Material de Estudio

DIPLOMADO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS
Liderazgo
Teora del Liderazgo
Qu es liderazgo?
Qu es liderazgo?
Liderazgo es la capacidad de influir en el grupo para que logre sus metas, en pro del bien comn. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y estrategia (PMBOK).
Algunos tipos de liderazgo

A continuacin algunos Tipos de Liderazgo
Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Formal. Informal. Autocrtico. Liberal (deja hacer con mnima supervisin). Democrtico.
Otros tipos de Liderazgo:

Liderazgo Poltico. Liderazgo Asociativo (decisiones bajo consenso). Liderazgo Transformador.
Otros Estilos de Liderazgo: Estilo de Liderazgo Empobrecido (1,1)

Estilo Estilo Estilo Estilo de de de de Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo
Club Campestre (1,9) A Mitad de Camino (5,5) De Tarea o Autocrtico (9,1) De Equipos o Team Work (9,9)
Como influir en los dems?

Se requieren ciertas habilidades en el relacionamiento interpersonal:
Estilo en la comunicacin de ideas. Capacidad de motivar Delegar poder y explotar el talento Creatividad en la organizacin.
Cul es mi dimensin de lder?

Qu tan buen lder soy?
Cunto me conozco? (anlisis FODA personal) Cmo puedo crecer en liderazgo? (soy capaz de invitar a crecer a los dems?) Qu me facilita o qu me impide influir en los dems? (cmo me comunico?) Es clara mi meta? (invita esta meta a ser compartida por lo dems?)
Nacemos o nos hacemos?

Las habilidades de liderazgo no son innatas en todas las personas, se pueden desarrollar, si uno se lo propone. No hay una sola forma de liderar.
Caractersticas del lder
Teoras de liderazgo
Teoras de liderazgo
Modelo de Fiedler
Modelo de Fiedler
Modelo de Fiedler
Teora situacional de Hersey y Blanchard

La eficacia del lder depende de la aceptacin o rechazo de los seguidores. Es contingente en el nivel de disponibilidad de los seguidores. Disponibilidad es la medida en la cual la gente tiene la capacidad y/o voluntad de llevar a cabo tareas especficas.

Conducta directiva, orientada a tareas (T): define, organiza, instruye, vigila cumplimiento. Conducta de apoyo, orientado a relaciones (R): aprecia el trabajo, autoestima de trabajadores, accesible. M1: subordinados incapaces y no dispuestos a asumir responsabilidad sobre su comportamiento. M2: subordinados incapaces y dispuestos a asumir responsabilidades. M3: subordinados capaces y no dispuestos a asumir responsabilidad. M4: subordinados capaces y dispuestos a asumir responsabilidad.

Estrategias:
E1: directivo:
Da instrucciones, estructura, controla y supervisa.
E2: entrenador:
Instruye, orienta y ayuda; explica decisiones y aclara dudas.
E3: apoyo:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. Elogia, escucha y da facilidades.
E4: dar poder:

Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y de su ejecucin.

Diferentes situaciones y seguidores requieren diferentes estilos de liderazgo. Ningn estilo de liderazgo es apropiado para todas las situaciones. Los lderes efectivos ajustan su estilo a la situacin. Usa el modelo para determinar la situacin y entonces escoge el estilo de liderazgo que corresponde. El liderazgo situacional no es algo que entregas a los liderados, es algo que se hace con ellos.
Se descubri la formula para ser lder?

Parcialmente, an falta investigar ms. Teoras del siglo XX, para un mundo industrializado Son an validas esas teoras HOY, en un mundo globalizado e informatizado?
Cmo lideran los gerentes des proyecto en mi organizacin? Reconozco algunos tipos de empleados tipo M1 Y M4. Qu tipo de lderes requieren? Reconozco diferentes estilos de liderazgo en mi organizacin?
Taller de discusin caso 1

Acaba de iniciar un proyecto y le han asignado un colaborador que tiene reputacin de tener problemas de desempeo. Han transcurrido dos das del inicio formal del proyecto y el nuevo miembro del equipo pide una reunin con usted como gerente de proyecto, y le comenta su motivacin para hacer bien las actividades que le encarguen y que har algunos cambios en la forma cmo vena desarrollando sus proyectos anteriores.
A. Le explicara qu espera usted de l, en sus nuevas responsabilidades y le animara a una mayor discusin sobre las mismas. B. Le dejara tiempo para que evale su propio desarrollo y desempeo. C. Lo animara a describir especficamente qu va a cambiar, pero dejara que l determine su propia direccin. D. Actuara inmediatamente para proporcionarle procedimientos especficos y lo supervisara de cerca.
Taller de discusin caso 2

En el proyecto que usted dirige uno de los miembros de su equipo viene cumpliendo muy bien la ejecucin y culminacin de entregables, sin necesidad de direccin, a pesar de ello, usted siente la necesidad de apoyarlo:
A. Le explicara en forma detallada la conducta que requiere para el desempeo de sus actividades y le pedira que le reporte semanalmente. B. Le animara a discutir el rol que est desarrollando en el proyecto. C. Le dejara continuar actuando por s solo. D. Le delegara algunas actividades que impliquen toma de decisiones, pero se asegurara que se cumplieran los objetivos.
Evolucin del liderazgo
Nuevas teoras del liderazgo
Nuevas formas de liderar
Liderazgo relacional
Inteligencia emocional
Podemos diferenciar cuatro reas donde se desarrollan las capacidades individuales de la inteligencia emocional.
Capacidad para percibir emociones en forma precisa. Capacidad para aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. Capacidad para comprender las emociones propias y ajenas. Capacidad para dominar las propias emociones y las de los dems.
Atributos de un lder eficaz
El liderazgo en el siglo XXI
El liderazgo en el siglo XXI
Nueva funcin del lder
Consideraciones

Liderazgo
Teora de la Motivacin
Teora de la motivacin
Teora de la motivacin
Teora de las necesidades de Maslow
Teora de las necesidades de Maslow

Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Las necesidades ms elevadas surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas: stas predominan de acuerdo a la jerarqua de necesidades. Las necesidades ms bajas (comer, dormir, otros) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan un mucho ms largo.
Teora bifactorial de Herzberg

Punto de partida: Teora de la necesidad
Los individuos poseen necesidades bsicas que deben satisfacer.
Existen dos necesidades bsicas o satisfactores:

Motivadores Higinicos

Qu desea la gente de su puesto?
Cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos tales como: el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, el crecimiento y el desarrollo. Todos estos aspectos estn relacionados con la satisfaccin en el puesto. Cuando estn insatisfechas, tienden a citar factores extrnsecos, tales como: las polticas, la administracin, la direccin y supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Jerarqua de las Necesidades de Maslow
Factores de Higiene Motivacin de Herzberg

Factores Motivacionales: El Trabajo en s. Responsabilidad. Progreso. Crecimiento.

Realizacin. Reconocimiento. Posicin
Factores Higinicos: Relaciones Interpersonales. Supervisin. Colegas y Subordinados. Supervisin Tcnica.

Polticas Administrativas. Estabilidad en el Cargo. Condiciones fsicas. Salario. Vida Personal.
La Teora X de McGregor
Comportamiento
Evita trabajo (pereza). Elude responsabilidad. Poco ambicioso. Le preocupa la seguridad ante todo. Prefiere ser dirigido a dirigir. El dinero es su nica motivacin.
Recomendaciones
Control coercitivo (amenaza con castigos). La Direccin marca lo que debe hacer, cmo, en qu tiempo, de acuerdo a qu normas. La Direccin slo concebida en sentido formal. Diferencia entre pensar y hacer.
La Teora Y de McGregor
Comportamiento
Puede asumir responsabilidad. Tiene imaginacin / creatividad. Se puede incrementar su potencial intelectual. Motivacin no slo monetaria sino por el trabajo bien hecho. Puede autodirigirse/autocontrolarse cuando persigue objetivos que acepta.
Recomendaciones
Hay que unir compromiso / responsabilidad con recompensas La Direccin puede dar confianza / informacin / formacin / participacin en las decisiones para conseguir un mayor compromiso La Direccin concebida como formal e informal
Teora de Mc Clelland
Se enfoca principalmente a tres necesidades:
Necesidades de LOGRO o REALIZACIN: El impulso de sobresalir, de tener logros en relacin a un conjunto de normas. Necesidad de PODER: La necesidad de hacer lo que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubiesen actuado de manera natural (Influencia). Necesidad de AFILICIACION: El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Teora de Mc Clelland
Las personas que tienen xito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, a realizar bien las tareas y llegar a ser el mejor, no por el inters en las recompensas, sino por la satisfaccin de LOGRO. Los COLABORADORES EFECTIVOS gustan de condiciones laborales en las cuales pueden asumir gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse en metas de mediana dificultad. Los ALTOS REALIZADORES se sentirn ms motivados en puestos donde prevalecen las siguientes caractersticas: RESPONSABILIDAD, OPORTUNIDAD DE RECIBIR RETROALIMENTACIN SOBRE SU DESEMPEO, RIESGOS MODERADOS. Los MEJORES ADMINISTRADORES segn este autor, son aquellos con grandes necesidades de PODER y bajas necesidades de AFILIACIN.

Liderazgo
El Liderazgo en la Gestin de Proyectos
Liderazgo en proyectos
Competencias emocionales
Conciencia de si mismo Resistencia emocional Motivacin Sensibilidad Influencia Intuicin Escrupuloso
Competencias gerenciales
Acuerdos de comunicacin Recursos de gestin Delegacin de poder Desarrollo Logros
Competencias intelectuales
Anlisis y juicio crtico Visin e imaginacin Perspectiva estratgica

Gestin de las Comunicaciones
Teora de las Comunicaciones
Qu es la comunicacin?
Un acto inevitable que nos permite relacionarnos con otros con el objetivo de entregar y recibir informacin. Por
qu nos comunicamos?
Para desarrollarnos como personas, insertndonos en el concierto social. Los seres humanos no podemos no comunicarnos. Es decir, la comunicacin es parte de la condicin humana...Comunicarnos es equivalente a convivir en sociedad.
Barreras
Modelos de Comunicacin:
Los componentes imprescindibles de un modelo de comunicacin bsica (donde la informacin se enva y recibe entre 2 partes, emisor y receptor) engloban: 1) 2) 3) 4) La codificacin: Traducir ideas o pensamientos a un lenguaje comprendido por otras personas. El mensaje y el mensaje de retroalimentacin: La salida de la codificacin. El medio: El mtodo usado para transmitir el mensaje. El ruido: Todo lo que obstaculiza la transmisin y comprensin del mensaje (ejm: distancia, falta de familiaridad con la tecnologa, falta de informacin contextual). 5) La decodificacin: Traducir otra vez el mensaje en pensamientos o ideas coherentes.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 10-8, Pag 255
DEGRADACIN DEL PROCESO DE COMUNICACIN

Lo que se quiere decir. Lo que se dice. Lo que el otro oye. Lo que comprende. Lo que retiene. Lo que contesta. Lo que se pierde. LA INFORMACIN SE DEGRADA DE MANERA NATURAL
Iceberg de la Comunicacin
CONDUCTA (COMPORTAMIENTO EXTERNO)
Comunicacin verbal : Palabras (7%) Comunicacin no verbal : Tono, intensidad, volumen, velocidad, etc. (35~38%) Gestos, lenguaje corporal, expresiones, espacio, tiempo (-55%)
PROCESOS Y ESTADO INTERNO (RESPUESTA INTERNA) MAPA PERSONAL: Conocimientos, experiencias, creencias, valores, actitudes, sentidos, jerarquas, religin, gestin de tiempos, roles, relaciones espaciales, conceptos del universo, recuerdos
Ref: Albert Neharabian
Componentes de una conversacin

ESCUCHAR 50%
OIR E INTERPRETAR
LENGUAJE 7%
HABLAR 50%
ACTOS LINGSTICOS
INDAGAR 50% PROPONER 50%
LENGUAJE NO VERBAL 93%
EMOCIONALIDAD 38%
ESTADOS DE ANIMO EMOCIONES POSTURA MOVIMIENTOS FACIALES Y GESTICULARES Ref: Albert Neharabian
CORPORALIDAD 55%
Componentes de una conversacin

ESCUCHAR 50% Oir e interpretar
Error interpretativo: Dar por supuesto que lo que se ha odo es lo que se ha dicho.
Prstele atencin a las cosas que se dice a si mismo sobre usted, los dems y el mundo en que vive. Observe lo que piensa respecto al pasado, el presente y el futuro..
HABLAR ACTOS LINGUISTICOS 50%
Modelo de la Comunicacin
EMISOR RECEPTOR
Respuesta interna Comportamiento externo Respuesta interna
Lenguaje Verbal y No verbal
Comportamiento externo
Intencin Objetivo Motivacin Habilidades Tcnicas
Proceso ( dilogos
internos, imgenes y sonidos) y estado interno (Emociones y sentimientos):
Que es PNL?
Nueva tecnologa que
estudia la experiencia humana subjetiva, cmo organizamos lo que percibimos y cmo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos personal.
La PNL (Programacin Neurolingstica) fue desarrollada en la dcada del 70 por Richard Bandler (experto en informtica, matemtico y psiclogo) y John Grinder (lingista y psiclogo) en la Universidad de California
Un medio de autoconocimiento y crecimiento
Que es PNL?
Ciencia y arte de la excelencia. Una escuela de pensamiento pragmtica que
provee herramientas y habilidades para el desarrollo de estados de excelencia y cambio
Estudio de lo que funciona en Ti y en los dems.

Objetos de su observacin fueron: la exitosa terapeuta familiar Virginia Satir, el padre de la hipnosis mdica moderna Milton Erickson, y el creador de la gestalt Fritz Perls
Que es PNL?
P
Es el modo que tenemos de codificar nuestra experiencia. Nuestros programas son una combinacin de patrones de pensamiento y
conductas en los que influyen nuestras creencias, valores, sentido de identidad y propsito. El comportamiento se debe a un software mental elaborado a partir de filtros de historia personal, cultura, momento histrico, experiencias y aprendizajes conscientes e inconscientes.
rogramacin
Neuro Linguistica
En referencia al sistema neurolgico. Es la forma en la que el sistema nervioso procesa la informacin de los
sentidos (visual, auditivo, kinestsico, olfativo y gustativo) vinculndolos a sensaciones, emociones y procesos internos. Hace referencia a nuestra fisiologa y mente y como ellas funcionan como un todo.
Hace referencia al modo en como utilizamos el lenguaje para dar sentido a

nuestra experiencia y como comunicamos esa experiencia a los dems y a nosotros mismos. Mediante el lenguaje codificamos, ordenamos y damos significado a las representaciones provenientes de los sistemas neuronales.
Algunas presuposiciones de la Programacin Neuro Lingstica.
El mapa no es el territorio
Premisa fundamental de la PNL Existe una diferencia indiscutible entre la realidad y la experiencia subjetiva de la realidad. A la realidad la llamamos territorio y a la interpretacin subjetiva que hace cada persona, la llamamos mapa.
Cada persona tiene su propio mapa de la realidad, su modelo del mundo, construido a partir de su propia experiencia, educacin, cultura, creencias, valores, condicionamientos, etc. Cuanto ms amplio y flexible sea nuestro mapa, tendremos ms opciones y mayores posibilidades de comunicarnos con los dems
Nuestros mapas mentales del mundo, no son el mundo. Ningn mapa es mas real o verdadero que otro, pueden ser ms o menos amplios, pero nunca mas o menos reales, ya que son siempre subjetivos. Respondemos a nuestros mapas, ms que directamente al mundo real.
No tenemos acceso directo a la realidad verdadera, sino a una copia personal y subjetiva. Tu mapa de un suceso no es el suceso. Lo que da significado al suceso es la manera en que eliges representar ese suceso en tu mente. El suceso en s mismo carece de significado.
Algunos principios de PNL

El significado de tu comunicacin es la respuesta que obtienes Las personas tenemos 2 niveles de comunicacin: Consciente e inconsciente. En la comunicacin no existen fracasos, solo resultados.
Cuentan que, cuando Edison invent la bombilla despus de 9.999 intentos, le preguntaron Cmo es que ha fracasado usted 9.999 veces antes de inventar este artefacto. l respondi No he fracasado; simplemente he encontrado 9.999 maneras que no funcionan
Sistemas Representacionales
Principales sistemas de representacin sensorial
Captamos y procesamos la informacin que proviene del exterior a travs de los sentidos.
Visual Auditivo Kinestsico

(tacto, gusto, olfato, emociones y sensaciones)
Cada uno de nosotros dispone de cinco sentidos: vista, odo, tacto, olfato y gusto.
Acceso ocular
Claves de acceso oculares
Visual construido Visual recuerdo
Auditivo construido
Auditivo recuerdo
Kinestsico
Auditivo interno
Los sentidos
Persona Visual
Entiende el mundo "tal como lo ve"; cuando recuerda algo lo hace en forma de imgenes. Por lo regular tiene movimientos rpidos, siempre anda por ah haciendo algo. Hbiles para percibir lo no verbal y lo espacial. Esto sucede porque procesa la informacin usando los ojos Persona Auditiva Es muy organizado, le encanta ver el mundo ordenado y limpio, tiende a respirar rpidamente y con inspiraciones cortas. Pensamiento linealsecuencial, de a una idea por vez, proceso ms lento, profundo y completo Persona Kinestsica
La comodidad fsica es muy importante para esta persona. Apenas puede contenerse cuando est triste. Cuando est enojada puede dar puetazos sobre la mesa, irse repentinamente, dar portazos y arrojar cosas contra el suelo. Es impulsiva y acta llevada por el impulso del momento.
Sistemas representacionales
Hay que saber cul es el sistema de representacin propio de un individuo. Todos tenemos los tres elementos, sin embargo en la mayora de nosotros predomina ms uno de estos tres sentidos. Podemos hallar pistas de cmo funciona la mente de otra persona y qu tipo de mensaje utiliza y a cuales reacciona.
Como funcionas Tu? Como puedes identificar el SR de tus clientes? CHEQUEO Y CALIBRACION
La percepcin
Que es la percepcin? Por qu es tan importante? Qu factores influyen en la percepcin? Cmo percibimos a las personas? Somos neutrales? Juzgamos sus comportamientos? Por ejemplo, si alguien llega tarde al trabajo? Podemos cometer errores en la percepcin de las personas? Como los evitamos?
La percepcin
Proceso en que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Los desacuerdos de percepcin son frecuentes. La conducta se basa en la percepcin de la realidad ms que la realidad en si misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta.
Canales de percepcin
La representacin de la realidad la hacemos a travs de nuestros sentidos: vista, olfato, gusto, tacto, odo; las personas al formar su realidad utilizan una parte de su sistema neurolgico que funciona a travs de estos sentidos. Las personas procesamos o codificamos los mensajes y nuestra realidad de una manera diferente y es por lo que la representacin de un evento no es similar para todas las personas.
La percepcin de las personas

Tratamos de explicarnos porque se comportan de cierta manera. Influyen nuestras suposiciones sobre los estados internos de los dems. Tratamos de determinar si la causa de su conducta es interna (controladas por la propia persona) o externas (resultados de fuerzas externas):Teora de la atribucin.
La percepcin de las personas: error de atribucin

Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobre estimar los factores internos. Ejm: Un Gerente de Ventas que explica sus pocas ventas por el poco rendimiento de sus vendedores y no por nuevo lanzamiento de producto. Depende de la cultura
La percepcin de las personas: tendencia autofavorable

Tendencia de los individuos a atribuir sus xitos a factores internos al tiempo que echan la culpa a factores externos. Las ganancias y prdidas en bolsa de valores. Depende de la cultura
La percepcin de las personas: atajos

Nos sirven para simplificar el proceso de interpretar a los dems. Valiosas por el ahorro de esfuerzo y iempo No infalibles y pueden llevar a errores.
Percepcin Selectiva. Efecto del Halo Efectos del Contraste Proyeccin Tipificacin
La percepcin de las personas: atajos-percepcin selectiva

Se interpreta selectivamente a partir de intereses, antecedentes, experiencias y actitudes. Solo se toman en cuenta las caractersticas ms resaltantes desde nuestro punto de vista. Ejm. Los gerentes de ventas juzgan ms importantes las ventas que otros gerentes. Antes situaciones ambiguas la percepcin se influye ms en nuestras propias ideas que en el objeto en s.
La percepcin de las personas: atajos- efecto Halo

Sacar una conclusin general sobre un individuo a partir de una sola caracterstica. Ejemplo calificar negativamente a una persona apacible, segura, informada y muy capaz por su poco pasin. Ms acusado cuando los rasgos son ambiguos, cuando hay un lado moral o cuando hay poca familiaridad con los rasgos.
La percepcin de las personas: atajos- efecto contraste

Evaluacin de las caractersticas de una persona que son afectadas por la comparacin con otros con calificacin mayor o menor. Ejemplo en entrevistas de trabajo un postulante sacar evaluacin ms favorable si es evaluado despus de candidatos mediocres y menos favorable que si es evaluado despus de candidatos consistentes
La percepcin de las personas: atajos- proyeccin

Atribuir las caractersticas personales a otros. Asumimos que se parecen a nosotros. Uno es honesto y confiable y lo asumimos de los dems
La percepcin de las personas: atajos- tipificacin

Juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece la persona. Estereotipos Tiene sus ventajas Por ejemplo, contratar deportistas para ciertas tareas. Existen muchos estereotipos que pueden ser errados o irrelevantes. Muchas personas pueden tener una percepcin inadecuada basada en una premisa falsa.
Nuestros filtros
Una persona promedio, puede retener 7 bits en su memoria, a corto plazo (En un momento dado). A travs de nuestros 5 sentidos, recibimos cerca de 2,000 millones de bits de informacin /seg. Para nuestro equilibrio, filtramos la informacin Los estmulos externos se convierten en representaciones internas, en los que aplicamos los filtros: Generalizaciones, distorsiones, eliminaciones.
El Mapa no es el Territorio
Y qu tienen que ver los filtros con el mapa y el territorio?. Debido a los filtros, no operamos sobre la realidad, sino sobre una interpretacin mas o menos rica de la realidad. Todas las decisiones, emociones y transacciones las hacemos sobre una interpretacin de la realidad (el mapa), ms que sobre la realidad en s misma (el territorio).
Muy importante
La gente responde al mapa de su realidad, no a la realidad misma. Procesamos toda la informacin que recibimos, a travs de los sentidos. El mapa no es el territorio.

PROBLEMAS DE COMUNICACIN?....
Por qu gestionar las comunicaciones?

Project Manager pasa 90% de su tiempo Comunicando . PMBOK Genera, analiza. Diagnostica, Planifica. Controla, distribuye. Almacena.
El GP y las comunicaciones
EJECUCION
Dirige, negocia, coordina, lidera, se rene, aprueba avances, Trabaja en equipo, define , identifica, estima, planifica, negocia, presenta planes de gestin de proyecto: Alcance, tiempos, costos, calidad, riesgos, etc.
PLANIFICACION
Verifica, diagnostica, confirma expectativas
Controla, coordina, supervisa, analiza, presenta informes.
Confirma aceptacin de proyecto y producto, verifica, negocia, coordina el cierre.
INICIO
CONTROL
CIERRE
Los Gerentes de Proyectos dedican mucho de su tiempo a las comunicaciones con los miembros del equipo y otros interesados internos o externos a la organizacin. Proporciona los enlaces cruciales entre las personas y la informacin, necesarios para una comunicacin exitosa. Una comunicacin eficaz crea un puente entre los diversos interesados conectando diversos entornos culturales y organizaciones, diferentes niveles de experiencia, perspectivas e intereses.
El Gerente del Proyecto debe dominar las habilidades de comunicacin para lograr el entendimiento, aceptacin y accin de los diversos interesados del Proyecto..
Importancia de una buena comunicacin.

La mas grande amenaza para muchos proyectos es una falla en las comunicaciones. Manejar expectativas de los interesados en el proyecto. Debilidad en las comunicaciones es considerada como el problema mas frecuente en la gestin de Proyectos.
Caso1
Factores crticos de xito

La gestin efectiva de las comunicaciones, asegura que entregamos:
La informacin correcta A la(s) persona(s)

correcta(s), En el momento correcto, y A un costo-efectivo.

Procesos de Gestin
Procesos en la gestin de proyectos

PLANIFICACION EJECUCION CONTROL
Planificar la Gestin de las Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones
Controlar las Comunicaciones
10.1 Planificar la Gestin de las Comunicaciones

Es el proceso de desarrollar una aproximacin y planes apropiados para las comunicaciones basadas en las necesidades y requerimientos de los interesados y activos organizacionales disponibles. El beneficio clave de este proceso es identificar y documentar la aproximacin para comunicarse ms efectiva y eficientemente con los interesados.
Entradas Herramientas y Tcnicas Salidas
1. Plan para la Direccin del Proyecto 2. Registro de Interesados 3. Factores Ambientales de la Empresa 4. Activos de los Procesos de la Organizacin
1. Anlisis de requerimientos de comunicacin 2. Tecnologa de comunicaciones 3. Modelos de Comunicacin 4. Mtodos de comunicacin 5. Reuniones
1. Plan de Gestin de las Comunicaciones 2. Actualizacin a los documentos del proyecto

Proceso para determinar las necesidades de informacin y para definir como abordar las comunicaciones a los interesados en el proyecto
Que pasa si fallan las comunicaciones?
Plan de comunicaciones: Documentacin eficaz y eficiente, facilita la asignacin de recursos, tiempos y presupuesto. Comunicacin eficaz: Formato apropiado en el momento justo y con el impacto apropiado
xito del Proyecto
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012
Comit
Gerente del Proyecto
Analista Lder Analistas
Lder de Programacin
Programadores
Usuario Experto
Plan de Comunicaciones
Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia
Seguimiento del equipo
Reunin
Gerente de Proyecto
Semanal
Todo el equipo

Entradas
Factores Ambientales de la Empresa

Cultura y estructura de la organizacin o empresa Normas gubernamentales o industriales . Infraestructura
Plan de Gestin del Proyecto Registro de involucrados Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organizacin
Recursos humanos existentes Administracin de personal Sistema de autorizacin de trabajo de la compaa Condiciones del mercado Tolerancia al riesgo de los interesados Bases de datos comerciales Sistemas de informacin de la gestin de proyectos

Entradas
Activos de los Procesos de la Organizacin

Procesos y procedimientos de la organizacin para realizar el trabajo. Base de conocimiento corporativo de la organizacin para almacenar y recuperar informacin Las lecciones aprendidas y La informacin histrica
Plan de Gestin del Proyecto Registro de involucrados Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organizacin

Anlisis de Requisitos de Comunicaciones
Organigramas Relaciones entre las responsabilidades de la organizacin del proyecto y los interesados Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto Logstica de cuntas personas estarn involucradas en el proyecto y en qu ubicaciones Necesidades de informacin interna . Necesidades de informacin externa Informacin sobre los interesados.
Herramientas y Tcnicas
Anlisis de requerimientos de comunicaciones Tecnologa de comunicaciones Modelos de comunicacin Mtodos de comunicacin

Anlisis de requisitos de las comunicaciones
El director del proyecto debe tomar en cuenta el nmero de canales o rutas de comunicacin potenciales como indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto. El nmero total de canales de comunicacin potenciales es igual a n(n-1)/2, donde n = nmero de stakeholders.

Tecnologa de las Comunicaciones

La urgencia de la necesidad de informacin. La disponibilidad de la tecnologa. El personal previsto para el proyecto. La duracin del proyecto. El entorno del proyecto.

Los componentes imprescindibles de un modelo de comunicacin bsica (donde la informacin se enva y recibe entre 2 partes, emisor y receptor) engloban: 1) 2) 3) 4) La codificacin: Traducir ideas o pensamientos a un lenguaje comprendido por otras personas. El mensaje y el mensaje de retroalimentacin: La salida de la codificacin. El medio: El mtodo usado para transmitir el mensaje. El ruido: Todo lo que obstaculiza la transmisin y comprensin del mensaje (ejm: distancia, falta de familiaridad con la tecnologa, falta de informacin contextual). 5) La decodificacin: Traducir otra vez el mensaje en pensamientos o ideas coherentes.

Mtodos de las Comunicaciones
Comunicacin
interactiva:
Multidireccional, reuniones, llamadas telefnicas, videoconferencias

Comunicacin
tipo push (empujar)
Enviada a receptores especficos, que necesitan conocer la informacin: cartas, memos, informes, mails, fax, correo de vos, prensa.
Comunicacin
tipo pull (jalar)
Utilizada para grandes volmenes de informacin o para audiencias muy grandes que requieren que los receptores accedan al contenido de la comunicacin, segn su propio criterio. Ej: Intranet, aprendizaje virtual, servidores de contenidos.

Entre la variedad de mtodos usados para compartir la informacin entre los stakeholders del proyecto, hay estas clases: a) Comunicacin Interactiva: Entre 2 o ms partes que intercambian informacin de tipo multidireccional. Garantiza a los participantes la comprensin comn sobre determinados temas. Engloba llamadas telefnicas, reuniones, videoconferencias. b) Comunicacin de tipo push (empujar): Enviada a receptores especficos que requieren la informacin. Hay distribucin de la informacin pero no garanta de que llegue a la audiencia prevista o se haya entendido. Engloba cartas, informes, memorandos, correos de voz, correos electrnicos, faxes, comunicados de prensa, etc c) Comunicacin de tipo pull (halar): Usada cuando hay grandes volmenes de informacin o grandes audiencias, que necesitan que los receptores accedan al contenido de la comunicacin segn su propio criterio. Engloba el aprendizaje virtual, los sitios intranet, los servidores de contenido, etc.

Plan de Gestin de las Comunicaciones Salidas
Requisitos de comunicaciones de los interesados Informacin que debe ser comunicada: Idioma, formato, contenido, nivel de detalle. Motivo de la distribucin de dicha informacin. Plazo y frecuencia para la distribucin. Persona responsable de comunicar la informacin Persona responsable de autorizar la divulgacin de informacin confidencial. Persona o grupos que recibirn la informacin Mtodos o tecnologas usadas para transmitir la informacin, como memorandos, correo electrnico y / o comunicados de prensa Recursos asignados para las actividades de comunicacin, incluidos el tiempo y el presupuesto.
Plan de gestin de las comunicaciones Actualizacin a los documentos de proyecto

Plan de Gestin de las Comunicaciones Salidas
Proceso de escalamiento: Identificacin de plazos y cadena de mando para el escalamiento de casos que no puedan resolverse a nivel inferior. Mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla Los diagramas de flujo de la informacin que circula dentro del proyecto, los flujos de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones, etc. Las restricciones en materia de comunicacin, generalmente derivadas de una legislacin o normativa especfica, de la tecnologa y de las polticas de la organizacin.
Ah, tambin el Glosario de terminologa comn.
Plan de gestin de las comunicaciones Actualizacin a los documentos de proyecto

Plan de Gestin de las Comunicaciones
Reportar a
INTERNO Gerente funcional Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto EXTERNO
Patrocinador
Cliente
Proveedor
Comit de Direccin
E n v i a
Gerente de PMO
Equipo de proyecto
Frecuencia Diaria
Frecuencia Semanal
Frecuencia Mensual

Stakeholder Tipo de comunicacin Frecuencia Metodo de comunicacin Desarrollado por A quien se dirige la comunicacin JP Cliente. Equipo de proyecto Fecha de entrega Resultado esperado
Cliente
Reunion presencial
mensual
verbal
PM
15/10/2009 , 15/11/2009
Aprobacion de avance planificado
10.2 Gestionar las Comunicaciones

Proceso que consiste en colocar la informacin necesaria a disposicin de los stakeholders en el proyecto segn el plan determinado. Este proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto y en cada proceso de direccin. En este caso, el enfoque est en el proceso de ejecucin, que engloba la puesta en marcha del plan de gestin de las comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de informacin.
Implementar Reuniones de Comit
Comit
Gerente del Proyecto
Analista Lder Analistas
Lder de Programacin Programadores
Usuario Experto Implementar Reuniones de Seguimiento

Es el proceso de crear, recolectar, distribuir, almacenar, recuperar y disponer de manera final la informacin del proyecto, de acuerdo al Plan de Gestin de las Comunicaciones. El principal beneficio de este proceso es que permite un flujo eficiente de comunicaciones entre los interesados del proyecto Entradas
Plan de Gestin de las Comunicaciones Informes de Rendimiento del Trabajo Factores Ambientales de la Empresa Activos de Procesos de la Organizacin
Tecnologa de Comunicaciones Modelos de Comunicacin Mtodos de Comunicacin Sistemas de Gestin de la Informacin Informes de Rendimiento
Salidas
Comunicaciones del proyecto Actualizaciones al Plan de Gestin de las Comunicaciones Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organizacin

Entradas

Requisitos de comunicaciones de los interesados Informacin que debe ser comunicada. Persona responsable de comunicar la informacin Persona o grupos que recibirn la informacin Mtodos o tecnologas usadas para transmitir la informacin, como memorandos, correo electrnico y / o comunicados de prensa Frecuencia de la comunicacin, por ejemplo, semanal Proceso de escalamiento, Mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla Glosario de terminologa comn.

Entradas
Informes del desempeo

Informe de Proyecciones Informacin del desempeo pasado del proyecto, que podra tener impacto sobre el futuro del mismo: EAC, ETC. Analoga con proyectos anteriores, anlisis de impacto

Tcnicas de Comunicacin
Modelos emisor-receptor: Ciclos de retroalimentacin e impedimentos a la comunicacin.

Eleccin del medio: Situaciones descritas en detalle, donde es mejor una comunicacin escrita u oral, cundo escribir un memorando informal o un informe formal, y cundo comunicarse cara a cara o por correo electrnico.

Estilo de redaccin: Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y seleccin de palabras, incluso el tipo de letra (font).

Tcnicas de gestin de reuniones: Crear una agenda y afrontar los conflictos.

Tcnicas de presentacin: Lenguaje corporal y diseo de soportes visuales.

Tcnicas de facilitacin: Lograr el acuerdo y superar los obstculos.

Mtodos de Comunicacin
Reuniones individuales y grupales Video conferencias Chats Otros mtodos de comunicacin remotos

Herramientas para la Distribucin de la Informacin La informacin del proyecto puede distribuirse mediante una gran diversidad de herramientas, entre las que se cuentan: Distribucin de documentos impresos, sistemas manuales de archivo y bases de datos electrnicas de acceso compartido. Herramientas electrnicas de conferencias y comunicacin, como correo de voz, telfono, correo electrnico, videoconferencias, sitios Web, etc. Herramientas electrnicas, ejemplo interfaces web con software de programacin y de gestin de proyectos, herramientas colaborativas de gestin del trabajo.

La informacin puede distribuirse a travs de: Reuniones del proyecto, distribucin de documentos impresos, sistemas manuales de archivo y bases de datos electrnicas de acceso compartido. Herramientas de comunicacin y conferencias electrnicas, como correo electrnico, fax, correo de voz, telfono, videoconferencias y conferencias por Internet, y publicacin en Internet. Herramientas electrnicas tales como interfaces web con software de programacin, software de soporte para reuniones y oficinas virtuales, portales y herramientas colaborativas de gestin del trabajo.
Consiste en recopilar, compartir y distribuir informacin a los interesados en el proyecto de manera oportuna durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Nivel de Efectividad en las Comunicaciones
Intencion Oral Introduccion general, antecedentes, analisis de e Medio Accion inmediata requerida Medio Futura accion requerida Bajo Directiva, orden, cambio de politica Bajo Campaa de concientizacion Bajo Reporte de progreso Bajo Recomendacin por trabajo de calidad Bajo Calmar una disputa Alto Llamada de atencion a un miembro del equipo Alto Escrito Medio Bajo Alto Medio Bajo Medio Bajo Bajo Bajo Oral+Escrito Alto Alto Medio Alto Alto Alto Alto Medio Medio
Los informes de desempeo tienen como funcin proporcionar informacin en un nivel apropiado para cada audiencia. El formato puede cambiar desde un informe de estado simple hasta informes ms complejos y desarrollados.
INFORMES SIMPLES:
DE
ESTADO
INFORMES DE ESTADO MS ELABORADOS:

Pueden englobar: Anlisis o evaluacin del desempeo pasado. Current status of risks and issues (Estado actual de los riesgos y problemas) Trabajo completado en el transcurso del periodo. Trabajo por completar a continuacin. Resumen de los cambios aprobados en el periodo. Otra informacin necesaria que debe ser revisada y analizada o evaluada.
Muestran informacin respecto al desempeo, por ejemplo indicadores de estado de cada seccin o rea, o porcentaje completado, as como: Alcance. Cronograma. Costos y Calidad.
Un informe completo contiene tambin la conclusin proyectada del proyecto (incluido tiempo y costo). Esta clase de informes se pueden elaborar regularmente o excepcionalmente.

Informes de Rendimiento
INFORMES DE ESTADO SIMPLES: Muestran informacin respecto al desempeo, por ejemplo indicadores de estado de cada seccin o rea, o porcentaje completado, as como: Alcance. Cronograma. Costos y Calidad.
Un informe completo contiene tambin la conclusin proyectada del proyecto (incluido tiempo y costo). Esta clase de informes se pueden elaborar regularmente o excepcionalmente.

INFORMES DE ESTADO MS ELABORADOS: Pueden englobar:
Anlisis o evaluacin del desempeo pasado. Current status of risks and issues (Estado actual de los riesgos y problemas) Trabajo completado en el transcurso del periodo. Trabajo por completar a continuacin. Resumen de los cambios aprobados en el periodo. Otra informacin necesaria que debe ser revisada y analizada o evaluada.

Proyecto: Sistema XYZ Elaborado por: Informe de Avance
Perodo del al
I. Actividades realizadas en el perodo

Nro Descripcin
II. Actividades atrasadas
Nro
Descripcin
III. Actividades a realizar en el prximo perodo

Nro Descripcin
IV. Mtricas
SV: SPI:
CV: CPI:
V.Riesgos y Problemas

Mtricas de Control Criterios Tecnologa de Comunicaciones Modelos de Comunicacin Mtodos de Comunicacin Sistemas de Gestin de la Informacin Informes de Rendimiento
Tiempo Costo Calidad (Nro de defectos en los entregables despus de produccin )
Otros
Salud Verde
Desviacin <= 5% Desviacin <= 5% <=2
Salud Amarillo
Desviaci-n <=10% Desviaci-n <=10% <=5
Salud Rojo
Desviacin >10% Desviacin >10% >5
Tiempo de respuesta
2 seg.
4 seg.
>6 seg.
10.2 Gestionar las Comunicaciones Matriz de Distribucin de la Informacin

Medios convenientes para diferentes situaciones Valorando compromiso Construyendo consenso Mediacion en conflicto Resolviendo desentendimientos Direccionar comportamiento negativo E xpresion de apoyo / aprecio Alentando el pensamiento creativo Haciendo una declaracion ironica Transportando un documento importa Reforzando autoridad S uministrando un registro permanente Manteniendo confidencialidad Transportando informacion simple Haciendo una pregunta informativa Haciendo una peticion simple Dando instrucciones complejas Dirigiendo muchas personas
1* Dependiendo de la f uncionalidad de los sist emas
copia impresa
3 3 3 3 3 1 2 3 1 1 1 2 3 3 3 3 2
Llamada t elef onica

2 2 2 1 2 2 3 2 3 2 3 1 2 2 3 3 3 1=excelent e
Mensaje de voz ( Voice mail)

3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 1 1 1 3 3 o *1
e-mail
3 3 3 3 2 1 1 3 3 3 1 3 1 1 1 2 2 3=Inapropiado
Reunion personal
1 1 1 2 1 2 3 1 3 1 3 1 2 3 3 1 3
w eb-sit e
3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 1 3 3 3 3 2 1
2=adecuado
Fuente: Autor: Galati, Tess
Salidas
Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)

Documentacin sobre lecciones aprendidas. Registros del proyecto. Informes del proyecto. Presentaciones del proyecto. Retroalimentacin de los interesados. Notificaciones a los interesados.
Comunicaciones del proyecto Actualizaciones al Plan de Gestin de las Comunicaciones Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organizacin
Los informes de desempeo organizan y sintetizan la informacin recolectada, y muestran los resultados de cualquier anlisis hecho contrastando la lnea base para medir el desempeo. Los informes deben proporcionar informacin acerca del progreso y el estado con el grado de detalle que requieran los diferentes stakeholders, as como se registra en el plan de gestin de las comunicaciones. Los formatos ms comunes de informes de desempeo engloban a los diagramas de barras, Curvas S, histogramas y cuadros o tablas. El anlisis de variacin, el anlisis del valor ganado y los datos de proyecciones muchas veces estn contenidos en el Informe del Desempeo. El grfico 10-15 presenta datos sobre el valor ganado en formato de cuadro (Seccin 7.3.2.1)
Informes de Desempeo. (Salidas)
10.3 Controlar las Comunicaciones

Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar que las necesidades de los stakeholders son satisfechas. El beneficio clave de este proceso es asegurar un flujo de informacin ptimo entre todos los participantes, en todo momento.
Anlisis de desempeo pasado. Estado actual de los riesgos e incidentes Trabajo completado durante el periodo Trabajo que se completara luego Resumen de los cambios aprobados Informacin relevante. Conclusin proyectada en tiempo y costo

Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar que las necesidades de los stakeholders son satisfechas. El beneficio clave de este proceso es asegurar un flujo de informacin ptimo entre todos los participantes, en todo momento.
Entradas
Plan de Gestin del Proyecto Comunicaciones del Proyecto Registro de Incidencias Datos de Rendimiento del Trabajo Activos de Procesos de la Organizacin
Sistemas de Gestin de la Informacin Juicio de Expertos Reuniones
Salidas
Informacin del Rendimiento del Trabajo Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan de Gestin del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organizacin.

Plan de Gestin del Proyecto:
Entradas
Requerimientos de comunicacin de los Interesados Razones para la distribucin de la Informacin Frecuencia y oportunidad para la distribucin de la Informacin
Comunicaciones del Proyecto:
Estado de los Entregables Progreso del Cronograma Costos incurridos

Registro de Incidencias:
Documenta y Monitorea la resolucin de incidentes Puede ser usado para facilitar las comunicaciones sobre los incidentes en el proyecto.

Informacin sobre el desempeo:
Entradas
Cul es el estado de avance en los entregables?. Como vamos con el cronograma? Y que pasa con los costos a la fecha?
Mediciones del desempeo:
Desempeo real vs planificado en: Alcance tcnico Tiempos. Costos

Activos de los procesos de la organizacin:
Plantillas para informes Polticas, procedimientos e indicadores Lmites de variacin
Sistemas de Gestin de la Informacin
Un Sistema de Gestin de la Informacin provee un conjunto de herramientas estndar para que el Gerente de Proyecto capture, almacene y distribuya informacin del proyecto a los interesados acerca de los costos, progreso del cronograma y rendimiento. Algunos paquetes de software permiten al Gerente de Proyecto consolidar informes de diferentes sistemas y facilitan la distribucin a los interesados.

Juicio de Expertos
Con frecuencia el equipo de Proyecto se apoya en el Juicio de Expertos para evaluar el impacto de las comunicaciones del proyecto, la necesidad de accin o intervencin, cules acciones debiera tomarse, quin debiera ser responsable de estas y el marco de tiempo en el que se deben dar. El juicio de expertos puede incluir: Consultores Interesados, incluyendo al cliente o sponsor Asociaciones profesionales Expertos en la materia (SME) Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)
Reuniones
El proceso de Controlar las Comunicaciones requiere de discusin y dilogo con el Equipo de Proyecto para determinar la manera ms apropiada para actualizar el rendimiento y progreso del proyecto y comunicarlo a los interesados, adems de la forma como se responder a los requerimientos de informacin por parte de los interesados. Estas discusiones y dilogo normalmente se realizan en reuniones, sea presenciales o virtuales, pudiendo incluir a proveedores, al cliente y otros interesados.

Informacin de Rendimiento del Trabajo
Salidas
Organiza y resume los datos sobre el rendimiento recogidos. Los datos del desempeo tpicamente proveen informacin sobre el estado y progreso del proyecto al nivel de detalle requerido por diferentes interesados. Esta informacin luego es comunicada a los interesados apropiados. Anlisis de desempeo pasado Estado actual de los riesgos e incidentes Trabajo completado durante el perodo reportado El trabajo que deber completarse durante el siguiente perodo de reporte. El resumen de los cambios aprobados en el periodo. Los resultados del anlisis de variacin. La conclusin proyectada del proyecto Informacin relevante del proyecto.

Solicitudes de Cambio
Salidas
Nuevos estimados de costo, secuencia, fechas, requerimiento de recursos y respuesta a los riesgos. Ajustes al Plan de Proyecto y otros documentos Recomendaciones para acciones correctivas Recomendaciones para acciones preventivas
Actualizaciones al Plan de Gestin del Proyecto
Cambios en el Plan de Comunicaciones as como en otros planes subsidiarios del Plan de Proyecto
Actualizaciones a los documentos del Proyecto
Proyecciones Informes de Rendimiento o Desempeo Registro de Incidentes

Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organizacin
Salidas
Los activos de procesos de la organizacin que pueden ser actualizados incluyen, sin estar limitados: Formatos de Informes Documentacin de Lecciones Aprendidas Esta documentacin puede convertirse en informacin de referencia tanto para el proyecto en curso como para la organizacin y puede incluir: Las causas de los incidentes Razones para la seleccin de las acciones correctivas elegidas Otras lecciones aprendidas
GRACIAS

Material de Estudio

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Material de Estudio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DIPLOMADO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS

Teora del Liderazgo

Algunos tipos de liderazgo

Otros tipos de Liderazgo:

Otros Estilos de Liderazgo: Estilo de Liderazgo Empobrecido (1,1)

Como influir en los dems?

Cul es mi dimensin de lder?

Nacemos o nos hacemos?

Caractersticas del lder

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Teora situacional de Hersey y Blanchard

E4: dar poder:

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Se descubri la formula para ser lder?

Taller de discusin caso 1

Taller de discusin caso 2

Evolucin del liderazgo

Nuevas teoras del liderazgo

Nuevas formas de liderar

Atributos de un lder eficaz

El liderazgo en el siglo XXI

El liderazgo en el siglo XXI

Nueva funcin del lder

DIPLOMADO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS

Teora de las necesidades de Maslow

Teora de las necesidades de Maslow

Teora bifactorial de Herzberg

Existen dos necesidades bsicas o satisfactores:

Teora bifactorial de Herzberg

Teora bifactorial de Herzberg

Jerarqua de las Necesidades de Maslow

Factores de Higiene Motivacin de Herzberg

Realizacin. Reconocimiento. Posicin

Factores Higinicos: Relaciones Interpersonales. Supervisin. Colegas y Subordinados. Supervisin Tcnica.

Polticas Administrativas. Estabilidad en el Cargo. Condiciones fsicas. Salario. Vida Personal.

DIPLOMADO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS

El Liderazgo en la Gestin de Proyectos

DIPLOMADO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS

Teora de las Comunicaciones

DEGRADACIN DEL PROCESO DE COMUNICACIN

Componentes de una conversacin

INDAGAR 50% PROPONER 50%

LENGUAJE NO VERBAL 93%

Componentes de una conversacin

HABLAR ACTOS LINGUISTICOS 50%

Lenguaje Verbal y No verbal

Intencin Objetivo Motivacin Habilidades Tcnicas

Un medio de autoconocimiento y crecimiento

Estudio de lo que funciona en Ti y en los dems.

Hace referencia al modo en como utilizamos el lenguaje para dar sentido a

Algunas presuposiciones de la Programacin Neuro Lingstica.

Algunos principios de PNL

Visual Auditivo Kinestsico

La percepcin de las personas

La percepcin de las personas: error de atribucin

La percepcin de las personas: tendencia autofavorable

La percepcin de las personas: atajos

La percepcin de las personas: atajos-percepcin selectiva

La percepcin de las personas: atajos- efecto Halo

La percepcin de las personas: atajos- efecto contraste

La percepcin de las personas: atajos- proyeccin

La percepcin de las personas: atajos- tipificacin

DIPLOMADO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS