TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Teora Cientfica.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
PRIMER PERODO. Tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor desarroll un paciente trabajo con los operarios, haciendo un anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente. Sus conclusiones son: 1. Pagar salarios altos y tener bajos costos de produccin 2. Aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin 3. Distribuir a los trabajadores cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones labo rales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes 5. Debe establecerse una atmsfera de ntima cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores
SEGUNDO PERODO. Taylor aseguraba que las industrias padecan males que agrup en tres factores: 1. Holgazanera sistemtica del obrero (reducan deliberadamente la produccin) 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a rutinas de trabajo y del tiempo necesario para realizarlas 3. Falta de uniformidad en tcnicas o mtodos de trabajo Para subsanar esos males, ide su famoso sistema que denomin administracin cientfica que se resume: Ciencia en vez de empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin, no individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin reducida Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad Los elementos de la aplicacin de la administracin cientfica son: 1. Estudio de tiempo y estndares de produccin 2. Supervisin funcional 3. Estandarizacin de herramientas e instrumentos 4. Planeacin de tareas y cargos 5. Principio de la excepcin 6. Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos para optimizar tiempo. 7. Fichas de instrucciones 8. Incentivos de produccin para la ejecucin eficiente de tareas 9. Diseo de la rutina de trabajo Para Taylor el obrero no tiene capacidad ni formacin ni medios para analizar cientficamente su trabajo, por lo que la administracin (gerencia) se encarga de la planeacin (estudio minucioso del trabajo y establecimiento de mtodos de trabajo) y de la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produccin), mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo. Organizacin Racional del Trabajo 1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos (volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal, eliminar los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces, mejorar la eficiencia del obrero y por ende el rendimiento de la produccin, distribucin uniforme del trabajo para que no haya perodos en que falte o sea excesivo, tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y premios de produccin) (ver Frank y Lillian Gilbreth ) 2. Estudios de la fatiga humana. La fatiga tiene efectos en la productividad y en la calidad del trabajo desarrollado por el obrero. 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. (El trabajo se puede ejecutar mejor mediante la subdivisin de tareas, se llega a la conclusin de que cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una sola tarea especfica y sencilla) 4. Diseo de cargos y tareas. (tarea= toda actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo) (cargo= conjunto de tareas cclicas o repetitivas; cada cargo tiene uno o ms ocupantes, un conjunto de cargos forma una seccin y un conjunto de secciones forma un departamento.) 5. Incentivos salariales y premios por produccin. (la remuneracin por tiempo no estimulaba a trabajar ms, debera sustituirse por una remuneracin basada en la produccin de cada obrero; salario por pieza o a destajo, era necesario un estmulo salarial para que los obreros trabajaran de acuerdo con el tiempo estndar o lo sobrepasaran) Taylor buscaba conciliar los intereses de los trabajadores y de la empresa al obtener un costo de produccin cada vez ms reducido 6. Concepto del homo economicus. (Creencia de que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales, es decir el hombre no busca el trabajo porque le guste, sino como medio de ganarse la vida) 7. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin, comodidad y otros.- Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga, mediante la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produccin; distribucin fsica de mquinas y equipos, mejoramiento del ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad en general no reduzcan la eficiencia del trabajador y el diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos. 8. Racionalidad de trabajo. (Ver contribuciones de Henry L. Gantt) 9. Estandarizacin. Estandarizacin de mtodos y procesos de trabajo y estandarizacin de mquinas, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 10. Supervisin funcional. La especializacin del obrero debe estar acompaada de la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de autoridad, Taylor propone la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional, relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos subordinados

Frank y Lilian Gilbreth

Acompaaron a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar su productividad, al comienzo aplicaron los mtodos de Taylor pero despus desarrollaron sus propias tcnicas, cuando llegaron a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales, a los cuales se les dio el nombre de Therblig, (Gilbreth al revs). El Therblig es la unidad fundamental del trabajo, Con estos movimientos se puede descomponer y analizar cualquier tarea: 1. Buscar, 2. Recoger, 3. Coger, 4. Transportar desocupado, 5. Transportar cargado, 6. Colocar en posicin, 7. Pre-posicionar (preparar para colocar en posicin), 8. Reunir (amontonar), 9. Separar, 10. Utilizar, 11, descargar, 12. Inspeccionar, 13. Asegurar, 14. Esperar inevitablemente, 15. Esperar cuando es evitable, 16. Reposar, 17. Planear. Un concepto muy importante para la administracin cientfica es la eficiencia, con el anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera de ejecutar una tarea y aumentar la eficiencia del obrero. Entendiendo como eficiencia la correcta utilizacin de los recursos disponibles(medios de produccin)

Henry Lawrence Gantt

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Ingeniero que trabaj bajo la supervisin de Taylor, se dedic a una nueva profesin ingeniero consultor en racionalizacin del trabajo, aplic los principios de la administracin cientfica pero haciendo nfasis en el anlisis y la organizacin del trabajo en s para solucionarlos problemas de eficiencia y productividad. Gantt prest ms atencin a las personas que ejecutaban el trabajo, se encamin hacia el aspecto humano y psicolgico e insista en la importancia del elemento humano en la produccin y haca un llamado hacia un reconocimiento ms amplio del hombre ya que los incentivos econmicos son slo uno de los muchos factores que influyen en el comportamiento del empleado. Sus aportaciones a la administracin son 4: 1. Sistema de salarios.- en lugar del pago a destajo o por pieza, se fijaba un salario mnimo diario que poda aumentar por una bonificacin o premio que depende de una produccin determinada que el trabajador debe alcanzar. Si el empleado hace una produccin inferior al estndar tiene garantizado el pago del salario mnimo, con el fin de proteger al obrero por reducciones en la produccin por paro de maquinarias u otras causas imprevistas. Si el trabajador cumple normalmente una tarea, recibe un bono adicional o si sobrepasa la produccin normal, recibir un premio. Elemento racionalizador en el proceso de remuneracin. 2. Diagrama de Gantt. Cronograma de mucha aplicacin como instrumento de planeacin y control 3. Poltica de instruccin y entrenamiento. Seal que la administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen ms, adquieran mejores hbitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean ms idneos. 4. Responsabilidad industrial. Reconoce que la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatizaba ms en ste que en las ganancias, introdujo el concepto de responsabilidad industrial que no era muy tenido en cuenta en su poca.

Principios de la administracin cientfica

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador, condujo a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Y cada autor busc establecer sus propios principios de la administracin. Un principio es una afirmacin vlida para determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando se presente dicha situacin.

Principios de la administracin cientfica

Taylor
1. Principio de planeacin.- sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actualizacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por ciencia mediante la planeacin del mtodo. Principio de preparacin. Seleccionar a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes. Prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, as como preparar maquinaria y equipo productivo, la distribucin fsica y la disposicin racional de herramientas y materiales Principio de control. Cerciorarse de que el trabajo est ejecutando de acuerdo con las normas establecidas Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Emerson
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo a las directrices institucionales Establecer el predominio del sentido comn Mantener orientacin y supervisin competentes Mantener disciplina Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados Fijar una remuneracin proporcional al trabajo Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo Determinar normas estandarizadas para el trabajo Fijar normas estandarizadas para las operaciones Dar instrucciones precisas Fijar incentivos atractivos por mayor eficiencia

Ford
1. Principio de la intensificacin.- disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de los equipos y de materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado Principio de economicidad: reducir al mnimo el volumen de las existencias de la materia prima en trasformacin (la produccin debe ser rpida, el mineral de la mina sale el sbado y es entregado al consumidor en forma de automvil, el martes por la tarde) Principio d productividad: aumentar la capacidad de produccin del hombre mediante la especializacin y la lnea de montaje

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Teora Clsica.
Henri Fayol (1981-1925) Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones: Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o el intercambio Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Estas funciones coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa y estn siempre por encima de ellas. Las funciones administrativas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar sus acciones Fayol define el acto de administrar como: Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa Dirigir: guiar y orientar al personal Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo Estos elementos de administracin son actividades administrativas fundamentales y constituyen el Proceso Administrativo. Se hallan presentes en cualquier actividad y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Las funciones administrativas se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta direccin, sino que se distribuyen proporcionalmente entre todos los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas y a medida que desciende aumentan las otras funciones de la empresa. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

NIVELES JERRQUICOS

Ms altos FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS Ms bajos

Principios generales de la administracin segn Fayol

Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales Remuneracin Centralizacin Jerarqua o cadena escalar Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de equipo

Teora de la Organizacin 1. La administracin como ciencia.- la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse de modo cientfico, el empirismo y la improvisacin deben reemplazarse por tcnicas cientficas. Se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin; Fayol afirmaba la posibilidad e incluso la necesidad de brindar una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales Teora de la organizacin.- la teora clsica concibe la organizacin en trminos de una estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen,. adems de la interrelacin entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua (cadena escalar), una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua se fundamenta en el principio de unidad de mando Divisin del trabajo y especializacin. La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida. La divisin del trabajo conduce a la especializacin, y la diferenciacin de tareas. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin de las tareas a nivel obrero, la teora clsica se enfocaba a la divisin de los rganos que componen la organizacin, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones: Vertical segn los niveles de autoridad y responsabilidad u horizontal los departamentos de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica propia

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Coordinacin. Es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo Concepto de lnea y staff. Fayol se interes por la organizacin lineal, presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal para responder al principio de unidad de mando, sin embargo reconoce que los rganos de lnea requieren o otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados que proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora a los rganos de lnea. Estos rganos no se rigen por la cadena escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea. Su autoridad (tambin llamada autoridad staff) es solo autoridad de especialista. Elementos de la administracin

Segn LYNDALL F. URWICH, las funciones del administrador son las propuestas por Fayol, aunque este autor las desdobla en siete elementos: Investigacin Previsin Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y control

Segn LUTHER GULICK, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador son: Planeacin (planning): trazar lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos para hacerlo Organizacin (organizing): establecimiento de la estructura formal de autoridad que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo Asesora (staffing): funcin de preparar y entrenar al personal y mantener las condiciones adecuadas de trabajo Direccin (directing): actividad continua de toma de decisiones y traducirla en rdenes e instrucciones especficas y generales; asumir el liderazgo de la empresa. Coordinacin (coordinating): deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo Informacin (reporting): mantener informados de lo que pasa a aquellos antes quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestal; el plan fiscal, la contabilidad y el control. Gulick utilizaba el acrnimo POSDCORB para memorizar los elementos de la administracin.

Teora de las matemticas.

La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como Investigacin de Operaciones (IO) Cuatro circunstancias bsicas determinaron el surgimiento de la teora matemtica en la administracin: 1. El trabajo clsico sobre la teora de los juegos de Von Neumann y Morgenstern, posteriormente Wald y Savage propiciaron un gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin, a la que tambin contribuyeron los trabajos de Raiffa y Schalaifer de la Universidad de Harvard y de R. Howard de la Universidad de Stanford. El estudio del proceso decisorio por Herbert Simon. Con el surgimiento de la teora de las decisiones, los estudiosos dela administracin comenzaron a destacar la importancia de la decisin, ms que de la accin, dentro de la dinmica organizacional. La existencia de decisiones programables: Simon dividi las decisiones en dos clases; cualitativas (no son programables y son tomadas slo por el hombre) y las cuantitativas (programables y pueden ser tomadas por mquinas). A pesar de la complejidad del proceso de decisin y de las variables involucradas, algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemticos. El desarrollo de las computadoras. Las computadoras posibilitaron la aplicacin y desarrollo de tcnicas matemticas capaces de efectuar en minutos operaciones que tardaran aos si se hicieran en mquinas calculadoras convencionales.

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El Proceso decisorio La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: A) la del proceso y B) la del problema A) Perspectiva del proceso: Es una perspectiva que se concentra en las etapas de la toma de decisiones, es decir, en el proceso de decisin como una secuencia de actividades. El objetivo es seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisin. Implica una secuencia de tres etapas sencillas 1. 2. 3. Definicin del problema Establecimiento de posibles alternativas de solucin Determinacin de cul es la mejor alternativa (eleccin

Herbert Simon define tres fases en el proceso de toma de decisiones 1. 2. 3. B) Actividad inteligente (fase inicial). Bsqueda de factores o condiciones que requieran solucin en el ambiente Actividad de concepcin o diseo (segunda fase). Consiste en crear, desarrollar y analizar cursos alternativos posibles de accin Actividad de seleccin (tercera fase). Seleccin real de un curso o alternativa particular de accin entre las alternativas disponibles

Perspectiva del problema: orientada hacia la solucin de problemas, quin toma la decisin pueda aplicar mtodos cuantitativos para lograr que el proceso decisorio sea lo ms racional posible, concentrndose principalmente en determinar y expresar mediante las ecuaciones el problema que debe resolverse. Se preocupa ms por la eficiencia de la decisin

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Tipos de decisin y tcnicas para la toma de decisiones

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES TIPOS DE DECISIN PROGRAMABLES DECISIONES REPETITIVAS DE RUTINA HBITO RUTINA (PROCEDIMIENTOS DE ACCIN ESTANDARIZADOS) TRADICIONALES MODERNAS INVESTIGACIN DE OPREACIONES ANLISIS MATEMTICO MODELOS SIMULACIN EN COMPUTADORA DECISIONES A TRAVS DE PROCESO ESPECFICOS ESTABLECIDOS POR LA ORGANIZACIN ESTRUCTURA PORGANIZACIONAL, POLTICAS, DIRECTRICES, METAS, PROGRAMAS, NORMAS Y REGLAMENTOS JUICIO INTUICIN Y CREATIVIDAD. REGLAS EMPRICAS SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS POLTICAS, DIRECTRICES, NORMAS Y REGLAMENTOS PROCESAMIENTO ELECTRNICO DE DATOS

NO PROGRAMABLES

DECISIONES DE MOMENTO, MAL ESTRUCTURADAS Y DE NUEVAS POLTICAS DECISIONES TRATADAS DE ACUERDO CON LOS PROCESOS GENERALES DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

TCNICA HEURSTICA DE SOLUCIN DE PROBLEMAS APLICADO A a) ENTRENAMIENTO DE PERSONAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS HEURSTICOS PARA COMPUTADOR

b)

NECESIDAD DE EMPLEAR MODELOS MATEMTICOS EN LA ADMINISTRACIN Los modelos sirven para representar simplificaciones de la realidad. Su ventaja reside en que permiten manipular, mediante simulacin, situaciones reales, complejas y difciles a travs de la simplificacin de la realidad. Sean matemticos o de comportamiento, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administracin pueda tratar los problemas. Un problema es una discrepancia entre lo que es (la realidad) y lo que debera o podra ser. La organizacin enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad de problemas que varan en el grado de complejidad. Pueden clasificarse en dos grandes grupos: 1. Estructurados.- problemas que pueden ser definidos perfectamente pues se conocen sus principales variables: los diversos estados de la naturaleza, las acciones posibles, las consecuencias probables. Puede subdividirse en tres categoras: a. Decisiones bajo certeza.- se conocen las variables, y la relacin entre la accin y las consecuencias es determinista. b. Decisiones bajo riesgo: en esta se conocen las variables y la relacin entre las consecuencias y la accin es probabilstica. c. Decisiones bajo incertidumbre: se conocen las variables pero las probabilidades para establecer las consecuencias de una accin se desconocen y no pueden determinarse con algn grado de certeza 2. El problema no estructurado es aquel que no puede definirse con claridad pues se desconocen una o ms de sus variables o no pueden determinarse con cierto grado de confianza. INVESTIGACIN DE OPERACINES (IO) La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de problemas, haciendo ms nfasis en el juicio objetivo que en el subjetivo. La mayora de los autores de la escuela matemtica proviene de la matemtica, de la estadstica, de la ingeniera y de la economa, y tiene una orientacin ntidamente tcnicoeconmica y estrictamente racional y lgica El mtodo de accin en la IO se desarrolla en seis fases 1. Formular el problema 2. Construir un modelo matemtico para representar el sistema 3. Deducir una solucin del modelo 4. Probar el modelo y la solucin 5. Establecer un control sobre la solucin 6. Llevar a la prctica la solucin (implementacin) Las principales tcnicas de IO 1. Teora de los juegos propuesta por el matemtico hngaro Johann von Neumann. Formulacin matemtica para el anlisis de conflictos, entendiendo el conflicto como oposicin de fuerzas, de intereses o de personas, que origina una accin dramtica. No obstante, esa oposicin no se da en forma inmediata y explcita, sino a partir de la formacin y desarrollo de una situacin hasta llegar a un punto ms o menos irreversible. Una situacin de conflicto es aquella en que uno gana y el otro pierde. La teora de los juegos se aplica slo a algunos tipos de conflictos llamados juegos que implican la disputa de intereses entre dos o ms participantes y en los que cada parte, en determinados momentos, puede emprender diversas acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego 2. La teora de las colas. Se refiere a cmo optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera, se refieren generalmente a problemas de comunicacin telefnica, de trfico, de averas de mquinas y de suministros y atencin al cliente. 3. Teora de los grafos. De ella se derivan las tcnicas de planeacin y programacin por redes (CPM, Pert, etc.) muy utilizadas en actividades de construccin civil y montaje industrial, principalmente. Son diagramas de flechas aplicables en proyectos que implican diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. 4. Programacin lineal (PL). tcnica de solucin de un problema que requiere la determinacin de los valores para las variables de decisin que optimizan un objetivo que debe alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. 5. Probabilidad y anlisis estadstico. Mtodo mediante el cual se obtiene el mximo de informacin posible a partir de los datos disponibles 6. Programacin dinmica.- se aplica a problemas que presentan varias fases interrelacionadas, en que se debe tomar una decisin adecuada para cada una de estas, sin perder de vista su principal objetivo.

Teora de sistemas.
TEORIA DE SISTEMAS Concepto de sistemas: conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado

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La teora de sistemas (tambin conocida como teora general de sistemas o TGS) es un enfoque multidisciplinario que estudia las propiedades comunes en distintas entidades. El bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) fue el encargado de acuar el trmino a mediados del siglo XX. Se la considera como una teora de teoras, ya que busca reglas de valor general que puedan ser aplicadas a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. Cabe destacar que los sistemas son mdulos ordenados de elementos que se encuentran interrelacionados y que interactan entre s. Puede distinguirse entre Unsistema conceptual o ideal (el conjunto organizado de definiciones, smbolos y otros instrumentos del pensamiento) y Unsistema real (una entidad material con componentes organizados que interactan de forma en que las propiedades del conjunto no pueden deducirse por completo de las propiedades de la partes). Entre los principios de la teora de sistemas, se encuentran la utilizacin de los mismos conceptos para describir los rasgos principales de sistemas diferentes, la bsqueda de leyes generales que facilitan la comprensin de la dinmica de cualquier sistema y la formalizacin de las descripciones de la realidad. Tipos de sistemas. En cuanto a su constitucin los sistemas pueden ser fsicos (hardware) y los abstractos (software), existe complementariedad entre estos dos tipos de sistemas pues los primeros necesitan de sistemas abstractos para operar y cumplir sus funciones. En cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:los autores han denominado sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en que los elementos y relaciones se combinan de manera peculiar y rgida para producir una salida invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos. Sistemas abiertos: presentan relaciones con el ambiente a travs de entradas y salidas. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. En los sistemas cerrados la entropa tiende a aumentar al mximo, es decir, tienden a desarrollarse a un estado de creciente desorden y desorganizacin. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse hacia un estado de creciente orden y organizacin. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo es la fuerza o impulsor de arranque o partida del sistema, suministrada por el material, la informacin o la energa necesarios para la operacin de ste. Salida, productoo resultado es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. estas deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados del sistema son concluyentes, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios. Procesamiento, procesador o transformador es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de entradas en salidas. El procesador caracteriza la accin de los sistemas y se define por la totalidad de los elementos empeados en la produccin de un resultado. Retroalimentacin, es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso para que su resultado sea siempre el adecuado al estndar. Ambiente, es el medio que rodea externamente el sistema. Diferencia entre el sistema abierto y el sistema cerrado. El sistema abierto est en constante interrelacin dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en l y es influenciado por el ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin en ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tienen esta capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no est necesaria ni rgidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tienen reversibilidad. En cambio, el estado actual o futuro o final del sistema cerrado ser siempre su estado original o inicial. Competir con otros sistemas una caracterstica del sistema abierto, lo cual no se presenta en el sistema cerrado. Funciones primaria de las empresas: Adquisicin de la materia prima y los insumos primarios. Produccin. Reaccin ante el ambiente; se realizan cambios como reaccin y se pueden dar en el proceso, el producto o la estructura. Alimentacin de las partes. Se les dota de informacin a las partes del sector para que puedan realizar sus funciones y estas reciben una remuneracin econmica por ello. Regeneracin de las partes. Mantenimiento, sustitucin, capacitacin, etc. Organizacin. Administracin para poder controlar el sistema en su totalidad. Homeostasis o estado de equilibrio. La organizacin solo puede alcanzar un estado de equilibrio cuando se presentan dos condiciones: Unidireccionalidad o constancia de direccin: a pesar de los cambios en el ambiente o de la empresa, se alcanzan los mismos resultados o condiciones previstos. A travs de otros medios, el sistema contina orientado hacia el mismo fin. Progreso con respecto al fin: el sistema mantiene, con relacin al fin deseado, un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. Tal grado puede mejorarse cuando la empresa alcanza la condicin prevista con menor esfuerzo y mayor precisin, y en condiciones de gran variabilidad. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO La descripcin del sistema abierto puede aplicarse a una organizacin empresarial. El sistema abierto puede ser definido como un conjunto de partes en constante interaccin, lo cual resalta la caracterstica de interdependencia de las partes, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.

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YA HERBERT SPENCER afirmaba a comienzos del siglo XX, que un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: El crecimiento. El hecho de volverse ms complejo a medida que crece. El hecho de que, al hacerse ms complejo sus partes exigen una creciente interdependencia. La duracin de su vida es larga en comparacin con las de sus unidades componentes. La creciente integracin va acompaada de creciente heterogeneidad. Fayol argumentaba que la eficacia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos, es decir si la administracin sigue un conjunto de reglas que se establecen para mantener relaciones deseadas entre las diversas partes de la organizacin. CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS 1).- Comportamiento probabilstico y no determinista de las organizaciones: El comportamiento humano nunca es totalmente previsible. Las personas son complejas, responden a muchas variables que no son totalmente comprensibles. Por estas razones, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros tengan un comportamiento previsible. 2).- Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores: Las organizaciones se perciben como sistemas dentro de sistemas. Talcott Parsons es considerado percusor de la teora de sistemas en la sociologa desde el siguiente enfoque: - La organizacin debe estudiarse como un sistema caracterizado por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. - La organizacin debe estudiarse como un subsistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. Los otros subsistemas del sistema mayor constituyen la situacin o ambiente en que opera la organizacin. - La organizacin debe analizarse como un tipo especial de sistema social organizado alrededor de la primaca de intereses por el logro de determinado tipo de meta sistmica. - Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la naturaleza de la situacin en que necesita operar, la cual estar determinada por las relaciones que prevalecen entre ella y los otros subsistemas especializados, componentes del sistema mayor del que forma parte. Para determinados fines, este ltimo sistema ser la sociedad. Como sistema, la organizacin est continuamente sometida a un cambio dinmica y requiere un equilibrio. INTERDEPENDENCIA DE LAS PARTES La organizacin es un sistema social con partes interdependientes e interrelacionadas. El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las dems. HOMEOSTASIS O ESTADO DEL EQUILIBRIO La organizacin slo puede alcanzar un estado de equilibrio cuando se presentan dos condiciones: unidireccional y progreso. Unidireccional o constancia de direccin: a pesar de los cambios del ambiente o de la empresa, se alcanzan los mismos resultados o condiciones previstos. Progreso con respecto al fin: el sistema mantiene, con relacin al fin deseado, un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. Para lograr un estado de equilibrio unidireccional y progreso, pueden alcanzarse slo mediante el liderazgo y el compromiso. FRONTERA O LMITE Es la lnea que demarca lo que est dentro y lo que est fuera del sistema; las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son lneas de demarcacin que pueden permitir mayor o menor intercambio con el ambiente. En la frontera se presenta la interfaz: rea o canal situado entre los diferentes componentes de un sistema, a travs del cual se trasfiere informacin o se realiza intercambio de materia, energa o informacin. MORFOGNESIS El sistema organizacional tiene la capacidad de modificar sus formas estructurales bsicas. La organizacin puede modificar su constitucin y estructura mediante un proceso ciberntico que permite a sus miembros comparar los resultados obtenidos y detectar los errores que deben corregirse para modificar la situacin.

Teora situacional o de contingencia

Esta teora naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interaccin con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. APORTES DE CHANDLER Basada en la experiencia de 4 empresas, concluye que durante los ltimos 100 aos, la estructura organizacional de las grandes empresas, estuvo determinada, de manera gradual, por sus estrategias de mercadeo y que las organizaciones pasaron por un proceso de 4 etapas: 1. Acumulacin de recursos 2. Racionalizacin del uso de los recursos 3. Continuacin del crecimiento 4. Racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.

APORTES DE BURNS Y STALKER

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Socilogos industriales ellos se encontraron con una diversidad de mtodos y procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las empresas como: Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables. Orgnicas: Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y exigencias de accin que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre especialistas en una jerarqua claramente definida. Apropiada para condiciones ambientales de cambio e innovacin. APORTES DE LAWRENCE Y LORSCH Llevaron un estudio sobre la oposicin organizacin-ambiente, la cual marca el origen de la teora contingencial, cuyo nombre deriv de esta investigacin. Concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin. Diferenciacin: Divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos, en los que cada cual desempea una tarea especializada en un contexto ambiental tambin especializados. Integracin: Proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos departamentos. PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACIN

APORTES DE JOAN WOODWARD Fue una Sociloga industrial inglesa, se inici una investigacin en 1958 para saber si los principios de administracin expuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llevaban a cabo. En su estudio se tomaron empresas con diferentes maneras de producir: Produccin unitaria o taller. Produccin en masa o mecanizada. Produccin en serie o automatizada Sus conclusiones fueron: 1. La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente el diseo organizacional. 2. Existe fuerte correlacin entre estructura organizacional y previsibilidad de las tcnicas de produccin. 3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas organizaciones con tecnologa cambiante. 4. Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de ventas, produccin o ingeniera, depende de la tecnologa empleada. AMBIENTE Es todo aquello que rodea externamente una organizacin o un sistema. Existe un ambiente general y un ambiente de tarea. a) Ambiente General: Condiciones tecnolgicas, legales, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas,
culturales, etc.

b) Ambiente de Tarea: El ms prximo e inmediato a cada organizacin: proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, entidades reguladoras. DEFINICIN DE TEORIA CONTINGENCIAL La Teora Contingencial plantea que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes. La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues necesariamente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en la verificacin de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente. CONTINGENCIA Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto o eventual, proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. FACTORES EXTERNOS QUE PUEDAN ORIGINAR CONTINGENCIA A LAS EMPRESAS Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.

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Bueno Campos agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staff directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa". Los factores internos estn dependiendo de las siguientes Recursos: Recursos Humanos: Estn comprendidos por los elementos humanos que requiera el alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas especialidades. El presupuesto y la conveniencia de que dichos elementos sean internos o externos dependern de un anlisis crtico y detallado. Recursos Materiales: Comprende escritorios, equipo computacional y otros diversos activos se necesitarn cumplir satisfactoriamente los objetivos del departamento. Inversiones: Este departamento deber presentar un presupuesto anual que estar sujeto a la aprobacin de la direccin y que a su vez sea congruente con los alcances que se pretendan. Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboracin de los diferentes involucrados se haga ms participativa, se podrn establecer metas a corto, mediano y largo plazo; por otro lado se puede estimar que el departamento podr estar atendiendo y solucionando problemas, desde el primer da.

Teora de la administracin por objetivos (APO).

Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de administracin por objetivos. Fue acuad o por el estadounidense Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas. La APO, produjo entusiasmo y dio lugar a una tcnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto tericas como prcticas. CONCEPTO DE OBJETIVOS. Un objetivo para la APO, es: un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas. Segn Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes reas: Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rendimiento o utilidades Desarrollo y desempeo de labores Actitudes del trabajador Responsabilidad pblica. Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prcticas y valores de supervisin, y permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole.

Coordinacin de objetivos. Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin. Deben ser cuantificables. Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fcilmente por medios cuantitativos, esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias. Redactados debidamente. Uno de los aspectos ms importantes para el xito de la APO es la redaccin de los objetivos, que sern las guas de accin y la verificacin .Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente: Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y cantidad. Debe estar redactado con sencillez y con trminos utilizados en la organizacin. Debe estar redactado con brevedad.

Ventajas de la APO para el subordinado Para Agustn Reyes Ponce, lo siguientes puntos son ventajas de la APO:

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo Le permite concentrarse en reas concretas Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele. Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas , sino que por el contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, l mismo sea el que se haya fijado dichas metas.

Ventajas de la APO para la organizacin

Es la nica forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo

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La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad Fija responsabilidades personales Facilita pagar sueldos , salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones del puesto

Limitaciones. No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mesurables No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin. Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de el. La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin. e deben considerar los elementos con que se cuenta.

Teora del desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas, la investigacin y la teora. Los orgenes del Desarrollo organizacional se deben a los siguientes factores La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teoras administrativas Los estudios sobre la motivacin humana La pluralidad de cambios en el mundo La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones Los estudios sobre conflictos interpersonales Modelos de DO

El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional, en especial mediante un diagnstico eficaz y colaborador, y la administracin de la cultura organizacional, con la asistencia de un consultorfacilitador y el empleo de la teora y tecnologa de la ciencia aplicada al comportamiento Supuestos del Desarrollo organizacional 1. Variacin rpida y constante del ambiente 2. Necesidad de adaptacin continua 3. Interaccin entre la organizacin y el ambiente 4. Interaccin entre el individuo y la organizacin 5. Cambio organizacional planeado 6. Necesidad de participacin y compromiso 7. Conocimiento de la naturaleza humana para el incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin 8. Determinar cul es el modelo o estrategia de desarrollo organizacional adecuada para aplicarla a cada situacin especfica 9. Respuesta a los cambios para que la organizacin pueda adaptarse a las exigencias ambientales caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevos problemas y desafos 10. Visin de la empresa como sistema abierto Cambio organizacional Cambio organizacional: La mayora de los gerentes, en un punto o en otro, tendrn que cambiar algunas cosas en sus centros de trabajo. Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien acte como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podra ser un gerente dentro de la organizacin o algn otro empleado, o incluso un consultor externo. Para cambios importantes, por lo general una organizacin contrata consultores externos que les brinden consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen una perspectiva objetiva que las personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los consultores externos tienen una comprensin limitada de la historia, cultura, procedimientos de operacin y del personal de la organizacin. Tambin es ms probable que inicien un cambio drstico, debido a que no tienen que vivir con las repercusiones despus de implementado Por el contrario, los gerentes internos pueden ser ms cuidadosos, aunque tal vez demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.

Teora de la calidad.
Un elevado nivel de calidad proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado, productividad, costos, motivacin del personal. El objetivo reside en la que la empresa logre la satisfaccin de sus clientes. Como resultado de esta evidencia, la calidad se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla. El concepto de calidad ha ido evolucionando desde la aplicacin a conceptos industriales hasta su aplicacin a empresas de servicio en general. En el contexto de las organizaciones industriales, desde el comienzo de este siglo, y tal vez antes, se entenda la calidad como: "El grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se le haban establecido cuando fue diseado". Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que los autores Deming [1989] y Berry [1985] definen como: "La adecuacin al uso del producto o, ms detalladamente, el conjunto de propiedades y de caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implcitas". Ms recientemente el concepto de calidad ha transcendido hacia todos los mbitos de la organizacin y as actualmente se define como: "Todas las formas a travs de las cuales la organizacin satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general".

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Las teoras de calidad se han desarrollado en los pases ms avanzados como Estados Unidos y Japn. Los principales autores y precursores estadounidenses de los modernos conceptos de la calidad total son: Philip B. Crosby, Edward W. Deming, Armand V. Feigenbaum y Joseph M. Juran. Dentro de los autores japoneses las ideas de: Kaoru Ishikawa, ShigeruMizuno, ShigeoShingo y GeinichiTaguchi. Entre las aportaciones de DEMING a la calidad cabe destacar los famosos catorce puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de calidad, productividad y competitividad. Con los catorce puntos para la gestin, Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, y en especial, de la direccin en la competitividad de las empresas. Otras aportaciones son: la divulgacin del ciclo PDCA de Shewhart (Planificar-Hacer-verificar-Actuar) Los catorce puntos son: 1) Crear conciencia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, 2) Adaptar la nueva filosofa de que no se puede vivir con niveles aceptados de demora, errores, materiales y mano de obra defectuosa, 3) Evitar la inspeccin masiva de productos, 4) Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio, 5) Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa y descubrir el origen de los problemas, 6) Implantar la formacin y capacitacin para mejorar el desempeo del trabajo, 7) Adoptar e implantar el liderazgo poniendo en prctica mtodos modernos de supervisin a los trabajadores, 8) Eliminar el miedo para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de s mismas, 9) Romper las barreras entre los departamentos y trabajar en equipo, 10) Eliminar carteles, exhortaciones, consignas y metas dirigidos a la fuerza de trabajo sin ofrecer mtodos para alcanzarlos, 11) Eliminar estndares de trabajo que prescriban cuotas numricas pues son incompatibles con la mejora continua, 12) Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo, 13) Estimular a la gente para su mejora personal y 14) Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el mtodo PDCA. El planteamiento de JURAN se centr, por tanto, en los directivos altos y medios pues cree que la mayora de los problemas de calidad son provocados por la direccin y que la nica manera de mejorar la calidad es a travs de la participacin de la direccin. Juran considera que la calidad es una disciplina esencial en la gestin y que debe ser planificada y que el control de calidad es importante pero que no es ms que una parte de la mejora total de la calidad. Su mayor aporte es la Triloga de la calidad de Juran para la mejora total de la calidad consistente en 1) Planificacin de la calidad, 2) Control de la calidad y 3) Mejora de la calidad. Juran propone actividades claves para cada una de las partes de la triloga, sobre todo en las reas de planificacin y mejora de la calidad. Las propuestas para la planificacin de la calidad segn Juran son las siguientes: 1) Identificar a los clientes y sus necesidades, incluidos tanto los clientes externos como internos, 2) Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje de la empresa, 3) Establecer metas de calidad basadas en las necesidades de los clientes, 4) Desarrollar y optimizar el producto para satisfacer esas necesidades, 5) Desarrollar y optimizar el proceso que produce el producto, 6) Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin y 7) Transferir el proceso a la operacin. CROSBY [1979, 1987] plantea que la calidad es conformidad a los requerimientos, y aade que slo puede ser medida por el costo de la no confo rmidad. Esta definicin est limitada ya que depende de los requerimientos que se hayan considerado, si son los de los clientes o los de los productores por lo que Crosby [1994] puntualiza que calidad es entregar a los clientes y a nuestros compaeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo. En este caso, considera dos tipos de clientes los internos y externos e involucra en la definicin su filosofa de producir con cero defectos. La filosofa de calidad de Crosby est basada en que las cosas se hagan bien desde la primera vez, o sea tiene un solo patrn de actuacin, desempeo libre de errores, "cero defecto", lo cual logra con la prevencin. Plantea que la verificacin no proporciona calidad, sino que solo permite conocer de forma no muy fiable, cmo marchan las cosas. Expone que la clave para un trabajo eficaz es idear una forma de comprender y servir al cliente, permitiendo que los empleados disfruten de una vida de trabajo exitosa. Crosby propone catorce pasos para la mejora de la calidad los cuales son los siguientes: 1) Establecer el compromiso de la direccin de participar en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperacin de todos los miembros de la organizacin, 2) Formar un equipo de mejora de la calidad con representantes de cada departamento, 3) Medida de la calidad en toda la organizacin estableciendo indicadores de calidad de cada actividad con el objetivo de medir dnde se encuentran los problemas reales y potenciales de la calidad, 4) Anlisis de los costos de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dnde es ms conveniente para la empresa tomar acciones correctivas, 5) Toma de conciencia y preocupacin por la mejora de la calidad por parte de todos los trabajadores, 6) Implantacin de medidas para corregir los problemas identificados, 7) Planificacin de un programa de cero defecto, 8) Capacitar a los supervisores y trabajadores en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad, 9) Realizar un da de cero defecto para que los empleados comprendan que ha habido un cambio en la empresa en lo que se refiere a la calidad, 10) Establecimiento de objetivos para la mejora, 11) Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas, 12) Reconocimiento de las personas que realizan aportaciones destacadas en cuanto a la calidad, 13) Reuniones de consejo de calidad para coordinar mejoras y compartir ideas y 14) Volver a empezar por lo que se destaca que el mejoramiento de la calidad nunca termina. ISHIKAWA manifiesta que "la calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores" e incluye el costo entre estos requisitos. Otra definicin que da este autor es que calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, ca lidad de la divisin, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos etc. Su enfoque bsico es controlar la calidad en todas las manifestaciones. Ishikawa (1978, 1987, 1988, 1991) plantea respecto a la humanidad como filosofa gerencial que cuando la gerencia resuelve implantar el control de calidad en toda la empresa, tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad en los subalternos. El principio fundamental de una administracin acertada, es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades. Trabaja por la bsq ueda continua de la excelencia, mediante la prevencin de las causas que originan los defectos y las clasifica para ordenar el trabajo, con sus diagramas de causa efecto (Ishikawa 1978, 1985, 1991). Ishikawa (1988) plantea que practicar el control de la calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un pr oducto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor y sostiene que para alcanzar esta meta es preciso que en la empresa todos pr omuevan y participen en el control de calidad incluyendo en esto a los altos ejecutivos, as como a todas las divisiones de la empresa y todos los empleados. El logro ms significativo de Ishikawa fue la introduccin en Japn de los crculos de calidad. Los crculos de calidad son "pequeos grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo fundamental mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo". ISO cre en 1987 la serie de NORMAS ISO 9000. A partir de ese momento se empiezan a adoptar estas normas como estndar mundial referente a la gestin de la calidad. Se le han realizado tres revisiones a esta norma que han generado tres nuevas versiones: la versin 1994, la versin 2000 que fue muy profunda en su revisin para adaptarla a las necesidades y realidades de las empresas del siglo XXI y la versin 2008. La familia de normas ISO est formada por cuatro documentos: 1) ISO 9000:2005. Sistemas de Gestin de Calidad. Fundamentos y Vocabulario, 2) ISO 9001:2008. Sistemas de Gestin de Calidad. Requisitos, 3) ISO 9004:2000. Sistemas de Gestin de Calidad. Directrices para la mejora del desempeo y 4) ISO 19011:2000. Sistemas de Gestin de Calidad. Directrices para la realizacin de auditoras a los sistemas de gestin de calidad y ambientales. La norma ISO 9001 es la nica creada para certificar los sistemas de gestin de la calidad. Que una empresa tenga implantado un sistema de gestin de la calidad slo quiere decir que esa empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de una forma ordenada, planificada y controlada. Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en proceso cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la Figura 5 ilustra los vnculos entre los procesos y muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada y que el seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos.

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