. CONCEPTO DE ESTACIONES. 51
3.1.3 EL CONCEPTO DE ORDEN DE TRABAJO 52
3.1.4 FLUJO DE RDENES EN EL TALLER. PROBLEMTICA ASOCIADA. 53
3.2.DESARROLLO PDCA DEL SISTEMA DE CONTROL VISUAL 58
3.2.1 FASE I 58
3.2.1.1PLAN 58
3.2.1.2.DO 59
3.2.1.3.CHECK 60
3.2.1.4 ACT 61
3.2.2 FASE II 61
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3.2.2.1PLAN 61
3.2.2.2DO 69
3.2.2.3CHECK 71
3.2.2.4 ACT 71
3.2.3 FASE III 72
3.2.3.1PLAN 72
3.2.3.2.DO 78
3.2.3.3.CHECK 78
3.2.3 4 ACT 79
3.3 SISTEMA INFORMTICO PELCANO +. 79
3.3.1 INTRODUCCIN 79
3.3.2PLAN 80
3.3.3DO 81
3.3.3.1 .Libro de avin de Pelcano +. 81
3.3.3.2 Operaciones con Pelcano + 82
3.3.3.3 Defectos con Pelcano + 88
3.3.4 CHECK 93
3.3.4.1 Gestin de la mejora continua del software 93
3.3.4.1 Problemtica asociada a la gestin de defectos con el sistema informtico 95
3.3.5 ACT 96
3.3.5.1 Solucin a la gestin de defectos con el sistema informtico. ACT. 96
CAPTULO 4. RESULTADOS Y DISCUSIN 103
4.1 RESULTADOS DE LA IMPLANTACIN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS 104
4.1.2.INDICADORES KPI EXTRABLES DEL PANEL DE CONTROL . 104
4.1.3.MEJORAS CONSEGUIDAS CON LA IMPLANTACIN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS
106
4.2.RESULTADOS DE LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA INFORMTICO PELCANO +. 108
4.2.1 INDICADORES KPI EXTRABLES DEL SISTEMA INFORMTICO PELCANO + 108
4.2.1 MEJORAS CONSEGUIDAS CON LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA INFORMTICO PELCANO
110
4.3 NORMATIVA PARTE 145. PELCANO+ 111
CAPTULO 5. CONCLUSIONES 115
5.1 CONCLUSIONES ACERCA DE LA IMPLANTACIN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS.
116
5.2 CONCLUSIONES ACERCA DE LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA INFORMTICO PELCANO
+ 119
5.3.CONCLUSIN FINAL 120
BIBLIOGRAFA 123
ANEXOS 125

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5

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1.EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO SEGN BOEING [2008-2028 CURRENT MARKET OUTLOOK] 10
FIGURA 2.1.INTEGRANTES DEL CONSORCIO EADS ..................................................................................... 14
FIGURA 2.2.C212 ........................................................................................................................................ 16
FIGURA 2.3.CN-235.................................................................................................................................... 16
FIGURA 2.4.C-295....................................................................................................................................... 17
FIGURA 2.5.LOGOTIPO DE AIRBUS MILITARY ............................................................................................. 19
FIGURA 2.6 ESQUEMA DE DIVISIONES TRAS LA CREACIN DE AIRBUS MILITARY ....................................... 20
FIGURA 2.7.SITUACIN EN ESPAA DE EL CMA SAN PABLO NORTE.......................................................... 20
FIGURA 2.8.SITUACIN CON RESPECTO AL AEROPUERTO DEL CMA SAN PABLO NORTE ............................ 21
FIGURA 2.9.PLANO GENERAL DE LA FACTORA SAN PABLO NORTE ............................................................ 22
FIGURA 2.10.EJEMPLO GRFICO DE SOBREPRODUCCIN............................................................................. 33
FIGURA 2.11.EJEMPLO GRFICO DE ESPERA................................................................................................ 34
FIGURA 2.12.EJEMPLO GRFICO DE DESPERDICIO EN TRANSPORTES ........................................................... 35
FIGURA 2.13.EJEMPLO GRFICO DE SOBREPROCESOS.................................................................................. 36
FIGURA 2.14.EJEMPLO GRFICO DE DESPERDICIO EN INVENTARIO.............................................................. 36
FIGURA 2.15.EJEMPLO GRFICO DE DESPERDICIO EN MOVIMIENTOS........................................................... 37
FIGURA 2.16.EJEMPLO GRFICO DE FALLOS Y RETRABAJOS........................................................................ 38
FIGURA 2.16.REPRESENTACION GRFICA DE LA CURVA J ........................................................................... 42
FIGURA 2.17.CICLO DE MEJORA PDCA....................................................................................................... 43
FIGURA 2.18.EJEMPLO DE KANBAN.......................................................................................................... 44
FIGURA 2.19.EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO.......................................................................................... 46
FIGURA 3.1.ESQUEMA MRB-TAREA-RUTAS............................................................................................... 50
FIGURA 3.2.DIAGRAMA DE FLUJO DE RDENES DE TRABAJO....................................................................... 54
FIGURA 3.3.EJEMPLO LOCALIZACIN DE RDENES DE PRODUCCIN........................................................... 56
FIGURA 3.4.EJEMPLO ESQUEMTICO DE LA SITUACIN DE NO CONTROL DE RDENES ................................ 57
FIGURA 3.5.LUGAR DESTINADO PARA ALMACENAR LAS RDENES.FASE I................................................... 59
FIGURA 3.6.EXTRACTO DEL INDICADOR DE AVANCE DE TRABAJOS.FASE I.................................................. 60
FIGURA 3.7.REPRESENTACIN ESQUEMTICA DE LA LOCALIZACIN RELATIVA RDENES-AVINFASE I .... 60
FIGURA 3.8.RECREACIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE TRABAJOS.FASE II ............................................... 64
FIGURA 3.9.PRIMERA FILA DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS.............................................................. 65
FIGURA 3.10.SEGUNDA FILA DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS........................................................... 66
FIGURA 3.11.TERCERA FILA.RDENES LIBERADAS AL TALLER................................................................... 66
FIGURA 3.12.CUARTA FILA.RDENES CERRADAS POR PRODUCCIN.......................................................... 67
FIGURA 3.13.CUARTA FILA.RDENES CERRADAS POR CALIDAD................................................................ 67
FIGURA 3.14.CUARTA FILA.RDENES CERRADAS POR C.PRODUCCIN...................................................... 68
FIGURA 3.15.CUARTA FILA.RDENES CERRADAS POR DGAM................................................................... 68
FIGURA 3.16.INFORMACIN EXTRADA DEL PANEL DE CONTROL DE CONFIGURACIN ................................ 69
FIGURA 3.17.IMAGEN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS ..................................................................... 70
FIGURA 3.18.LOCALIZACIN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS JUNTO AL PANEL DE EXTRACCIN DE
KPI.................................................................................................................................................... 71
FIGURA 3.19.DIAGRAMA DE FLUJO DE RDENES CON DEFECTOS................................................................. 73
FIGURA 3.20.FORMATO DE HNC USADO PARA DECLARAR LOS DEFECTOS .................................................. 74
FIGURA 3.21.DIAGRAMA DE FLUJO DE CREACIN DE ORDEN DE CORRECCIN DE DEFECTOS ...................... 75
FIGURA 3.22.FORMATO DE ODM DE CORRECCIN DE DEFECTOS................................................................ 76
FIGURA 3.23.CIERRE DE PRODUCCIN DE ODM CON DEFECTOS................................................................. 77
FIGURA 3.24.CIERRE DE CALIDAD DE ODM CON DEFECTOS ...................................................................... 77
FIGURA 3.25.LOGOTIPO DE PELCANO + ..................................................................................................... 79
FIGURA 3.26.INTERFAZ DEL LIBRO DE AVIN.............................................................................................. 81
FIGURA 3.27.DIAGRAMA DE FLUJO DE ODM CON PELCANO +................................................................... 84
FIGURA 3.28.ESQUEMA GENERAL PESTAA DE OPERACIONES..................................................................... 84
FIGURA 3.29.EJEMPLO DE VISUALIZACIN DE ESTADO DE ODM EN EL SISTEMA ........................................ 85
FIGURA 3.30.APERTURA DE OPERACIONES CON PELCANO +...................................................................... 86
FIGURA 3.31.CIERRE DE OPERACIONES CON PELCANO +............................................................................ 87
FIGURA 3.32.ESQUEMA GENERAL DE LA PESTAA DE DEFECTOS ................................................................ 88
FIGURA 3.33.DIAGRAMA DE FLUJO DE GESTIN DE DEFECTOS CON PELCANO+ ......................................... 89
FIGURA 3.34.PANTALLA DE INSERCIN DE DATOS DE DEFECTOS................................................................. 90
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FIGURA 3.35.PANTALLA DE INSERCIN DE DESCRIPCIN DEL DEFECTO...................................................... 91
FIGURA 3.36.PANTALLA DE INSERCIN DE DISPOSICIN DEL DEFECTO ....................................................... 92
FIGURA 3.37.PANTALLA DE INSERCIN DE MATERIALES DEL DEFECTO....................................................... 92
FIGURA 3.38.ESQUEMA DE MEJORA CONTINUA.PELCANO +....................................................................... 94
FIGURA 3.39.FORMATO USADO PARA LA COMUNICACIN DE LOS CAMBIOS EN EL SOFTWARE .................... 95
FIGURA 3.40.BOLGRAFO DIGITAL .............................................................................................................. 96
FIGURA 3.41.IMAGEN DE LA HOJA ESTNDARIZADA DE DEFECTOS (PROVISIONAL)..................................... 97
FIGURA 3.42.ACCIONES QUE REALIZA EL BOLGRAFO DIGITAL ................................................................... 98
FIGURA 3.43.ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA BOLIGRAFO DIGITAL ...................................... 99
FIGURA 4.1 .ESQUEMA DE EXTRACCIN DE KPI........................................................................................ 104
FIGURA 4.2. PUNTO DE RECOGIDA DE INFORMACIN PARA EL KPI DE DEFECTOS ..................................... 105
FIGURA 4.3..KPI AVANCE DEFECTOS(I)..................................................................................................... 106
FIGURA 4.4.KPI AVANCE ESTACIONES.(I) ................................................................................................. 106
FIGURA 4.5.RDENES DE TRABAJO REPROCESADAS POR PRDIDA ............................................................ 107
FIGURA 4.6.RDENES DE TRABAJO CERRADASS POR CALIDAD ................................................................. 107
FIGURA 4.7.KPI AVANCE ESTACIONES.(II)................................................................................................ 109
FIGURA 5.1.FASE PLAN PDCA.................................................................................................................. 116
FIGURA 5.2.NIVEL DE DESEMPEO.FASE I ................................................................................................ 117
FIGURA 5.3.NIVEL DE DESEMPEO.FASE II ............................................................................................... 118
FIGURA 5.4.NIVEL DE DESEMPEO.FASE III.............................................................................................. 119
FIGURA 5.5.NIVEL DE DESEMPEO ACTUAL .PELCANO + ......................................................................... 120

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CAPTULO 1.
INTRODUCCIN Y
OBJETIVOS

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1.1 Introduccin y motivacin
En noviembre de 2008 me fue concedida una beca de una duracin de 9 meses
para trabajar en EADS-CASA en las instalaciones de San Pablo Norte.
En concreto la divisin a la que fui asignado es la de mantenimiento y revisiones
en las instalaciones MRO (Maintenance ,Repair and Overhaul) de San Pablo Norte.
El mantenimiento aeronutico es una materia poco tratada en el plan de estudios
de Ingeniera Aeronutica, y es un sector dentro de la industria sobre el que se vierten
opiniones de todo tipo, muchas veces errneas por desconocimiento del funcionamiento
de la misma.
El mantenimiento es fundamental en cualquier industria, pero lo es ms si se
habla de industria aeronutica. Pese a presentar un ndice de mortalidad inferior al de
otros medios de transporte , es el transporte areo el que presenta una mayor atencin
meditica en caso de incidente.
Con unas expectativas de crecimiento que apuntan a un incremento del 100% de
la flota mundial de aeronaves para 2028, el mantenimiento aeronutico supone uno de
los sectores industriales con perspectivas de crecimiento ms consolidadas. Las
infraestructuras destinadas a este efecto debern adaptarse a este crecimiento y
mostrarse eficientes y sostenibles para competir en un mercado cada vez ms
globalizado.

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Figura 1.1.Expectativas de crecimiento segn Boeing [2008-2028 Current Market
Outlook]
La gestin de los trabajos de revisin de aeronaves y especialmente, el
aseguramiento de que se cumplimentan todos aquellos que garantizan los estndares de
calidad es una labor fundamental.
La oportunidad de enfrentarse a problemas reales en la gestin del
mantenimiento ,y de solventarlos a travs del uso de herramientas adquiridas durante la
carrera universitaria son el impulso que lleva a la realizacin de este proyecto.
1.2 Objetivos
Objetivo principal
El objetivo principal del proyecto es implementar un sistema de seguimiento de
tareas de mantenimiento de aeronaves.
Se necesita superar la situacin inicial donde el seguimiento es deficiente y
lograr una solucin final consensuada que permita hacer gestin visual del proceso.
Objetivos secundarios
Mejorar la coordinacin entre los diferentes departamentos de la divisin
de MRO durante el desarrollo de las tareas de mantenimiento de las
aeronaves.
Conocer de manera fiable y sencilla el estado de avance de tareas de
mantenimiento de la aeronave, y poder determinar fcilmente puntos
crticos que generen potenciales retrasos.
Mejorar la imagen de la empresa de cara al cliente, as como el flujo de
informacin entre el cliente y la empresa.
1.3 Sumario
Se expone a continuacin la estructura del proyecto.
En el captulo dos (Antecedentes) se establece el marco en el que se desarrolla
el PFC, es decir, breve descripcin de las actividades del grupo EADS , profundizando
en las instalaciones de Sevilla.
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La descripcin de las diversas herramientas ( Lean Manufacturing ) que se usan
en el desarrollo del trabajo tambin queda recogido en el captulo dos.
El captulo tres (Desarrollo) profundizar en la forma de trabajar y gestionar los
trabajos de la nave de MRO.
Se abordarn acciones de mejora mediante el uso de metodologa PDCA y
diagramas de flujo.
En el captulo cuatro (Resultados) se muestran los resultados de mayor
relevancia, con atencin especial a la mejora de la imagen que el cliente tiene de la
empresa.
En el captulo cinco ( Conclusiones) se relatan las enseanzas aprendidas como
consecuencia del desarrollo del proyecto realizando un enfoque especial hacia la
aceptacin de los trabajadores de los cambios realizados.
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CAPTULO 2.
ANTECEDENTES

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2.1 La compaa EADS
EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) es una compaa
lder en la industria aeroespacial, constituida por cinco divisiones:

Airbus

Eurocopter

Astrium

Defense & Security

Military Transport Aircraft Security (MTAD)

Estas divisiones se diferencian por la gama de productos que ofrecen al mercado
y todas ellas forman EADS, un lder global de la industria aeroespacial, de defensa y
servicios relacionados. EADS incluye, por tanto, al fabricante de aviones Airbus; a
Eurocopter, el mayor proveedor de helicpteros del mundo; y a EADS Astrium, lder
europeo en programas espaciales que abarcan desde el Ariane a Galileo. Su Divisin de
Defensa y Seguridad es proveedor de soluciones de sistemas globales adems de
convertir a EADS en el socio principal del consorcio Eurofighter y accionista de la
empresa de misiles MBDA. Y, por ltimo, EADS tambin tiene una Divisin de
Aviones de Transporte Militar, uno de los fabricantes de transporte militar ms
importante en el mundo. En estos momentos, el principal proyecto que est
desarrollando es el ensamblaje del A400M en Sevilla.
EADS es una compaa europea que emergi en el ao 2000 de la alianza entre
la alemana DaimlerChrysler Aerospace AG, la francesa Aerospatiale Matra y
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Construcciones Aeronuticas (CASA), de Espaa. La fusin de todas surgi como
respuesta a las fusiones que se produjeron en la industria aeronutica en Estados Unidos
en los aos 90s.

Figura 2.1.Integrantes del consorcio EADS

EADS emplea a unas 116.000 personas en ms de 70 centros de produccin,
sobre todo en Francia, Alemania, Gran Bretaa y Espaa, adems de Estados Unidos y
Australia. Una red global de ms de 30 oficinas de representacin mantiene el contacto
con los clientes. En 2007, la compaa gener unos ingresos de 39.123 millones de
Euros. El Rdiger Grube, miembro del Consejo Ejecutivo de Daimler AG, es presidente
del Consejo de Administracin. EADS tiene sus Oficinas Centrales integradas con sedes
en Munich y Pars bajo la direccin del CEO Louis Gallois.

EADS fue creada segn la ley holandesa de empresas, cotiza en las bolsas de
Frankfurt, Madrid y Pars. Tras sucesivas transacciones del accionariado principal, un
495% de las acciones se distribuirn entre inversores pblicos, entre ellos los
empleados de EADS. Daimler AG y SOGEADE (Lagardre y el estado francs)
poseern cada una el 225%, la compaa pblica espaola SEPI (Sociedad Estatal de
Participaciones Industriales) posee un 55%.
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2.2 La subdivisin MTAD (EADS CASA)
La Divisin de Aviones de Transporte Militar disea, fabrica y comercializa
aviones de transporte ligero y medio. Es, adems, responsable del sistema de misin
CASA FITS, de la transformacin de los derivados militares de Airbus, de las
modernizaciones de avinica de aviones de transporte y del desarrollo y fabricacin de
aeroestructuras.
La divisin posee una extraordinaria experiencia en el diseo y la fabricacin de
estructuras aeronuticas avanzadas. Esto incluye estructuras de fibra de carbono y
metlicas, as como experiencia en procesos de automatizacin (fabricacin y montaje).
Su capacidad tecnolgica permite ofrecer el diseo, la industrializacin, fabricacin y
certificacin de estructuras aeronuticas complejas. En la actualidad desarrolla o
produce aeroestructuras para diversos programas aeronuticos: estabilizadores
horizontales (A400M, Falcon 7X), superficies de control del vuelo (B-777, B-737,
Falcon 7X, A400M, Eurofighter), gndolas de motor, capots de motor con tecnologa
fibre placement o de colocacin de fibra (A340-500/600, A380, A318), estructuras
metlicas (carenado belly fairing del A380, cap del motor del A-318, Seccin 18 del
A320, cajn central del A330/340, entre otras), bordes de ataque (Airbus), etc.
La Divisin de Aeroestructuras tiene varios centros de produccin: Getafe
(oficina de diseo), Tablada, Sevilla (montajes estructurales, produccin y
mecanizacin de redes metlicas) y Cdiz (fabricacin del materiales compuestos en
colocacin de fibra, prensas de conformado sper plstico y chapistera integral).
Con los aviones CASA C-212, CASA CN-235 y CASA C-295, la divisin
EADS CASA es lder mundial en el mercado de aviones de transporte militar ligero y
medio, con ms de 700 aviones en vuelo en ms de 100 operadores de todo el mundo.
Es el nico fabricante que cubre el segmento de 3 a 9 toneladas. El montaje final de
todos estos aviones se realiza en las instalaciones de San Pablo, Sevilla.
El EADS CASA C-212 es un avin de ala alta, biturbohlice, con una estructura
convencional y con un tren de aterrizaje fijo. El armazn del C-212 y sus sistemas han
sido diseados siguiendo un concepto de gran fuerza, con una extrema sencillez y una
gran fiabilidad. Con ms de 470 aviones vendidos en todo el mundo, el C-212 posee
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unas caractersticas operativas que le han convertido en el avin ms fiable, eficiente,
robusto e inigualable de toda su categora. Tiene un bajo coste de ciclo de vida lo cual
hace que sea una respuesta ptima para el mercado de transporte militar ligero.

Figura 2.2.C212

Su cabina de carga es difana y amplia con suelos de gran resistencia y puede
adaptarse rpidamente a toda una gama de funciones distintas, como por ejemplo para el
transporte ya sea de personal, carga o bien de material para la evacuacin mdica. La
puerta de rampa trasera, que facilita y minimiza las operaciones de carga y descarga,
puede operarse en vuelo bien para lanzar paracaidistas o para la provisin area de
cargamento y suministros varios en zonas lejanas. El C-212 existe tambin en versin
de patrulla martima (el C-212 Patrullero), actualmente en servicio en ocho pases.

Figura 2.3.CN-235
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El EADS CASA CN-235 es un avin de transporte biturbohlice, de cabina
presurizada y capaz de operar desde pistas cortas y sin pavimentar. El CN-235 ha
logrado una excelente reputacin debido a su versatilidad y fiabilidad en todo tipo de
condiciones operativas, as como por sus bajos costes de mantenimiento. Se han
vendido ms de 250 aviones a operadores militares, gubernamentales y civiles de 25
pases, lo que convierte al CN-235 en el lder mundial en su categora. Tambin existe
una versin de patrulla martima llamado CN-235 Persuader.

Figura 2.4.C-295

El EADS CASA C-295 es el ltimo desarrollo de la familia de aviones de
transporte tctico de la Division Military Transport Aircraft. Es verstil y robusto y se
caracteriza por poseer el ms bajo coste de toda ciclo de vida de su categora. El C-295
puede llevar a cabo una amplia gama de misiones con la mayor efectividad: transporte
tctico y logstico, lanzamiento de paracaidistas y de cargas o evacuacin mdica. Puede
operar como flota de tipo nico o como un complemento para los aviones de transporte
ms pesados. Ha sido diseado para operar en pistas cortas y en condiciones adversas;
al tener una huella ligera, se puede emplear en campos con una superficie blanda. Las
cargas voluminosas se pueden cargar o descargar fcilmente por la puerta de la rampa
trasera, que se puede operar durante el vuelo para realizar operaciones de suministro
desde el avin. El C-295 puede asumir muchas de las misiones que desempean los
aviones de transporte ms pesados, como el C-130 Hrcules, pero con unos costes muy
inferiores (incluso por debajo de un tercio menos por hora de vuelo).
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Desde su lanzamiento en el ao 2001, ya se han vendido 50 C-295 a seis
Fuerzas Areas. Actualmente se encuentran en operacin 25 aviones en las condiciones
ms adversas posibles, demostrando una alta fiabilidad con unos costes de
mantenimiento bajos. El C-295 existe tambin en versiones de patrulla martima (el C-
295 Persuader) y de guerra antisubmarina.
Basada en las caractersticas probadas de las plataformas CASA C-212, CASA
CN-235 y CASA C-295, se han desarrollado versiones de patrulla martima conocidas
como PATRULLERO o PERSUADER, ptimas para realizar todo tipo de misiones que
van desde la vigilancia martima a misiones ms sofisticadas como guerra
antisubmarina/antisuperficie o de bsqueda y rescate (SAR).
EADS participa mayoritariamente en el futuro avin de transporte militar
pesado A400M, diseado de acuerdo con los requisitos de los ocho pases europeos que
participan en el proyecto y que han contratado en total 196 unidades. La fabricacin y
direccin de este programa est a cargo de AIRBUS MILITARY. Sin embargo, la
Divisin MTAD de EADS se hace cargo del montaje final de todos los aviones en sus
instalaciones de San Pablo, Sevilla, adems de fabricar el estabilizador horizontal y las
gndolas de los motores. El A400M es una solucin moderna y competitiva para las
necesidades europeas de transporte tctico, logstico, de ayuda humanitaria y
salvaguarda de la paz, y en un futuro reemplazar a los actuales C-130 Hrcules y C-
160 Transall. El avin se ha ofrecido en respuesta al los requisitos del European Staff
Requirement (ESR), un programa implementado por ocho naciones europeas
pertenecientes a la OTAN, a saber: Blgica, Francia, Alemania, Italia, Portugal, Espaa,
Turqua y el Reino Unido. Se trata de un avin diseado de acuerdo con los requisitos
conjuntos de las fuerzas areas de estos ocho pases. Despus de que Italia y Portugal se
retirasen del proyecto, se firm, en mayo de 2003, un contrato para la adquisicin de
180 aviones entre Airbus Military y OCCAR (Organisation Conjointe de Coopration
en matire dArmement), esta ltima en representacin de los siete clientes: Blgica,
Francia, Alemania, Luxemburgo, Espaa, Turqua y el Reino Unido.

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2.3 AIRBUS MILITARY
Desde el pasado 15 de abril de 2009 MTAD se integra en Airbus como Airbus
Military para gestionar todas las actividades militares.

Figura 2.5.Logotipo de Airbus Military

Como nueva unidad de negocio de Airbus, Airbus Military ser
completamente responsable de todas las actividades militares dentro de Airbus.
Con sede en Espaa, Airbus Military se hace cargo de todos los aviones de
transporte militar de EADS, desde los pequeos CN-235 y C295 de transporte, hasta el
lder mundial entre los transportes cisterna multimisin (MRTT), basado en el Airbus
A330, y el A400M. Tambin incluye cualquier futuro derivado militar de los aviones
civiles Airbus. Airbus Military continuar dando soporte y servicio a clientes y
operadores.
Airbus Military se convierte en una unidad de negocio de Airbus con completa
responsabilidad sobre prdidas y ganancias y con su propia contabilidad. Su gama de
actividades va desde el desarrollo e integracin de aviones y sistemas especficamente
militares, a su industrializacin, comercializacin y venta.
La integracin permitir una mayor eficiencia de la organizacin y direccin de
programas militares. Se implementarn lneas de mando claras y unificadas. El
programa A400M ahora es responsabilidad completa y nica de Domingo Urea, el
nuevo Responsable de Airbus Military.
Una mejor asignacin de los recursos industriales y de ingeniera ser uno de los
beneficios cruciales de esta organizacin. Se explorarn al mximo las sinergias
operacionales a nivel de desarrollo e industrial, tanto para los aviones civiles como para
los de transporte militar, y al mismo tiempo se salvaguardan y se mejoran las
capacidades especficas de Airbus Military.
Como consecuencia de la integracin EADS pasa a tener 4 divisiones:
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Figura 2.6 Esquema de divisiones tras la creacin de Airbus Military

2.4 Instalaciones en Sevilla. MRO Services
Localizacin
El CMA ( centro de mantenimiento de aeronaves ) de San Pablo, donde se
realizan los trabajos de mantenimiento, est situado junto al aeropuerto internacional de
Sevilla (Espaa). Su localizacin en Espaa se muestra en la siguiente imagen.

Figura 2.7.Situacin en Espaa de el CMA San Pablo Norte

Su situacin respecto al Aeropuerto y vas de comunicacin terrestre est
indicada en el siguiente dibujo:

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Figura 2.8.Situacin con respecto al aeropuerto del CMA San Pablo Norte

Hangares y Talleres
Las instalaciones de EADS CASA-San Pablo se muestran en la siguiente figura

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Figura 2.9.Plano general de la factora San Pablo Norte

El edificio n 10 corresponde al Hangar de Mantenimiento.El Taller Elctrico,
con una superficie de 1596 m2, est ubicado en la nave 14.
Los Talleres de Avinica y el de Instrumentos, se hallan situados en la 1 Planta
de la Nave 14, y ocupan una superficie de 512 m2 respectivamente.
Las dependencias de Lnea de Vuelo estn situadas en las naves marcadas A y
13 .
El Taller Hidrulico, de Trenes y Hlices est situado en la Nave 14 con una
superficie total de unos 663 m2.
El Taller Mecnico Chapistera (Puesta a Punto), ocupan una superficie de unos
714 m2 est situado en la Nave 14
El Taller de Pintura, ocupando una superficie de unos 1800 m2, est situado en
la nave n11.
Desde Junio de 2009 la nave de MRO se encuentra situada en la nave 12.
Almacenes.
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La situacin del almacn general est marcada con el nmero 14, y est
perfectamente acondicionado para poder realizar con comodidad todas las operaciones
de carga y descarga as como la correcta ubicacin de los productos y su control.
Existe otro Almacn Intermedio en la Nave de Mantenimiento de Aviones, as
como un Almacn de Logstica-Servicios Integrados Cliente, sealado con la letra S en
la figura 2.9 .
Maquinara, equipos y tiles.
El Centro EADS CASA-San Pablo est dotado de todos los equipos, tiles y
maquinaria necesarios para dar servicio a los trabajos de mantenimiento que se realizan
aqu, abarcando los siguientes servicios:
Instalacin industrial (aire comprimido, agua, electricidad, etc.)..Equipos
de soporte en tierra (generadores, compresores, gras,
plataformas,vehculos de arrastre, etc.).
Taller de Avinica (equipos de comprobacin para Director de Vuelo,
Piloto automtico, Tacan, DME, VOR, ILS, Marker Beacon, H.F., Radio
Altmetro,ADF, VHF, ATC, IFF. Radar).
Taller de Instrumentos (dedicado a la recepcin, reparacin y calibracin
de todo tipo de indicadores de motor, transmisores, indicadores de
navegacin, etc.). Est dotado de numerosos equipos de comprobacin:
Tester-Omm Directional Instruments, R.P.M. Tester, Test Set Pitot,
Barometer Mercurial,etc.
Taller Elctrico. Dedicado a la fabricacin de mazos elctricos para los
diferentes programas y contratos, as como comprobacin y reparacin
de los mismos, si procediera. Se utilizan, entre otros, los equipos
siguientes: Automatic Wire Marker/Stripper, Autowire Marking
Machines, Braiding Machines, MTC 100Connector Termination, Insert
Terminator, Herramientas de Grapado, etc.
Taller Hidrulico . En l se realiza inspeccin, reparacin y montaje de
conjuntos hidrulicos y neumticos de los diferentes aviones. En un rea
separada se realizan trabajos de inspeccin montaje y mantenimiento de
trenes de aterrizaje y hlices (Dowty, Hartzell y Hamilton Standard).Se
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utilizan, entre otros, los siguientes equipos: Equipos de comprobacin
de componentes neumticos de 3000 p.s.i., de bombas hidrulicas,
componentes antihielo, medidores de flujo, osciloscopios, bombas de
vaco, reglaje de hlices, etc.
Taller Mecnico. En l se realizan operaciones de fabricacin de piezas
de chapa, mecanizado y soldadura para mantenimiento de aviones.Se
utilizan equipos tales como: Mquinas de soldadura elctrica, por argn
y oxiacetilnica, mquinas de corte de metal, fresadora, taladradora,
laminadora, torno, etc.
Taller de Pintura, Composites y Tratamientos Superficiales. El Taller de
Pintura est dividido en dos partes: una de ellas dedicada a
lijado,limpieza y enmascarado, y la otra a pintura final de aviones. El
aire est calentado, filtrado y humidificado para obtener las mejores
condiciones para la pintura. El flujo de aire es de arriba hacia abajo, y
est controlado a una velocidad de 0,4 a 0,6 m/seg. La instalacin
elctrica est protegida contra el fuego, y otros sistemas de alarma y
proteccin antiincendios estn instalados. El proceso de pintura se
realiza con los medios y procedimientos establecidos por una
especificacin CASA I+D-P-60, que, a su vez, est de acuerdo a los ms
usuales procedimientos seguidos y aceptados internacionalmente.
El Taller de Composites est dotado de una instalacin especial de salida
de aire, vaco y calentamiento. En l se realizan trabajos de reparacin de
fibra de vidrio, kevlar y fibra de carbono. El Taller de Tratamientos
superficiales se utiliza para operaciones de alodinado, cadmiado,
desengrase, tratamientos anticorrosin, etc. Para ello se utilizan, entre
otros, los equipos siguientes: mquina de decapar por chorro de arena,
bao de desengrasado, 21 baos de tratamientos superficiales,
desionizador de agua, etc.
2.5 Trabajos realizados en el centro
Los trabajos a realizar por esta Organizacin de Mantenimiento son los
correspondientes a las Inspecciones Programadas, por horas de vuelo, calendario o
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25

aterrizajes, as como Inspecciones no programadas, reparaciones, cumplimentacin de
Boletines de Servicio, Directivas de Aeronavegabilidad y cualquier otro trabajo
amparado por la Autorizacin de la Organizacin de Mantenimiento segn PARTE-145.
El campo de actividad de este Centro de Mantenimiento es el de diseo y
ejecucin de programas de mantenimiento y modificacin de aeronaves y sus
accesorios.
Actualmente las aeronaves o sus accesorios sobre las que este Centro de
Mantenimiento desarrolla su actividad y que entran en el mbito de la PARTE-145 (no
estn incluidas las aeronaves militares) son las siguientes:
Avin CN-235 equipado con dos motores turbohlice General Electric CT7.
Existe capacidad para realizar las modificaciones estructurales que sean
requeridas, as como el mantenimiento de clula (incluyendo superficies mviles del
avin) tipo Revisin General, no realizndose inspecciones mayores en los motores,
aunque s mantenimiento de Lnea.
Avin C-212 equipado con dos motores turbohlice Garret TPE 331.
Avin C-295 equipado con dos motores turbohlice Pratt & Whitney
PW127G.
Ensayos No Destructivos.
El CMA tiene capacidad para realizar los siguientes E.N.D.;
Rayos X
Ultrasonidos
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Corrientes Inducidas
Inspecciones Penetrantes
Inspecciones Magnticas
Conductividad
2.6 EASA
2.6.1 Descripcin de las actividades
En Europa, la mxima autoridad competente en materia de seguridad
aeronutica es la Agencia Europea de Seguridad Area (EASA), dependiente de la
Comisin Europea.
Aunque que las autoridades aeronuticas nacionales continan realizando la
mayor parte de las tareas en materia de seguridad operacional, la creacin de la EASA
busca desarrollar una estrategia comn de seguridad a nivel europeo.
EASA se encarga de la elaboracin de normativa y los trabajos de campo
necesarios para promover los mximos estndares comunes en materia de seguridad de
la aviacin civil.
EASA emite por si misma, tras las pertinentes verificaciones tcnicas, los
certificados correspondientes respecto del diseo de productos aeronuticos, sus
componentes y equipos, as como de las modificaciones a los mismos.
Adems la EASA juega un papel fundamental en la seguridad area de los
Estados miembros, al inspeccionar y evaluar peridicamente las propias actuaciones de
las Autoridades Aeronuticas nacionales en materia de vigilancia de la seguridad
operacional, con el fin de verificar que la aplicacin de normativas y procedimientos se
mantiene homognea en todos los pases.
As pues, en Espaa la Agencia Estatal de Seguridad Area tiene que acreditar
en todo momento ante la EASA, la calidad de sus actuaciones en todos sus procesos.
Las principales competencias actualmente responsabilidad de la EASA son:
Realizar estudios preliminares de nueva legislacin en materia de seguridad
area, y apoyar a la Comisin Europea y los Estados miembros con asistencia tcnica.
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Llevar a cabo programas de inspeccin, entrenamiento y estandarizacin que
aseguren una implementacin uniforme de la legislacin europea en materia de
seguridad area en todos los Estados miembros.
Emitir los certificados de tipo para aviones, motores y piezas, y componentes de
los mismos.
Aprobar y vigilar a las organizaciones encargadas del diseo de aeronaves, y a
aqullas encargadas de la produccin y mantenimiento de aeronaves que se encuentren
fuera del territorio de la Unin Europea, as como a las de produccin que se encuentren
radicadas en un Estado miembro cuando ste se lo solicite. La certificacin de las
organizaciones de produccin y mantenimiento situadas en los Estados miembros, as
como la aprobacin de organizaciones de formacin para los tcnicos de mantenimiento
y la emisin de las licencias de estos ltimos corresponde a las autoridades aeronuticas
de los Estados respectivos conforme a los Reglamentos europeos y bajo la supervisin
de EASA.
Recoger, analizar e investigar los datos de campo, as como promover
actividades de investigacin para la mejora de la seguridad area.
Cooperar con organizaciones equivalentes de terceros Estados.
Gestionar el programa SAFA, de inspeccin a aeronaves extranjeras, de la
Comunidad Europea en nombre de la Comisin Europea.
En un futuro, se espera ampliar las competencias de la EASA en materia de
seguridad area, incluyendo entre otras:
La emisin de normativa y procedimientos para las operaciones de aviacin
civil, as como para la expedicin de las licencias para tripulaciones en los Estados
miembros. De hecho, ya est aprobado el Reglamento (CE) EU-OPS aunque todava no
ha entrado en vigor.
La emisin de normativa y procedimientos respecto de los aeropuertos y
respecto de la gestin del control de la navegacin area.
2.6.2 Parte 145
La normativa parte 145 indica los requisitos que debe acreditar un centro de
mantenimiento de aeronaves para operar en territorio europeo.
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La normativa completa se reproduce en el Anexo III, a continuacin se muestra
un extracto de aquellos puntos sobre los que se va a incidir en este Proyecto.
En concreto el apartados 145.A.47 referente a la planificacin de la produccin
y el apartado 145.A.55 almacenamiento de la informacin de mantenimiento.

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2.7 Lean Manufacturing
2.7.1 Introduccin
Lean es una nueva Filosofa de Negocio que trata de cambiar los objetivos de
gestin de una Empresa a travs de sus departamentos, funciones y tecnologas.
El concepto de Lean es interdepartamental, ya que envuelve desde la alta
direccin hasta sus escalas ms elementales.
Lean propone el uso ordenado de una serie de herramientas de gestin que
ayudan a mejorar continuamente.
La visin: El cliente
El objetivo: La eliminacin constante del Despilfarro
El enfoque :El flujo
Lean permite
Entregar en Plazo
Entregar con Calidad
Entregar con Bajo Coste
Implicar al personal
Lean conduce al equilibrio entre:
Las personas
Los materiales
La maquinaria
Con el objetivo de conseguir el gran reto final:
Fabricar los que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad requerida por
el cliente
2.7.2 Historia
El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est basado en su totalidad en el
Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS).
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Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los aos 30,
implementaron una serie de innovaciones en sus lneas de modo que facilitaran tanto la
continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos
productos. Esto se hizo an ms necesario a finales de la 2 Guerra Mundial, cuando
surgi la necesidad de fabricar pequeos lotes de una gran variedad de productos.
Surgi as el TPS ("Toyota Production System").
El TPS se fundamenta en la optimizacin de los procesos productivos mediante
la identificacin y eliminacin de despilfarros (MUDA en japons, o WASTE en
ingls), y el anlisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de
material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el
momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias
para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni ms, ni menos.
Toyota lleg a la conclusin de que adaptando los equipos de fabricacin a las
necesidades de capacidad reales, la introduccin de sistemas de calidad integrados en
los procesos (poka-yokes), la disposicin de equipos siguiendo la secuencia de
fabricacin, innovando para conseguir cambios rpidos de modelo para que cada equipo
pudiera fabricar muchos lotes pequeos de distintas piezas, y haciendo que cada
mquina avisara a la mquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), hara
posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos
de proceso (lead times) muy rpidos para responder de manera efectiva y eficaz a las
variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestin de la informacin
se facilitara y se hara ms precisa.
2.7.3 Lean Thinking
2.7.3.1 Conceptos Bsicos
A continuacin se explican conceptos fundamentales dentro del mbito de Lean
Manufacturing, necesarios para la compresin del proyecto.
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Conceptos bsicos Qu es? Para que sirve?
LEAD TIME Tiempo necesario para que una
pieza recorra una cadena de
valor
Para tener referencia del tiempo
ptimo. Su anlisis nos ayuda a
identificar fuentes de
despilfarros
VALOR AADIDO Toda actividad que ayuda a
cumplir con los requerimientos
del cliente
Para ofrecer al cliente aquello
que realmente quiere.
Centrando la produccin en su
valor, se reducir el efecto de
sobreproduccin, lo que
permitir definir un coste
objetivo competitivo con el que
salir al mercado

OPERACIN SIN VALOR
AADIDO
Toda actividad que absorve
recursos no necesarios para
satisfacer los requerimientos del
Cliente. Aade coste, no valor
Toda operacin sin valor
aadido solo produce coste.
Es perjudicial para la puesta en
mercado del producto.
TAK TIME Tiempo mnimo para producir
una pieza y satisfacer la
demanda del cliente
Permite efectuar inversiones
correctas , utilizar solo los
recursos necesarios y reducir
toda posibilidad de inventario.

2.7.3.2 Objetivo: Aumentar beneficio
El objetivo final de Lean Manufacturing es la reduccin de costes a travs de la
eliminacin sistemtica de los despilfarros. En definitiva mejorar el margen de
beneficios, o lo que es lo mismo , la diferencia entre lo facturado por las ventas y los
costes productivos.
Eliminar los despilfarros es necesario porque aumentar la competitividad y
mejorar los resultados de una empresa.
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En un enfoque tradicional de reduccin de costes no enfocado a la eliminacin
de desperdicios ,la reduccin de costes puede dar lugar a la reduccin de valor aadido.
Esto lleva a una prdida en la calidad del producto que acaba repercutiendo
negativamente en la imagen de la empresa.

2.7.4 Clasificacin de prdidas despilfarros

En Lean Manufacturing cada una de las operaciones de no valor aadido puede
considerarse dentro de alguna de las categoras de la siguiente clasificacin de
despilfarros. Se ofrece una breve explicacin de cada uno de los despilfarros as como la
identificacin de las causas races ms comunes y las estrategias que mitigan sus
efectos.
Los siete despilfarros de Lean Manufacturing son:
Sobreproduccin
Esperas
Transportes
Sobreprocesos
Inventarios
Movimientos
Retrabajos

Sobreproduccin
La sobreproduccin es el fenmeno que se produce cuando aparece demasiada
cantidad fabricada o se fabrica demasiado pronto, dando lugar a una acumulacin de
materiales y generando stocks intermedios.
El principal indicador que nos avisa de la presencia de sobreproduccin es el
alto inventario.
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Figura 2.10.Ejemplo grfico de sobreproduccin

Como puede observarse en la siguiente lista, son mltiples las causas races que
provocan la aparicin del despilfarro.
Procesos no eficientes.
Cambios de Modelos descontrolados.
Programacin NO nivelada.
Inspecciones redundantes.
Mala utilizacin de la automatizacin.
Mantenimiento no efectivo.
Las medidas que se pueden adoptar para la eliminacin de los desperdicios
asociados a la sobreproduccin pasan por generar lotes ms pequeos de produccin,
nivelar programas y conseguir transformar nuestro sistema productivo en un sistema
pull, fabricando la cantidad necesaria en el momento necesario.

Esperas
Las esperas son un fenmeno que aparece cuando se espera a piezas o mquinas
para continuar con el proceso productivo.
Son mltiples los indicadores que nos muestran la presencia de desperdicios en
esperas: operario esperando a materiales para poder trabajar, un operario esperando a
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una mquina para que finalice un trabajo o incluso un operarios esperando a otros
operarios para poder continuar.

Figura 2.11.Ejemplo grfico de espera
Las esperas tienes tras de s varias causas races; obsrvese como incluso como
un desperdicio como la sobreproduccin puede ser causa de esperas.
Lneas NO balanceadas
Mala planificacin de Mantenimiento
CM + Set-ups muy largos
Frecuentes problemas de calidad
Sobreproduccin
Para evitar esperas podemos proceder realizando redistribuciones de carga y con
matrices de formacin.

Transporte

El desperdicio asociado al transporte consiste en el movimiento no requerido de
piezas. Tener un sistema no pull es un indicador de desperdicios de transporte.
Utilizar varios almacenamientos, no aplicar gestin visual , utilizar lotes grandes y la
sobreproduccin son las causas races ms comunes de este tipo de desperdicio.
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Figura 2.12.Ejemplo grfico de desperdicio en transportes
Para combatir este desperdicio se pueden realizar entregas ms frecuentes y
pequeas , realizar estudios que permitan optimizar el Lay-out y as realizar un mejor
control del flujo.
Sobreprocesos
Es generar procesos redundantes que van ms all que lo que el cliente requiere.
Se generan cuando a un producto o servicio se le hace ms trabajo del necesario
, que no es parte normal del proceso y que el cliente no est dispuesto a pagar. Esta
forma de desperdicio es la ms difcil de identificar y eliminar. Reducirlo implica
eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo.
Ejemplos de indicadores de sobreprocesos son: una mquina mecanizando aire o
un excesivo recorrido de matrices.
Utilizar operarios no cualificados o pasos repetidos en el proceso productivo son
las causas races que pueden llevar a sobreprocesos.

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Figura 2.13.Ejemplo grfico de sobreprocesos

Un re-anlisis exhaustivo de procesos y del producto junto con una correcta
optimizacin del Lay-out permiten combatir el desperdicio asociado a los reprocesos
Inventario
Se presenta un desperdicio asociado al inventario cuando se tiene almacenada
cualquier cantidad mayor al mnimo necesario. Es el excesivo almacenamiento de una
materia prima , producto en proceso o producto terminado.
El inventario oculta problemas que se presentan en la empresa.

Figura 2.14.Ejemplo grfico de desperdicio en inventario
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Los indicadores que nos permiten detectar el desperdicio asociado al inventario
son varios; entre ellos encontramos almacenes saturados o zonas de buffer entre
operaciones.
Procesos no robustos de produccin as como la propia sobreproduccin son
causas races de tener elevados inventarios.
Un nivel bajo de OEE (Overall Equipment Effectiveness) as como cambios de
modelo largos pueden dar lugar a defectos de inventario.
Entre las medidas ms efectivas para combatir este desperdicio encontramos
producir en lotes ms pequeos, avanzar hacia la implantacin de un sistema pull y
conseguir una programacin nivelada
Movimientos
El movimiento como desperdicio es relativo al elemento humano.
El movimiento excesivo es un desperdicio. Cualquier derroche en este aspecto
supone consumir tiempo y energa de forma poco eficiente y tiene un elevado coste de
oportunidad.
Un movimiento es desperdicio si existe otro ms corto, ms simple y/o menos
costoso para realizar la misma operacin, para obtener el mismo resultado.
El movimiento cansa, ocupa espacio y tarda tiempo. Cualquier simplificacin es
un ahorro.

Figura 2.15.Ejemplo grfico de desperdicio en movimientos
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Cuando una persona realiza excesivos movimientos , camina de un lado a otro
buscando una herramienta y vemos que el puesto de trabajo presenta desorden porque
no se ha determinado un lugar para dejar las cosas, podemos identificar desperdicio en
movimientos.
Como causas races podemos enumerar:
Mal diseo del mtodo
Disposicin de planta deficiente
Puesto mal organizado
Sobreproduccin
Una mejora en la organizacin del rea de trabajo as como un rediseo de la
disposicin en planta son tcnicas que ayudan a mitigar los efectos de este desperdicio.

Fallos y retrabajos
Es producir partes defectuosas o manejar materiales de manera inadecuada.
Tambin incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y prdidas de
productividad asociadas con interrupciones en la continuidad del proceso. Afectan a la
capacidad el proceso , aaden costos y ponen en peligro la calidad del producto o
servicio final.

Figura 2.16.Ejemplo grfico de fallos y retrabajos
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Inspecciones en la recepcin as como la presencia de reas de retrabajo en
planta son indicadores de desperdicios en retrabajos.
Existen mltiples causas races del desperdicio en retrabajos, entre ellas
enumeramos:
Materiales de compra sin controlar
Preventivo deficiente
Sin Ejemplos Lmites
Utillajes inadecuados
Sobreproduccin
Realizar controles de calidad en los productos enviados por los proveedores,
evitando as la necesidad de disponer de un espacio en planta para realizar las
inspecciones permite reducir el coste de este desperdicio.
2.7.5 Gestin del cambio
A continuacin se explican brevemente los fundamentos de la gestin del
cambio. Se comienza con la descripcin de la resistencia al cambio, identificando
causas y fases del cambio. Se contina indicando tcnicas para favorecer la transicin al
cambio y por ltimo se muestra una herramienta (curva J) para visualizar el nivel de
desempeo mostrado ante la introduccin de un cambio.
2.7.5.1 Resistencia al cambio. Definicin
Es una reaccin ante un obstculo y un mecanismo de ajuste a l
Es una caracterstica universal , pero sus manifestaciones varan de una persona
a otra y en la misma persona de una a otra situacin. Es algo ms emocional que
racional.
2.7.5.2 Causas de la resistencia al cambio
Percepciones: Se tiende a percibir de forma selectiva lo que se adapta de forma
ms cmoda al punto de vista de cada uno. Una vez que las personas establecen una
comprensin de la realidad , se resisten a cambiarla.
Personalidad: Personas cuyo pensamiento en muy rgido y dogmtico, son ms
resistentes al cambio.
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Hbitos: Deseo natural de conservar las propias costumbres, ya que brinda
comodidad y seguridad. Dificultad en ver ventajas y cambiarlas.
Falta de conviccin y comprensin acerca de la naturaleza del cambio.
Amenazas al poder y la influencia. Temor a la disminucin de prestigio, status
o importancia.
Temor a lo desconocido: Cada cambio importante de una situacin de trabajo
trae consigo un elemento de incertidumbre de sus resultados. La incertidumbre no se
produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por sus posibles
consecuencias dando lugar al temor al fracaso.
2.7.5.3 Fases de la resistencia al cambio

Fase 1: El trauma
La persona percibe por s misma el peligro del cambio. Es fase de ansiedad y de
preocupacin. Las reacciones son confusas y se experimentan dificultades para dominar
la situacin en que se encuentra.
Fase 2: La inhibicin defensiva
Reaccin de defensa y/o huda . Se caracteriza por el deseo de aferrarse a las
costumbres, de evitar o negar la realidad , y de reaccionar con ira o apata ante los
acontecimientos.
Actitudes como rigidez y negacin del cambio son caractersticas de esta fase.
Fase 3: La aceptacin
Nos vemos impotentes para impedir el cambio. Ansiedad y mal humor.
Empezamos a superar este perodo y a reorganizar la realidad , cambiando nuestra
percepcin.
Fase 4. La adaptacin
Este es el verdadero cambio. Nuevas experiencias le provocan nuevas
satisfacciones que hacen desaparecer los estados anteriores.
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2.7.5.4.Manifestaciones ante la gestin del cambio.
Las manifestacones que se presentan ante la gestin del cambio son :
aceptacin , indiferencia y resistencias pasiva y activa.Las actitudes que caracterizan
estas manifestaciones se muestran a continuacin.
Aceptacin:
Cooperacin y apoyo entusiasta. Cooperacin bajo presencia del jefe
Resignacin pasiva
Inters y aprendizaje
Indiferencia:
Prdida de inters en el trabajo
Apata
Slo hace lo que se le solicita
Resistencia Pasiva
No aprendizaje
Protestas
Sigue estrictamente las reglas
Hace lo mnimo posible
Resistencia Activa
Crtica inmediata ante cualquier sugerencia
Atrasa o retarda el trabajo
Alejamiento y deterioro personal
Sabotaje deliberado. Comete errores
2.7.5.5 La curva J
La curva J es una herramienta que permite valorar el nivel de desempeo
colectivo mostrado ante la introduccin de un cambio en un proceso.
La curva J comprende las siguientes fases:
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Fase 1.Meseta. Anuncio del cambio
Los empleados se sienten cmodos con la rutina. Aparicin de resistencias
(miedos, objeciones)
Fase 2-Risco. Sensacin de prdida de control
Los empleados se ven ante el abismo y tratan de hacer las cosas segn la
nueva forma. El desempeo cae en picado. Los fracasos sobrepasan a los xitos.
Los empleados no pueden recordar los nuevos procedimientos.
Fase 3.Valle. Empezamos a controlar
Los errores no son tan frecuentes ni tan grandes. La curva del desempeo
se eleva a medida que los xitos superan a los errores.
Fase 4.Ascenso. Mejoras rpidas. Retos
El desempeo mejora. La curva asciende. Los trabajadores perfeccionan
sus habilidades, eliminan las ineficiencias y se coordinan mejor unos a otros.
Fase 5.Cima. Euforia
El nivel de desempeo por fin empata con la antigua forma de hacer las
cosas. Se produce una gran euforia asociada con la conquista del nuevo reto:
vencer lo que pareca imposible.

positivo
neutral
negativo
Desempeo
Tiempo
1 2 3
4 5
Etapas del cambio

Figura 2.16.Representacin grfica de la curva J
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2.7.6 Herramientas LEAN

2.7.6.1 Ciclo de mejora PDCA
W. Edwards Deming est ntimamente relacionado con el principio de Calidad
moderna a partir de un viaje que realiza a Japn en 1950. En esa poca unas
conferencias que imparten en ese pas hacen que las compaas japonesas usen su
filosofa, lo que har que ese pas tome una posicin privilegiada durante ms de treinta
aos. El ciclo de Deming es una secuencia universalmente conocida de mejoracontinua,
Plan-Do-Check-Act (PDCA), es decir:
Planificar una accin (qu hacer y cmo hacerlo).
Hacerla (llevar a cabo la planificacin).
Comprobar que se cumple las expectativas (ver si los resultados deseados
se han obtenidos).
Actuar sobre lo que se ha aprendido (hacer mejoras en el proceso basadas
en la informacin recogida durante la fase de comprobar, institucionalizar
y estandarizar).
Hay varias formas de representar el modelo PDCA, aunque la integridad del
contenido es invariable.

Figura 2.17.Ciclo de mejora PDCA

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El ciclo PDCA consigue que no se vea la mejora de la calidad como algo que
tiene un principio y un final determinados. Una vez que finalizamos un ciclo PDCA, el
proceso de mejora empieza otra vez.
A menudo el ciclo PDCA se llama Rueda de Deming o Rueda de Shewart, dado
que fueron los responsables de su desarrollo y divulgacin.
2.7.6.2 KANBAN

Es un medio de comunicacin usado para autorizar la produccin o retirada de
piezas entre procesos del sistema de produccin.
Ejemplos de KANBAN son:
Embalajes vacos
Tarjetas
Ubicaciones definidas
Llamadas luminosas
Seales electrnicas

Figura 2.18.Ejemplo de KANBAN

2.7.6.3 Diagrama de flujo
Definicin
Es la representacin grfica de un proceso, de manera sencilla, mediante el
empleo de un conjunto universal de smbolos, que permite tener una visin general del
sistema y establecer la interrelacin entre las fases.
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Caractersticas principales
Es una herramienta que bsicamente se emplea para analizar los procesos y
buscar la manera de simplificarlos. En todos los procesos, el orden en que se suceden
los acontecimientos, o los hechos, es una de las caractersticas primordiales e
importantes. Mediante el flujo de procesos se ayuda a representar este orden y organizar
la recogida de datos, para la resolucin de problemas, as como la ayuda para solucionar
los problemas.
Aplicaciones
Para mejorar el entendimiento comn de un proceso.
Para estandarizar y documentar los procesos.
Para identificar los puntos de medicin de los procesos.
Para identificar fuentes de variacin de los procesos.
Para generar ideas respecto la mejora de los procesos.
Para identificar actividades sin valor aadido.
Cmo se construye
1) Se identifica, junto con todos los miembros del equipo, las actividades
que tienen lugar dentro de cada etapa del proceso hasta el siguiente nivel
de detalle.
2) Se ordenan las etapas en orden cronolgico.
3) Se rodea cada una de las etapas con un smbolo que representa la
accin que se lleve a cabo:
CRCULO: Puntos de inicio y de fin
RECTNGULOS: Acciones o tareas.
ROMBO: Punto de decisin o de alternativas en el flujo.
FLECHAS: Sentido del flujo del proceso.
4) Se representa la direccin de los diferentes avances y retrocesos con
flechas.
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5) Si se cree necesario, se recoge ms datos para confirmar el flujo del
proceso.
6) Una vez realizado, se lleva a cabo lo siguiente, segn proceda:
Se valida el mapa con las personas que trabajan en el proceso.
Se documenta y comunica los resultados obtenidos a todos los que trabajarn en
la implementacin.
Se examina y analiza el mapa del proceso/diagrama de flujo en busca de
oportunidades de mejora.

Figura 2.19.Ejemplo de diagrama de flujo

2.7.6.4 KPI. Indicador clave del proceso

El trmino KPI o Key performance Indicator designa la medicin de un factor
crtico para el desarrollo de una actividad.

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Se definen y utilizan a todos los niveles de organizacin, su actualizacin y
consolidacin da lugar a la consecucin de cuadros de mando.
Los KPI son instrumentos imprescindibles para el control de las actividades,
pero tambin para llevar a cabo la mejora continua de las mismas, con el anlisis de
tendencias y objetivos. Consituyen la base para poder realizar gestin visual de los
procesos
2.7.6.5 Estandarizacin.
Un estndar se define como La mejor manera actual conocida de realizar un
proceso.No es algo esttico sino que se alcanza a travs de la mejora continua.
La estandarizacin proporciona la base para la mejora continua y para la
formacin laboral. No existe estndar hasta que no se documente por completo y se
realice en todos los turnos y por todos los operarios.

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CAPTULO 3.
DESARROLLO

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3.1. INTRODUCCIN.
3.1.1 La revisin de un avin. Concepto de MRB tareas y rutas.

MRB
El MRB o manual de mantenimiento es la herramienta principal con la que
trabaja una organizacin que se dedica al mantenimiento de aeronaves.
Es un documento realizado por el fabricante , que recoge el conjunto de trabajos
que son necesarios para garantizar la seguridad en vuelo.
Tarea
En el MRB , los trabajos que se realizan al avin se encuentran divididos por
tareas.
Una tarea es un conjunto de acciones que se tienen que realizar para revisar una
determinada zona o equipamiento de la aeronave.
El MRB enuncia las tareas mnimas iniciales para un Programa de
Mantenimiento para un avin determinado.
Independientemente de la organizacin que realice el mantenimiento de la
aeronave, todos los trabajos mnimos iniciales realizados al avin debern referirse
siempre a tareas recogidas en el MRB.
Para facilitar el mantenimiento de las aeronaves las tareas se agrupan en
revisiones , basadas en los intervalos a que deben repetirse. En la siguiente tabla
proporciona una muestra de las diferentes revisiones recogidas en un MRB.

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Ruta
Cada tarea presenta a su vez una serie de operaciones que hay que realizar para
llevarla a cabo.
Con el fin de agrupar operaciones afines se generan las rutas , que son una
agrupacin de operaciones provenientes de las tareas del MRB.
Directiva de Trabajo
La Directiva de Trabajo es el contrato con el cliente en el que se indican los
trabajos que se van a realizar sobre el avin. Este documento indica las revisiones que le
corresponden a la aeronave as como eventuales trabajos adicionales que sean
necesarios para garantizar la seguridad del avin.

Figura 3.1.Esquema MRB-Tarea-Rutas

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3.1.2. El proceso de la revisin de un avin. Concepto de estaciones.

Para facilitar la ejecucin de las tareas de mantenimiento , a las diferentes rutas
se les asigna una estacin.
La estacin es pues, una agrupacin de rutas creada por la organizacin de
mantenimiento para organizar el trabajo. Constituyen los pasos secuenciales por los que
discurre el avin durante su estancia en las instalaciones de MRO.
Internamente el centro de mantenimiento de San Pablo distribuye el trabajo en
16 estaciones.
A continuacin se explican los trabajos que se llevan a cabo en las estaciones
ms relevantes.
Estacin 1 .Lnea de Vuelo de llegada
El avin se recepciona en las instalaciones de Lnea de Vuelo para realizar, entre
otras operaciones:
Inspeccin general visual y prueba de avinica.
Rodaje de motores.
Estacin 2 . Lavado
Estacin 3.Desmontajes
El avin llega a las instalaciones de MRO donde se procede como primer paso
al desmontaje de carenas y accesos segn indiquen las tareas de mantenimiento
recogidas en la Directiva de Trabajo.
Estacin 4.Inspecciones
Se realizan las inspecciones segn indiquen las tareas de mantenimiento
recogidas en la Directiva de trabajo.
Es en esta estacin donde se encuentran el grueso de los defectos hallados
durante la ejecucin del mantenimiento del avin.
Estacin 5 .Correccin de defectos
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En esta estacin se procede a realizar la correccin de los defectos encontrados
durante las inspecciones.
Estacin 6. Montajes
Se procede con el montaje de todos los accesos ,carenas, equipos que fueron
desmontados en la estacin tres .
Estacin 7.Pruebas funcionales
Se efectan pruebas funcionales de diferentes equipos / sistemas tales como:
Bombonas de oxgeno , sistemas de pitot y esttica , sistemas de
navegacin...etc
Estacin 8. Repaso de pintura
Se procede al decapado y posterior pintado de las partes del fuselaje que as lo
requieran y que estn recogidos en la Directiva de Trabajo.
Estacin 9.Lnea de Vuelo de Salida
Se realiza un nuevo rodaje de motores , se comprueban los dispositivos de
avinica que no fueron comprobados antes y se realiza un vuelo de prueba si las tareas
recogidas en la Directiva de Trabajo as lo requieren.
3.1.3 El concepto de orden de trabajo
La orden de trabajo es el documento en el que se incluye el contenido de las
rutas para que el personal del taller pueda efectuar las operaciones de mantenimiento.
Tambin contiene informacin acerca de los costes asociados a la operacin a
realizar para poder proceder con su gestin a travs del sistema SAP.
De ahora en adelante, orden de trabajo, orden de produccin u orden de
mantenimiento son el mismo concepto.
Este documento impreso es fundamental, debido a que circula por todos los
departamentos del centro; en el apartado 3.1.4 se desarrolla el flujo de la orden de
mantenimiento en las instalaciones de MRO.
La orden de trabajo es, por lo tanto , uno de los documentos principales en los
que se centra el desarrollo del presente Proyecto.
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3.1.4 Flujo de rdenes en el taller. Problemtica asociada.
3.1.4.1 Descripcin del flujo
A continuacin se desarrolla el diagrama de flujo que recorren las rdenes de
trabajo. El diagrama muestra todas las aprobaciones/cierres a las que se ve sometida una
orden de trabajo desde su creacin hasta el registro final de la misma.
Para facilitar referencias posteriores, a los pasos ms relevantes del diagrama de
flujo se les denomina como etapa.
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Figura 3.2.Diagrama de flujo de rdenes de trabajo
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Etapa 1.Ingeniera crea ODM
El contenido de las tarjetas u hoja de ruta es determinado por el departamento
de Ingeniera , de acuerdo con lo dictaminado en la Directiva de Trabajo.
Etapa 2.Control de Produccin imprime ODM
Control de Produccin, una vez haya comprobado que la orden de tiene los
costes correctamente asignados, procede con la impresin de las misma.
Etapa 3.Verificacin de Ingeniera
Ingenera verifica que el contenido de las rdenes es correcto, en este punto es
posible que se detecten rutas que no sean aplicables al avin. Por lo tanto, si se detectan
rdenes lanzadas que no son aplicables pueden ser retiradas de la circulacin.
Etapa 4.ODM liberada y enviada al taller
La orden de mantenimiento es liberada es decir, queda a disposicin del
personal del taller para poder trabajar con ella.
Etapa 5.Cierre de ODM por taller
Una vez que el trabajo indicado en la ruta se realiza en el taller, se procede a
realizar un primer cierre, el cierre de Produccin. Cerrar quiere decir colocar un sello
identificativo en el lugar correspondiente , apareciendo as la persona que efecta el
sellado como responsable de la ejecucin de la orden.
Etapa 6.Cierre de Calidad
Calidad pasar a comprobar la correcta ejecucin de los trabajos. Esta
verificacin queda plasmada con el correspondiente sello en la ODM.
Etapa 7.Cierre Control de Produccin
Control de Produccin recoge la orden de mantenimiento y procede a su cierre
administrativo en el sistema SAP.
3.1.4.2 Problemtica asociada
El diagrama de flujo representa claramente el procedimiento a seguir con las
rdenes de trabajo, pero no permite visualizar los problemas asociados al manejo de las
rdenes de trabajo.
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Los problemas relacionados con el uso de las rdenes de trabajo derivan
bsicamente de la ausencia de un estndar en el almacenamiento y manejo en el taller
de las mismas.
Es decir, si existe un estndar respecto a cuales son los cierres, o verificaciones
por los que tiene que pasar la orden de trabajo, pero no est determinado cual debe ser
su flujo fsico en el taller.
Mientras se encuentran el la oficina, las rdenes de trabajo se encuentran encima
de las mesas, siendo deficiente el control sobre las mismas.
Un ejemplo de esta situacin puede verse en la siguiente imagen:

Figura 3.3.Ejemplo localizacin de rdenes de produccin
Esto implica que no somos capaces de garantizar con la suficiente agilidad y
seguridad al cliente y a nosotros mismos cul es el grado de avance en los trabajos de
mantenimiento de los aviones.

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NO ESTANDAR
NO CONTROL
VISUAL
?
?
?
?
?
?
?
TALLER
OFICINA CLIENTE
?

Figura 3.4.Ejemplo esquemtico de la situacin de no control de rdenes
El cliente, y la informacin que se le suministra es fundamental en empresa
dedicada al mantenimiento de aviones.
En resumen, no existe un estndar de almacenamiento ni de control visual que
permita acometer con garantas el desarrollo de los trabajos de mantenimiento.
3.1.4.3 Identificacin de desperdicios asociados al proceso
Establecer un control para saber el estado y la localizacin de las mismas es
importante porque:
Evitamos desperdicios de movimientos
Si se determina un lugar para dejar las tarjetas y todo conocen el lugar en que
deben estar no se malgasta tiempo buscando a la persona que se cree puede tener la
tarjeta.
Evitamos desperdicios en esperas
El departamento de Calidad dispone diariamente de rdenes nuevas para poder
verificar y no tiene que esperar al final a recibir todos los trabajos cerrados.
Adems as es posible detectar cualquier posible fallo de forma en la
cumplimentacin de las tareas de trabajo.
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Este detalle es importante , porque todas las tareas de mantenimiento del avin
son microfilmadas y archivadas por EADS , para posibles consultas necesarias en un
futuro.
Evitamos desperdicios en retrabajos
La prdida de una orden de trabajo no slo implica su bsqueda y la prdida de
tiempo asociada a ello, sino que es necesario sacar una copia de la misma. Y esta copia,
a pesar de que el trabajo indicado est hecho implica que todas las aprobaciones deben
ser realizadas de nuevo.
Mejoramos nuestra imagen de cara al cliente
En el mantenimiento de aeronaves , la veracidad de la informacin es de
extrema importancia, no se proporciona al cliente informacin a medias o informacin
cuyo origen no sea contrastable.
Por eso cuanto mayor y ms fiable sea la cantidad de informacin que podamos
mostrarle al cliente, mejor ser nuestra imagen de cara al mismo.
Para dar solucin a estos problemas se propone crear un sistema de control
visual y almacenamiento de rdenes de trabajo a travs del ciclo de mejora PDCA.
3.2.Desarrollo PDCA del sistema de control visual
Se acomete la implantancin a travs del ciclo PDCA en tres fases. Cada fase se
corresponde con una aeronave diferente en la que se realizar en correspondiente ciclo
de mejora.
3.2.1 FASE I
3.2.1.1PLAN
Partimos de una situacin en la no se dispone de informacin directa y
actualizada del grado de avance de las tareas de mantenimiento del avin.
Se consideran medidas prioritarias:
Establecer un lugar para dejar las tarjetas
Llevar un control del avance del avin veraz y lo ms actualizado
posible.
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Figura 3.5.Lugar destinado para almacenar las rdenes. Fase I.
Para ello , se establece que cada vez que alguien del departamento de
produccin cierre una tarjeta,(Etapa 5) sta deber ser depositada en una mesa
habilitada a tal efecto.
De este modo, al final del da se podrn repasar las tarjetas que han sido
cerradas y los avances se vern reflejados en una hoja de excel.
Se tomar informacin de las rdenes liberadas por Ingeniera (Etapa 3) para
saber que rdenes han sido ya lanzadas al taller y peridicamente se revisarn las
rdenes que han sido cerradas por produccin (Etapa 5) gracias a que estarn
depositadas en un lugar determinado a tal efecto.
3.2.1.2.DO
La informacin del avance de ejecucin de las rdenes de la aeronave se
muestra en un tabln mediante un formato excel con una codificacin de colores que
indican diferentes estados de la orden.
Amarillo: En desarrollo
Verde : Cerrada por taller(produccin)
Azul: Cerrada con defectos

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En la primera columna se encuentran las rdenes de trabajo ordenadas segn
estacin de trabajo.
Las siguientes columnas se corresponden con cada da de trabajo en el avin.
Cada da de trabajo se realiza una actualizacin del cuadro colocando los campos de
colores segn corresponda.

Figura 3.6.Extracto del indicador de avance de trabajos. Fase I

3.2.1.3.CHECK
Durante el desarrollo de las tareas de mantenimiento de la aeronave, aparecen
los siguientes problemas:
La posicin del lugar donde tenemos que dejar las tarjetas est alejada de
la aeronave.
60 m

Figura 3.7.Representacin esquemtica de la localizacin relativa rdenes-avin.Fase
I
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El almacenamiento a travs de carpetas no es eficiente, cuando se
alcanza una cantidad considerable de tarjetas el almacenaje se hace
dificultoso.
Llevar el control del estado de las tarjetas depende muchas veces de
preguntar a un mando intermedio sobre el estado de los trabajos.
Al ver una acumulacin de rdenes de trabajos en carpetas, las personas
responsables de repartir el trabajo del avin no dejan las rdenes
cerradas en el lugar que se haba decidido.
Fase Check. Conclusin
Se ha establecido un control de trabajos que no es fiable, al cual le falta
transparencia.
La informacin no fluye , para la actualizacin de la configuracin de la
aeronave es necesario recurrir a varias personas.
Al final , todos estos inconvenientes derivan en:
Prdida de rdenes de trabajo.
Acumulacin de trabajo al final del proceso.
No control .
Informacin ofrecida no veraz y que lleva a confusin.
3.2.1.4 ACT
Todos los errores que se presentan en nuestro sistema se intentarn solventar
con el siguiente avin, realizando un estudio del diagrama del flujo que recorren las
tarjetas en el taller. Este diagrama de flujo es el que se introdujo al comienzo del
Captulo 3 para facilitar la explicacin del proceso, y no fue tenido en cuenta durante la
etapa PLAN de la Fase I de implantacin.
3.2.2 FASE II
3.2.2.1PLAN
Anlisis del diagrama de procesos inicial
Esta vez s se realiza un estudio del flujo que recorren las tarjetas para saber cual
es la solucin ptima que es posible alcanzar.
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Los departamentos implicados en el flujo de las rdenes
(Ingeniera,Calidad,Produccin, Control de Produccin) ,tras el estudio del diagrama de
flujo llegan a un acuerdo sobre la herramienta a utilizar.
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Solucin propuesta
La solucin que se propone permite solventar los dos problemas a la vez:
Lugar de almacenamiento de tarjetas a travs de un panel de
almacenamiento de rdenes de trabajo
Obtencin de informacin para gestin visual a travs de un panel de
extraccin de KPIs
Descripcin del panel de almacenamiento de rdenes de trabajo
El panel de almacenamiento de rdenes de trabajos , es , en esencia, un panel
con cajones de almacenamiento de metacrilato que tiene el diagrama de flujo de las
tarjetas sobreimpresionado. El sistema funciona basndose en la filosofa Kanban , las
rdenes se depositan en el casillero correspondiente dependiendo de la etapa del proceso
en que se encuentren, siendo sta una seal que determina que el siguiente implicado en
la cadena de valor puede actuar.

Figura 3.8.Recreacin del sistema de control de trabajos.Fase II
Primera fila
En la primera fila se encentra la informacin que nos indica la aeronave sobre la
que se est trabajando y cual es la planificacin de los trabajos.
Lo componen los siguientes compartimentos:
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Figura 3.9.Primera fila del panel de control de trabajos
Nmero de serie
Denominacin del avin
Planificacin
Directiva de trabajo
La primera fila es pues, un punto de informacin para saber lo que el cliente
tiene acordado contractualmente ( Directiva de trabajo) y para acceder a la planificacin
del avin.
Segunda Fila
Aqu se colocan las rdenes lanzadas por Control de Produccin. Estas rdenes
estn pendientes de la aprobacin por parte de Ingeniera Las rdenes de trabajo se
encuentran agrupadas segn diferentes grupos de Calidad Integrada.(GCI)
GCI Estructuras
GCI Mandos de vuelo
GCI Elctricos
GCI Op.Finales
GCI Externos

Segunda Fila. Etapa equivalente en diagrama de flujo
Esta segunda fila se corresponde con la etapa 2 del diagrama de flujo de
rdenes de produccin. Toda orden que se deja en esta fila es una orden que necesita
ser recogida por Ingeniera para ser comprobada.
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Figura 3.10.Segunda fila del panel de control de trabajos

Tercera fila
Una vez que el departamento de Ingeniera comprueba el contenido de las
rdenes de produccin pasa a dejarlas en la tercera fila, donde quedarn liberadas para
poder comenzar a trabajar con ellas en el taller.
Tercera fila. Etapa equivalente en el diagrama de flujo
Pasar las rdenes de produccin de la segunda fila a la tercera fila equivale a la
ejecucin de las etapas tres y cuatro del diagrama de flujo. Es decir , Ingeniera recoge
las tarjetas impresas por Control de Produccin, las verifica y pasa a depositarlas en una
fila inferior .

Figura 3.11.Tercera fila. rdenes liberadas al taller

Cuarta fila
Cuarta fila. Primera columna
Una vez que la orden de produccin ha sido ejecutada pasa a ser cerrada por el
departamento de Produccin , este cierre implica sellar la orden en la casilla de
cumplimentacin y a depositar la orden correspondiente en el casillero de rdenes
cerradas por produccin.
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Este punto constituye el primer punto de visibilidad directa de avance de
trabajos.
Si existen rdenes en este casillero , Calidad podr recogerlas para verificarlas.

Figura 3.12.Cuarta fila. rdenes cerradas por Produccin

Cuarta fila. Primera columna Etapa equivalente en diagrama de flujo
El pasar una orden de produccin al casillero de rdenes cerradas por
produccin es equivalente a la ejecucin de la etapa cuarta del diagrama de flujo.
Cuarta fila. Segunda columna
Calidad recoge la orden de produccin y realiza la correspondiente verificacin,
las rdenes verificadas por Calidad se dejan en el casillero de rdenes cerradas por
Calidad.
Cuarta fila. Segunda columna.Etapa equivalente en diagrama de flujo
Depositar una orden de produccin en el casillero de rdenes cerradas por
Calidad equivale a la ejecucin de la etapa cinco del diagrama de flujo de rdenes de
produccin.

Figura 3.13.Cuarta fila. rdenes cerradas por Calidad

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Cuarta fila. Tercera columna
En cuanto Calidad deposita las rdenes de trabajo en el tabln de cerradas por
Calidad, Control de Produccin las recoge y pasa a realizar su correspondiente cierre.
Cuarta fila. Tercera columna.Etapa equivalente en diagrama de flujo
Depositar una orden de produccin en el casillero de rdenes cerradas por
Control de Produccin equivale a la ejecucin de la etapa siete del diagrama de flujo de
rdenes de produccin

Figura 3.14.Cuarta fila. rdenes cerradas por C.Produccin

Cuarta fila. Cuarta columna
Cuando el avin as lo requiera DGAM (Direccin General de Aviacin militar )
recoger las rdenes de produccin de cerradas por Control de Produccin y proceder a
su correspondiente cierre. Este cierre no se ha incluido en el diagrama de flujo debido a
slo ciertos aviones requieren este cierre.

Figura 3.15.Cuarta fila. rdenes cerradas por DGAM

Panel de control visual con KPI
Se propone un nuevo panel de control de trabajos en el que aparezcan reflejadas
en la primera fila todos las operaciones que se van a realizar , y en las columnas
adjuntas, los diferentes estados en que se encuentran.
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La monitorizacin diaria del panel de control de trabajos arroja informacin
acerca de la evolucin de los trabajos de mantenimiento de la aeronave.
No se requiere ir a preguntar a ninguna persona acerca del estado de las
operaciones, sino que se acude al panel al final del da al tabln y se anotan los avances.
Esta informacin queda plasmada en el panel de seguimiento de la
configuracin de la aeronave.
Al final del da se dejar reflejada la posicin que ocupan las tarjetas, esto es:
Lanzadas
Cerradas por Produccin
Cerradas por Calidad
Cerradas por Control de Produccin

En la siguiente imagen se muestran los datos que aparecen en el panel de
extraccin de KPIs.

Figura 3.16.Informacin extrada del panel de control de configuracin

3.2.2.2DO
La decisin de adoptar el panel de control de trabajos se comunica a los
diferentes mandos intermedios para que ellos transmitan la importancia de la cultura de
su uso .
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70

Desde Ingeniera se proporciona la informacin de todas las rdenes de trabajo
lanzadas para su ejecucin.
Al final de la jornada se procede a comprobar el estado de las diferentes rdenes
recogiendo las que se vayan depositando en los diferentes casilleros del panel.
El panel de almacenamiento de rdenes de trabajo se coloca delante de la
aeronave minimizando as los desplazamientos asociados al manejo de las rdenes de
trabajo y resolviendo as una de las quejas detectadas en la etapa check de la Fase I .

Figura 3.17.Imagen del panel de control de trabajos

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71

Figura 3.18.Localizacin del panel de control de trabajos junto al panel de extraccin
de KPI

3.2.2.3CHECK
Aproximadamente un 75 % de las tarjetas pasaron por el ciclo completo.
El resto de tarjetas siguieron el proceso a travs del mtodo tradicional, esto es ,
pasaron directamente al siguiente eslabn de la cadena de valor sin ser depositadas en el
tabln.
3.2.2.4 ACT
Del conjunto de sugerencias e incidencias encontradas durante el desarrollo de
la primera Fase II emergen las siguientes modificaciones:
Departamento de Calidad
Desde el departamento de Calidad se sugiere introducir las tareas de
mantenimiento en el cuadro de control de trabajos.
Al final de los procesos la verificacin de calidad se realiza en base a tareas de
mantenimiento, que son las que aparecen en la Directiva de trabajo. Se requiere pues ,
indicar la trazabilidad rdenes-tareas en el panel de control KPI.

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Departamento de Produccin
Desde el departamento de Produccin se pide tener informacin acerca del
nmero de defectos que aparecen en cada orden de mantenimiento. De momento , se
solicita indicar el nmero de defectos que aparecen por cada orden.
3.2.3 FASE III
3.2.3.1PLAN
Se procede a utilizar el panel de control de trabajos con un avin modelo C-212
de vigilancia aduanera.
Su perodo de estancia programado es de 3 meses , se espera un volumen de
defectos del en torno a mil as como un nmero total de rdenes de trabajo que asciende
a 500.
Por lo tanto , debido a la enorme cantidad de documentacin que se espera
manejar el panel de control de trabajos es una herramienta que permitir gestionar con
mayor facilidad los trabajos de mantenimiento.
Como objetivos principales de esta nueva iteracin se marcan:
Dejar determinado el flujo de defectos(HNC) con el nuevo sistema
Comenzar a implementar KPIs
Descripcin del flujo de defectos
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Figura 3.19.Diagrama de flujo de rdenes con defectos
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Fase 1.Declaracin del defecto.
Si durante la realizacin de una orden de mantenimiento se detecta un defecto o
no conformidad, esta pasa a ser reportada en el formato HNC(Hoja de No
Conformidad).
En este formato deber ser indicada la descripcin del defecto, la disposicin u
accin correctora, as como el nmero de identificacin de la orden de produccin que
ha dado lugar al defecto.

Figura 3.20.Formato de HNC usado para declarar los defectos

La orden de mantenimiento seguir su flujo a travs de las etapas 5,6 y 7 con los
defectos adjuntos fsicamente a la orden.
Tras pasar la etapa 7 los defectos se extraen y pasarn a adjuntarse a una nueva
orden de mantenimiento, llamada orden de mantenimiento de correccin de defectos.
Fase 2.Gestin de la ODM de correccin de defectos
Antes de liberar la orden de correccin de defectos sendas copias de las HNCs
se envan a los departamentos de Control de Produccin (gestin del material pedido) e
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75

Ingeniera ( valoracin en horas de la correccin).Hasta que la gestin del material
necesario y la valoracin en horas/hombre no se ha completado, el defecto no puede ser
liberado para su correccin. En el caso de ser necesaria la aprobacin del cliente para la
correccin del defecto, la ODM de correccin de defectos no ser liberada hasta que se
produzca dicha aprobacin.

Figura 3.21.Diagrama de flujo de creacin de orden de correccin de defectos
Fase 3. Correccin del defecto
La nueva orden de mantenimiento o tarjeta de correccin de defectos pasar
a insertarse de nuevo en el flujo directamente en la etapa 4, es decir la nueva orden de
correccin de defectos se proporciona directamente al taller para que pueda efectuar el
trabajo de correccin.
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Figura 3.22.Formato de ODM de correccin de defectos
La orden de correccin de defectos recorrer de nuevo el flujo a travs de las
etapas 5 6 7 , comportndose como si de una orden de mantenimiento se tratase y
procediendo a su cierre cuando las HNCs adjuntas se hayan cerrado.

Descripcin del procedimiento con el panel de control de trabajos
El procedimiento que se sigue con los defectos a travs del tabln es el
siguiente:
1) Se depositarn en el casillero de rdenes cerradas por Produccin las rdenes
que hayan presentado defectos , incluyendose la orden y los defectos en una funda de
plstico.
En la portada de la orden de mantenimiento se colocar el nmero de defectos
encontrados. As se aporta trazabilidad al proceso.
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Figura 3.23.Cierre de Produccin de ODM con defectos
2) El Departamento de Calidad pasar a verificar la operacin de inspeccin y a
comprobar que el nmero total de defectos adjuntos a la orden de produccin se
corresponde con el citado en la portada.
Una vez realizado esto, pasar a depositar la orden con los defectos adjuntos en
el casillero correspondiente de Cerradas por Calidad.

Figura 3.24.Cierre de Calidad de ODM con defectos

3) Control de Produccin pasar a recoger las ODM con los defectos adjuntos,
disgregar las ODM y las colocar en el casillero de cerradas por Control de
Produccin.
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78

Los defectos pasar a adjuntarlos a una orden de correccin de defectos y los
reinsertar en el sistema a partir de la fila dos.
4) A partir de este punto el defecto lleva asociado una orden de correccin de
defectos al mismo y realizara el ciclo tal y como si te tratase de una ODM normal.

3.2.3.2.DO
Se reporta en una reunin de lanzamiento del segundo avin el procedimiento
con el que seguiremos la gestin de los defectos.
La localizacin relativa del panel de control con respecto al avin, as como la
localizacin del tabln son las mismas que la determinada para la Fase II de
implantacin.

3.2.3.3.CHECK

Del desarrollo de los trabajos de mantenimiento se comprueba que las nuevas
modificaciones introducidas no son todo lo efectivas que se desea.

Modificaciones no efectivas
Indicar el nmero de defectos asociado a cada operacin, no es informacin que
permita hacer gestin visual. Es decir, contabilizando los defectos por operacin no
estamos centrando en una accin demasiado local que no aporta informacin relevante
acerca de los puntos que estn causando problemas en la gestin de trabajos del avin.
Por lo tanto establecer un KPI global sobre el estado de los defectos es una
prioridad que ser resuelta para este mismo avin.
Limitaciones
Frecuencia de actualizacin limitada
La informacin extrada del panel de trabajos depende de la frecuencia con la
que la persona encargada de recoger la informacin extraiga las tarjetas y actualice los
datos.
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79

Capacidad de respuesta reducida
En momentos donde aparecen picos de carga de trabajo, se abandona el
procedimiento de almacenamiento en el tabln y se procede al cierre y el avance de las
rdenes en reuniones para aclarar el estado real del avin.
3.2.3 4 ACT
En cuanto a las modificaciones introducidas cuyo resultado no es satisfactorio,
se debe indicar que se introduci un KPIs de defectos global que permite identificar
las causas races de los retrasos en la reparacin de los mismos. Estos KPIs sern
mostrados en el captulo cuatro.

3.3 Sistema informtico Pelcano +.
3.3.1 Introduccin
En vista de las evidentes limitaciones que presenta el sistema de control visual
.y de almacenamiento de tarjetas , es necesario dar un paso adelante. La solucin pasa
por informatizar el proceso.
Figura 3.25.Logotipo de Pelcano +
Actualmente, MRO Services San Pablo se encuentra en la implantacin de una
nueva herramienta para la gestin del mantenimiento de aeronaves.
Pelcano + pretende eliminar en lo posible la gestin con documentos impresos a
travs del procesamiento digital de toda la informacin que se gestiona en el taller.
Todos los departamentos accedern al sistema en un momento u otro del
proceso para procesar y/o obtener informacin.
El sistema se organiza en torno a tres mdulos :
Ingeniera:
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En este mdulo se realiza la gestin de las rutas , creacin , modificacin y
lanzamiento de las mismas a travs de las rdenes de trabajo.
Mantenimiento:
En este mdulo se realiza el control de los trabajos de mantenimiento.
Calidad:
Este mdulo est enfocado a la gestin de la calidad documental de los
documentos usados en el proceso de mantenimiento.

Explicar el funcionamiento del programa sera demasiado extenso , este
proyecto se centra en las mejoras que ofrece al control de trabajos de la revisin de la
aeronave.
Basta indicar que todos los procesos referentes a cierres, verificaciones, creacin
...etc referentes a una orden , se realizan con Pelcano +.
Se entrar en detalle de cmo Pelcano + realiza esto en la fase DO de
implantacin del sistema..Para entrar ms an en detalle puede consultarse el Anexo I.
3.3.2PLAN
Durante los dos meses anteriores a la implantacin del programa se llevan a
cabo reuniones de adaptacin del software de la aplicacin bsica usada en Getafe.
De estas reuniones tiene lugar el primer ejecutable, siendo la fecha de
lanzamiento del ejecutable el 20 de Mayo de 2009.
Se repartieron cursos de introduccin y formacin en las dos semanas previas al
lanzamiento de la primera versin del primer ejecutable.
Dos semanas antes de la implantacin del sistema y durante las cuatro semanas
posteriores a la implantacin del mismo se dispone una persona de soporte para
software que asiste a la implantacin y a los primeros ajustes "insitu" del ejecutable.
En un principio se opta por dejar perfiles abiertos a los usuarios para proceder
despus a realizar las correspondientes restricciones.
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3.3.3DO
3.3.3.1 .Libro de avin de Pelcano +.
En entorno del libro de avin es la subaplicacin dentro del software que
permite gestionar todo lo referente a rdenes de mantenimiento realizadas y defectos
encontrados y corregidos. Otras operaciones, como montajes, desmontajes
canibalizaciones y la gestin de elementos con tiempo lmite de vida tambin son
gestionadas a travs de esta interfaz. El libro de avin se encuentra dentro del mdulo
de mantenimiento.
No se pretende explicar en detalle el funcionamiento del libro de avin al
completo, sino de cmo ayuda a la gestin de los defectos y a comprobar el avance de
las operaciones.
El libro de avin se divide en diferentes pestaas, pulsando sobre cada una de
las pestaas accedemos a la informacin que indica el nombre de la pestaa.
Nos centramos en el funcionamiento de dos pestaas:
Pestaa operaciones
Pestaa defectos

Figura 3.26.Interfaz del libro de avin
__________________________________________________________________
_
82

Se explicar como se gestionan a travs de sistema operaciones y defectos. Para
ello, se procede de manera similar a como se procedi al explicar el sistema de control
de trabajos.
Se describe a travs de diagramas de flujo el proceso para operaciones y
defectos en Pelcano + y se procede a establecer una equivalencia con el proceso
anterior.
3.3.3.2 Operaciones con Pelcano +
Mostramos a continuacin cual es el flujo que siguen las ODMs con el sistema
informtico Pelcano +.

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83

__________________________________________________________________
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84

Figura 3.27.Diagrama de flujo de ODM con Pelcano +

Para evitar confusin, los trminos operacin y ODM son lo mismo a partir de
ahora.
Del mismo modo que explicamos el funcionamiento del flujo de ODMs con el
tabln de control de trabajos, procedemos a hacerlo con el sistema informtico Pelcano
+.
Pestaa operaciones
La pestaa de de operaciones puede filtrarse a travs de los campos habilitados
para ello.
La parte superior de la pestaa es para introducir criterios de bsqueda, en la
parte inferior se muestran los resultados de la bsqueda con los filtros seleccionados.
Adems tiene un campo que indica el total de rdenes subsidiarias encontradas con los
criterios indicados.

Figura 3.28.Esquema general pestaa de operaciones
Etapa 1.Control de Produccin procesa ODM
Ingeniera ha creado las ODMs a travs del mdulo de Ingeniera. El estado de
las ODM pasa a ser Planificado una vez que Control de Produccin procesa la
Directiva de trabajo.
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_
85

Todo este proceso se hace a travs del ordenador , y no existe ningn tipo de
transporte de ODMS de una mesa a otra.
La potencia del sistema radica en la visibilidad que aporta al proceso, una vez
que la orden esta planificada, es posible visualizarla desde el libro de avin a travs de
los criterios de filtrado.

Figura 3.29.Ejemplo de visualizacin de estado de ODM en el sistema

Etapa 1. Equivalente en diagrama de flujo anterior
Esta etapa es la equivalente a la etapa dos del diagrama de flujo anterior , donde
la orden era procesada por Control de Produccin y estaba pendiente de verificacin por
parte de Ingeniera.
Etapa 2.Ingeniera confirma ODM
Control de produccin pasa a firme las ODMs con las indicaciones de
Ingeniera .
El estado firme en la ODM implica que ya se encuentra liberada para que
pueda realizarse en el taller.
Pasar a firme una ODM es tan sencillo como abrir un men desplegable en la
ODM y seleccionar la opcin pasar a firme.
Etapa 2 Equivalente en diagrama anterior
La etapa dos se corresponde con la etapa tres del diagrama anterior. Es decir,
pasar a firme equivale a confirmar que la ODM puede ser realizada por el taller.
Etapa 3 . Abrir la ODM
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_
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Cuando el mando responsable del avin abre una orden , cambia el estado a la
ODM a abierta. Abierta quiere decir que en esa ODM se est trabajando.
Una vez ms , abrir una ODM es tan sencillo como abrir un men desplegable y
seleccionar la opcin abrir.

Figura 3.30.Apertura de Operaciones con Pelcano +
El sistema registra la persona que ha abierto la ODM , pudindose realizar una
bsqueda filtrada por usuario responsable de la misma.

Etapa 3. Equivalente en el diagrama de flujo anterior:
No existe ninguna etapa equivalente en el diagrama de flujo anterior.
El sistema con el que se operaba antes no permita detectar en que rdenes se
estaba trabajando, y en cuales no. Era tarea del mando correspondiente llevar un control
de aquellas rdenes en las que se estaba trabajando.Ahora puede realizarlo con el
software.
Etapa 4. Cerrar la ODM.
Una vez que se ha realizado el trabajo indicado en la orden, sta pasa a cerrarse.
Exactamente igual que en las acciones anteriores, cerrar la orden se realiza a
travs de un men desplegable.

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_
87

Figura 3.31.Cierre de operaciones con Pelcano +
El sistema registra la persona que realiza el cierre de la ODM y es posible
realizar una bsqueda por usuario responsable de cierre.

Etapa 4. Equivalente en el diagrama de flujo anterior
Esta etapa se corresponde con la etapa cinco del proceso anterior. Es decir, es
equivalente el sellar una ODM a realizar un cierre electrnico de la misma con el
sistema.
Etapa 5 .Visto bueno de Calidad
Cada operacin tiene que pasar un visto bueno por parte de Calidad. Del mismo
modo a como se procede con el resto de cierres del sistema, esto se realiza mediante un
sencillo men desplegable en la operacin.
Etapa 5 .Equivalente en el diagrama de flujo anterior
Esta etapa se corresponde con la etapa seis del proceso anterior.
Etapa 6. Cierre de Control de Produccin
Del mismo modo a como se procede con el resto de cierres del sistema , el cierre
de Control de Produccin se realiza a travs de un men desplegable.
Etapa 6 Equivalente en el diagrama de flujo anterior:
Esta etapa se corresponde con la etapa siete del proceso anterior.

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88

3.3.3.3 Defectos con Pelcano +
La presentacin de la pestaa defectos del libro de avin es bastante similar a
la pestaa de operaciones.
Una vez ms tenemos en la parte superior una serie de campos que actan como
criterios de bsqueda.
Y en la parte inferior se encuentran los defectos resultantes de la bsqueda
correspondiente a los criterios marcados en la parte superior.

Figura 3.32.Esquema general de la pestaa de defectos

Se procede a continuacin a explicar el flujo de defectos , de manera similar a
como se ha procedido con las operaciones.
Se presenta primero el diagrama de flujo de defectos en el sistema. Del mismo
modo en que se ha procedido anteriormente se numeran los procesos importantes por
etapas.
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Figura 3.33.Diagrama de flujo de gestin de defectos con Pelcano +
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90

Etapa 1:Dar de alta el defecto. Descripcin
En esta primera etapa se da de alta el defecto en el sistema y se indica la
descripcin del mismo.
Todo esto se realiza desde el software, para dar del alta el defecto se debe dar
informacin al sistema acerca de :
ODM que caus el defecto
Descripcin corta del defecto
SGM (Seccin Grupo Mquina) que se encarga de la correccin del
defecto
Toda esta informacin permite establecer criterios de bsqueda para el defecto
una vez que ha sido creado.

Figura 3.34.Pantalla de insercin de datos de defectos

__________________________________________________________________
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91

Figura 3.35.Pantalla de insercin de descripcin del defecto
Este primer paso es el equivalente a rellenar en el antiguo formato HNC la parte
superior que indicaba el origen del defecto y a cumplimentar el apartado de descripcin.
Etapa 2.Categorizar el defecto
Es necesario indicar la categora del defecto para poder as determinar quines
tienen derecho a indicar la disposicin para la correccin del mismo. Las categoras de
los defectos pueden ser:
Menor
Mayor
Crtico
Este paso no se contemplaba en la manera de proceder anterior. De igual manera
, es posible filtrar los defectos segn su categora.
Etapa 3.Dar disposicin
A travs de sistema , y de manera anloga a como se procede con el alta de la
descripcin del defecto, se indica la disposicin correctora.

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Figura 3.36.Pantalla de insercin de disposicin del defecto
En el caso de que fuera necesaria la peticin de material para la correccin del
defecto, se incluir en la pestaa de requerimientos indicando P/N y cantidad requerida.

Figura 3.37.Pantalla de insercin de materiales del defecto
Esta etapa es el equivalente a escribir la disposicin en el apartado
correspondiente del antiguo formato HNC.
Etapa 4.Valorar el defecto en HH y material
El departamento de Ingeniera entra en el sistema y procede a establecer una
valoracin en horas de los defectos declarados en el sistema.
Control de Produccin entra en el sistema y realiza una extraccin de los
materiales requeridos para proceder a su cotizacin.
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Este paso es el equivalente a recibir una copia de la HNC , realizar una
valoracin de la misma y retornar esa copia al contacto con el cliente para que as se
pueda comunicar la valoracin en horas del defecto.
As mismo , es equivalente a que Control de Produccin reciba copias de las
HNCs , tome nota de los materiales que son necesarios y proceda a su cotizacin para
comunicarlo al contacto con el cliente.
Etapa 5 .Aprobacin del cliente
Con la informacin del costo total de cada defecto ( material + mano de obra) el
cliente dictamina si desea la correccin del defecto.
El cliente tiene configurado un perfil para poder entrar en el sistema y realizar
las aprobaciones oportunas.
Si un defecto no tiene la aprobacin del cliente no podr ser cerrado.
El paso equivalente en el proceso anterior era la creacin de ODM de correccin
de defectos, que no era liberada al taller hasta que Control de Produccin reciba la
informacin de la aprobacin del cliente.
Etapa 6.Cierre del defecto
El cierre indica el fin de la correccin del mismo. Equivale a firmar como
responsable de la ejecucin el formato anterior de HNC.
Del mismo modo que hemos indicado en pasos anteriores , es posible realizar
una bsqueda por defectos cerrados desde el men defectos.
3.3.4 CHECK
3.3.4.1 Gestin de la mejora continua del software
El arranque de todo nuevo software es siempre difcil , son muchas quejas y
cambios requeridos al comienzo de su uso, y por eso, se hace necesario establecer un
procedimiento para filtrar las sugerencias que se transformarn en cambios en el
software.
Por ello se nombra a una persona responsable para la gestin de las
modificaciones en el software, un FOCAL POINT que deber estar involucrado en el
proceso diario de implantacin del programa, sus responsabilidades son:
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_
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Recibir la informacin acerca de sugerencias de cambio en el sistema.
Consensuar un orden de prioridades en las mismas.
Comunicar a los desarrolladores del software los cambios deseados.

Figura 3.38.Esquema de mejora continua. Pelcano +
En la siguiente imagen se muestra el formato usado para comunicar los cambios
en el software a los programadores.
A cada cambio/sugerencia se le asignan:
Fecha de comunicacin
Prioridad
Mdulo
Corregido (SI/NO)
__________________________________________________________________
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95

Figura 3.39.Formato usado para la comunicacin de los cambios en el software
Hay que tener en cuenta que la actualizacin del programa implica la
redistribucin del software en todos los equipos. No conviene realizar muchos cambios
en poco tiempo porque peligra la estabilidad del software.

3.3.4.1 Problemtica asociada a la gestin de defectos con el sistema informtico
El principal problema que se presenta al utilizar una herramienta informtica
como soporte para gestionar los defectos, es que toda la informacin ( descripcin,
disposicin ) debe introducirse a travs del teclado, lo que puede dar lugar a una
prdida de tiempo considerable si no se ponen los medios adecuados.,
Todo el tiempo que el operario pase insertando datos en el ordenador es coste
implicado en una operacin de no valor aadido. El coste del operario est destinado a
que detecte los defectos y realice las rdenes de trabajo. se es el valor aadido del
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96

operario, desviar los recursos de una mano de obra cualificada a insertar datos en un
ordenador es un sobrecoste.

3.3.5 ACT
3.3.5.1 Solucin a la gestin de defectos con el sistema informtico. ACT.
La solucin al problema pasa por estandarizar los defectos y por facilitar la
introduccin de los mismos.
Se consigue esto e a travs de un formato nuevo de defecto estandarizado
reconocible por el ordenador a travs de un bolgrafo digital y con el uso de un papel de
reconocimiento digital. Para obtener informacin detallada acerca de cmo funciona la
tecnologa que permite el reconocimiento digital de la escritura puede consultarse el
Anexo I.

Figura 3.40.Bolgrafo digital
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97

Figura 3.41.Imagen de la hoja estandarizada de defectos (provisional)

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98

Esquema funcionamiento
Haciendo uso del diagrama de flujo de gestin de defectos con Pelcano +
identificamos aquellas etapas que pasarn a ser gestionadas con el bolgrafo digital.

Figura 3.42.Acciones que realiza el bolgrafo digital
En concreto, aquellas etapas identificadas como uno, dos y tres pasan a ser
realizadas con el bolgrafo digital.
La informacin almacenada en el bolgrafo digital viaja a los servidores de una
empresa externa a EADS para proceder a la interpretacin y volcado de datos en el
sistema Pelcano +.
Un total de 50 defectos pueden ser almacenados por el bolgrafo.
Una vez los datos son recibidos de nuevo en el sistema , el defecto puede
tratarse del mismo modo que si hubiese sido insertado manualmente.

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_
99

Figura 3.43.Esquema de funcionamiento del sistema bolgrafo digital

Estandarizacin del defecto
En una revisin de mantenimiento de aeronaves , aproximadamente el 90 % de
los defectos encontrados pueden definirse de acuerdo a un estndar.
Corrosin, deformacin, delaminacin son defectos que se encuentran con
frecuencia en las inspecciones.
Por ello , se ahorra tiempo y se gana en compresin de los defectos si, siempre
que sea posible, damos la oportunidad de describirlos de acuerdo a un estndar.
Con la utilizacin del nuevo formato se definen los siguientes estndares para
definir los defectos.Se encuentran numerados en referencia a la figura 3.43.
1.Zona del defecto
De acuerdo con el manual de paneles y zonas de acceso de las aeronaves, se
establecen nueve grandes zonas para identificar la localizacin del defecto.
100. Fuselaje inferior (por debajo del piso de la cabina).
200 .Fuselaje superior (por encima del piso de la cabina).
__________________________________________________________________
_
100

300 .Cola y fuselaje posterior, desde la cara posterior.
400 .Grupo motopropulsor.
500 .Ala exterior IZQ.
600 .Ala exterior DCH.
700 .Tren de Aterrizaje y sus compuertas.
800.Puertas de acceso de tripulacin/pasajeros/paracaidistas,compuertas
de carga y salidas de emergencia.
900. Ala central, carenas y compartimientos correspondientes
2.Mtodo de inspeccin
Visual general
Visual detallada
Ultrasnica
Magntica
Penetrante
Rayos X
Medida
Prueba/Funcional Operaciones
Otras
Rayos X
3.Tipo de dao
Despegue / Delaminacin
Fugas
Corrosin
Crazing
Deformacin/Abolladura
Elctrico/Electrnico
__________________________________________________________________
_
101

4 .Pieza daada
Articulacin/Varilla
Antena
Orejeta/Herraje
Rtula
Larguero/Larguerillo
Soporte/Unin/Empalme
Paneles/Equipos
Costilla
Casquillo
Cuaderna/Mamparo
Broche/Pasador/Remache/Tornillo
Cableado/Mazos
Registro/Revestimiento
Piso
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103

CAPTULO 4.
RESULTADOS Y
DISCUSIN
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104

4.1 Resultados de la implantacin del panel de control de trabajos
4.1.2.Indicadores KPI extrables del panel de control .

Mantener un control de las rdenes de produccin a travs del tabln, no slo
permite el almacenamiento racional de los documentos, sino que permite extraer
informacin acerca del proceso a la vez que se contribuye a la eliminacin de
desperdicios.
El panel de control del trabajos es la herramienta bsica para establecer el grado
de avance de los trabajos de mantenimiento del avin.

CONTROL DE TRABAJOS
LIBERADAS POR INGENIERIA
CERRADAS
POR
PRODUCION
CERRADAS
POR CALIDAD
CERRADAS
POR
C.PRODUCION
CERRADAS
POR
INSPECCION
MILITAR
calidad c.prod I.Militar
GCI GCI
MANDOS DE
VUELO
GCI
OPERACIONES
FINALES
GCI GCI
ESTRUCTURAS
GCI EXTERNOS
KPI
PDCA-->ESTANDAR

Figura 4.1 .Esquema de extraccin de KPI
Los KPI generados a raz del uso del panel de control de trabajos son:
Nmero de defectos encontrados /nmero de defectos lanzados a corregir
Mide la diferencia que existe entre los defectos detectados como consecuencia
de la inspeccin del avin y los defectos que han sido devueltos al taller para ser
corregidos.
Esto es, si la diferencia entre ambos es muy grande puede indicar dos cosas:

El Departamento de Calidad tiene problemas para verificar las rdenes
realizadas.
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105

El Departamento de Control de Produccin tiene problemas para
entregar al taller las rdenes de correccin de defectos. Esto es, puede
que se estn presentando problemas en la valoracin en horas hombre de
los defectos , o que no se est gestionando con la suficiente agilidad la
cotizacin del material.

Figura 4.2. Punto de recogida de informacin para el KPI de defectos

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106

Figura 4.3..KPI avance defectos(I)

KPI de avance por estaciones
Establece por estaciones el avance en el cierre por parte del departamento de
Produccin de las rdenes de produccin.
La utilizacin de esta informacin, junto a la planificacin del trabajos de la
aeronave, que se encuentra situada en el panel del control de trabajos, permite saber si
estamos cumpliendo los diversos hitos intermedios que tenemos que superar en el
proceso de la revisin del avin.

Figura 4.4.KPI avance estaciones.(I)
4.1.3.Mejoras conseguidas con la implantacin del panel de control de
trabajos
rdenes de produccin reprocesadas:
En el siguiente grfico se observa como, gracias a la implantacin del sistema de
control de trabajos y almacenamiento de rdenes de trabajo, el nmero de rdenes de
produccin que han tenido que ser re-procesadas ha disminuido.
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107

Figura 4.5.rdenes de trabajo reprocesadas por prdida
Numero de rdenes de trabajo cerradas por Calidad. Mejora conseguida.
Uno de los problemas derivados de no tener asignado un procedimiento para el
control de rdenes de produccin nos lo encontramos en la excesiva carga de trabajo
que se presenta en el cierre por parte del departamento de Calidad cuando llega el
momento de la entrega de la aeronave.
Para que la aeronave pueda ser entregada, todas las rdenes deben haber sido
verificas por calidad, y debe constar as en la documentacin de la aeronave.

Figura 4.6.rdenes de trabajo cerradas por Calidad

Obsrvese como partimos de una situacin con cerca del 40 % de las rdenes de
trabajo verificadas el los ltimos 3 das de estancia de la aeronave en las instalaciones.
__________________________________________________________________
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108

Esto supone una carga de trabajo extraordinaria y, en muchos casos no asumible
por parte del Departamento de Calidad.
Con la implantacin del Panel de Control de Trabajos hemos conseguido
establacer una tendencia positiva en este aspecto. ,llegando a cerrar hasta cerrar el 25%
de las rdenes en los ltimos tres das de estancia de la aeronave.
Mejora de imagen hacia el cliente
Desde el punto de vista de la mejora de la imagen de cara al cliente el panel de
control de trabajos aporta visibilidad y transparencia al proceso.
El cliente cuando accede a la nave de revisiones tiene informacin visible acerca
del avance de los trabajos de mantenimiento. Tan slo tiene que dirigirse al tabln de
extraccin de KPIs y consultar la planificacin que se encuentra en el panel de control
de trabajos para informarse.
Esto aumenta la transparencia en las relaciones entre la empresa y el cliente
debido a que el cliente observa que puede contrastar el avance de los trabajos de
mantenimiento a travs de la misma herramienta con la que se realiza gestin visual del
proceso.

4.2.Resultados de la implantacin del sistema informtico Pelcano
+.
4.2.1 Indicadores KPI extrables del sistema informtico Pelcano +
La cantidad de KPIs extrables del sistema informtico es infinita , el software
en esencia es una gigantesca base de datos donde vamos cambiando los estados de las
operaciones /defectos.
Es aqu donde la experiencia previa de trabajo con el panel de control de
trabajos resulta til, puesto que ya se dispone de una orientacin de cules son los KPIs
de importancia en el proceso.
Se mantiene el KPI de avance por estaciones y el KPI de de defectos se ampla
para adaptarlo al flujo de defectos de Pelcano +.
KPI avance por estaciones
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_
109

Figura 4.7.KPI avance estaciones.(II)

KPI defectos

KPI Defectos
0 20 40 60 80 100 120 140 160
DEFECTOS CERRADOS
DEFECTOS OK CLI ENTE
DEFECTOS VALORADOS
DEFECTOS CON DI SP OS I CI ON
DEFECTOS DECLARADOS
Figura 4.8.KPI Avance defectos. Pelcano +
Defectos declarados:
Son los defectos dados de alta en el sistema.
Defectos con Disposicin:
Son aquellos defectos que tienen asignada la accin correctiva
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110

Defectos Valorados:
Defectos que han sido valorados en HH (horas /hombre)
Defectos presentados cliente:
Defectos que, una vez que disponen de valoracin en mano de obra y en
material, son presentados al cliente para proceder a su aprobacin.
Defectos OK cliente
Defectos que han sido aprobados por el cliente para proceder a su correccin.
Defectos cerrados:
Defectos que ya han sido corregidos.
Obsrvese como este KPI profundiza ms que el anterior a la hora de detectar la
raz de los retrasos en el avance de la correccin de defectos.
Gracias a que toda la informacin se maneja informticamente, la extraccin de
estos datos es rpida , sencilla y fiable. Algo impensable con el sistema anterior con
HNCs en papel.
4.2.1 Mejoras conseguidas con la implantacin del sistema informtico
Pelcano

Todas las ventajas que han llegado implementacin del sistema informtico son
las que se derivan de digitalizacin de la informacin.
Operaciones
La informacin est disponible en tiempo real , es el mismo sistema el
encargado de aprobar , abrir cerrar las rdenes y de mostrar los KPIs.
El cierre de rdenes , as como los diferentes vistos buenos u aprobaciones se
realizan a travs de la aplicacin.
La prdida de ODMs es un concepto que no existe, debido a que su contenido
est implementado en el software, todos los problemas de almacenamiento dejan de
existir.
__________________________________________________________________
_
111

La informacin es accesible, filtrable y exportable a excel o varios formatos para
poder trabajar con ella.
Defectos
En cuanto a la gestin de defectos , no tenemos que manejar mltiples copias de
los HNCs , sino que la informacin se obtiene del sistema.
Obsrvese como la utilizacin del sistema informtico ha permitido ir ms all
en la deteccin de posibles cuellos de botella en el proceso de gestin de defectos.
Antes no era posible saber qu defectos se encontraban parados en el proceso
porque la disposicin estaba pendiente, no era posible determinar con certeza cules
estaban valorados y cuales no, ...etc toda esta informacin est ahora en el sistema y la
capacidad de reaccin frente a problemas se ve aumentada.
Como hemos visto , tener la informacin de los defectos accesible supone una
penalizacin en forma de tiempo empleado en la introduccin del defecto.
Por ello se decide implementar la tcnica del lpiz digital, una vez se haya
conseguido la correcta implantacin del mismo la mejora ser aun ms palpable.
Mejora el imagen al cliente
El cliente observa como la informacin manejada por la empresa se encuentra
digitalizada lo que aporta mayor credibilidad a los datos aportados.
El cliente puede entra dentro del sistema y dar sus aprobaciones a los defectos.
De este modo se hace al cliente participe del proceso , obteniendo un grado de
transparencia y fiabilidad mucho mayores.
4.3 Normativa Parte 145. Pelcano+
Se muestran a continuacin los extractos de los apartados de la PARTE 145 que
afectan a Pelcano +.
Posteriormente se defiende cmo Pelcano + cumple con los requisitos. No se
pretende auditar completa y rigurosamente el sistema frente a la PARTE 145, siendo
esta labor que debera realizarse en cuanto implantase completamente el mismo. Esto es,
se han tomado aquellos apartados de la norma que se refieren al tratamiento de la
__________________________________________________________________
_
112

informacin de mantenimiento y a los recursos necesarios para llevar a cabo la
ejecucin del mantenimiento.
Existen otros aspectos a tener en cuenta, como puede ser el control de
cualificacin del personal que introduce datos en el sistema, que no se confrontado con
la norma.

145.A.45 Maintenance data
(e) The organisation shall provide a common work card or worksheet system to be used throughout relevant
parts of the organisation. In addition, the organisation shall either transcribe accurately the maintenance data
contained in paragraphs (b) and (d) onto such work cards or worksheets or make precise reference to the
particular maintenance task or tasks contained in such maintenance data. Work cards and worksheets may be
computer generated and held on an electronic database subject to both adequate safeguards against
unauthorised alteration and a back-up electronic database which shall be updated within 24 hours of any entry
made to the main electronic database. Complex maintenance tasks shall be transcribed onto the work cards or
worksheets and subdivided into clear stages to ensure a record of the accomplishment of the complete
maintenance task.

Las rdenes de trabajo de Pelcano + (workcard sheet) tienen un formato
estandarizado.
La informacin del MRB se transcribe en estas rdenes de trabajo y tienen a su
comienzo la referencia al la versin del MRB de donde se ha obtenido la informacin
transcrita.
Las rdenes de trabajo estn generadas por ordenador y almacenadas en
servidores para su correcta salvaguarda.
145.A.47 Production planning
(a) The organisation shall have a system appropriate to the amount and complexity of work to plan the
availability of all necessary personnel, tools, equipment, material, maintenance data and facilities in order to
ensure the safecompletion of the maintenance work.
(c) When it is required to hand over the continuation or completion of maintenance tasks for reasons of a shift or
personnel changeover, relevant information shall be adequately communicated between outgoing and incoming
personnel.
__________________________________________________________________
_
113

En cuanto a la instalacin de Pelcano +, se dispone de un ordenador por persona
para el personal de oficinas y el ratio de ordenadores para el personal de taller es de un
ordenador para cada dos personas.
Para facilitar el cumplimiento de la cumplimentacin de defectos , se tiene
proyectada la implantacin del bolgrafo digital.
En cuanto a la transferencia de informacin en la cumplimentacin de la
operacin cuando se cambia de operario existe un campo observaciones en el sistema
que permite indicar la informacin relevante sobre la cumplimentacin de la misma. A
modo de ejemplo , en ese campo indican la persona a la que ha sido encargada la
cumplimentacin de la orden.

145.A.55 Maintenance records
(a) The organisation shall record all details of maintenance work carried out. As a minimum, the organisation
shall retain records necessary to prove that all requirements have been met for issuance of the certificate of
release to service, including subcontractor's release documents.
(c) The organisation shall retain a copy of all detailed maintenance records and any associated maintenance
data for two years from the date the aircraft or component to which the work relates was released from the
organisation
1. Records under this paragraph shall be stored in a safe way with regard to fire, flood and theft.
2. Computer backup discs, tapes etc. shall be stored in a different location from that containing the working
discs, tapes etc., in an environment that ensures they remain in good condition
3. Where an organisation approved under this Part terminates its operation, all retained maintenance records
covering the last two years shall be distributed to the last owner or customer of the respective aircraft or
component or shall be stored as specified by the competent authority.

Toda la informacin referente a operaciones completadas durante el
mantenimiento se almacena en servidores externos, protegidos frente fuego
inundaciones o robo.
La informacin de los trabajos cumplimentados queda almacenada en el sistema,
antes de la implantacin del sistema todas las rdenes de trabajo se almacenaban en
archivadores y se mantenan guardadas durante el tiempo que fuera necesario.
__________________________________________________________________
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114

__________________________________________________________________
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115

CAPTULO 5.
CONCLUSIONES
__________________________________________________________________
_
116

5.1 Conclusiones acerca de la implantacin del panel de control de
trabajos.
Lo ms importante del desarrollo de sistema de control visual es la importancia
que tiene realizar un ciclo de mejora continua con cada nueva variacin introducida.
FASE I
Se puede comprobar como, en el caso de la implantacin de la primera fase, la
incorrecta ejecucin de la etapa PLAN constituye el principal fallo, debido a que se
procede a realizar un control apuntando trabajos realizados en una tabla sin haber
realizado un anlisis previo del flujo que recorren las rdenes.
Esto se traduce en una carga de trabajo excesiva y evidencia que el sistema no
aporta la suficiente claridad y flexibilidad requerida en el proceso.

Figura 5.1.Fase Plan PDCA
Dentro de las fases de resistencia individual al cambio se califica el resultado de
esta primera fase como inhibicin defensiva

Desde el punto de vista de la curva J el nivel de desempeo mostrado es
negativo.
__________________________________________________________________
_
117

positivo
neutral
negativo
Desempeo
Tiempo
1 2 3
4 5
Etapas del cambio

Figura 5.2.Nivel de desempeo. Fase I

FASE II
Con un estudio previo del flujo de rdenes de trabajo en el taller , la etapa
PLAN en este avin permiti concebir un sistema de almacenamiento que no slo evita
la prdida de los documentos sino que permiti establecer un KPI de avance de control
de trabajos veraz y real con un Tak time diario, que s permita adaptarse a los
diferentes avances que se estaban desarrollando en la aeronave, aunque siempre dentro
de las limitaciones que implican tener a una persona pendiente de la actualizacin del
panel.
El resultado considerado es positivo , las personas comienzan a comprender que
mantener documentos en su poder para poder efectuar un control slo evita que fluya la
informacin .Dejar la orden de trabajo en el panel es la manera de conseguir que la
informacin sea compartida por toda la organizacin.
la Fase II como aceptacin.
Desde el punto de vista de la curva J en el nivel de desempeo mostrado es
neutral.
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_
118

positivo
neutral
negativo
Desempeo
Tiempo
1 2 3
4 5
Etapas del cambio

Figura 5.3.Nivel de desempeo. Fase II

FASE III
Una vez que la plantilla se siente familiarizada con el uso del tabln, comienzan
a ofrecer sugerencias que permiten su mejora .Es aqu cuando comenzamos a obtener
KPIs de mayor inters , tales como el KPI de control de defectos.
Una vez que el flujo de rdenes de trabajo est controlado, los esfuerzos se han
centrado en ofrecer KPIs que permitan gestionar a travs de gestin visual.
la Fase III como aceptacin.
Desde el punto de vista de la curva J en el nivel de desempeo es positivo.
Ntese como en la curva J se sigue ascendiendo con pendiente positiva hacia el
desempeo positivo. Si se hubiese introducido un cambio importante, el desempeo
hubiera descendido de nuevo, pero como se ha apostado por mantener el sistema , el
desempeo ha aumentado.
__________________________________________________________________
_
119

positivo
neutral
negativo
Desempeo
Tiempo
1 2 3
4 5
Etapas del cambio
AVION 3
AVION 2

Figura 5.4.Nivel de desempeo. Fase III

5.2 Conclusiones acerca de la implantacin del sistema informtico
Pelcano +
La implantacin de este nuevo sistema no ha sido tarea fcil, como principales
obstculos que se han encontrado durante su implantacin se muestran:
Instalacin difcil en ciertos equipos ( representan el 5% del total)
Personal reticente a utilizar el sistema. Para parte del personal, la
informacin est ms segura en papel y archivada en carpetas.
La implantacin del nuevo sistema tuvo lugar a comienzos de Mayo de 2009. En
dos meses, la gestin de operaciones (apertura cierre) y de defectos ( creacin,
modificacin , cierre) es vista de manera positiva aunque algunas acciones siguen
resultando demasiado tediosas y poco intuitivas. Para ello, se sigue trabajando
constantemente en el ajuste y mejora del programa a las necesidades.
Dentro de las fases de resistencia individual al cambio se califica a la
implantacin del sistema como aceptacin.
Y en cuanto al desempeo mostrado con la curva J, estamos prximos a un
desempeo positivo.

__________________________________________________________________
_
120

Figura 5.5.Nivel de desempeo actual .Pelcano +

5.3.Conclusin final
El objetivo principal del trabajo se ha conseguido, el estado de avance de los
trabajos de mantenimiento de la aeronaves no es ms una incgnita y los desperdicios
que se generaban a raz de el control de los mismos han sido mitigados.
El uso de tres herramientas fundamentales (PDCA, Estandarizacin, Diagramas
de flujo ) ha conseguido el objetivo de la reduccin sistemtica de desperdicios y son
la base sobre la que sustenta el uso de la Gestin Visual a travs de KPIs.
En una empresa dedicada al mantenimiento de aviones, la calidad es el principal
valor aadido. Saber en qu lugar del proceso nos encontramos es fundamental para
garantizar la calidad final del producto y para tomar decisiones para solventar los
problemas que se presenten. En este punto, la implantacin de la Gestin Visual como
herramienta para gestionar el trabajo se muestra fundamental.

Sirva este proyecto para recalcar la importancia que tiene monitorizar y
completar el ciclo PDCA cada vez que implantamos una accin de mejora, una buena
planificacin no es exprimida al mximo a no ser que se revisen y propongan mejoras
de las acciones realizadas.

__________________________________________________________________
_
121

En este aspecto juega un papel fundamental escuchar y filtrar todas las
sugerencias de mejora acerca de los nuevos sistemas , siendo ejemplo de esto la figura
del Focal Point en la implantacin del sistema informtico.
La resistencia al cambio era y sigue siendo un fenmeno generalizado entre los
trabajadores, sin embargo una vez asumen que le cambio es irreversible, el esfuerzo de
adaptacin es considerable y los sistemas son aceptados.
La imagen que proyecta la empresa hacia los clientes mejora. La utilizacin de
un sistema informtico junto con la posibilidad de entrar en el sistema aumentan la
confianza y refuerza las relaciones entre cliente y empresa.
Estn abiertas futuras lneas de mejora del sistema que se enumeran a
continuacin:

Completar la implantacin del lpiz digital.
Coordinar los sistemas de logstica interna y externa a travs del sistema
Pelcano +.
Sincronizar la Visualizacin de KPIs en LCDs con Pelcano +
Y por supuesto, seguir con la mejora continua del sistema informtico
siguiendo el protocolo de mejora continua establecido.

__________________________________________________________________
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122

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123

BIBLIOGRAFA
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124

Para la realizacin de este proyecto se tom informacin de diversas fuentes,
siendo la propia empresa la principal fuente de informacin.
El rol del Mando en Lean Manufacturing .Apuntes del curso impartido
por la empresa Sisteplant.
Memoria del Centro de Mantenimiento San Pablo Norte.
Pelcano+.Guas de usuario para mdulos de Mantenimiento e
Ingeniera.
www.eads.com
BOEING.Current Market Outlook 2009-2028.
MORATO PREZ, Daniel.Anlisis mediante la metodologa 6 sigma
para la reduccin del tiempo de montaje del estabilizador horizontal de
un avin y validacin mediante simulacin.
www.jacobsstaff.com/espanol/tecnologia
__________________________________________________________________
_
125

ANEXOS

ANEXO I...Tecnologa bolgrafo y papel digital
ANEXO II..Gua Pelcano+.Trabajo en taller
ANEXO III.....PARTE 145

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