Estrategia empresarial

Anlisis del entorno

Formulacin estrategia tecnolgica

Propuesta tecnolgica

Evaluacin econmica

Formulacin y seguimiento al plan de accin

VIGILANCIA TECNOLGICA
Qu se debe vigilar?

 Antes vigilar era mas simple.

Caractersticas

Las innovaciones se producan en pocos pases y la velocidad del progreso tcnico era mas lenta.
Hoy en da, existen colegios invisibles.

Literatura gris. Documentos de difcil acceso.

Los costos de I+D han aumentado.

En el mundo occidental se publican anualmente dos millones de artculos en 60.000 revistas tcnicas, que se aaden a unos 30 millones de artculos ya existentes (Martinet y Ribault, 1989).

Preguntas bsicas (Palop y Vicente, 1994)

Cul es el objetivo de la vigilancia? Qu informacin buscar? Dnde localizarla?

De qu forma comunicarla?
A quin dirigirla? Qu medios vamos a destinar?

Vigilancia segn Porter:

Cuatro ejes:
Vigilancia competitiva.

Inversiones

Vigilancia segn Porter:

Cuatro ejes:
Vigilancia comercial.

Clientes Solvencia de los clientes

Nuevos productos de los proveedores

Vigilancia segn Porter:

Cuatro ejes:
Vigilancia tecnolgica.

Tecnologa nuevas para nuevos productos

Vigilancia segn Porter:

Cuatro ejes:
Vigilancia del entorno.

Reglamentaciones, polticas etc.,

Factores crticos
aquellos aspectos crticos de los que depende la buena marcha de la empresa. Son factores inherentes al sector de actividad. Dependen de los objetivos y la estrategia de la empresa. Son variables en el tiempo. Ejemplo:
Estudio en la industria francesa del automvil determin que en 1980 los factores crticos eran:
La calidad y eficacia de los modelos. Eficacia de la red de concesionarios Control estricto de los costes de produccin

Definicin

La bsqueda, deteccin, anlisis y comunicacin de informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el mbito de la ciencia y la tecnologa

Organizacin de la vigilancia
Centrarse en los factores crticos.

Ser sistemtica.

Estar estructurada

Algunas distinciones
Vigilancia pasiva (scanning). Vigilancia activa (monitoring)
Search

Watching: sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valoriza la informacin para permitir a un usuario actuar mas eficazmente.

Bases de datos
Lista de las bases de datos de libros y revistas en formato electrnico suscritas, en demostracin o de acceso gratuito en la Universidad. Puede consultar las bases de datos en la Mediateca de la Biblioteca Mario Carvajal o la de San Fernando. Si posee contrasea de Mediateca y se encuentra fuera del Campus, ingrese a las bases de datos a travs de este enlace. NOTA: Si no tiene contrasea solictela al correo mediateca@univalle.edu.co
http://biblioteca.univalle.edu.co/recursos/bases4.html

Algunas de mayor uso!

http://www.jstor.org/ http://search.ebscohost.com/

http://www.revistavirtualpro.com/index/index.php

http://www.sciencedirect.com/science

CIENCIOMETRA

El conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la comunicacin escrita y la naturaleza y evolucin de las disciplinas cientficas mediante el recuento y anlisis de diversas caractersticas de dicha comunicacin.

Caractersticas
La informtica decisivamente el cienciometra. ha facilitado desarrollo de la

En 1963, aparicin del Science Citatin Index (SCI), elaborado por el Institut for Scientific Information (ISI) de Filadelfia, con 3.200 revistas. La fundacin, en 1978, de la revista Scientometrics, que recoge aportaciones y progresos que se van produciendo en esta rea.

Caractersticas
Science Citation Index (SCI) es una base de datos documental donde se recogen todas las contribuciones (artculos, editoriales, cartas, revisiones, discusiones, etc.) que se puedan publicar a las revistas de ciencia y tecnologa indizadas por Thomson Reuters. A este ndice de citacin tambin se le conoce como ISI ya que en un principio la institucin que produca en ndice era el Instituto para la Informacin Cientfica, Institute for Scientific Information (ISI), fundado por Eugene Garfield en 1960. Debido al gran volumen de informacin cientfica y tcnica que se produce en nuestros das, esta base de datos selecciona muy atentamente las revistas que indexa, siendo muy cuidadosa con los criterios de seleccin para mantener una alta calidad de la informacin indexada. Publicar en una revista indexada por el ISI es valorado de manera muy positiva en las polticas de evaluacin cientfica.

Pero que es la cienciometra????

Indicadores bibliomtricos:
De Calidad: Percepciones de los expertos Calidad de los trabajos cientficos. De actividad cientfica: Nmero y distribucin de pblico Dinamismo de un sector Conocimiento producido por centros de investigacin y pases Catalogacin de la vida cientfica de pases e instituciones - Productividad de los autores. De impacto: Nmero de citaciones recibidas Medicin del impacto de los trabajos de investigacin.

Pero que es la cienciometra????

Indicadores bibliomtricos:
De asociaciones temticas: Anlisis de citaciones comunes Clarificacin de la estructura de campos de investigacin Determinacin de los autores que trabajan en una misma rea Estudio de patentes Anlisis de palabras comunes Deteccin de las tendencias de cambio cientfico.

Que se puede determinar.?

Crecimiento de cualquier campo de la ciencia, segn la variacin cronolgica del nmero de trabajos publicados en l; Envejecimiento de los campos cientficos, segn, la vida media de las referencias de sus publicaciones; Evolucin cronolgica de la produccin cientfica, segn el ao de la publicacin de los documentos; Anlisis y evaluacin de las fuentes difusoras de los trabajos, por medio de indicadores de impacto de las fuentes.

Que se puede determinar.?

Productividad de los autores o instituciones, medida por el nmero de sus trabajos. Colaboracin entre los cientficos o instituciones, medida por el nmero de autores por trabajo o centros de investigacin que colaborar. Impacto o visibilidad de las publicaciones dentro de la comunidad cientfica internacional, medido por el nmero de citas que reciben estas por parte de trabajos posteriores;

El objetivo de la vigilancia consiste en proporcionar buena informacin a la persona idnea en el momento adecuado (Callon, Courtial y Penan, 1993). En particular, la vigilancia tecnolgica:
Consiste en realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la difusin y la explotacin de las informaciones tcnicas tiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Debe alertar sobre toda innovacin cientfica o tcnica susceptible de crear oportunidades o amenazas.

Las bases de datos son conjuntos de textos, cifras, imgenes o la combinacin de todos ellos registrados de tal manera que puedan ser ledos por ordenador y organizados segn un programa que permita su localizacin y recuperacin. La informacin est organizada en unidades mnimas llamadas registros

(Escorsa y Maspons, 2001).

Constituyen la principal herramienta de la vigilancia tecnolgica Su consulta se ha facilitado gracias a las "autopistas de la informacin ".

Bases de datos de artculos tcnicos

Bases de datos de patentes

Science Citation Index (SCI, Ciencias Exactas) Chemical Abstracts (Qumica) Medline (Medicina) Compendex (Ingeniera) Inspec (Electricidad yElectrnica) Biosis (Ciencias de la Vida) CINDOC/CSIC (publicaciones espaolas sobre Ciencia y Tecnologa, Medicina, Ciencias Sociales y Humanas) ABI-Inform (gestin empresarial) Social Science Citation Index (SSCI, Ciencias Sociales) WPI (World Patent Index) EPAT (patentes europeas) CIBEPAT, producida por la Oficina Espaola de Patentes y Marcas, que contiene patentes espaolas y latinoamericanas WPI (L) (World Patent Information-Latest), que contiene informacin sobre laspatentes de una treintena de pases

modelo de registro correspondiente a un artculo tcnico de la base de datos Compendex

vigilancia en internet:

www.uspto.gov (Oficina de Patentes de los EEUU / USPTO, U.S. Patent and Trademark Office) www.european-patent-office.org (Oficina Europea de Patentes / EPO, European Patent Office) www.jpo-miti.go.jp (Oficina de Patentes del Japn) www.oepm.es (Oficina Espaola de Patentes y Marcas) www.wipo.int (Oficina Mundial de la Propiedad Intelectual, OMPI) http://patents.delphion.com (Delphion, antigua IBM)

Los medios para que todas este informacin no quede sepultada.....

BUSCADORES:
Google (www.google.com) HotBot (www.hotbot.lycos.com) AltaVista (www.altavista.com)

METABUSCADORES

AGENTES PULL
WebSeeker (www.bluesquirrel.com), que ayudan a vigilar las webs que interesan. The Informant (informant.dartmouth.edu) o Mindit (www.netmind.com) alertan mediante el envo de un correo electrnico cada vez que una website bajo vigilancia sufre modificaciones Algunos agentes trabajan off-line, es decir mediante la instalacin de un software en el ordenador permiten el funcionamiento del buscador sin necesidad de conectarse directamente a Internet. Es posible programar el horario y la periodicidad de la bsqueda y copiar webs completas en el disco duro del ordenador (son verdaderos aspiradores de sitios webs).

AGENTES PUSH Los agentes push permiten acceder a centenares de canales temticos (como CNN, peridicos, etc.). Son tiles para seguir la actualidad y par difundir informaciones a pblicos homogneos

Formulacin de la estrategia tecnolgica

Formulacin de la estrategia tecnolgica

Objetivos estratgicos

Identificar...
Lneas de accin estratgicas

Los objetivos estratgicos te permiten explotar las oportunidades y gestionar adecuadamente las amenazas que, en el mbito tecnolgico, te puedan impactar a la luz de tus fortalezas y debilidades

1. La estrategia tecnolgica del emprendimiento debe estar plenamente integrada en la estrategia general del mismo. 2. la estrategia tecnolgica ha de soportar e incluso potenciar las ventajas competitivas que se pretende alcanzar mediante sta la estrategia general del negocio.

Si la estrategia global a seguir es de liderazgo en costes, como criterio general se deben utilizar tecnologas que garanticen la obtencin de costes unitarios ms bajos y un frreo control sobre su evolucin, puesto que esa es la ventaja competitiva central del proyecto empresarial.

PDP: Diseo detallado (Procesos)

1. ventaja competitiva basada en la capacidad de ofertar un precio ms bajo de lo habitual.

2. la gracias a la habilidad de reducir los costes en todas las actividades de la cadena de valor. 3. Las habilidades tecnolgicas y los procesos de innovacin se centrarn en los procesos del negocio en lugar de en los productos o servicios ofertados. 4. El diseo de los productos o servicios se realiza con la finalidad de optimizar el proceso de fabricacin. 5. La seleccin de la tecnologa debe impulsar las fuentes de ahorro: se buscan las tecnologas que permitan la obtencin de economas de escala y alcance.

Si la estrategia es de diferenciacin, la tecnologa se orienta a obtener y potenciar la ventaja competitiva diferenciadora en cuestin; por ejemplo, el desempeo ms alto de un producto. Recordemos que son estas caractersticas diferenciadoras las que justifican el pago de un precio ms elevado por los clientes.

PDP: Diseo bsico (Productos)

1. Se deben examinar las alternativas tecnolgicas centrando las actuaciones en aquellas actividades que sean fuente principal de diferenciacin. 2. La innovacin tecnolgica se centrar en los productos, frente a la innovacin en los procesos de negocio propia de la estrategia de liderazgo en costes. 3. A priori, y siempre en funcin del caso especfico, suele presentar inversiones ms elevadas en investigacin y desarrollo as como en la concepcin y diseo de los productos o servicios.

Se debe identificar unos objetivos estratgicos y lneas de accin que garanticen que se van a: 1. Utilizar tecnologas que se conocen y dominan teniendo en cuenta sus propias capacidades y que se sustenten o incluso potencien las ventajas competitivas perseguidas en el Plan de Empresa. 2. La Poder desarrollar competencias tecnolgicas (habilidades y conocimientos) que permitan explotar nuevas tecnologas y que refuercen el proyecto empresarial en cuanto a la consecucin e incluso potenciacin de las ventajas competitivas perseguidas en el Plan de Empresa..

Si esta integracin entre estrategia tecnolgica y tecnologa no se produce, se pierde eficacia en la obtencin de los resultados esperados y con ello se deja de aprovechar convenientemente la contribucin de las inversiones aplicadas en tecnologa.

Matriz de Marco Lgico

Elegir la estrategia corporativa

MATRIZ DE MARCO LGICO

Finales de 1960 se concibi esta metodologa para la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos. (USAID) Organismos Internacionales han incorporado esta metodologa (OEA, Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo)

El mtodo fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto: 1)La existencia de mltiples objetivos en un proyecto y la inclusin de actividades no conducentes al logro de estos. 2)Fracasos en la ejecucin por no estar bien definidas las responsabilidades y no contar con mtodos para el adecuado seguimiento y control. 3)Inexistencia de una base objetiva que permitiera comparar lo planificado con los resultados.

Anlisis del problema

Descripcin del problema
Es el proceso de estudio para medir, determinar, evaluar y caracterizar particularidades de una necesidad u oportunidad que se presenta y que debe ser satisfecha mediante el mejoramiento de las condiciones actuales

Caracterizacin: Esbozar la necesidad, su incidencia y afectacin. Explicacin: Estructuracin causal de las variables que intervienen.

Cual es el problema? Hechos, recoleccin de datos

A quienes afecta?

Dnde ocurre?

Cual es la magnitud del problema? Es polticamente viable?

Vale la pena solucionarlo?

Definicin del problema

Hace falta un centro de salud en el municipio de Cali

No existe un mtodo que permita el control de precisin de rutas del sistema de transporte de Cali

Ejemplo definicin

El 50% de los usuarios presenta quejas por la demora para ser atendidos en las oficinas de Servicios ABC

RBOL DEL PROBLEMA

"Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, as como sus causas y sus efectos.
1. analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situacin a abordar. 2. A partir de una primera "lluvia de ideas" establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad. 3. Definir los efectos mas importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia. 4. Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qu elementos estn o podran estar provocando el problema. 5. Con el problema, causas y efectos identificados, se construye el rbol del problema. Este ltimo de una imagen completa de la situacin negativa existente. 6. Revisar la validez e integridad del rbol construido, cuantas veces sea necesario.

El anlisis resulta mas valioso cuando se efecta en forma de taller en el que participan las partes interesadas.

Gran Efecto

Efecto 4

Efecto 5

Efecto 1

Efecto 2

Efecto 3

Definicin del problema

Causa 1 Causa 4

Causa 2 Causa 5

Causa 3 Causa 6 Causa 8

Causa 9

Causa 7

Alto nivel de pobreza Bajo potencial productivo Postergacin de otras necesidades Mortalidad Mayor costo de produccin Menores remuneraciones Deficiente educacin

Menor rendimiento

Costos de atencin

Inasistencia laboral

Inasistencia escolar

Morbilidad superior al X% en el municipio A

Morbilidad superior al X% en el municipio A

Malos hbitos de higiene
Falta educacin en higiene Malas condiciones de las vas

Difcil acceso a centros de salud

Contaminacin del agua

Ambiente contaminado

No hay alcantarillado No hay atencin en la localidad

Mal manejo de residuos

Pero cmo genero los efectos a determinado problema?

Los primeros efectos que genero a su vez pueden tener consecuencias, es decir otros efectos, hasta llegar a un solo efecto que resume con precisin todos los efectos que tiene ese problema. Lo hacemos tratando de identificar la causa raz que es la que se debe tratar en primera instancia. Esto constituye una orientacin para identificar la base de la solucin del problema o situacin a mejorar.

Anlisis estratgico
Con que fin debe ser resuelto este problema? Cul es la situacin deseada? Qu restricciones existen? Qu se requerira? Cules son los riesgos? Cules son los supuestos? Cul sera el impacto sobre el entorno?

rbol de objetivos

Consiste en cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas.

Bajos niveles de pobreza Buen Bajo potencial potencial productivo Postergacin Priorizacin de otras necesidades Baja tasa de Mortalidad Mayor Menor costo de produccin Moderados Costos Costos de de atencin Menores Mayores remuneraciones Deficiente Adecuada cualificacin educacin Baja Inasistencia escolar

Menor Mayor rendimiento Baja Inasistencia Inasistencia laboral

Morbilidad superior al X% en el Morbilidad inferior al X% en el municipio municipio A A

Morbilidad superior al X% en el Morbilidad inferior al X% en el municipio municipio A A

Buenos Malos hbitos de higiene Existe Falta educacin en higiene Difcil Adecuado acceso a centros acceso a de centros-salud salud No hay Contaminacontaminacin cin del del agua agua Ambiente Ambiente descontamicontaminado nado y sano

No Existe hay alcantarillado

Buen Mal manejo manejo de residuos

Buenas Malas condiciones de las vas

No Hay hay atencin en la localidad

Despus de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro. Si en el proceso de pasar de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pudieran haber producido. De ser necesario, pero teniendo en cuenta la flexibilidad del mtodo, pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas, agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y eliminar aquellos que no eran efectivos.

En la medida en que las causas estn bien identificadas, los medios estarn y las alternativas sern ms acertadas para la resolucin del problema y obtencin de los fines que persiga el proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho ms desagregadas las posibles vas de solucin al problema en estudio. (Cepal, 2005).

Anlisis de alternativas
1. rbol de objetivos 2. Ideas de solucin 3. Opciones de solucin 4. Perfiles de solucin 5. Alternativas de solucin 6. Seleccin de la mejor alternativa

 Cmo materializar los medios cuya existencia garantizara la solucin del problema? Medio: Existe educacin en higiene Medio: Existe educacin en higiene Accin 1: Capacitar profesores de colegio Accin 2: Dar charlas en las empresas

Existe educacin en higiene Buenas condiciones de las vas

Existe alcantarillado Hay atencin en la localidad

Buen manejo de residuos

Curso de capacitacin en higiene

Construccin de una planta de tratamiento

Construccin sistema de alcantarillado

Se agrupan las ideas/acciones, Cada una junto con las que le sean complementarias.

Curso de capacitaci n en higiene Opcin 1

Construcci n centro de salud

Construccin de una planta de tratamiento

Construccin sistema de alcantarillad o

Opcin 2 Construccin de centro de salud + Planta de tratamiento

Opcin 3
Construccin sist. de alcantarillado + Planta de tratamiento

Capacitacin en higiene + Construccin de centro de salud

 Una vez realizados los pasos ya descritos se debe dar respuesta a:

Refinamiento de la informacin Prefactibilidad de mercado Prefactibilidad tcnica Prefactibilidad financiera Prefactibilidad social

Una vez realizados los estudios de prefactibilidad se debe dar respuesta a:

Continuar

Se abandona

Estructura Analtica del Proyecto (EAP) Esquema de la alternativa de solucin expresada en sus rasgos ms generales a la manera de un rbol de objetivos y actividades, que resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos y da pie a la definicin de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del Proyecto.

FINALIDAD PROPSITO (OBJETIVO)

Prod. 1 Act. 1.1 Act. 1.2 Prod. 2 Act. 2.1 Act. 2.2

Objetivos
Finalidad
Propsito (Objetivos)

Productos / Resultados Activadades (Recursos)

Cul es la finalidad del proyecto? (Impacto en el nivel ms general)

Por qu se lleva a cabo el proyecto? (Impacto directo)

Qu debe ser producido por el proyecto? (Entregables)

Cmo se producirn los componentes?

Si lo podemos medir lo podemos administrar.

Los indicadores deben expresarse en trminos de cantidad, calidad y tiempo

Los indicadores a nivel de propsito miden el impacto al terminar el proyecto.

Especificacin cualitativa o cuantitativa que utilizamos para medir el logro de un objetivo

Cmo obtenemos la evidencia?

Deben ser prcticos y econmicos Proporcionan las bases para supervisar y evaluar el proyecto

Contiene fuentes de datos sobre donde la entidad ejecutora o el evaluador pueden obtener informacin sobre la situacin, comportamiento o desempeo de cada indicador sobre la ejecucin del proyecto.

Ejemplos: - Inspeccin visual de un especialista - Ejecucin del presupuesto - Libros de contabilidad junto con inspecciones fsicas de la obra

Supuestos y factores externos Estn por fuera de la gobernabilidad del proyecto

Supuestos y factores externos Su ocurrencia es necesaria para asegurar en objetivo

ANLISIS DE INVOLUCRADOS

-Beneficiados -Perjudicados -Comunidad de la zona -Promotor del proyecto -Financista del proyecto -Autoridades de gobierno -Grupos ecolgicos

-Empresas proveedoras de insumos -Iglesias o grupos religiosos -Organismos reguladores -Grupos tnicos -Usuarios -ONGs

Se incorporan los actores del proceso (personas, instituciones, aliados, opositores) de tal manera que se garantice la percepcin de todos los interesados.

Grupos

Intereses

Problemas percibidos

Recursos y mandatos

Fuerza

Expectativa

Expectativa 5

* *

Fuerza 5

= =

Resultante

25

Fuerza:
Capacidad de influir de alguna forma en el proyecto

Expectativa:
Apreciacin de la importancia al rea de inters considerada.

Positiva (+) si el involucrado percibe beneficios

Negativa (-) si se percibe que el proyecto traslada costos o lesiona intereses

Calificaciones rango positivo

1: el actor no percibe beneficios para el rea de inters considerada.

2: el actor percibe un beneficio mnimo para el rea de inters considerada.

3: el actor considera que medianamente podra obtener beneficios del proyecto. 4: el actor se beneficia de acuerdo al rea de inters considerada. 5: el actor considera que se beneficia en gran medida de acuerdo al rea de inters considerada.

Calificaciones rango negativo

-1: el actor percibe que de acuerdo al rea de inters considerada no tendra inconvenientes. -2: el actor percibe que podra verse afectado de manera leve de acuerdo al rea de inters considerada. -3: el actor considera que medianamente podra verse afectado de manera leve de acuerdo al rea de inters considerada. -4: el actor se ve afectado de acuerdo al rea de inters considerada. -5: el actor considera que se perjudica en gran medida de acuerdo al rea de inters considerada.

Expectativa
5

* * * *

Fuerza
5

= =

Resultante
25

Posicin Potencial
Favorecedores (Adeptos)

=
3
2

3
4

= = = =

9 8

Indiferentes (Neutros)
-8

-2 -3

* *
*

4 3

= =
=

-9

-5

-25

Opositores (Obstaculizadore s)

Grupos

Intereses

Problemas percibidos

Recursos y mandatos

Expectativa

Fuerza

Resultante