Manual Integración y Trabajo en Equipo CANTV

Manual del Participante
PROGRAMA: Integracin y Trabajo en Equipo
FACILITADOR:
EG ILDA GARCIA C !
Email:consultores.omegar@gmail.com
I"DICE
La motivacin Teoras Motivacionales Satisfaccin Motivacin ! "endimiento %omo se pr&ctica la Motivacin en el Tra'a(o *nfluencia del grupo en la Motivacin *mportancia del Supervisor en la Motivacin ,actores -esmotivadotes en la Empresa Tra'a(o en E/uipo *dentidad personal en el e/uipo *dentidad con la organi0acin Etapas de crecimiento del e/uipo Su'idas ! 'a(adas del e/uipo. 1na monta2a "usa 1n modelo para solucionar pro'lemas de manera efectiva 5rupos 6s e/uipos -iferencias entre estar centrados en el grupo 6s. E/uipo 7gendas 8cultas -i&logo T9cnicas de grupo Las "eglas de 8s'orn para las sesiones de tor'ellino de ideas :i'liografa 6 7 #$ #) #+ #7 $. $# $) $+ $+ $3 4# 44 4+ 47 43 )$ )6 +)
P#g!
O$%ETI&O GE"ERAL: %oncretar las ;erramientas ! desarrollar ;a'ilidades orientadas ;acia la integracin efectiva de e/uipos de tra'a(o o'(etivo com<n. O$%ETI&O' E'PECIFICO': *dentificar la percepcin de sus propias pautas de motivacin. %omprender la teora de la motivacin ! los diferentes estudios reali0ados en relacin a las necesidades del ser ;umano. 7umentar el conocimiento acerca del comportamiento ;umano en las organi0aciones ! su influencia en el desempe2o. -emostrar los fundamentos ! principios '&sicos para la integracin de un e/uipo. -eterminar las caractersticas de los e/uipos de tra'a(o. -escri'ir /ue es un grupo 6s. E/uipo. CO""TE"IDO PROGRAMATICO: La motivation: definicin Teoras Motivacionales Satisfaccin Motivacin ! "endimiento =%mo se pr&ctica la Motivacin en el Tra'a(o> *nfluencia del 5rupo en la Motivacin *mportancia del Supervisor en la Motivacin ,actores desmotivadotes en la Empresa
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a trav9s de t9cnicas
motivacionales /ue permitan aunar esfuer0os para el logro de un
Tra'a(o en E/uipo: aprendiendo a tra'a(ar (untos din&micas su'!acentes del e/uipo identidad personal en el e/uipo. Etapas de crecimiento del e/uipo Su'idas ! 'a(adas del e/uipo. 1na monta2a "usa 1n modelo para solucionar pro'lemas de manera efectiva 5rupos 6s e/uipos -iferencias entre estar centrados en el grupo 6s. Estar %entrados en el E/uipo 7genda 8culta -i&logo T9cnicas de grupo Las "eglas de 8s'orn para las sesiones de tor'ellino de ideas "e/uisitos indispensa'les para el 9?ito del tra'a(ador en e/uipo
E'TRATEGIA' METODOLOGICA': Este taller utili0a un enfo/ue cognoscitivo @ constructivista del
aprendi0a(e enfati0a la utili0acin de estrategias /ue se 'asan en la transferencia de conocimientos de manera de formar aprendi0a(es significativos.
-1"7%*8A: () *ora+
MOTIVACIN
Es un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene se direcciona una conducta para alcan!ar un incenti"os #ue satis$ace una necesidad importante en ese momento para el indi"iduo%
Son asociaciones de pensamiento sentimientos B acciones. Sus pensamientos delatan sus motivos
TEORIAS MOTIVACIONALES EN E& T'A(A)O
TEORIA DE ABRAHAM MASLOW Y SU APLICACIN EN EL TRABAJO
NECESIDADES FISIOLOGICAS
ABRAHAM MASLOW Tiende a garan i!ar "a e#i$ en%ia de" indi&id'( ) "a e$*e%ie+ ,a-.re/ $ed/ $'e0(/ $e#(1 Pr( e%%i3n %(n ra a-ena!a$ ( rie$g($/ rea"e$ ( i-aginari($1
APLICACIN EN EL TRABAJO In%en i&($ %(-( $a"ari($ ) .ene2i%i($ $(%i(e%(n3-i%($4
SEGURIDAD
Sa i$2e%,a$ %(n e$ a.i"idad "a.(ra" ( *r( e%%i3n %(n ra en2er-edade$ *r(2e$i(na"e$ ) a%%iden e$ de ra.a5(4 ar-3ni%a$ re"a%i(ne$ in er*er$(na"e$ en $' gr'*( de ra.a5(4
*OCIA&E* O A,I&IACIN
+E Per enen%ia a gr'*($ en C(n

"($ %'a"e$ "a *er$(na *'ede dar ) re%i.ir a2e% (1
-*ICO&O.ICA* +E& / +E& E.O
O E$ i-a%i3n *r(*ia ) de Re%(n(%i-ien ($ ) A$%en$($

( r($1 De$arr(""( *"en( *er$(na"idad de "a C(n "a a$igna%i3n de 'n ra.a5( de$a2ian e/ ada* ad( a "a$ e#*e% a i&a$ ) %a*a%idade$ de" ra.a5ad(r1
AUTORREALI6ACIN
TE8"C7 D B TE8"C7
Y : SU APLICACIN EN EL TRABAJO
E-815L7S Mc5"E58"F
Los
planteamientos
de
McGregor
pretenden
dar
cuenta
de
los
supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones so1re el 2om1re su relaci3n con el
tra1a4o, los cuales se u1ican en un continuo cu os e5tremos se conocen como Teora X Teora Y% El primero de esos con4untos de supuestos contienen una pesimista del 2om1re su relaci3n con el tra1a4o% Es la
"isi3n tradicionalista
Teor6a 7, se89n la cual los tra'a(adores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro con4unto de supuestos de contenido m:s optimista 2umanista%
Es la Teora Y, segn la cual los tra'a(adores pueden disfrutar de su tra'a(o tanto como del (uego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos. 1n gerente /ue se identifi/ue con los postulados de la Teora D tender& a desarrollar una direccin autocr&tica; super isar! muy de cerca de los
<
trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a trav s de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones% =n 8erente orientado por la Teor6a /, tender: a desarrollar un estilo de direcci3n democr&tico o participativo; dar! espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonom!a a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo % En s6ntesis, cada 8erente desarrollar: un estilo de direcci3n #ue concuerda con los supuestos #ue tiene so1re el 2om1re %
FREDERIC, TRA$A%O:
ER-$ERG
'/
APLICACI0"
E"
EL
"eali0 una serie de investigaciones relacionadas con la motivacin de los tra'a(adores.
FACTORES HIGIENICOS
-escri'en el am'iente del ;om're ! cumplen la funcin primordial de evitar la insatisfaccin en el tra'a(o.
FACTORES MOTIVADORES
>
Son eficaces para motivar a las personas a lograr un rendimiento superior. Ger0'erg se2ala /ue los factores ;igi9nicos no son motivadores em'rago su ausencia causa insatisfaccin. sin
Por otra parte Ger0'erg dice: lo contrario a satisfaccin Een el tra'a(oF no necesariamente es insatisfaccin. Lo contrario a satisfaccin es no satisfaccin !a /ue lo /ue causa insatisfaccin es diferente de lo /ue causa satisfaccin. E(emplo: Puedo no estar satisfec;o con el procedimiento para reali0ar un tra'a(o pero lo ;ago. La insatisfaccin dice 9l genera no accin.
EL ME"'A%E DE LA' TEORIA' DE MOTI&ACI0" En sntesis #. La autoestima es primordial $. Ga! /ue escuc;ar importantes 'ien. Las comunicaciones claras son
4. La clave es facilitar el proceso de resolucin de pro'lemas ). Es importante esta'lecer metas claras para los seguidores +. %onc9ntrese en la conducta H asunto ! no en la persona H personalidad 6. Es necesario refor0ar la conducta positiva ! premiar el cierre de crculos 7. Sea positivo ! motivador. El feed@'acI es primordial
SATISFACCIN, MOTIVACIN Y RENDIMIENTO

Se suele conce'ir un cierto solape e incluso una relacin causa@ efecto entre la satisfaccin ! la motivacin ! en efecto ca'ra pensar /ue nuestra disposicin al logro resulta proporcional a nuestra satisfaccin profesionalJ en general. Pero tam'i9n ;emos de considerar /ue un individuo se muestra satisfec;o de acuerdo con la relacin entre lo /ue da ! lo /ue reci'e Eno pensamos solamente en lo econmicoF. Si esto fuera ma!or /ue a/uello uno vera fortalecida su satisfaccinK ! si ocurriera al rev9s uno tendra alg<n motivo de insatisfaccin. Pero esta refle?in no descarta la posi'ilidad de sentirse satisfec;o por lo /ue estamos ;aciendo pro'a'lemente por/ue como !a ;emos comentado nos gusta nuestro tra'a(o. Esta sera la desea'le motivacin LintrnsecaM: por e(emplo la del profesor /ue disfruta ense2ando. La motivacin activa nuestra diligencia ! en definitiva nos ;ace tra'a(ar m&s ! me(or disfrutando por ello. 7s considerada la motivacin es incuestiona'lemente desea'le ! slo falta conseguir /ue el esfuer0o del individuo genere el me(or rendimiento. 7 los directivos corresponde el asegurar /ue as sea: /ue no ;a!a LfugasM de energa.
DIFERE"CIA E"TRE MOTI&ACI0" . 'ATI'FACCI0"

Se puede definir a la motivacin como el impulso ! el esfuer0o para satisfacer un deseo o meta. En cam'io la satisfaccin esta referida al gusto /ue se e?perimenta una ve0 cumplido el deseo. Podemos decir entonces /ue la motivacin es anterior al resultado puesto /ue esta implica un impulso para conseguirloK mientras /ue la satisfaccin es posterior al resultado !a /ue es el resultado e?perimentado.
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1C0MO 'E PRACTICA LA MOTI&ACI0" E" EL TRA$A%O2

Actitu3! La motivacin en la empresa o en cual/uier organi0acin
emana de una actitud de las personas /ue la componen. La motivacin no se puede implantar como se ;ara con el ;orario fle?i'le e(emplo. Entorno! La motivacin corresponde a una actitud vital de las personas frente al tra'a(o ! los retos idiosincrasia de cada cual /ue depende en gran manera de la por
! /ue es fuertemente influenciada por el
entorno. En ese sentido la tarea de los directivos ! (efes no es tanto motivar a sus cola'oradores como evitar /ue se desmotiven. E4ecto contagio! B por supuesto lo /ue ;a! /ue ;acer a todos los niveles es predicar con el e(emplo... Si un (efe empie0a a entrar en su oficina arrastrando los pies al ca'o de unos meses todos sus
cola'oradores arrastrar&n los pies. Tanto el entusiasmo como el des&nimo son actitudes fuertemente contagiosasK especialmente si proceden del (efe. Pero mientras /ue el entusiasmo ! la motivacin se contagian en todas las direcciones la desmotivacin es una epidemia /ue normalmente se propaga desde arri'a ;acia a'a(o.
I"FL/E"CIA DEL GR/PO E" LA MOTI&ACI0":

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Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades cola'orando con otros e un grupo. En 9l cada miem'ro aporta algo ! depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente /ue en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual ! ad/uiera un comple(o grupal mientras /ue las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante se2alar /ue el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el tra'a(o en e/uipo ! la dependencia de sus integrantes. Para /ue pueda influir en un grupo el gerente no de'e tratarlo como un con(unto de individuos separados sino como un grupo en s. %uando los gerentes /uieran introducir un cam'io lo m&s apropiado sera aplicar un procedimiento para esta'lecer la necesidad del cam'io ante varios miem'ros del grupo ! de(ar /ue ellos de alguna manera logren /ue el grupo acepte el cam'io.
Es com<n /ue los integrantes de cual/uier grupo escuc;en ! den m&s importancia a lo /ue dice otro miem'ro del grupo /ue a las personas /ue sean a(enas a 9ste. %uando se trata de grupos se de'en tener en cuenta ciertos re/uisitos '&sicos para lograr la motivacin:
Sa'er a /ui9n poner en cierto grupo de tra'a(o -espla0ar a un inadaptado "econocer una mala situacin grupal Las diversas investigaciones reali0adas ;an demostrado /ue la
satisfaccin de las aspiraciones se ma?imi0a cuando las personas son li'res para elegir su grupo de tra'a(o. -e la misma forma las
satisfacciones la'orales de cada integrante se acent<an en tales condiciones tal ve0 se de'e a /ue cada uno tra'a(a con empleados a los /ue estima con /uienes prefiere cola'orar ! los a(ustes del
comportamiento son relativamente pe/ue2os.
IMPORTA"CIA DEL '/PER&I'OR E" LA MOTI&ACI0":

Ga! diversas cosas /ue un Supervisor puede reali0ar para fomentar la motivacin de los tra'a(adores:
Gacer interesante el tra'a(o: El Supervisor de'e ;acer un an&lisis minucioso de cuanto cargo tenga 'a(o su control. El gerente no de'e olvidarse de una pregunta la cual de'e ;ac9rsela constantemente: N=Es posi'le enri/uecer este cargo para ;acerlo m&s interesante>N. Ga! un lmite al desempe2o satisfactorio /ue puede esperarse de personas ocupadas en tareas mu! rutinarias. Es mu! com<n /ue nos encontremos frente a personas /ue al e(ecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar a'urrimiento de 9stas. desem'o/ue r&pidamente en la apata ! el
"elacionar las recompensas con el rendimiento : Ga! muc;as ra0ones por las cuales los Supervisores tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero ! principal es muc;o m&s f&cil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfo/ue suele implicar menos tra(n ! adem&s re/uiere poca
(ustificacin. La segunda ra0n podra estar ligada a los convenios sindicales los cuales suelen estipular /ue a igual tra'a(o de'e pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos /ue la poltica de la organi0acin determina /ue los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos no vincula'les con el rendimiento. Sin em'argo a<n en estos casos suele ;a'er recompensas aparte del sueldo /ue pueden ser vinculadas con el
rendimiento. Ostas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o alg<n tipo de reconocimiento formal. Proporcionar Supervisores recompensas se detienen /ue sean ve0 valoradas: a pensar Mu! /u9 pocos de
alguna
tipo
retri'uciones son m&s apreciadas por el personal. Ga'itualmente los administradores piensan /ue el pago es la <nica recompensa con la cual disponen ! creen adem&s /ue no tienen nada para decir con respecto a las recompensas /ue se ofrecen. Es creencia general /ue slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin em'argo ;a! muc;os otros tipos de recompensa /ue podran ser realmente apreciadas por el personal. 6ale destacar a modo de e(emplo al empleado a /uien se le asigna para tra'a(ar en determinado. pro!ecto o se le confa una nueva m&/uina o ;erramientaK seguramente 9ste valorara muc;o este tipo de recompensa. %omo sntesis podra decirse /ue lo m&s importante para el administrador es /ue sepa contemplar las recompensas con las /ue dispone ! sa'er adem&s /u9 cosas valora el su'ordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia /ue los tra'a(adores sean tratados del mismo modo !a /ue en el
mundo de ;o! tan impersonal ;a! una creciente tendencia a tratar a los
empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto /ue en lo personal creemos /ue a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
7lentar
la
participacin
la
cola'oracin:
Los
'eneficios
motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda mu! altos. Pero pese a todos los 'eneficios potenciales creemos /ue sigue ;a'iendo supervisores /ue ;acen poco para alentar la participacin de los tra'a(adores.
8frecer retroalimentacin Efeed@'acIF precisa ! oportuna: 7 nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempe2o. -e ;ec;o un (uicio de rendimiento negativo puede ser preferi'le a ninguno. En esta situacin una persona sa'r& lo /ue de'e ;acer para me(orar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin /ue a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
,7%T8"ES -ESM8T*67-8"ES EA L7 EMP"ES7

Salario 'a(o ! sin clasificar ,alta de ;ori0onte am'iente *n(usticia "utina ! 'urocracia Mal
Mala comunicacin ! falta autonoma ! de li'ertad
de
informacin
,alta
de
Paternalismo ,racaso ! mediocridad
P8LCT*%7S M8T*67-8"7S
%recimiento "econocimiento E?igencia Logro Promocin por m9ritos -efinir est&ndares de calidad Lidera0go Salarios *nformacin
TRA$A%O E" E5/IPO
En una empresa el o'(etivo central es la productividad ! el desarrollo de las personas /ue a ello contri'u!en. En este sentido un e/uipo de tra'a(o estructurado es una ;erramienta poderosa /ue fortalece el am'iente de tra'a(o ! elimina muc;os de los males tradicionales /ue padecen nuestras organi0aciones. 1n e/uipo elimina deficiencias individuales ! optimi0a los recursos de todos es un esta'ili0ador
creando energas positivas ;acia o'(etivos deseados. Tra'a(ar en e/uipo es una necesidad natural pero es difcil por/ue ;a! /ue a'andonar actitudes de L!o so! el m&s importanteM ! Lsin mi no puedenM. Todos somos <tiles mas no insustitui'les. -e ;ec;o la vida es un devenir diario /ue nos permiten ver cmo persona(es del mundo de la poltica el deporte el cine pasan ! todo sigue adelante. El mundo no se detiene. La accin de cada uno la creatividad el esfuer0o la puesta en marc;a son importantes pero la coordinacin del esfuer0o la visin
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del con(unto
los o'(etivos ! metas para 'eneficio de todos son resultados. Las estrategias
elementos /ue ;acen la diferencia en los definitivamente llevan al 9?ito.
son de todos ! suponen un compromiso de todos en acciones /ue
Gemos compro'ado /ue la ra0n de nuestra tradicional inefectividad en nuestro individualismo a ultran0a /ue mata todo intento de usar los recursos de todos. El grupo como unidad de tra'a(o nos permite volver a un e/uili'rio inicial ! resolver la dicotoma in;erente a nuestra cultura desorgani0ada. Los grupos convertidos en e/uipos los vemos en diferentes deportes: :ase'all foot'all 'asIet'all ! son los deportes /ue atraen m&s fan&ticos ! desarrollan ma!or pasin en el p<'lico. Las (ugadas individuales son importantes ! lo /ue cada (ugador aporta pero lo /ue vale ! termina siendo decisivo en la victoria al final es la capacidad de cada (ugador de tomar en cuenta a los dem&s ! (ugar de acuerdo a metas ! planes tra0ados prefiri9ndolo al desempe2o personal. Aecesitamos un entrenamiento. Ao nos 'asta la 'uena intencin de tomar en cuenta /ue al nos otro. E?isten de paradigmas ;ec;o. informaciones Aos ;acen ser tradicionales apartan este respet&ndole sentir de todos !
individualistas. 1n e/uipo es un n<mero de personas /ue manteniendo individualidades entienden /ue el resultado definitivo ser& tanto m&s congruente cuando la contri'ucin el aporte de todos el compromiso ! la entrega va!an orientadas ;acia o'(etivos de 'ienestar para todos.
APRE"DIE"DO A TRA$A%AR %/"TO'
El
pro!ecto
com<n
de
e/uipo
es
una
complicada criatura. Sus miem'ros de'en

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resolver encontrar construir
sus
diferencias
personales las
fortale0as
so're
cuales
compromisos
'alanceados.
Mane(ar las necesidades internas del grupo /ue ocurres durante las presiones es tan importantes como las tareas e?ternas del grupo de ;acer me(oras. %uando un e/uipo flu!e sus miem'ros pueden concentrarse en sus metas de me(orar procesos. Por el contrario cuando sus relaciones no est&n armoniosamente construidas sus miem'ros pierden tiempo en discusiones sin final por tener el control. Para construir el grupo de destre0as necesario para lograra sus metas de'en empe0ar por comprender /ue ;a! detr&s de ;acer e/uipo.
DI"6MICA '/$.ACE"TE DEL E5/IPO
Para el o'servador e?terno lo o'vio del e/uipo est& relacionado con la LtareaM de me(orar el proceso: reunirse ;acer citas planificar ;acer cam'ios escri'ir reportes etc.
Email:consultores.omegar@gmail.com 1?
%uando las personas forman grupos algo siempre parece atetar contra la eficiencia. El pro'lema es /ue ;a! un inter9s escondido /ue metas. 1na ve0 /ue se cierra la puerta ! empie0a la reunin los miem'ros del e/uipo son acosados por conflictivas emociones: e?citacin ! ansiedad por estar so're el e/uipo lealtad a sus divisiones gremios o departamentos nerviosa anticipacin so're el 9?ito del pro!ecto temor de decir algo inadecuado ! /uedar por tonto oportunidad de amargarle la vida !Ho vengarse de alguien en particular. Si de(amos sin atender esa corriente su'marina perderemos la como corriente su'marina empu(a a los miem'ros del e/uipo le(os de sus tareas o
oportunidad e ;acer del grupo un e/uipo efectivo.
IDE"TIDAD PER'O"AL E" EL E5/IPO
Las preocupaciones m&s comunes con las asociadas a: Pertenencia: =Me siento incluido al e/uipo o e?cluido> P
*nfluencia. %ontrol
confian0a mutua: =Qui9n manda a/u>
=Qui9n tiene la ma!or influencia> =Ser9 escuc;ado>. =Ser9 capa0 de contri'uir>. Lealtad mutua: =%mo me sentir9 con los otros miem'ros del e/uipo>. =Ser9 capa0 de desarrollar alg<n espritu cooperativo> Re7acione+ entre 7o+ 8ie8bro+ 3e7 equipo =Qu9 tipo de relacin caracteri0ar& a este e/uipo> =%mo interact<an los miem'ros de diferentes niveles> =Ser& amistosa e informal o limitada al tra'a(o> =Podremos tra'a(ar (untos o tenderemos desacuerdos todo el tiempo> =Seremos a'iertos o cuidaremos lo /ue digamos> =La gente me gustar& o disgustar&>.
IDE"TIDAD CO" LA ORGA"I-ACI0"
Los miem'ros se suelen identificar fuertemente con sus departamentos o divisiones gremios ! necesitan sa'er cmo el ser miem'ro de un e/uipo afectar& esos roles ! responsa'ilidades. Entrar& en conflicto mi
lealtad a mis colegas con mi lealtad al e/uipo> =Mi
responsa'ilidad
como miem'ro del e/uipo entrar& en conflicto con mis de'eres diarios>
ETAPA' DE CRECIMIE"TO DEL E5/IPO
7 medida /ue el e/uipo madura los miem'ros gradualmente aprenden a mane(ar con las presiones emocionales ! grupales /ue enfrentan. E?isten algunos estados predeci'les: Etapa I. Formacin del e !ipo. %uando un e/uipo se est& formando e?ploran cuidadosamente los lmites de las conductas acepta'les por el grupo indecisos tientan el agua con la punta de sus dedos. Este es un estado de transicin del status individual el status de miem'ro ! de pro'ar la gua del lder formal e informalmente. Inc7uye e+to+ +enti8iento+!!!: E?citacin anticipacin ! optimismo Tentativa inicial de plegarse al e/uipo Sospec;as temores ! ansiedad por el tra'a(ado por delante como nadadores
!!! y e+to+ co8porta8iento+ *ntentan definir las tareas ! decidir como ser& completada -ecidir /ue comportamientos ser&n acepta'les para el grupo ! cuales ser&n los no acepta'les ! cmo mane(arlos. -iscusiones de sntomas o pro'lemas no relevantes a la dificultad de la tareaK dificultad en identificar pro'lemas relevantes. Que(as so're la organi0acin ! o'st&culos para la tarea.
%omo esto distrae la atencin al comien0o el e/uipo se integra poco o nada a las metas del pro!ecto. Esto es perfectamente normal.
Etapa II. Tormenta La tormenta es la etapa mas difcil para el e/uipo. %mo i el e/uipo (unto se lan0ara al agua pensando /ue se van a a;ogar ! comien0an a patalear ! golpetear el agua. Perci'en la tarea mas complicada de los /ue ;a'an imaginado ! empie0an a culparse recelar e irritarse. *mpacientes por la carencia de progreso ! a<n ine?pertos en el conocimiento cientfico de la toma de decisiones discuten so're /ue acciones de'e tomar el e/uipo. *ndividualmente tratan de confiar en su e?periencia personal ! profesional cola'orar con otros miem'ros. La tor8enta inc7uye e+to+ +enti8iento+!!! "esistencia a la tarea a me(orar la calidad ! aceptar algo /ue los sa/ue de lo conforta'le. 7ctitud fluctuante respecto al 9?ito del e/uipo ! el pro!ecto. resistiendo la necesidad para
!!! y e+to+ +on 7o+ co8porta8iento+! -iscusin entre los miem'ros a<n en cosas /ue !a ;an acordado. %uestionan la sa'idura de /uienes eligieron el pro!ecto ! los miem'ros del e/uipo. Esta'lecen metas irreales. Preocupacin por el e?ceso de tra'a(o. -esunin tensin incrementada ! celos. 7ctitud defensiva ! de competencia. Eligiendo LladosM.
Todas esas presiones merman la energa del e/uipo.
Progresivamente
evolucionan
;acia
las
metas
del
e/uipo.
Est&n
empe0ando a comprenderse unos a otros. Etapa III. Normali"ando -urante esta etapa los miem'ros reconcilian las lealtades /ue compiten ! las responsa'ilidades. 7ceptan al e/uipo sus roles ! LnormasM Los conflictos emocionales se reducen se vuelven m&s cooperativos. El e/uipo se da cuenta de /ue no se est&n a;ogando de(an de c;apotear desesperadamente ! comien0an a a!udarse unos a otros ! flotan. "or8a7i9ar inc7uye e+to+ +enti8iento+!!! Aueva ;a'ilidad para e?presar criticas constructivas. 7ceptacin de ser miem'ro del e/uipo. 7livio por/ue parece /ue todo va a funcionar.
. e+to+ co8porta8iento! 1n intento de lograr armona ! evitar conflicto M&s amistad confian0a unos a otros ! compartir de pro'lemas personales. -iscusin de la din&mica del e/uipo. Sentido de co;esin de e/uipo. Metas comunes. Esta'lecimiento mantenimiento de los roles ! normas del e/uipo.
En la medida /ue el e/uipo tra'a(a sus diferencias pueden pasar m&s tiempo ! energa en el pro!ecto. 7s empie0an a ;acer progresos significativos.
Etapa IV. E#ec!cin. En esta etapa el e/uipo ;a esta'lecido sus relaciones ! e?pectativas. Empie0an a e(ecutar diagnstico ! resolucin de pro'lemas ! eligiendo e implementando cam'ios. 7 esta altura ;an descu'ierto ! aceptado sus fortale0as ! de'ilidades ! aprendiendo cu&les son sus roles. 7;ora ellos nadan en com<n acuerdo. La ejecucin inc7uye e+to+ +enti8iento+!!! Los miem'ros tienen insig;ts del proceso tanto personal como del grupo ! una me(or comprensin de sus fortale0as ! de'ilidades. Satisfaccin por el progreso del e/uipo.
!!!y e+to+ co8porta8iento+! Evidentes cam'ios constructivos Ga'ilidad para prevenir o resolver pro'lemas. Estrec;ar unin del e/uipo.
El e/uipo es a;ora una co;esiva ! efectiva unidad. Puedes decir cuando tu e/uipo ;a alcan0ado este estadio por/ue empie0as a lograr muc;o tra'a(o reali0ado.
'/$IDA' . $A%ADA' DEL E5/IPO! /"A MO"TA:A R/'A!
%onocer
los
estadios
tpicos
del
e/uipo
For8acin;
Tor8enta;
"or8a7i9acin y Ejecucin; de'era aliviar muc;o los temores /ue sus
miem'ros tienen so're el 9?ito del pro!ecto . Tam'i9n es <til estar conscientes de la monta2a rusa /ue cada e/uipo e?perimenta. El ;umor del e/uipo suele refle(ar su fortuna. %on cada paso adelante el futuro luce 'rillante ! los miem'ros est&n optimistas. Pero no importa cu&n 'ien funcionen (untos progresar nunca es suave. El ;umor del e/uipo vara como un columpio ! la variacin estar& vinculada al estadio de crecimiento del e/uipo. Aormalmente esos cam'ios son impredeci'les. Los miem'ros pueden cam'iar de esperan0ados ! optimistas a impacientes ! a'urridos cuando el pro!ecto se LtrancaM !Ho los miem'ros se sienten so're estresados por/ue se dan cuenta de cu&nto les /ueda por aprender so're me(oramiento de la calidad. 7 veces la tormenta comien0a a/u. La me(or actitud para so'rellevar estos momentos es la de Lesto tam'i9n pasar&M. El e/uipo de'e cultivar paciencia. Eventualmente cada uno me(orar& la comprensin de cmo el pro!ecto se despliega en un sentido m&s real. PREG/"TA' 'E"CILLA' %onteste estas preguntas en la forma m&s ;onesta ! especfica como sea posi'le. Esto le a!udara a definir sus sentimientos acerca de la manera en la /ue funciona su e/uipo. Tam'i9n a!udar& a definir las &reas /ue en su opinin pueden me(orarse. Prep&rese para discutir las respuestas. #.@ Bo tra'a(9 'ien en e/uipo en los siguientes pro!ectos temas etc.
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR $.@ Bo necesit9 me(orar RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR 4.@ Aosotros necesitamos me(orar nuestro tra'a(o en e/uipo en los siguientes pro!ectos temas etc. RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR ).@ Los conflictos principales en nuestro e/uipo son los siguientes: RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR +.@ Bo recomendara a los dem&s
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR Problema
E&al'acin
Informacin
Im$lemen%acin
Anli i
!i e"o # $lanificacin
/" MODELO PARA 'OL/CIO"AR PRO$LEMA' DE MA"ERA EFECTI&A
Piensa en un pro'lema /ue tengas en este momento cu!a solucin te atormenta. ". #lara de$inici%n del problema& Traducir a t9rminos concretos un pro'lema permite la distincin crucial entre dificultad pro'lemas ! pseudopro'lemas. Si es mu! amplio divdelo en su'pro'lemas
'. (n!lisis del problema. aF 'F cF =7 /ui9n afecta el pro'lema ! cmo> =%mo esto! relacionado con el pro'lema>. =Me afecta el pro'lema> =%mo esto! contri'u!9ndola pro'lema> =Qu9 fuer0as o recursos tengo para el cam'io> =Qu9 de'ilidades o creencias lo o'staculi0an> ). *n estigaci%n de las soluciones intentadas Esta etapa permite una cuidadosa e?ploracin de esas alternativas de solucin inefectivas /u9 clase de cam'io no de'e ser intentado /u9 es lo /ue mantiene la situacin /ue ;a de ser cam'iada a/u ! a;ora ! dnde ;a de ser aplicado el cam'io ).@ #lara de$inici%n del cambio concreto esperado. -escri'ir una meta utpicas. +. ,ormulaci%n y puesta en marc-a de un plan .(/ 0y un plan .1/ en reser a2 para producir dic-o cambio. -escri'ir las e+trategia+ y accione+ para lograr el cam'io propiamente dic;o. LA E"TRE&I'TA %u&l Es tu opinin el pro'lema m&s importante /ue de'eramos solucionar en la empresa ! /ue nos afecta a todos. concreta8ente 3e4inib7e y pr#ctica8ente a7can9ab7e; protege de /uedar encerrado en soluciones errneas o
Prob7e8a =Por /u9 es importante>
GR/PO' &+! E5/IPO'
$R%&OS Los miem'ros piensan /ue forman un grupo slo para fines administrativos. Los individuos tra'a(an independientemente ! a veces por intereses cru0ados con otros miem'ros. Los miem'ros tienden a poner atencin en s mismos por/ue no est&n lo suficientemente involucrados en la planificacin de los o'(etivos de la unidad. 6en su actividad simplemente como su mano de o'ra asalariada. 7 los miem'ros no se les ;a preguntado cu&l puede ser el me(or enfo/ue sino /ue <nicamente se les ;a dic;o /u9 ;acer. Ao se motiva a /ue ;agan sugerencias los miem'ros del grupo. Los miem'ros desconfan de los motivos de los colegas por /ue no entienden el papel de los otros miem'ros. La e?presin de opiniones o desacuerdo se consideran actitudes divisiones o de'ilitadoras. Los miem'ros son tan cautelosos para ;a'lar /ue no es posi'le esta'lecer una verdadera comprensin. Pueden darse do'les (uegos ! esta'lecerse trampas en la comunicacin para sorprender al incauto. 7un/ue los miem'ros reci'en una 'uena capacitacin supervisor o los dem&s miem'ros aplicarla al tra'a(o. Los miem'ros se encuentran en situaciones conflictivas /ue no sa'en cmo resolver. El supervisor atrasa su intervencin ;asta /ue !a se ;a producido un da2o serio.
!a sea el
los limitan cuando tratan de
Los miem'ros pueden participar o no ;acerlo en las decisiones /ue afectan al e/uipo. Muc;as veces la conformidad parece m&s
importante /ue la o'tencin de resultados positivos. E5/IPO' Los miem'ros reconocen su interdependencia ! entienden /ue tanto las metas personales como las de e/uipo son m&s f&ciles de alcan0ar con el apo!o mutuo. El tiempo no se desperdicia en peleas ni 'uscando intereses personales a e?pensas de los dem&s. Los miem'ros tienen un sentimiento de propiedad con respecto a sus tra'a(os ! su unidad por/ue est&n comprometidos son las metas /ue antes a!udaron a esta'lecer. Los miem'ros contri'u!en al 9?ito de la organi0acin aplicando su especial talento ! conocimiento para alcan0ar los o'(etivos del e/uipo. Los miem'ros tra'a(an rodeados de un clima de confian0a ! est&n motivados a e?presar a'iertamente sus ideas opiniones
desacuerdos ! sentimientos. Las preguntas son 'ienvenidas. Los miem'ros practican una comunicacin a'ierta ! ;onesta. Gacen un esfuer0o por entender el punto de vista de cada uno de los otros. Los miem'ros est&n motivados a desarrollar sus ;a'ilidades ! a aplicar en su tra'a(o todo lo /ue aprendan. "eci'en el apo!o del e/uipo. Los miem'ros reconocen /ue los conflictos son un aspecto normal de las interacciones ;umanos ! ven en estas situaciones la oportunidad de o'tener nuevas ideas ! de e(ercer su creatividad. Tratan de resolver los conflictos r&pida ! constructivamente.
Los miem'ros participan en las decisiones /ue afectan al e/uipo pero comprenden /ue a su lder de'e dar el fallo final cuando el e/uipo no pueda decidir o cuando ;a!a alguna emergencia. Los resultados positivos no la conformidad son la meta.
DIFERE"CIA' E"TRE E'TAR CE"TRADO' E" EL GR/PO &+! E'TAR CE"TRADO' E" EL E5/IPO *dentifi/ue las cualidades /ue me(or lo descri'an ! m&r/uelas con un tilde CE"TRADO E" EL GR/PO La preocupacin primordial por alcan0ar las metas esta'lecidas le in;i'e pensar acerca de lo /ue podra alcan0arse mediante una reorgani0acin /ue estimule las contri'uciones de los miem'ros. Es reactivo a la alta direccin compa2eros ! empleados. Le parece m&s f&cil ir con la multitud. Est& dispuesto a ;acer participar a la gente la planificacin ! la resolucin de pro'lemas pero ;asta cierto punto. Se resiente o desconfa de los empleados /ue conocen su tra'a(o me(or /ue el gerente. 6e la resolucin de pro'lemas de grupo como perdida de tiempo o a'dicacin de sus responsa'ilidades administrativas. %ontrola la informacin ! comunican slo lo /ue los miem'ros del grupo necesitan o /uieren sa'er. *gnora los conflictos entre los miem'ros del personal o con otros grupos.
7 veces tarda en reconocer los logros individuales o de grupo. En ocasiones modifica los acuerdos del grupo en funcin de su propia conveniencia.
CE"TRADO E" EL E5/IPO: Las metas esta'lecidas se toman con calma. Puede ser un visionario de lo /ue la gente pueda alcan0ar ! actuar e acuerdo a ella. Es proactivo en la ma!ora de las relaciones personales. Muestra un estilo personal. Puede estimular la in/uietud ! la accin. *nspira el tra'a(o de e/uipo ! el apo!o mutuo. Puede involucrar ! ;acer /ue la gente se interese ! se comprometa. ,acilita /ue los dem&s 'us/uen oportunidades para el tra'a(o en e/uipo. Permite el desarrollo de la gente. :usca personas /ue /uieran so'resalir ! /ue puedan tra'a(ar constructivamente con los dem&s. Siente /ue su papel es motivar ! propiciar esta conducta. %onsidera /ue la resolucin de pro'lemas es responsa'ilidad de los miem'ros del e/uipo. Se comunica completa ! a'iertamente. 7cepta preguntas permite /ue el e/uipo ;aga su propia dosificacin. Media en los conflictos antes de /ue se vuelvan destructivos. Gace un esfuer0o para /ue tanto los logros individuales como los del e/uipo sean reconocidos en el momento indicado ! de la manera apropiada. Sostiene sus compromisos ! espera lo mismo como respuesta.
AGE"DA' OC/LTA'
%uando un grupo se re<ne generalmente ;a! un temario o agenda de cosas /ue se ;an de ;acer en la reunin. Si la tarea est& clara ! ;a! un lder competente es de suponer /ue el grupo proceda lgica ! Pero como todos consistentemente a la reali0acin de esa tarea.
sa'emos los grupos no siempre tra'a(an con tanta lgica en el logro de sus o'(etivos. Se enfrascan a veces en discusiones est9riles de(ando so're el tapete lo principal otros toman decisiones pueriles o parecen ignorar /ue e?iste una manera lgica ! atinada de pensar ! actuar. 7s lo /ue pareca ;a'er empe0ado 'ien termina de(ando gran insatisfaccin en los miem'ros. Es necesario tener en cuenta /ue en los grupos funcionan dos niveles simult&neamente: uno es el nivel o'vio del cual todos nos damos cuenta ! reconocemos f&cilmente como sera la tarea del grupo para el momento en /ue se re<ne por e(emplo: practicar el ,eed'acI entre los miem'ros. El otro nivel funciona por de'a(o de la superficie en forma encu'ierta oculta o disimulada ! por lo tanto el grupo no se da cuenta claramente de su e?istencia. Pertenece a la esfera ntima ! privada de alg<n miem'ro de un su'grupo o del grupo en su totalidad ! est& representado por motivaciones no conscientes /ue provienen de deseos conflictos emocionales aspiraciones am'iciones ! reacciones emotivas. Muc;as veces este nivel de AGE"DA OC/LTA puede no engranar o ser contrario a la tarea aceptada por el grupo conscientemente es decir puede ser contrario al primer nivel. En estos casos si no se logra llevar las 7gendas 8cultas a la superficie el proceso de grupo se into?ica ! sufre entorpeci9ndose seriamente su progreso ;acia la meta del grupo. Quiere decir /ue cada nivel de agenda afecta al otro.
E(emplo de 7genda 8culta en un miem'ro: En un grupo un miem'ro /ue desea mane(ar Enecesidad de lidera0go ! poderF al grupo ! ser reconocido como lder pero no est& consciente de esta necesidad inicia acciones e intervenciones /ue tratar&n de anular cual/uier fuente de poder dentro del grupo as competir& con los dem&s miem'ros ! se enfrentar& con el ,acilitador para satisfacer su necesidad. -e esta manera podr& aliviar su conflicto no resuelto relativo a la autoridad. %uando un grupo parece ir so're ruedas en la consecucin de o'(etivo su
e?preso es 'astante pro'a'le /ue las 7gendas 8cultas se
;a!an ido descu'riendo ! /ue el grupo ;a!a podido disponer de ellas aun/ue tam'i9n puede /ue est9n temporalmente acallados lo /ue no de'e perderse de vista pues tender&n a aparecer en cual/uier momento crtico /ue atraviese el grupo. Las agendas ocultas no son necesariamente negativas pero como se ;a dic;o anteriormente pueden inferir seriamente la tarea del grupo si no se las descu're ! no se tra'a(an. Las agendas ocultas pueden ser conscientes en cu!o caso afloran m&s f&cilmente a la superficie ! son m&s f&ciles de anali0ar. Son m&s peligrosas cuando el individuo o el grupo no se da cuenta de ellas pues por su naturale0a se resisten a la elucidacin. En estos casos el ,acilitador ;a de estar mu! pendiente para detectarlas e impulsar al grupo a /ue 'regue con ellas !a /ue ignorarlas puede significar o'st&culo para el grupo. 1na 'uena ocasin para o'servar la fuer0a de las agendas ocultas ELGidden 7gendaMF es cuando se inicia un grupo. 8'servamos en los miem'ros tensin vacilacin e?pectacin algunos ;acen esfuer0os por
m&s tarde o m&s temprano
un serio
influenciar o ganar poder. %ada miem'ro tiene sus antenas listas detectando ! tanteando el am'iente el comportamiento del grupo ! las acciones de los dem&s. %ada cual est& pendiente de lo /ue pueda suceder de lo /ue se espera de 9l ! de los lderes tanto afecta !a /ue am'os adversamente un lder d9'il como uno dominante grupo se distorsiona ! entorpece. 7<n despu9s de superados los o'st&culos iniciales para lograra el desarrollo del grupo las agendas ocultas contin<an operando ! e(erciendo efectos so're el grupo. 1n liderato 'ien e(ercido puede ;acer muc;o por facilitarle al grupo el 'regar efectivamente con am'os niveles de agenda. DI6LOGO M&s all& de lo /ue usualmente entendemos por di&logo a/u el di&logo se ofrece como una ;erramienta efectiva de comunicacin para los e/uipos de tra'a(o. Este en fo/ue distingue cuatro alcances del di&logo: #F Soporte para el Laprendi0a(e organi0acionalM clave en los esfuer0os de redise2o de las organi0aciones. $F 8rgani0ador de la inteligencia colectiva de los grupos para ampliar ! profundi0ar su proceso de refle?in. 4F 7po!o para la direccin de las personas privados como en los p<'licos. )F Promueve accin coordinada entre grupos. tanto en los am'ientes
propician una atmsfera en la cual el proceso normal de formacin del
Estos
cuatro
alcances
en
su
con(unto
conforman
poderosas
posi'ilidades para los agentes de cam'io en la implementacin de estrategias de cam'io ! transformacin organi0acional. %uando la gente ;a'la trae consigo una serie de posturas previas como son el temor al rec;a0o de su grupo la tendencia a fi(ar posiciones no negocia'les mantener roles ;a'ituales asumir posiciones polari0adas presionar para lograr el acuerdo o evitar /uedar mal. Todas ellas son contrarias al di&logo. El di&logo utili0a las diferencias ! los conflictos /ue surgen de ellas para crear oportunidades de aprendi0a(e ! de descu'rimiento de la totalidad. :usca esta'lecer el 'alance entre la comprensin analtica de diferentes posiciones ! el sentido com<n intuitivo. Muc;os autores consideran /ue el mismo tipo de pensamiento /ue cre los pro'lemas sociales ! organi0acionales /ue tenemos no puede ser usado para resolverlos. La teora del di&logo 'usca e?plicar la naturale0a de los Lerrores instaladosM en los sistemas sociales ! organi0acionales sostiene /ue ;a! Lprocesos '&sicosM dentro de estos sistemas /ue est&n fragmentados ! /ue contienen una serie de estrategias t&cticas de pensamiento /ue limitan la conciencia ! una serie de patrones sistem&ticos de comportamiento /ue refuer0an estos lmites. -e'emos suspender nuestros (uicios para e?plorar el pensamiento su'!acente ! suministrar un LenvaseM donde pueda ocurrir el di&logo. Esto implica mostrar los datos ! los patrones de pensamiento /ue no llevaron a nuestras conclusiones particulares.
La pr&ctica del di&logo se produce generar competencias en los grupos para mane(arse tanto en el nivel cara a cara como en el nivel de direccin de la organi0acin propiciando la interaccin entre am'os. El nivel cara a cara a'arca los contactos directos entre las personas para tratar asuntos de importancia. El nivel de direccin asocia los mecanismos por lo /ue las organi0aciones esta'lecen sus patrones operativos ! pueden llegar a ser mu! productivos ! favorecedores del desarrollo de la organi0acin o totalmente limitantes e improductivos. 7m'os niveles interact<an constantemente ! re/uieren /ue se les preste atencin !a /ue (untos ofrecen oportunidades significativas de cam'io. Po3e8o+ 3e4inir7o a+<: =Di#7ogo e+ 7a creacin 3e 3e =ca8po+> tangib7e+ en y 7o+ auto que organi9a3o+; carga3o+ nue?o+ +igni4ica3o+
aparecen pro4un3a+ intro+peccione+ y reorientacione+ co7ecti?a+; a partir 3e 7a+ cua7e+ 7a gente pue3e e8pren3er accione+ a7inea3a+ y e4ecti?a+>! Sillian *saacs
T@C"ICA' DE GR/PO
TOR$ELLI"O DE IDEA' A$rain+tor8ingB En un grupo reducido, los miembros e3ponen con la mayor libertad sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales a soluciones nue as. L:rainstormingM significa en ingl9s Ltormenta cere'ral ! a esta t9cnica se la denomina en espa2ol Ltor'ellino de ideasM Ltormenta cere'ralM Lpromocin de ideasM o Ldiscusin creadoraM. Su o'(etivo al igual /ue la t9cnica de LPro!ectos de visin futuraM /ue se trata m&s adelante consiste en desarrollar ! e(ercitar la imaginacin creadora fuente de innovaciones descu'rimientos o nuevas soluciones. Se entiende por imaginacin creadora entre ;ec;os la capacidad de esta'lecer nuevas relaciones de una manera distinta. 7le? 8's'orn o integrarlos
considera /ue desde el punto de vista funcional nuestras capacidades mentales podr&n ser: #F 8'servacin EEstas tres capacidades pueden ser desarrolladas por cere'ros electrnicos. $F "etencin 4F "a0onamiento )F %rea: *ntuir ! generar EEsta capacidad slo puede esperarse del ;om'reF. Si no se ;ace un uso constante ! apropiado del poder de creacin del ;om're dic;o poder puede verse limitado ! constre2ido. Por otra parte el proceso creador re/uiere un Lperodo de incu'acinM /ue pueda durar algunos segundos o meses. Es/uemati0ando la mec&nica de la imaginacin tendramos:
Los me(ores resultados se o'tienen cuando los procesos mentales se desarrollan entre am'os e?tremos. 1tili0ar solamente uno de los aspectos significa limitar las posi'ilidades de la imaginacin. E?isten varias t9cnicas para desarrollar la capacidad creadora ! entre ellas la m&s importantes son: el Tor'ellino de ideas ! los Pro!ectos de 6isin futura Ev9aseF. El tor'ellino de ideas es una t9cnica de grupo /ue parte del supuesto '&sico de /ue si de(a a las personas actuar en un clima totalmente informal ! con a'soluta li'ertad para e?presar lo /ue se les ocurra sea esto ra0ona'le o e?travagante real o imaginario e?iste la posi'ilidad de /ue entre el fardo de cosas imposi'les o desca'elladas apare0ca una idea 'rillante /ue (ustifi/ue todo lo dem&s. La suposicin antedic;a no es tan a'surda como pudiera parecer. El estricto ra0onamiento lgico ordena encuadra endurece ! ;asta cierto punto constri2e el pensamiento en los moldes de la Lrecta ra0nM. Poco espacio /ueda en 9l para el vuelo de la imaginacin para el despliegue de los impulsos creadores para la fantasa de la cual surgen a veces las m&s Lfant&sticasM realidades. Por algo se dice /ue los artistas son los grandes visionarios precursores ! creadores de la ;umanidad. B sin ser artistas =no nos ;a ocurrido alguna ve0 dar a lu0 una valiosa idea o la solucin de un pro'lema lgicamente de divagacin Lpens&'amosM precisamente cuando menos directa ! en ello>. El LeureIaM de grandes
descu'rimientos se ;a de'ido seg<n parece a esos felices momentos e LinformalidadM mentalM as pues tam'i9n puede
ocurrrsenos alguna 'uena idea si creamos el clima propicio para /ue apare0ca. El Tor'ellino de ideas tiene como o'(etivo precisamente crear ese clima informal permisivo al m&?imo despreocupado del li're vuelo de la donde e?iste ma!or imaginacin 'asta cierto punto LirracionalM
posi'ilidad de /ue se den las ideas novedosas =B si estas ideas no aparecen>...Podemos seguir pensando /ue la t9cnica es igualmente provec;osa: tiene a desarrollar la capacidad para la ela'oracin de ideas originales estimula el ingenio ! la '<s/ueda de soluciones /ui0&s m&s eficaces /ue las tradicionalesK a!uda a superar el conformismo en cual/uier campo la estereotipa la rutina la indiferencia. Permite ;allar nuevas posi'ilidades ense2a /ue los pro'lemas ! las situaciones en con originalidad con general tienen no una solucin conocida sino /ui0& otras posi'ilidades o me(oras. *mpulsa a actuar con autonoma personalidad. COMO 'E REALI-A Preparacin El grupo de'e conocer el pro'lema tema o &rea de inter9s so're el cual se va a tra'a(ar pensar so'r9 9l. De+arro77o #F El director del grupo precisa el pro'lema por tratarse e?plica el procedimiento ! las normas mnimas /ue ;an de seguirse dentro del clima informal '&sico. Puede designarse un secretario Ee?terior al grupoF para registrar las ideas /ue se e?pongan. Ser& <til la utili0acin el gra'ador.
con cierta anticipacin con el fin de informarse !
$F Las ideas /ue se e?pongan no de'en ser censuradas ni criticadas directa o indirectamenteK no se discute la facti'ilidad de las sugerenciasK de'e evitarse todo tipo de manifestacin /ue coarte o pueda in;i'ir la espontaneidadK los miem'ros de'en centrar su atencin en el pro'lema ! no en las personas. 4F Los miem'ros e?ponen sus puntos de vista sin restricciones ! el directo slo interviene si ;a!K /ue distri'uir la pala'ra entre varios /ue desean ;a'lar o 'ien si las intervenciones se apartan demasiado del tema central. 7 veces estimula a los tmidos ! siempre se esfuer0a por mantener una atmsfera propicia para la participacin espont&nea. )F Terminado el pla0o previsto para la LcreacinM de ideas se pasa a considerar a;ora con sentido crtico ! en un plano de realidad la via'ilidad o practicidad de las propuestas m&s valiosas. Se anali0an las ideas en un plano posi'ilidad de llevarla a la de posi'ilidades pr&cticas L=Se adapta a de las eficiencia de accin concreta. ELa ideas es 'uena =pero e?iste la pr&ctica>M circunstancias>K =%mo se reali0ara>K etc.F. Las anotaciones ;ec;as por el secretario facilitar&n la revisin de lo manifestado por los miem'ros en la primera parte LcreativaM. +F El director del grupo ;acer un resumen ! (unto con los miem'ros e?trae las conclusiones. 'ugerencia+ pr#ctica+ El am'iente fsico ser& propicio para el tra'a(o informal: asientos cmodos lugar tran/uilo sin interferencias ni espectadores sin apuros de ;orarios etc. Ao de'en 'uscarse soluciones L de urgenciaM con esta t9cnica. La presin de tiempo causa una preocupacin m&s o menos latente /ue atenta contra la serenidad necesaria.
LA' REGLA' DE O'$OR" PARA LA' 'E'IO"E' DE TOR$ELLI"O DE IDEA' #. La crtica es de(ada de lado. El (uicio se suspende ;asta una posterior evaluacin. Si usted se permite ser crtico a la ve0 /ue creativo es como tratar una de o'tener agua fra ! no caliente ser&n simult&neamente de canilla. Las ideas
suficientemente c&lidas la crtica no ser& lo suficientemente fraK los resultados son ti'ios. $. La li're asociacin de ideas es acepta'le. %uanto m&s amplias las ideas tanto me(or. 7<n las sugerencias poco pr&cticas pueden inspirar a otros miem'ros del grupo sugestiones pr&cticas /ue de otra manera no se les ;u'ieran ocurrido. 4. Se necesitan cantidad. %uando ma!or sea el n<mero de ideas ma!ores ser&n las posi'ilidades de ;allar la solucin m&s adecuada. Es m&s f&cil seleccionar de una larga lista de ideas /ue e?traer al a0ar de una corta. ). Se 'usca la com'inacin ! el me(oramiento. 7dem&s de contri'uir con ideas propias los miem'ros del grupo pueden proponer /ue las ideas de otros sean me(oradas o m&s a<n com'inar dos o m&s ideas en una. Fee3bacC una a7ternati?a pre?enti?a 3e 8a7o+ enten3i3o+! En la comunicacin ;umana se puede definir retroalimentacin como el esfuer0o por parte del o!ente perci'ido su comunicacin. E8pat<a 7a ba+e e7 4ee3bacC de comunicar al locutor cmo ;a
La e8pat<a un arte 4ino La empata no nace se ;ace. TEsta'lecer empata con los dem&s es un arte /ue de'emos aprender como cual/uier otro. Ga! /ue recordar /ue cada /ui9n perci'e el mundo de diferente forma ! /ue para relacionarnos 'ien de'emos tomar en consideracin las opiniones necesidades ! deseos de los otros. E+ta e+ nue+tra 8ayor re+pon+abi7i3a3: e7 arte 3e 77e?arno+ bien con 7o+ 3e8#+! Esta'lecer empata re/uiere sa'er escuc;ar sa'er ! admitir /ue los otros tienen maneras de pensar diferentes a la nuestra diferentes a como las ;acemos nosotros. Auestra responsa'ilidad es tomar en cuenta /ue los dem&s cam'ian de da en daK cam'ian de ;umor seg<n su estado de salud sus emociones sus impulsos del momentoK cam'ian de punto de vista ! con el tiempo de car&cter desarrollo. Sin em'argo nos for(amos a menudo una imagen de lo /ue son ! nuestra imagen de ellos /ueda est&tica sa'emos ver /ue cam'ian. -e esta manera tam'i9n =cmo puede ;a'er comprensin> Ao vemos su por/ue desde luego los nosotros los B as se acumulan malentendidos fi(aK no /ueremos o no por las e?periencias agrada'les o desagrada'les /ue tengan por su actitud ;acia las circunstancias ! por su voluntad de /ue su comportamiento es diferente al nuestro ! /ue pueden ;acer las cosas
realidad ! ellos no ven la nuestra cam'iamos. conflictos los pro'lemas.
La empata se desarrolla a trav9s de las siguientes cualidades ! ;a'ilidades: La veracidad El lengua(e no ver'al La fle?i'ilidad La comprensin a los dem&s La adapta'ilidad La inferencia El transigir La autenticidad Eatrevernos a ser lo /ue somosF El inter9s por lo dem&s La cortesa ! la consideracin
La ?eraci3a3 Si alguna ve0 alguien nos minti los dem&s no confen en nosotros. Las mentiras complican la vida tremendamente ! ;acen perder la confian0a. 7s para vivir en armona con los dem&s de'emos sa'er decir la verdad con tacto ! diplomacia. E7 7enguaje no ?erba7 Esta comunicacin e?iste siempre estemos o no conscientes de ello. Es importante ;acerla consciente al estar con los otros. -e'emos aprender a ponernos en el estado de conciencia /ue /ueremos o deseamos en un determinado momento. tomamos nota de /ue no es una persona de fiar. Este es un da2o /ue muc;os nos podemos ;acer: /ue
La 47eDibi7i3a3 Ga! personas /ue creen /ue fle?i'ilidad /uiere decir falta de integridad pero no ser fle?i'les es aceptar /ue los dem&s tienen puntos de vista diferentes a los nuestros. Ao podemos cam'iar a los dem&s pero podemos cam'iarnos a nosotros mismo ! al ;acerlo cam'iamos nuestras reacciones. La co8pren+in a 7o+ 3e8#+ Para comprender a los dem&s uno tiene /ue comprender a s mismo. Si uno no identifica el orgullo en s mismo no comprender& el orgullo en los dem&s. Si uno no sa'e /u9 es la ;umildad o la 'ondad vi9ndolas en s mismo no comprender& la ;umildad ni la 'ondad en los dem&s ! as sucesivamente. Para comprender a los dem&s de tal forma /ue ;aga armona en el convivir necesitamos o'servarnos a nosotros mismos sin (ustificarnos ! sin condenarnos. Tenemos /ue o'servarnos al espe(o /ue de'en ser las relaciones ;umanas es decir en las reacciones /ue provocamos ! en las reacciones /ue otros provocan en nosotros. Si somos prontos para condenar o (ustificar a los dem&s no podemos ver la verdad la realidad de lo /ue son. La a3aptabi7i3a3 La fle?i'ilidad ! adapta'ilidad son imprescindi'les con el convivir pero no de'en traicionar nuestros principios. Uris;namurti aconse(a: %eder a
los dem&s en las cosas /ue no tienen importancia ! ser mu! firme en las cosas importantes para nosotros. Para convivir todos de'emos sa'er discernir lo importante de lo no importante. convivencia. La in3i4erencia La verdadera indiferencia no es ser insensi'les a los /ue nos rodean. Por el contrario es estar mu! alerta ! mu! conscientes de los impactos del e?terior pero sin reaccionar impulsivamente ! s actuando con refle?in e inteligencia. 1n m9todo mu! importante es aprender a no or ! a no ver en ciertas circunstancias. Ao nos desviemos de nuestra meta por ofensas o supuestas ofensas o supuestas ofensas o antipatas. Ao nos de(emos influir por lo dem&s a menos /ue sea por personas /ue tienen genuino inter9s en nuestro desarrollo. Ga! personas /ue utili0an la ala'an0a para ;acernos sentir importantes para acariciar nuestra vanidad ! despu9s pedirnos algo o aprovec;arse de nosotros en alguna forma Ela adulacinF. En cuanto a nosotros seamos siempre sinceros ! espont&neos en Es principio de sentido com<n ! norma '&sica de
nuestras ala'an0asK ;agamos sentirse La gustoM a los dem&s irradiemos simpata ! 'uena voluntad. E7 tran+igir Transigir es dar un paso ;acia la otra persona mientras le pedimos /ue d9 uno tam'i9n ;acia nosotros. Es un m9todo mu! efica0 para /ue cada cual d9 algo de s.
Ao es posi'le /ue sea siempre la misma persona /ue Ld9M ! la misma persona /ue Lreci'aM sin pertur'ar el e/uili'rio de la convivencia. Por otra parte la persona /ue siempre Lreci'eM se vuelve m&s egosta ! m&s d9'il ! la culpa puede ser de la persona /ue LdaM siempre. 1na verdadera convivencia es sa'er dar ! sa'e reci'ir. La autentici3a3 Ao de'emos aceptar /ue una persona sea /uien sea nos imponga su punto de vista su manera de vivir o su voluntad. 7ceptar /ue otros infieran con nuestra li'ertad interna o nuestros principios es tanto como a'dicar de nuestra li'ertad personal empe/ue2ecernos ! perder el control de nuestra vida. Seg<n el caso podemos decir con autoridad: LAo me ;a'le usted en ese tonoM. =7 /ui9n piensa usted /ue est& ;a'lando>. Lo principal no es tanto lo /ue decimos sino la manera como lo decimos es decir con serenidad ! fuer0a interna. E7 interE+ por 7o 3e8#+ El me(or m9todo para /ue las personas se sientan cmodas en nuestra compa2a es ;acerlas ;a'lar de s mismas de los /ue les interesa. Auestro 9?ito en el arte de la conversacin no es tanto ;a'lar como procurar /ue los dem&s ;a'leK el arte de la conversacin es sa'er escuc;ar con atencin ! con inter9s sincero. Ao es posi'le tener 'uenas relaciones ;umanas si nos interesamos en los dem&s en sus sentimientos en sus pensamientos en los /ue ellos son. Pero not9moslo 'ien interesarse por lo dem&s no /uiere decir darles conse(os /ue no piden.
La corte+<a y 7a con+i3eracin Es pretencioso (u0gar a los dem&s por/ue nunca tenemos todos los factores todos los datos para formarnos una opinin (usta ! precisa. La 'urla ;iere ! por consiguiente suscita reacciones de resentimiento agresividad ! ;asta de odio. Por lo tanto la cortesa ! la consideracin tienen el papel de primer plano en nuestras relaciones con los dem&s. La cortesa implica tam'i9n de(ar /ue los dem&s ;a'len ! lu0can. Si ;a'lamos demasiado /ueremos lucir m&s /ue los dem&s envidia ;a! un paso ;acia el resentimiento. FEED$AC,: Este T9rmino anglosa(n fue introducido en el argot de los grupos ! la'oratorios viv9nciales para definir un proceso mu! importante en la vida del grupo. La pala'ra ,eed'acI /ue traducida literalmente significa: si provocamos su envidia. -e la
"etroalimentacin o "etrovisin o mecanismo de re'ote. Se usa ampliamente en los sistemas electrnicos ! en la co;etera especial para designar el mecanismo /ue regula a los co;etes en su vuelo. La estacin terrestre o'serva el co;ete en vuelo ! o'tiene informacin de 9l a la ve0 /ue enva informacin /ue le permita seguir la marc;a corregirla si est& desviando de su tra!ectoria. En nuestras relaciones interpersonales el ,eed'acI cumple el mismo propsito /ue en la co;etera espacial: permite corregirnos si estamos
desviando en la interaccin !Ho si la comunicacin es deficiente logra /ue 9sta sea directa a'ierta ! ;onesta. El ,eed'acI es pues una forma de a!udar a otra persona o grupo a considerar la posi'ilidad de efectuar cam'ios en su conducta. %onsiste en comunicar informacin ver'al o no ver'al a la otra persona o grupo so're su conducta ! cmo 9sta no 9sta afectando reaccionamos ante ella. El feed'acI tiene entonces dos componentes: uno Perceptua7: lo /ue !o o'servo en la conducta del otro Edatos reales ! o'viosFK ! uno E8ociona7: /ue sentimientos produce en m la conducta o'servada. ofreciendo dic;a informacin lo m&s cerca del momento /ue perci'imos esa conducta !
'I'(IO$RAF)A
Sat0laVicI P. CAM$IO! LE"G/A%E DEL CAM$IO!
Satir 6irginia. RELACIO"E' E" CO"TACTO G"TIMO!
/MA"A' E" EL "FCLEO FAMILIAR!
Perls ,. '/E:O' . EHI'TE"CIA'! E'TO E' GE'TALT! Polster. E. TERAPIA GE'T6L'ICA! :arroso M. A/TOE'TIMA; ECOLOGGA O CAT6'TROFE. ,ranIl 6. I"TROD/CCI0" A LA P'ICOTERAPIA! Step;en ".%. LO' 'IETE 6$ITO' DE LA GE"TE EFICA-!
Ga! L. /'TED P/EDE 'A"AR '/ &IDA! C*iba+; Fe7ipe! %reatividad ! -in&micas de 5rupo! E3itoria7 Pueb7o y E3ucacin! P7ayaI Ciu3a3 3e 7a 'andolp2%A% Alan abana! (JJK!
-osner% B% (arr % .erencia de pro ectos% Como diri8ir
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