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Convirtase en un coach.
Convirtase en un coach.
Claves para motivar a sus colaboradores.
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Convirtase en un coach.
Claves para motivar a sus colaboradores.
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Prlogo
Convirtase en un coach es un libro prctico, destinado a directivos que quieren aprender a motivar a las personas que forman parte de su equipo, ayudndoles a superar obstculos, acompandoles en su proceso de aprendizaje y en denitiva, ayudndoles a alcanzar nuevas perspectivas desde las que afrontar cada una de las situaciones. Una de de las principales funciones de un directivo es favorecer el proceso de aprendizaje y enriquecimiento profesional y personal de cada uno de sus colaboradores. Pero, bien sea por falta de tiempo, porque cometemos el error de pensar que es innecesario o simplemente porque no sabemos bien como hacerlo, en muchas ocasiones los directivos se olvidan del coaching. Convirtase en un coach. Claves para motivar a sus colaboradores. Coleccin guas prcticas Unique Autor: Grard Bolle Coordinacin de edicin: Departamento Marketing Unique Maquetacin e impresin: MJ Kendall y MLGO Copyright 2009. Ningn captulo de esta publicacin puede ser reproducido y/o editada por ningn medio electrnico u otro, incluyendo sistemas de informaciones automticas, sin autorizacin del autor, con excepcin de las referencias citadas. Para solucionar estas dicultades hemos creado la gua que tiene entre sus manos, en la que explicamos de manera sencilla y ecaz como convertirse en un coach para sus propios colaboradores, aportndoles la ayuda concreta que cada uno de ellos est demandando. Ocurre con bastante frecuencia que sus colaboradores son incapaces de ver un escenario diferente del que ellos tienen en su cabeza, sienten miedo a lo desconocido, al ridculo o al fracaso y todos estos pensamientos limitan enormemente sus posibilidades de crecimiento profesional. En esta gua encontrar de manera sencilla y ecaz todas las herramientas que usted necesita para encauzar el aprendizaje de sus colaboradores. En Unique, como empresa que trabaja para ser la prolongacin del departamento de recursos humanos de su compaa, nos esforzamos por ofrecer a las empresas herramientas claras y comprensibles, con numerosos casos prcticos que pueden resultar muy ilustradores. Es la razn de ser de todos las guas Unique: proporcionar informacin concreta, que usted podr poner en prctica en el ejercicio de su funcin como director. Esta gua no se limita a una descripcin de tcnicas para formar y motivar a sus colaboradores. Hemos querido tambin dar la palabra a directivos como usted, que ofrecen algunos testimonios de su experiencia como directores y que pueden resultarle de gran utilidad Esperamos as poder contribuir al desarrollo de sus cualidades como coach y en denitiva a mejorar la motivacin en el seno de su propio equipo y de su propia empresa. Buena lectura Mercedes Elipe Directora General Unique Espaa.
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Convirtase en un coach.
Claves para motivar a sus colaboradores. Muy motivador. Muy Unique.
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Introduccin
Reuniones de coaching ecaces..............................................41
A. Reuniones de seguimiento sabiamente dosicadas ...................42 B. Variantes de reunin de coaching ............................................................44 C. Quien forma a quien?........................................................................................50 D. Coaching en gestin de conictos ...........................................................54
Para construir un barco, no basta con explicar el proceso a seguir, es tambin necesario motivar para que surja el deseo de hacerse a la mar, declara el director de una gran empresa de instalacin. Como director, explica a sus colaboradores que deben construir un barco. Pero la mayor parte de su tiempo se dedica a la formacin. Como coach, intenta motivarles para que deseen hacerse a la mar. En otras palabras: intenta acompaar a sus colaboradores con el objetivo de infundirles una fuerte motivacin y permitirles dar lo mejor de ellos mismos. Esta gua trata del coaching y le ensea a encontrar el justo equilibrio entre la direccin y el coaching, entre las instrucciones y la inspiracin. Cmo dirigir a su equipo de manera que sepa que es lo que se espera de l? Cmo formar a sus colaboradores con el objetivo de desarrollar su autonoma y su motivacin? Hace algunas dcadas le hubiese explicado a un colaborador hasta el ms mnimo detalle del trabajo a desempear. Y su colaborador no se habra sorprendido. Hubiese encontrado completamente normal que usted supervisase muy de cerca todos sus cometidos y gestos. Acaso no era usted el jefe? Hoy en da, estas directrices son impensables. La mayora de colaboradores son perfectamente capaces de realizar sus tareas cotidianas con total autonoma, apoyndose en una descripcin global de esas tareas o en objetivos prcticos. En primer lugar, porque estn capacitados: los colaboradores actuales son personas cualicadas, autnomas e independientes. Tambin as lo desean. Desean implicarse y responsabilizarse, ya que les atraen los desafos y quieren tener la posibilidad de formarse, ya que slo de esta forma pueden ser competitivos en el mercado laboral. No se trata slo de un capricho: el puesto de trabajo indenido no existe, los colaboradores son por si mismos responsables de su futuro profesional. Con los colaboradores actuales, los objetivos profesionales deben adquirirse de otra forma. Pero, cmo actuar si las minuciosas descripciones de los puestos de trabajo, el control y las correcciones no funcionan? La solucin est al alcance de su mano: d a sus colaboradores aquello que usted espera de su superior; es decir, libertad, ayuda concreta y apoyo moral. Como director del siglo XXI, su misin principal consiste en supervisar a sus colaboradores para un rendimiento ptimo de sus capacidades. Efectivamente, usted debe explicarles qu deben hacer, pero dejando que ellos decidan como realizarn las tareas que usted les confa. Usted nicamente les facilita las condiciones en las cuales deben efectuar su trabajo. Les da libertad, responsabilidades y herramientas prcticas. A decir verdad, les forma en lugar de dirigirlos. Estimula su motivacin, rentabiliza sus esfuerzos y les ofrece ayuda concreta. Sus colaboradores le solicitan acceso directo. De ahora en adelante, la direccin incorpora la nocin de servicio. Pero es sorprendente?
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Como director, se responsabiliza de aumentar la productividad de sus colaboradores. Lo que realmente importa para la direccin, son los resultados de su equipo. Alcanza su equipo los objetivos jados? Es su equipo tan innovador como se haba previsto? Como director, usted es tan importante como todos sus colaboradores. Afortunadamente, tiene la posibilidad de aumentar el rendimiento de sus colaboradores ayudndoles a mejorar sus resultados. Como director, debe valorar a sus colaboradores. Y son precisamente estas cualidades las que construyen a un buen coach.
Los directores tradicionales continan controlando continuamente a sus colaboradores y dndoles el trabajo masticado. Esta actitud es contraproducente, ya que limita su creatividad y su autonoma. Adems, con esta actitud se corre el riesgo de irritarles. Existe una segunda categora de directores demasiado relajados, que dan una gran libertad a sus colaboradores. Es necesario que alguien les proponga nuevos desafos y les felicite en caso de xito. El director ideal busca sin cesar el perfecto equilibrio entre la direccin y el coaching, entre autonoma y responsabilidad. Tiene dos opciones y sabe exactamente cual debe elegir en funcin de la situacin.
El coaching en la prctica.
Durante muchos aos, ha trabajado duro para obtener su diploma en gestin o en economa y poder ostentar algn da el cargo de director. Se alegra con la idea de tener un puesto de trabajo de responsabilidad, un salario interesante y un coche de empresa. Conoce el mercado y la gestin estratgica de los costes no tiene ningn secreto para usted. Pasados unos aos, llega su primer da de trabajo y de repente, se da cuenta de que su xito no depende slo de sus conocimientos, experiencia y dedicacin. Depende tambin, y en gran medida, de las personas que estn bajo su responsabilidad. Pero, nadie le haba hablado de esto mientras estaba en la universidad. Mucho personal, muchas preocupaciones, dice un conocido proverbio judo. Este simptico proverbio contiene una parte de verdad. Efectivamente, dirigir a un equipo no es tan sencillo y no lo ensean los libros de texto. Los directores no saben como hacerle frente, escriba hace unos aos un inuyente pensador en direccin de empresas. Se trata de especialistas en su sector, son capaces de dirigir su empresa en las peores condiciones del mercado, pero no saben como gestionar a su personal, ni como deben dirigir y motivar a su equipo. Algunos directores han olvidado su principal cometido: ayudar a sus colaboradores a realizar ecazmente su trabajo. En otras palabras: a preparar activamente a sus colaboradores. Esta gua le explica como conseguirlo de una forma prctica en su gestin cotidiana. A lo largo de esta gua, los directores y empresarios hablan abiertamente de su experiencia como dirigentes. Cmo consiguen conciliar sus tareas de director con las de coach? Sus relatos ilustran de manera concreta las diferentes maneras de comprender los dilemas a los cuales se enfrentan.
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Caso prctico
El ejecutivo debe de dar prueba de entusiasmo a la vista de los esfuerzos de los dems.
Como director de una empresa de instalacin, dirijo indirectamente a 250 colaboradores. De este gran grupo, hay unas quince personas, la mitad de ellos directores de departamento que estn bajo mis rdenes. En lo concerniente a nuestra cultura de empresa, nos hemos mantenido como una empresa familiar. Nuestra losofa se distingue por la atencin prestada a nuestros colaboradores. Durante la celebracin de algn acontecimiento, destinado a presentar a los nuevos colaboradores y a sus socios, el director general tiende, por ejemplo, a dirigirse personalmente a cada uno de ellos. El da del cumpleaos de uno de mis colaboradores, intento, en la medida de lo posible, no olvidarme y felicitarle. Es este tipo de pequeos detalles que hace que nuestra empresa no sea una empresa como las dems. Cuando yo dirijo a mi equipo, intento ante todo motivarlo y estimularlo. Alguien, alguna vez dijo: para construir un barco no basta con conseguir la mano de obra, preparar el material y distribuir los trabajos a realizar, tambin hace falta inculcar el deseo de hacerse a la mar. Estoy totalmente de acuerdo con este punto de vista. Cuando un departamento obtiene malos resultados, no veo ninguna utilidad en recordar al responsable los objetivos a alcanzar, ya que l los conoce perfectamente. Como director, mi labor consiste en denir las lneas generales y animar a mi personal a encontrar soluciones por si mismos. Yo les explico, por ejemplo, que el mercado ha cambiado. Asimismo, me ocupo de estimular a mis colaboradores de manera estructural, jando anualmente en los rdenes del da aquellos temas que sern a continuacin discutidos en equipos de trabajo. Por ejemplo, yo soy director de un grupo de trabajo que se dedica a la mejora de los resultados, dentro del cual se desenvuelven jvenes talentos de la empresa. Para motivar a su equipo, el ejecutivo debe mostrar su entusiasmo, no slo con sus propios resultados, sino tambin y sobre todo a la vista de los esfuerzos de los dems. Un director debe ser capaz de cambiar de velocidad rpida y frecuentemente. Todos los colaboradores no tienen necesidad del mismo apoyo. Unos tienen necesidad de un apoyo concreto, as como de admitir las posibles crticas, mientras que otros slo tienen la necesidad de que se les faciliten los medios necesarios para conseguir su objetivo. En cambio la necesidad prioritario de otros es recibir felicitaciones habitualmente. Adems de la importancia que doy al seguimiento personal, me esfuerzo tambin en estimular la colaboracin, tanto entre los departamentos y sucursales, como con nuestros clientes y proveedores.
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La implicacin y el sacricio de los colaboradores dependen sobre todo del equipo en el cual trabajan. Cuando las personas trabajan ecazmente y a gusto, obtienen mejores resultados. A veces, es necesario intervenir, cambiando de puesto de trabajo dentro de la empresa a algunas personas o dando vacaciones a alguien cuando las necesite. Como director, soy consciente de la inuencia de mi comportamiento. Por ejemplo, no me puedo permitir pasearme de mal humor por los pasillos, ya que la gente se imaginara inmediatamente que la empresa no va bien! Como director, debe dar ejemplo. Este es el testimonio del director de una empresa de instalacin.
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En resumen, la mayor parte de los colaboradores son autnomos. No es sorprendente, teniendo en cuenta que los directores dedican tan poco tiempo al seguimiento de sus colaboradores. Los colaboradores tienen otro punto de vista completamente distinto. Un estudio reciente muestra que el 70% de los colaboradores consideran no estar muy (en realidad casi nada) estimulados en su empleo. Poco ms de una cuarta parte de las personas interrogadas arman que su director no les presta ninguna atencin y cerca del 40% de ellos declaran que no se sienten apoyados. El hecho de que numerosos dirigentes se declaren insatisfechos con los esfuerzos efectuados por sus empleados, constituye una razn adicional para dedicar de ahora en adelante ms tiempo al coaching. Distintos estudios ponen de maniesto una insatisfaccin real de los directores. Se lamentan de la mentalidad nine to ve de sus colaboradores y de su falta de iniciativa. Sus resultados se muestran a menudo inferiores a los esperados y el trabajo no se naliza siempre a tiempo. Aunque existan numerosas razones que justiquen la necesidad de recurrir al coaching, una amplia mayora de directores no quieren que se cuestionen sus aptitudes como coach. Preeren estimular, hacer un seguimiento, controlar y motivar sucientemente a sus colaboradores. En una encuesta de la revista especializada Management Team, slo el 2% de los directores ha respondido negativamente a la armacin estoy satisfecho de la manera en que dirijo a mi equipo. El abismo entre las reticencias de los directores con respecto a la formacin y las necesidades de formacin de sus colaboradores es enorme. Para invertir la tendencia y subsanar dicho abismo, es primordial que los directores superen sus prejuicios en relacin con la formacin.
Existen numerosos prejuicios sobre el coaching que resultan de la idea de que un empleado adulto no tiene necesidad de ayuda. Un adulto debe ser capaz de defenderse solo! Si una persona adulta puede conducir, votar y gestionar una familia con total autonoma despus de su jornada laboral, por qu tendra necesidad de obtener una ayuda concreta durante su jornada de trabajo? La mayora de directores estn convencidos de que sus colaboradores son sucientemente autnomos. Y, por otra parte, no estn totalmente equivocados. Efectivamente, la mayora de los colaboradores son autnomos en muchos aspectos. Generalmente, son educados. Responden educadamente, trabajan mucho y no recurren a su superior por cualquier cosa. En la mayora de casos, han recibido una slida formacin. El empleado medio ha pasado despus de su educacin preescolar al menos diecisiete aos en los pupitres de la escuela. Cuando consigue su primer empleo, dispone ya de una buena cultura general y de slidos conocimientos. Tambin, ha adquirido una experiencia profesional y conoce las reglas explcitas e implcitas de la vida empresarial.
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por sus colaboradores. Hgase la siguiente pregunta: de quien podra prescindir su empresa durante algunos meses, de usted o de sus colaboradores? Sus tareas le han sido conadas por su propio jefe. Si estas se muestran incompatibles con la de coaching de sus colaboradores, no debe dudar en informar a su superior. El coaching no es un simple pasatiempo para directores que se aburren, sino una herramienta esencial para mejorar los resultados de sus colaboradores.
Por suerte, y por regla general, el colaborador es consciente de sus lagunas y sabe lo que necesita para alcanzar un objetivo. Puede tratarse de una formacin, de una mejor planicacin o simplemente de un cumplido. Pero debe preguntarle, con el objetivo de evitar que algunos temas importantes queden inabordados, lo que podra conllevar consecuencias negativas sobre los resultados.
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Caso prctico
Sus colaboradores debe sentirse reconocidos.
Mi panadera fabrica todos los das productos de primera calidad y ofrece un servicio irreprochable. Como director, intento mantener el contacto con todos mis colaboradores. Doy trabajo a siete panaderos y a doce vendedoras; siete hombres en la panadera y doce mujeres en el almacn. Cuando llego de madrugada a la panadera, preparo el caf para los panaderos y hablo con cada uno de ellos. Acto exactamente de la misma manera cuando llegan las vendedoras. Aunque no tengamos nada que decirnos, encuentro siempre un tema de conversacin, no slo hablando de la lluvia y del buen tiempo! No intento saber si hay un problema, sino preocuparme un poco por cada uno de ellos, para que estn motivados. Durante la jornada, vigilo de cerca a mi equipo, no para estar al acecho del mnimo error, sino para poder aportar mi ayuda en caso de problema. Incluso he llegado a habilitar en el almacn un rincn especial en donde termino la coccin del pan precocinado y hago algunas demostraciones. Esto me permite estar implicado en la vida del almacn. Es indispensable que exista un buen ambiente entre el personal. Cuando entrego el pan a pasteleras o en casa de los clientes, observo que la atmsfera es muy tensa en algunas empresas. Estas situaciones pueden evitarse atacando inmediatamente a los problemas potenciales. Cuando uno de mis panaderos parece de mal humor, le pregunto inmediatamente que es lo que le pasa. Cuando una vendedora deja durante demasiado tiempo el pan en la mquina cortadora de pan, le digo que lo retire. Es esencial intervenir inmediatamente. Los errores deber corregirse inmediatamente. Asimismo, conviene poner punto nal a los conictos en el momento en que se inician. Cuando empec a trabajar en esta panadera, no era slo una rueda del engranaje. Actualmente, soy el aceite que mueve el motor de la mquina. Todos los elementos de esta mquina necesitan atencin. Hoy, es un jueves como otro cualquiera, pero al n de la jornada, har un comentario del tipo: Bravo, hemos conseguido vender todo el pan!, a todas las vendedoras. Se trata de un cumplido muy merecido, ya que no es fcil servir a los clientes. Me preocupo para que mis empleados estn sucientemente retribuidos y que los salarios se ingresen en su cuenta a tiempo. No es un golpecito en la espalda lo que satisfar sus necesidades! Cada uno de sus colaboradores debe sentirse apreciado y querido. En Navidad, mis empleados no reciben un regalo estndar, sino un paquete personalizado. Y cuando hay mucha gente, no dudo en ayudar.
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Estoy muy implicado en el buen funcionamiento de mi panadera, dando mucha libertad a los miembros de mi equipo. En el seno de la panadera, confo en todos mis panaderos, experimentados y competentes. He asignado a cada uno de ellos trabajos puntuales. Existe incluso una persona responsable de responder al telfono. Los panaderos tienen un jefe, pero podran perfectamente hacer funcionar la panadera sin mi presencia. Pienso que la panadera seguira funcionando sin problema si me fuese tres meses de vacaciones. Pero porque me ira tres meses de vacaciones? Ya que es aqu, en mi panadera donde me siento feliz! Este es el testimonio del director de una gran panadera.
Formar a un colaborador no es un simple pasatiempo. La nalidad del coaching es la realizacin de un objetivo profesional que puede tener lugar en una reunin en el mismo centro de trabajo o en el contexto de un proyecto de coaching individual. Por ejemplo, desea motivar a un colaborador para que adquiera nuevas responsabilidades. Para formar ecazmente a un colaborador, deber ejercer una inuencia sobre l, de una forma u otra. Para obtener lo mejor de sus colaboradores, la mayora de los directores utilizan, una de las siguientes dos tcnicas, de entre las diferentes herramientas de la direccin. La primera consiste en armar soy el jefe y debe obedecerme. Entre las numerosas y malas tcnicas de direccin, esta no parece a simple vista tan absurda. Como director, goza de una posicin de poder con relacin a su colaborador. Si este es consciente de dicho poder, la tcnica puede ser ecaz, pero no es recomendable. Actualmente, los trabajadores se impresionan rara veces por un director que ejerce su autoridad a diestro y siniestro.
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Vamos a ver un ejemplo de esta tcnica: Eric, a partir de hoy, las cosas cambiarn. Se han acabado las conversaciones con sus compaeros! De ahora en adelante producir el doble y espero unos resultados del 100%. Eric asiente dcilmente, pero piensa: Por qu se lo toma as?. Y tiene razn: como director, usted no tiene ni el estatus ni los medios de presin del jefe tradicional. No puede cuestionar su salario o su contrato de trabajo. Realmente, su colaborador tiene muchos medios de presin a su alcance. Puede trabajar menos ecazmente, aliarse con otros colegas en contra de usted para hacerle la vida imposible y dejar de trabajar cuando le apetezca. Antes de ejercer su autoridad, pinselo. Cuando los directores descubren en su vida profesional que no sirve para nada dar un puetazo en la mesa, curiosamente optan por otra tcnica de motivacin que consiste en decir: soy el jefe, pero tambin soy su amigo y se apoya en una mezcla de fun and frienship. Este tipo de director intenta hacerse amigo de sus colaboradores, mediante muestras de empata y de comprensin, convencido de que estos no podrn rechazarle. Si dado el caso, estos se opusiesen, los directores se sentiran por regla general sorprendidos y vejados. Segn este mtodo, aprovecha para encontrarse con su colaborador cuyos resultados le decepcionan, ante la mquina de caf. Despus de haber hablado largo y tendido de sus hijos, le pregunta amablemente: Dime, Eric, no sera posible aumentar un poco la productividad en los prximos meses? La direccin me est presionando. Qu piensas sobre esto?. El colaborador calla dcilmente y piensa: Habra que verlo. Las dos tcnicas, tanto la primera como la segunda, son inapropiadas. Por una razn muy simple: slo puede inuir en el comportamiento de su colaborador, si sus esfuerzos conllevan unos resultados concretos o evitan consecuencias desagradables. En caso de cooperacin, la primera tcnica es inecaz, ya que no le aporta nada, a excepcin de su salario, que cobrar de todos modos. Como en ese caso usted dispone de pocos medios de presin, el rechazo a la cooperacin no conllevar ningn dao sobre l. Esto es igualmente vlido para la segunda tcnica: cooperando, su colaborador obtiene slo su amistad. La mayora de sus colaboradores ya tienen amigos y el rechazo a cooperar no tendr consecuencias negativas: puesto que son amigos, usted no puede abandonarlo. Estas dos tcnicas de direccin tienen un punto en comn: se relacionan con el entorno de trabajo. En un de sus ltimos libros el psiclogo americano Frederick Herzberg describe cuales son los factores de insatisfaccin. La remuneracin es un buen ejemplo de lo que se llama un factor de insatisfaccin. No sirve para nada dar a un colaborador el 2% ms del salario, ya que esto no har que sea ms innovador a largo plazo. Si por el contrario, le disminuye el salario, puede estar seguro de que l trabajar menos. Herzberg denomina tambin dichos factores de insatisfaccin, como por ejemplo el salario, factores de higiene y asegura que se han convertido en condiciones bsicas para los empleados.
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Afortunadamente, Herzberg muestra que tambin existen factores de satisfaccin: elementos que motivan a los trabajadores a largo plazo y que estarn directamente ligados al trabajo. Los factores de satisfaccin tienen como punto en comn motivar a las personas. Los trabajadores saben lo que quieren y no actan sin un buen motivo. En Occidente, los siguientes cinco factores de satisfaccin dan al trabajador medio una buena razn para dedicarse de lleno a su trabajo: