UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN ENRIQUE GUZMN Y VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES DEPARATMENTO ACADMICO DE TURISMO Y HOTELERIA

Asignatura: Psicologa organizacional Tema: ges i!n "el conoci#ien o$ Integrantes:

Celes ino %&is'e( Mar)in E"&ar"o* Es'inoza Ro"rig&ez( Cale+

Profesor: LIC* Ricar"o Torres C,a)ez* Ciclo de estudios: lll - ciclo Promocin y seccin: ./0. 1 T0

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Introduccin
La Gestin del Conocimiento (GC) es la disciplina que se ocupa de la identificacin, captura, recuperacin, compartimiento y evaluacin del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor m s importante de las organizaciones! el "om#re y el conocimiento que este posee y aporta. $no de sus valores principales es la completa co"erencia que tiene con t%cnicas tales como la gestin de recursos "umanos, la reingenier&a, el #enc"mar'ing, la planeacin estrat%gica, entre otras. (odas son partes de la estrategia de la organizacin moderna e integrada. )e est n creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que ser n necesarias para adaptarse a estos cam#ios continuos. *ero en el futuro o#tendr n una mayor importancia las competencias cr&ticas, aquellas que informan realmente las claves del %+ito de las personas en el desempe,o de determinadas funciones y diferentes situaciones. Lo e+plicitado anteriormente muestra que gestionar el -.actor Humano-, y sus competencias contri#uye a la realizacin de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y o#/etivos de la organizacin. 0n el conte+to que la GC esta#lece en las organizaciones, los 1epartamentos de 2ecursos Humanos "an de transformar su cuadro de funcionamiento centr ndose en desarrollar aquellas actividades que aseguran el crecimiento personal de los miem#ros de la empresa. La G2H, mediante la Gestin por Competencias, contri#uye a la realizacin de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y o#/etivos de la organizacin. 0ste desarrollo es el motor del proceso de aprendiza/e que parte de asegurar la identificacin de los perfiles de los miem#ros de la organizacin con los perfiles de los puestos de tra#a/o en los que el conocimiento se refiere ofreciendo un continuo asesoramiento para la detencin, el an lisis y la solucin de desfases de perfiles 0n los 3ltimos a,os se "a a#ordado muc"&simo este tema por especialistas tericos y gur3s. Ha sido analizado pol%micamente de forma tal que muc"as personas que crean que es un moda pasa/era (#uzz4ord), aunque con ideas muy profundas y por otra parte, tras una primera evolucin de los resultados en las empresas pioneras, "a quedado demostrado que, efectivamente, se trata de algo real y muy actual aunque algunas aprovec"an los #eneficios de utilizar 3nicamente el nom#re del concepto. 5utores reconocidos internacionalmente tales como! 6ara'a, (acuic"i, C"oo, *. )enge, 0. )c"ein, entre otros "an investigado la GC, el 5prendiza/e 7rganizacional, la Cultura 7rganizacional y conceptos relacionados con este tema, cada uno de ellos desde su perspectiva y de acuerdo a su percepcin al respecto. *or otra parte autores como! 8. .ern ndez, )arac"o, 5. Cuesta, entre otros "an a#ordado la pro#lem tica desde la percepcin de G2H, dentro de la GC y el 5prendiza/e 7rganizacional, redundando en este tema en espec&fico, se "a polemizado "acia la idea de considerar al "om#re errneamente como un recurso y slo administrarlo como tal mientras que lo cr&tico y escaso es el recurso que este posee! el conocimiento. Gestionar conocimiento t cito va m s all de identificarlo como recurso cr&tico.

La presente investigacin grupal en la asignatura de psicolog&a organizacional pretende a#ordar esta pro#lem tica en funcin de #rindar en aporte loa#le enfocado a la necesidad de nuestras organizaciones. *or lo tanto la gestin del conocimiento es un tema de gran actualidad en la sociedad, en el e/ercicio de las diferentes profesiones y en el campo cient&fico, ya que progresivamente se avanza "acia una sociedad del conocimiento en la cual el capital esencial es el conocimiento (0sco"otado, 9:::; Castells, 9::<, =>>?). Con ello el conocimiento se est convirtiendo en el #ien m s valioso para cualquier organizacin, y tam#i%n en el elemento clave para vivir, relacionarse con otros, y crear e innovar productos y servicios. )in em#argo, a veces se tiende a plantear y a asumir la gestin del conocimiento desde posiciones reduccionistas, ancladas #a/o un modo de pensar simple. Lo anterior se evidencia en una serie de aspectos que a continuacin se descri#en! (endencia a asimilar la gestin del conocimiento con la gestin de la informacin, lo que lleva a que se a#orde el conocimiento como simple informacin. 0sto suele darse en la sociedad pero tam#i%n en el mundo acad%mico y cient&fico.

5s& mismo, se tiende a a#ordar el conocimiento como algo est tico, fi/o, que no cam#ia, por primar en las personas un modo de pensar r&gido y poco multidimensional. 1ificultad para relacionar el conocimiento con los procesos psicosociales de las personas, que son la #ase de la misma construccin del conocimiento, por cuanto tiende a a#ordarse el conocimiento como algo e+terior, que se produce y se sistematiza mediante un registro de %l en el plano magn%tico o en papel, quedando, as&, ausente el su/eto cognoscente.

5suncin frecuente del conocimiento sin un compromiso %tico con su produccin, significacin y empleo, sin analizarse sus implicaciones personales, sociales y econmicas. 0sto muestra por qu% a pesar de las grandes cantidades de informacin producidas, no "emos avanzado muc"o en procesos de convivencia, en el cuidado del medio am#iente, en la autorrealizacin "umana y en el respeto de los derec"os "umanos.

0l reto actual es aprender a gestionar con calidad el conocimiento, m s all de la informacin, con comprensin y significacin, para llegar al sa#er, asumiendo los procesos personales, sociales, am#ientales y econmicos en te/ido, desde la #3squeda del #ienestar personal y social, en equili#rio ecolgico, con #ase en la %tica. @ para ello, los seres "umanos necesitamos desarrollar y afianzar el modo de pensar comple/o, ya que en todo ello es fundamental conte+tualizar la realidad, #uscar la cone+in de los fenmenos, construir el conocimiento con pertinencia, y tener una actuacin fle+i#le en todos los planos de la vida. 0n este tra#a/o se analiza la importancia del pensamiento comple/o para pensar algunos procesos de la gestin del conocimiento.

Concepto.
)e define el Conocimiento como el Con/unto de e+periencias, sa#eres, valores, informacin, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el su/eto para evaluar e incorporar nuevas ideas, sa#er y e+periencias. @ de acuerdo con la Gu&a 0uropea de la Gestin del conocimiento, la Gestin del Conocimiento es por tanto la 1ireccin planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a trav%s del me/or uso y creacin de recursos del conocimiento individual y colectivo. La Gestin del Conocimiento tiene muc"o que ver entre otros factores con los activos intangi#les, con el aprendiza/e organizacional, con el capital "umano, intelectual y relacional. 5ctivos Intangi#les! 5ctivos que no tienen una e+istencia f&sica, pero que son reconocidos en alg3n sistema de valores. 0n una organizacin constituyen, /unto a los activos tangi#les (valor conta#le) el valor de mercado de la misma. $n e/emplo ser&a el valor que confiere una marca reconocida. 0s un capital de importancia creciente en la organizacin. 5prendiza/e 7rganizacional! *roceso de transformacin de la informacin de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de accin para el desempe,o efectivo de las actividades de la organizacin. Capital Humano! Aalor del conocimiento y competencias de las personas de una organizacin, as& como su capacidad para generarlos, que resulta 3til para la misin de la organizacin. $na organizacin que sistem ticamente desarrolle su Capital Humano es m s propensa a ser una organizacin que aprende. Capital Intelectual! 0s la 5cumulacin del conocimiento que crea valor en una organizacin, compuesta por un con/unto de activos intangi#les (intelectuales) o recursos y capacidades #asados en conocimiento, que cuando se ponen en accin, seg3n una determinada estrategia, en com#inacin con el capital f&sico o tangi#le, es capaz de producir #ienes y servicios y de generar venta/as competitivas o competencias esenciales en el mercado.

Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el )a#er "acer de la empresa, la satisfaccin de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. )on activos que e+plican #uena parte de la valoracin que el Bercado concede a una organizacin y que, sin em#argo, no son recogidos en el valor conta#le de la misma. Capital 2elacional! Aalor del con/unto de conocimientos que se incorporan a la organizacin y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del mercado. )e refiere al valor que tiene para una empresa el con/unto de relaciones que mantiene con el e+terior. La calidad y sosteni#ilidad de la #ase de clientes de una empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su %+ito, como (am#i%n lo es el conocimiento que puede o#tenerse de una relacin con otros agentes del 0ntorno. 0l concepto de gestin del conocimiento no tiene definicin 3nica, sino que "a sido e+plicado de diversas formas! I La gestin del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las t cticas y estrategias requeridas para la administracin de los recursos "umanos intangi#les en una organizacin (Croo'ing, 9::<).

La gestin del conocimiento tiene perspectivas t cticas y operativas, es m s detallado que la gestin del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creacin, captura, transformacin y uso. )u funcin es planificar, implementar y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administracin efectiva del capital intelectual (Diig, 9::E).

La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con o#/eto de me/orar su capacidad de resolucin de pro#lemas y as& contri#uir a la sosteni#ilidad de sus venta/as competitivas (5ndreu F )ie#er 9:::).

La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flu/os de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales (Cueno, 9:::).

0l conocimiento reside en el comple/o sistema de procesos que da como resultado, la materializacin de los #ienes o servicios (Cordero Cor/as F Garc&a .ern ndez, =>>G). )eg3n B3nera y .ranco (=>>=) citado por (Grac&a .ern ndez F Cordero Cor/as,=>>G) e+isten dos soportes # sicos del conocimiento!

Los recursos "umanos que intervienen en los procesos de produccin o de soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales, entre otras).

La informacin mane/ada en dic"os procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formacin o "a#ilidades para el desarrollo de sus tareas.

1e la fusin de estos dos soportes emerge el conocimiento. 1e manera, que en la medida que la estructura organizacional facilite la sincron&a entre persona e informacin se crear un entorno de conocimiento. 0ste es uno de los o#/etivos esenciales de la gestin del conocimiento.

Antecedentes del estudio del conocimiento

Los precursores Cl sicos de la (eor&a del Conocimiento se remontan a *rot goras (HG>IH99 5.c.) quien afirma#a que! J0l "om#re es la medida de todas las cosas, de las que son en cuanto que lo son y de las que no lo son en cuanto que no lo sonK. 5 *latn (H=GI?HE 5.c.), quien afirma#a! Jla e+istencia de un mundo de ideas, invaria#les e invisi#les so#re las que es posi#le adquirir un conocimiento certero.K *ero es "asta 5ristteles (?GHI?== 5.c.), que el conocimiento se ve como! Juna adquisicin v&a directa, mediante la a#straccin, o de forma indirecta deduciendo nuevos datos de aquellos ya sa#idos, mediante las reglas de lgicaK. 0stas reglas, fueron e+puestas sistem ticamente por %l, por primera vez, como ayuda para superar las trampas tericas de los sofistas.

0ntre los fundadores medievales se pueden mencionar filsofos como Aalentine .romm (9<>9I9<EL) con su o#ra JGnosteolog&aK, de 9<?9, a 8. Bicraelius (9L:EI9<LG) con JLe+icon p"ilosop"icum terminorum pilosop"is usitatorumK, de 9<L? y a Geor Gut'e (9LG:I9<?H) con JHa#itus primorum principiorum seu intelligentiaeK, de 9<<<. Como se puede o#servar el conocimiento, como teor&a formal, parte de los estudios medievales de la -Gnosteolog&a- como una de las disciplinas en que se divid&a la Betap"ysica. 1urante alg3n tiempo, la tendencia fue usar el voca#lo Jgnoseolog&aK, que fue empleado por primera vez en el siglo MAII, con preferencia al de Jepistemolog&aK, luego, por tendencias escol sticas, se us gnoseolog&a en el sentido general de Jteor&a del conocimientoK y Jepistemolog&aK como la disciplina que estudia los fundamentos de verdad que "acen o#/etivo el conocimiento, con lo que se fundamenta la e+istencia y el principio del conocimiento cient&fico, diferenciandolo del Jsa#erK, como algo que se conoce sin tener la certeza de su veracidad. 0s importante se,alar que estas formas de utilizar los t%rminos Jgnoseolog&aK y Jepistemolog&aK para referirse a distintas ramas del estudio del conocimiento "a sido m s frecuente en espa,ol, italiano, alem nnota 9 y franc%snota = , que en el ingl%snota ? , por lo que en este 3ltimo idioma se usan los voca#los Jgnoseolog&aK y Jepistemolog&aK indistintamente. (v%ase .errater, =>>=! II. p.9HE>)E 5ctualmente, el estudio del conocimiento se "a apartado de la l&nea JrectaK de la investigacin gnoseolgica, so#re todo en los estudios con el enfoque organizacional (C5 .uentes, =>9> pp.9>HI 9>L),9 y desde dic"a visin 1avenport y *rusa' (9::G! p.<),G se,alan que el conocimiento se produce en y entre seres "umanos ya que aunque un ordenador pueda captar y transformar datos en informacin, slo el ser "umano puede convertir estos datos y esa informacin en conocimiento. Como se puede intuir el conocimiento es parte esencial del ser "umano y aunque no se "a podido definir en rigor, las investigaciones so#re el papel que /uega dentro de las organizaciones y las econom&as tiene un amplio repertorio de consecuencias en la teor&a de la direccin y m s ampliamente en la teor&a econmica.

Tcnicas de Gestin del conocimiento

$sualmente el proceso implica t%cnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los tra#a/adores, para transformarlo en un activo intelectual que preste #eneficios y se pueda compartir. 0n la actualidad, las tecnolog&as de informacin permiten contar con "erramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistem tica de la informacin, /unto con los sistemas dise,ados para ayudar a "acer el me/or uso de ese conocimiento. 0n detalle, se refiere a las "erramientas y a las t%cnicas dise,adas para preservar la disponi#ilidad de la informacin llevada a ca#o por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, as& como reducir el riesgo. 0s un mercado del soft4are y un rea en la pr ctica de la consultor&a, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. $n tema particular de la administracin del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar f cilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos dominantes que viene con a,os de e+periencia y de

poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos e+periencia no puede reconocer. 0l proceso de la 5dministracin del Conocimiento, tam#i%n conocido en sus fases de desarrollo como -aprendiza/e corporativo- o -aprendiza/e organizacional-, tiene principalmente los siguientes o#/etivos! Identificar, reca#ar y organizar el conocimiento e+istente. .acilitar la creacin de nuevo conocimiento. 5puntalar la innovacin a trav%s de la reutilizacin y apoyo de la "a#ilidad de la gente a trav%s de organizaciones para lograr un me/or desempe,o en la empresa. La transferencia del conocimiento (un aspecto de la 5dministracin del Conocimiento) "a e+istido siempre como proceso en las organizaciones. 1e manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de refle+in, etc., y de manera formal por medio del aprendiza/e, el entrenamiento profesional y los programas de capacitacin. Como pr ctica emergente de negocio, la 5dministracin del Conocimiento "a considerado la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el esta#lecimiento de intranets corporativos, de 4i'is, y de otras pr cticas de la tecnolog&a del conocimiento y de informacin.

Gestin del conocimiento profesional

Los profesionales de la Gestin del Conocimiento pueden utilizar un l%+ico espec&fico para e+plicar la din mica de la transferencia del conocimiento. *or e/emplo en los diez a,os pasados, Internet "a visto a grupos esta#lecer discusiones so#re el uso del capital intelectual como valor m%trico; el significado t cito contra conocimiento e+pl&cito o m s.

La Gestin del Conocimiento y el Cambio cultural

Cada vez que se pretende introducir un cam#io en la Cultura 7rganizacional, e+isten una serie de factores que pueden suponer un o#st culo, y en se "ace m s patente en el caso de la Gestin del Conocimiento al tratarse de una cuestin intangi#le, encontr ndose diferencias importantes entre organizaciones tradicionales y maduras en el uso de la gestin del conocimiento. Comparacin entre 7rganizaciones (radicionales y 7rganizaciones conscientes del Conocimiento.

La Gestin del Conocimiento y el nivel de madurez organizativo

5 la "ora de a#ordar la Gestin del Conocimiento, puede ser de gran ayuda tratar de entender algunos factores comunes que "an sido detectados a la "ora de implantar iniciativas de gestin del conocimiento y que son superados a medida que aumenta el nivel de madurez de las organizaciones.

La organizacin que aprende precisa de la integracin de su#sistemas para cumplir o#/etivos; del mismo modo la gestin de los intangi#les necesita de esta integracin. 0n la presente investigacin se analizan enfoques contempor neos con relacin a la importancia de la integracin de la Gestin de 2ecursos Humanos (G2H) y la Gestin del Conocimiento (GC), refle/ada en la Gestin por Competencias; en funcin de gestionar el -.actor Humano-, en la organizacin que aspira lograr

aprendiza/e. )e ela#oran una serie de pasos para equili#rar estas funciones "acia el 5prendiza/e 7rganizacional.

El conocimiento aplicado en la empresa.

*ara la gestin del conocimiento, el capital intelectual de la empresa est por encima de las soluciones tecnolgicas que apoyan su desempe,o pero no garantizan su %+ito y, por tal razn, dirige la mayor&a de sus esfuerzos a desarrollar la creatividad de las personas con miras a crear venta/as competitivas de dif&cil imitacin por parte de su competencia. 0l Conocimiento! $na apro+imacin a la (eor&a del Conocimiento 1ato, Informacin y Conocimiento Nno4 "o4 .actores que "an contri#uido al surgimiento de la gestin del conocimiento 0l conocimiento y la organizacin La aplicacin en la empresa! Ou% no es gestin del conocimiento Concepto de la gestin del conocimiento 0strategias de la gestin del conocimiento Las limitaciones de la gestin del conocimiento Gestin del conocimiento y aprendiza/e Ceneficios de la gestin del conocimiento 0l reto cultural

Capital intelectual .undamentos tericos Ou% es el capital intelectual Bodelos de medicin del capital intelectual Indicadores de capital intelectual 5lineamiento entre gestin del conocimiento y capital intelectual Bodelo de creacin del Conocimiento (eor&a de creacin de conocimiento por 6ona'a y (a'euc"i Bodelo de gestin para la creacin de conocimiento 7tros modelos 5lgunos casos e+plicativos (ecnolog&a y Gestin del Conocimiento (ecnolog&as de la informacin Herramientas de la gestin del conocimiento Innovacin y gestin del conocimiento La Gestin de Recursos umanos !GR ".

1espu%s de la )egunda Guerra Bundial se produce un cam#io acelerado en el mundo empresarial, el cual transform la concepcin de la empresa dentro de la sociedad. Cada vez en mayor medida temas como el de la responsa#ilidad social y la consideracin del tra#a/ador en sus aspectos "umanos adquiere un peso mayor aparecen movimientos de consumidores, regulaciones am#ientales, normalizacin de diferentes aspectos de la calidad, etc. 0stos fenmenos y algunos m s son los que llevan a un nuevo concepto que comenz a emerger! la empresa como organizacin, como un sistema en constante interaccin con el medio. 1entro del con/unto de recursos presentes en las empresas para que esta desarrolle su actividad, cada vez se destaca m s poderosamente la importancia de los 2ecursos Humanos (2H), por s& mismos y como depositarios de otros importantes recursos (tecnolgicos y ligados a la reputacin, como la calidad o la atencin al cliente). 1e "ec"o, en los 3ltimos a,os el personal de la empresa "a pasado de ser considerado slo como un elemento de costo (para algunos el m s importante) a verse como uno de los activos m s importantes de la empresa y el que me/or permite o#tener me/oras en la renta#ilidad y venta/as competitivas sosteni#les.

0n el competitivo mundo empresarial de "oy en d&a, el %+ito depende cada vez m s de una gestin eficaz de los 2H. Las estructuras y la tecnolog&a pueden copiarse f cilmente. )in em#argo el factor que "ace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector p3#lico o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que tengan con sus tra#a/os, y el que consideren que el trato que reci#en es /usto; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia. 0n definitiva, lo m s importante en el competitivo medio empresarial de "oy son las personas. 1e#ido a que los 2H son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestin eficaz es responsa#ilidad de todos los directores de todas las reas funcionales! conta#ilidad, administracin, mar'eting, ventas e incluso recursos "umanos. 5ctualmente la Gestin de 2ecursos Humanos (G2H) se enfrenta a determinadas e+igencias que "acen que se encuentre en constante cam#io y transformacin, esto est en funcin de las condiciones del entorno y de las caracter&sticas actuales del mercado, estas e+igencias "an sido a#ordadas por Garc&a 8. y Casanueva 2. (9:::) P9Q

E#igencias del entorno$ 0st n formadas por las fuerzas e+ternas a la empresa. Influyen en los resultados de la organizacin aunque est n muc"o m s all del control de la direccin. Los directores, por tanto, tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser fle+i#les para poder negociar r pidamente ante cualquier dificultad Los cam#ios r pidos! Buc"as empresas de#en enfrentarse a un entorno inesta#le en el que el cam#io es casi constante. 5s& pues, si quieren so#revivir y prosperar tendr n que adaptarse al cam#io r pida y eficazmente. Ciertas pol&ticas de 2H pueden ayudar o impedir que una empresa pueda controlar el cam#io del entorno; esto est determinado por factores funcionales y ocasionales tanto internos como e+ternos a la organizacin. 1iversidad de la fuerza de tra#a/o! 0st evidenciada por la "eterogeneidad actual de la fuerza de tra#a/o evidenciada por las emigraciones en algunos pa&ses capitalistas, la incorporacin de la mu/er al mundo del tra#a/o como una fuerza de tra#a/o competitiva, la composicin por edades de la fuerza de tra#a/o, en esta 3ltima est incluida las diferencias generacionales y de discriminacin.

Glo#alizacin! $na de las prue#as m s duras a las que se enfrentan las empresas, y so#re todo las menos desarrolladas, en este nuevo siglo es "acerle frente a la competencia de las empresas e+tran/eras y los monopolios. 5nte esta situacin las empresas "an tenido que ser convocadas a pensar glo#almente. *ara ello utilizan las estrategias de 2H para conseguir venta/as competitivas a nivel mundial. La legislacin! La mayor parte del crecimiento que se "a producido durante las tres 3ltimas d%cadas en funcin de los 2H dentro de la empresa puede retri#uirse al papel crucial que "a desempe,ado en mantener a %sta dentro de los l&mites de la legalidad. 0l %+ito de una empresa en la gestin de sus 2H depende en gran medida de su capacidad para mane/ar eficazmente la normativa gu#ernamental. 0volucin del tra#a/o y de las funciones materiales! La proporcin de familias con do#le carrera profesional (en las que marido y mu/er tra#a/an) aumentan anualmente. 0n funcin de ello las empresas mundialmente desarrollan programas de -apoyo a la familia-, lo que les proporciona una serie de venta/as competitivas en el mercado la#oral. Carencia de formacin! Las empresas de los servicios "an crecido en las 3ltimas d%cadas a mayor velocidad que las empresas productoras de #ienes, esto "a ocasionado una falta considera#le de formacin. 0l crecimiento del empleo en el sector de los servicios est ligado a diferentes factores! cam#ios en gustos y preferencias de los consumidores, avances tecnolgicos y cient&ficos, entre otros, que "an dado lugar a la eliminacin de un gran n3mero de puestos de tra#a/o en la industria y cam#ios en la forma de organizar y gestionar la empresa.

E#igencias organizativas$ Hacen referencia a los asuntos o pro#lemas internos de una empresa. 5 menudo son el resultado de las fuerzas de entorno, ya que ninguna empresa tra#a/a en el vac&o, los directores suelen poder e/ercer mayor control so#re estas e+igencias que so#re las del entorno. La necesidad que las empresas se pongan en marc"a antes de que un pro#lema se les vaya de las manos (proactividad), "ace que los directores eficaces se centren y resuelvan las cuestiones organizativas, entes de que se conviertan en un pro#lema mayor. 0sto slo lo pueden conseguir aquellos directores que est n #ien informados so#re cuestiones relativas a los 2H y a las e+igencias organizativas, entre las cuales se encuentran! #3squeda de una posicin competitiva y de fle+i#ilidad, los pro#lemas relativos a la reduccin de plantilla y a la reestructuracin organizativa, la funcin de la tecnolog&a, entre otros.

La posicin competitiva (coste, calidad o capacidades distintivas)! La influencia con la que una empresa utiliza sus recursos "umanos determinar su capacidad de competir o incluso so#revivir en un entorno cada vez m s competitivo. $na empresa puede superar a sus

competidores si utiliza con eficacia la e+clusiva com#inacin de capacidades y "a#ilidades de su fuerza de tra#a/o para aprovec"ar las oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas. Las pol&ticas de 2H pueden influir en la posicin competitiva de una empresa mediante el control de costes (un sistema de retri#uciones que utilice estrategias innovadoras de recompensas que mantengan los gastos la#orales #a/o control); la me/ora de la calidad (programas dise,ados para me/orar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final); y la creacin de capacidades distintivas (utilizar personas con "a#ilidades e+clusivas a fin de alcanzar una efectividad insupera#le)

.le+i#ilidad! 0n la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones importantes se toman en los niveles superiores y se aplican en los inferiores. 0sta forma de organizacin actualmente est quedando o#soleta producto a que o#staculiza la fle+i#ilidad a la "ora de competir eficazmente en un mundo en donde cualquier venta/a de la que disfrute un adversario puede ser una gran amenaza para una empresa. *ara lograr fle+i#ilidad es necesario la descentralizacin de la empresa y adem s adecuar a ello las estrategias de 2H.

2educcin de plantillas! Las reducciones peridicas de la fuerza de tra#a/o de una empresa para me/orar sus m&nimos acepta#les se est convirtiendo en una pol&tica "a#itual, esta#lecida con el o#/etivo de adecuar o equili#rar los costes con el aporte del tra#a/ador. 0ste proceso de#e esta#lecerse con suficiente cautela ya que trae consecuencias desfavora#les para la empresa y para la persona que compite en el mercado la#oral.

2eestructuracin organizativa! 5ctualmente la estructuracin organizativa a nivel mundial "a sufrido un cam#io "acia reducir el n3mero de personas que "ay entre el director, gerente y los tra#a/adores de produccin en un intento de ser m s competitivos, a esto tam#i%n se le puede llamar eliminacin de mandos intermedios. 0sto est evidenciado con el logro de respuestas inmediatas ante cam#ios #ruscos del mercado. 0l nuevo tipo de empresa menos /erarquizada que est surgiendo se "a denominado -empresa "orizontal-. 0n este modelo empresarial los superiores gestionan "acia los lados y no de arri#a "acia a#a/o. *ara ello se necesita de una empresa no muy e+tensa para aumentar la rapidez de la toma de decisiones.

La tecnolog&a! Los adelantos tecnolgicos est n introduci%ndose en las empresas a pasos agigantados. 5 pesar de ser muc"as las reas en las que los cam#ios tecnolgicos se est n sucediendo (como es el caso de la ro#tica), e+iste un rea en particular que est revolucionando los recursos "umanos! se trata de la tecnolog&a de la informacin. Los

sistemas inform ticos que fueron punter&a "ace tres a,os, ya se "an quedado o#soletos y se "an reemplazado por sistemas m s r pidos, econmicos y vers tiles. Armonizacin entre los empleados de la empresa$ Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de 2H contri#uyen a los #uenos resultados de una empresa, tanto m s, cuando %stos est n dirigidos a atraer y retener aquel tipo de empleado que me/or enca/a dentro de su cultura de empresa y dentro de sus o#/etivos glo#ales. 0l o#/etivo central se encuentra especificado a adecuar al empleado y a la empresa a fin de me/orar los resultados. La responsa#ilidad %tica y social de la empresa est muy vinculada a la armonizacin de sus empleados. 0n los 3ltimos a,os el concepto de responsa#ilidad social a menudo se "a equiparado al de %tica. 7tro elemento a destacar es la motivacin y la capacidad que posea la persona para e/ercer en el puesto de tra#a/o, estos son desarrollados mediante un amplio proceso realizado por la empresa, de acuerdo con sus caracter&sticas internas y sus o#/etivos. 0sto tiene estrec"a relacin con la decisin del empleado de quedarse en el puesto de tra#a/o (retencin de empleados). $n creciente n3mero de empresas reconoce que es m s pro#a#le que los empleados eli/an y se queden en una empresa si creen que %sta le ofrece calidad de vida en el tra#a/o. Rsta se relaciona con la satisfaccin en el tra#a/o, siendo un importante previsor del a#sentismo y el movimiento de personal. Lo que una empresa invierta en me/orar la calidad de vida en el tra#a/o se refle/ar en un me/or servicio al cliente. Los activos intangi#les tienen su origen en los conocimientos, valores y actitudes de las personas que forman parte del n3cleo de la empresa. 5 estos activos se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos los conocimientos t citos y e+pl&citos que generan valor econmico para la entidad. Los activos intangi#les son una serie de recursos que pertenecen a la organizacin, pero que no est n valorados desde un punto de vista conta#le. (am#i%n son activos intangi#les las capacidades que se generan en la organizacin cuando los recursos empiezan a tra#a/ar en grupo, muc"a gente en lugar de capacidades "a#la de procesos, o rutinas organizativas. 0n definitiva, un activo intangi#le es todo aquello que una organizacin utiliza para crear valor, pero que no conta#iliza. Como los activos tangi#les son evaluados en el Capital .inanciero de la empresa "an e+istido diferentes enfoques para estructurar el Capital Intelectual, que ser&a entonces el que agrupa los intangi#les en la empresa. Aarios "an sido los autores que "an analizado y clasificado las distintas partidas de capital Intelectual (Naplan y 6orton, 9::=; 2oos 1ragonetti, 9::E, 0dvinsson, 9::<; Croo'ing, 9::<; )vei#y, 9::E; Cueno 9::GS). 0n nuestra opinin, se pueden identificar dos categor&as generales de Capital Intelectual! aquellos recursos intangi#les que poseen los miem#ros de la organizacin (que casi todos los autores coinciden en llamar Capital Humano) y los recursos intangi#les que son propiedad de la empresa (que los autores pueden llamar, Capital 0structural, Capital relacional, capital innovacin,

Capital de *rocesosS). (omaremos en nuestro an lisis la clasificacin del -Bodelo- Intelect desarrollado por 0uroforum (9::G). P?Q 0l modelo responde a un proceso de identificacin, seleccin, estructuracin y medicin de activos "asta a"ora no evaluados de forma estructurada por las empresas. *retende ofrecer a los gestores informacin relevante para la toma de decisiones y facilitar informacin a terceros so#re el valor de la empresa. 0l modelo pretende acercar el valor e+plicitado de la empresa a su valor de mercado, as& como informar so#re la capacidad de la organizacin de generar resultados sosteni#les, me/oras constantes y crecimiento a largo plazo. La siguiente figura muestra la clasificacin del Capital Intelectual.

.igura 9.9. Los #loques de Capital Intelectual. .uente! 0uroforum (9::G).

Capital

umano

)e refiere al conocimiento (e+pl&cito o t cito) 3til para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as& como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. 0l Capital Humano es la #ase de la generacin de los otros dos tipos de Capital Intelectual. $na forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

(a#la 9.9 0lementos del Capital Humano. .uente! 0urofoum (9::G)

Capital Estructural 0s el conocimiento que la organizacin consigue e+plicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Ouedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa! los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnolog&a disponi#le, los procesos de tra#a/o, las patentes, los sistemas de gestin... 0l Capital 0structural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando sus personas la a#andonan. $n slido Capital 0structural facilita una me/ora en el flu/o de conocimiento e implica una me/ora en la eficacia de la organizacin.

(a#la 9.?. 0lementos de Capital 2elacional .uente! 0uroforum (9::G)

0ste modelo e+plica claramente la forma en que se puede gestionar los intangi#les e+presados en el Capital Intelectual. Cada empresa de#e desarrollar o adaptar la coleccin de indicadores que me/or pueda refle/ar el valor de su Capital Intelectual y tomar sus decisiones teniendo en cuenta ese valor. $na de las aristas de este Capital Intelectual es el Capital Humano (m s adelante a#ordaremos este enfoque "acia su significado terico) el cual e+presa la imposi#ilidad de propiedad por parte de la empresa, sin em#argo es el recurso que la "ace diferente con respecto a la competencia, el conocimiento es totalmente innato a la persona, es por ello que la GC tiene como misin! crear un am#iente en el que el conocimiento y la informacin disponi#les en una organizacin sean accesi#les y puedan ser usados para estimular la innovacin y me/orar la toma de decisiones.

La clave estar&a en crear una cultura en la que am#os elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente. *rofundicemos en el concepto de GC y en su relacin con la empresa. *or otro lado 0l conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de nuestro tiempo. 0n este sentido y tal como se,al )avage, los cuatro factores de creacin de riqueza en una econom&a "an sido siempre! la tierra, el tra#a/o, el capital y el conocimiento; pero la importancia relativa de cada uno de ellos "a ido variando con el tiempo. 1e forma simplificada se "a dividido en tres etapas, que ordenadas cronolgicamente, se encuentran! la era agraria, la industrial y la del conocimiento. 0l conocimiento se convierte en las econom&as de finales del siglo MM y de principios del siglo MMI en la fuente principal de creacin de riqueza y, cada vez m s, se va a#riendo paso la afirmacin de Laurence *rusa' PLQ! -La fuente principal de venta/as competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, m s concretamente, en lo que sa#e, en como usa lo que sa#e y en su capacidad de aprender cosas nuevas.0l conocimiento puede definirse como aquella informacin almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos o#/etivos. )e puede dividir el conocimiento en dos grupos! uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. 0n el caso del "om#re, el conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepcin, el razonamiento o la intuicin. 0n ese sentido, uno de los conceptos fundamentales para el conocimiento es la capacidad de relacin o asociacin entre estos. )eg3n *uleo (9:GL) P<Q, el conocimiento como informacin espec&fica acerca de algo puede referirse a dos entidades diferentes! su forma y su contenido. La forma es esencial al determinar las condiciones por las cuales algo puede llegar a ser o#/eto del conocimiento. 0l contenido se produce #a/o influencias e+ternas y donde se pueden distinguir dos actividades de la mente! perci#ir y conce#ir. *erci#ir es la actividad mental mediante la cual llegan al cere#ro los est&mulos del e+terior y se realiza el proceso de cognicin. 1e otro lado, conce#ir es la actividad mental mediante la cual resultan conceptos e ideas e a partir de los est&mulos perci#idos, los cuales determinan a su vez los conceptos de entender y comprender que "acen que el proceso cognoscitivo culmine en aprendiza/e. )e de#e diferenciar el entender de comprender, se entiende un "ec"o, una relacin, una pala#ra, un m%todo, en cam#io, se comprende una serie, un sistema, un plan. La comprensin es una aptitud elevada del pensamiento "umano. )e rescata la idea de que la informacin es el insumo esencial del conocimiento, en ese sentido, el desarrollo de las redes de informacin fundamentadas so#re todo por la tecnolog&a de Internet crea un nuevo conte+to a las organizaciones de "oy. 0n este entorno, las posi#ilidades de pu#licar, almacenar y distri#uir informacin se "a e+pandido considera#lemente, conduciendo a las organizaciones al planteamiento de o#/etivos m s am#iciosos y, poco a poco, al traslado de la idea de gerencia de la informacin a la idea de gerencia del conocimiento. Las organizaciones empresariales y p3#licas disponen de un recurso vital e intangi#le que les permite desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el conocimiento. 0l conocimiento reside en el

comple/o sistema de procesos que da como resultado, la materializacin de los #ienes o servicios. 0+isten dos soportes # sicos del conocimiento! Los recursos "umanos que intervienen en los procesos de produccin o de soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales, entre otras). La informacin mane/ada en dic"os procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formacin o "a#ilidades para el desarrollo de sus tareas. 1e la fusin de estos dos soportes emerge el conocimiento. 1e manera, que en la medida de que la estructura organizacional facilite la sincron&a entre persona e informacin se crear un entorno de conocimiento. 0ste es uno de los o#/etivos esenciales de la gestin del conocimiento. Las condiciones necesarias para la creacin de un entorno de conocimiento como una red de orden superior que enlaza los recursos constituidas por! La calidad del recurso "umano. La capacidad de gestionar la informacin. La "a#ilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las "erramientas, t%cnicas y m%todos adecuados. La principal caracter&stica funcional del sistema de gestin del conocimiento es "acer coincidir las necesidades concretas de informacin de las distintas personas y equipos de tra#a/o con la disponi#ilidad efectiva de dic"a informacin. 1e esta concepcin acerca del conocimiento y la informacin mane/ada "an surgido nuevas reas de tra#a/o vinculadas a la creacin de nuevos modelos organizacionales. )o#re la #ase de lo anterior, se puede se,alar que una organizacin es una suprarred de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos "umanos, la red de recursos de informacin y la red de recursos inform ticos y telem ticos. $na de las venta/as m s significativa de este enfoque es que una organizacin dotada de un sistema de gestin del conocimiento tender a ma+imizar el rendimiento del aprendiza/e. 0n este sentido, uno de los mayores e+ponentes de una corriente en la administracin, )enge (9::=) PEQ, plantea la necesidad de que los equipos, en una organizacin a#ierta al aprendiza/e, funcionen como una totalidad, es decir que la energ&a de cada uno de los miem#ros del equipo se encaucen en una misma direccin. 0ste fenmeno denominado alineamiento, a nivel de los equipos tam#i%n es necesario entre los equipos, la red de informacin y la de recursos telem ticos. (al alineamiento de recursos genera costos de aprendiza/e menores. 0n la actualidad, "ay al menos dos factores a favor de la concepcin de sistemas de gestin del conocimiento! $na mayor conciencia de los gerentes "acia la informacin como un recurso m s de la organizacin y como fundamento del capital intelectual. 0l avance tecnolgico en inform tica documental, telem tica y la integracin de am#os a partir de Internet, y de su desviacin privada, las Intranets.

)eg3n 1ruc'er (9::H) PGQ, en nuestro tiempo e+iste una transformacin en la concepcin del conocimiento. 0ste "a pasado de una situacin referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de produccin tomando como #ase su utilidad. 0n este sentido, el conocimiento se convierte en un instrumento o medio para o#tener resultados. La gestin del conocimiento involucra dos aspectos relevantes. *or una parte la idea de gestin indica de alg3n modo, la organizacin, la planificacin, la direccin y el control de procesos para conformar o disponer de ciertos o#/etivos. 1e otro lado, al "a#lar de conocimiento se pone de manifiesto que una organizacin, como cualquier ser "umano, est sometida a una din mica en la que del e+terior y del interior mismo, capta o perci#e informacin, la reconoce, la organiza, la almacena, la analiza, la eval3a y emite una respuesta al e+terior, #asada en dic"a informacin y englo#ada en el total de informacin almacenada procurando un resultado. La realidad o parte de la realidad que es el o#/eto de nuestra comprensin siempre se ve #a/o los o/os de un paradigma o con/unto relacionado de ideas, principios, teor&as, m%todos, t%cnicas, "erramientas y, tam#i%n, creencias # sicas o esenciales. 0l paradigma constituye el entorno mental y so#re %l se construyen las decisiones y las acciones. 0n la actualidad, el modelo "ol&stico por e+celencia es el modelo #iolgico, sistemas con sus propias reglas y autoorganizados, capaces de optimizar sus propios recursos. 1e all& su uso referencial al momento de identificar pro#lemas y ofrecer soluciones para poder realizar algo nuevo. 0videntemente un sistema neuronal de un ser vivo es capaz de elevad&simos y sutiles procesos de datos y de informacin, de elevados ratios de respuesta y de aprendiza/e. 0n la gestin del conocimiento interesa so#re todo el aprendiza/e. 6o en vano una de las tendencias m s slidas durante la 3ltima d%cada en las organizaciones "a sido el de los programas de formacin permanente del personal y dem s postulados planteados en la Ouinta 1isciplina relativos al aprendiza/e en equipo. 0n el m#ito organizacional se "a valorado el recurso "umano como algo din mico. )in em#argo, se valora m s la capacidad de aprendiza/e que los conocimientos adquiridos. 0s m s importante aprender, ya que esto significa conocer el conocimiento, que poseer una coleccin de conocimientos. 2etomando el planteamiento de 1ruc'er, la aplicacin de conocimiento al conocimiento implica la gestin o aplicacin del mismo, e+istente en la o#tencin de resultados y la innovacin sist%mica o la definicin de los nuevos conocimientos necesarios, su facti#ilidad y del m%todo para "acerlo eficaz. 5dicionalmente agrega que la tarea de "acer productivo el conocimiento es una tarea de la administracin. 1e esta manera, la gestin del conocimiento implica la e+plotacin continua del mismo para desarrollar nuevos y diferentes procesos y productos dentro de las organizaciones. 0l autor se,ala que las organizaciones de#en incorporar tres pr cticas sist%micas en la gestin del conocimiento, estas son! Be/orar continuamente procesos y productos. 5prender a e+plotar el %+ito y, 5prender a innovar.

5sociado a la Gestin del Conocimiento, el pro#lema de las organizaciones consiste en consultar o acceder a la informacin y producir informacin de factores est ticos y de otro din mico. 0n particular, se de#e analizar la informacin que se mane/a en la organizacin real, por e/emplo, datos o #ases de datos, soportes de decisiones, documentos diversos, tanto en formato como en procedencia o localizacin y documentos electrnicos. 0l %+ito de la organizacin resulta de su capacidad de identificar y respetar los individuos y de la capacidad de integrarlos en un todo. $n sistema de gestin del conocimiento, en un sentido general, supone que una organizacin se dote de tres funcionalidades estrat%gicas distintas, pero reunidas en una sola y misma aplicacin inform tica! I 2eutilizacin o realimentacin del valor a,adido que la organizacin genera y adquiere, y que representa el capital intelectual de la misma, al servicio de la resolucin de nuevos pro#lemas, incrementando de esta manera el valor a,adido de los servicios producidos y el rendimiento de dic"a actividad. I Investigacin y an lisis al servicio de las personas, que en la organizacin son los productores de valor a,adido y To son responsa#les de tomar decisiones cr&ticas, so#re la #ase de una adecuada disposicin de informacin diversa (datos, papel, te+tos electrnicos, etc.), y una r pida respuesta. I 5cceso unificado a todas y cada una de las capas de informacin te/idas so#re la estructura organizacional. 0n la pr ctica, el individuo en la organizacin se enfrenta a todo el conocimiento o a una parcela de %l, por eso la gestin del conocimiento organizacional de#e ser tam#i%n un instrumento de investigacin. 0l soporte de un sistema de GC lo constituye la informacin documental que a diario es generada en las organizaciones. 1e manera que s& la misma se mane/a en forma automatizada se podr mantener m s accesi#le y m s segura, por lo tanto mas viva. 0ste o#/etivo /ustifica por s& mismo la incorporacin de unos m%todos y unas aplicaciones inform ticas apropiadas. 0n la consideracin entre el mane/o de informacin producida en la organizacin y la integracin de esa informacin a nuevo conocimiento se de#en considerar dos alternativas v lidas. La primera es la posi#ilidad de introducir un sistema de gestin documental el cual soluciona la gestin de los arc"ivos que internamente se mantienen, transformando operaciones manuales en automatizadas y generando documentos electrnicos y soportes en papel en los casos requeridos. La segunda opcin est referida al mane/o integrado e independiente de los sistemas de informacin ya e+istentes el cual introduce el concepto de sistemas de gestin del conocimiento, sin que ello signifique mayores costos o mayores complicaciones tecnolgicas. 0sta posi#ilidad incorpora la presencia de una capa superior a la estructura informacional de la red e+istente o metasistema e+terno e independiente de los sistemas de informacin operativos. 5l capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor a,adido a las organizaciones lo cual reduce el costo de aprendiza/e. Los sistemas de gestin del conocimiento de#en orientarse a minimizar la energ&a consumida y ma+imizar la energ&a producida

para la adquisicin y produccin de nuevos conocimientos que a su vez agreguen valor a la organizacin. La ecuacin del conocimiento en las organizaciones plantea que en un momento dado cuando la realizacin de los procesos organizacionales envuelve la utilizacin del conocimiento, se consume una determinada cantidad de energ&a en recursos ("umanos y materiales). 5l plantearse en otro momento un proceso an logo pueden ocurrir dos cosas! reproducir el mismo consumo energ%tico o minimizar dic"o consumo, disponiendo de un sistema de gestin del conocimiento que permita utilizar el conocimiento producido y acumulado. 0n resumen, un sistema de gestin del conocimiento permite la reutilizacin de la informacin almacenada en la organizacin y su incorporacin en los procesos funcionales y operacionales integrando los sistemas de informacin e+istentes y permitiendo la dura#ilidad de la informacin y el conocimiento. %roceso de Gestin o de &ireccin de Recursos umanos !&R ".

0sta disciplina "a sido definida por varios autores y desde varios puntos de vista, todos coinciden en la idea de que es la encargada de gestionar al -2ecurso Humano- en la organizacin. (omaremos el concepto de Garc&a y Casanueva (9:::) P:Q los cuales plantean que la G2H es el con/unto de pr cticas, t%cnicas y pol&ticas que #uscan la integracin y la direccin de los empleados en la organizacin de forma que %stos desempe,en sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus o#/etivos. 0stas grandes pr cticas y pol&ticas de#en #asarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificacin estrat%gica. 0stos autores analizan este con/unto de pr cticas y pol&ticas como un proceso compuesto por una serie de fases o pasos, los cuales "emos a#ordaremos, para profundizar en el tema! *lanificacin de los 2ecursos Humanos! Intenta asegurar que la empresa va a contar con los 2H necesarios tanto en cantidad como en "a#ilidades, comportamientos y valores requeridos, en los puestos adecuados y en el momento preciso, de forma que se puedan alcanzar los o#/etivos generales de la organizacin. 2eclutamiento! Bediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes solicitudes de empleo capacitados para ser seleccionados. )eleccin! Consiste en el e+amen de los solicitantes de empleo para controlar a los candidatos m s apropiados. 7rientacin e integracin del personal! 0s el proceso de introduccin de un nuevo empleado en su puesto y en la empresa. .ormacin y capacitacin! 0s el proceso de trasmisin y de transformacin de las capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la empresa. 0valuacin del rendimiento! 0s la medida de los resultados y del desempe,o de los empleados en sus puestos de tra#a/o.

1esarrollo de la carrera! 0s la gestin de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. )alarios y recompensas! 2ecoge el con/unto de compensaciones y #eneficios que o#tienen los empleados a cam#io de su tra#a/o y de su desempe,o. Cada una de estas fases o pasos tienen sus especificaciones, que, de una u otra forma, son necesarias para desarrollar una estrategia de 2H. 0s de suma importancia tener en cuenta las caracter&sticas espec&ficas de cada entidad y el cumplimiento de sus o#/etivos estrat%gicos. 5 continuacin se realiza una valoracin m s detallada de estas etapas. %lanificacin de las necesidades y de las 'abilidades y competencias. Como se "a mencionado anteriormente la planificacin de los 2H consiste en asegurar que la empresa cuente con los empleados en n3mero adecuado y con las "a#ilidades, comportamientos y valores requeridos, en el lugar y en el momento preciso, de forma que se cumplan sus o#/etivos. *ara esto se necesita conocer las necesidades de personal en cantidad y calidad que tiene en cada momento la empresa. 0stas necesidades pueden presentarse de forma imprevista por un crecimiento e+traordinario de la demanda o por una #a/a de un tra#a/ador, y si son detectadas por los departamentos funcionales, esto genera una serie de peticiones para la contratacin de personal. *ero desde una perspectiva estrat%gica lo me/or es realizar una gestin provisional de las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo. *ara ello se parte del an lisis de los 2H disponi#les en el momento actual, considerando las caracter&sticas y capacidades que poseen. 5 continuacin se de#en detectar las necesidades futuras de personal en la empresa, para la deteccin de %stas son muc"os los factores a tener en cuenta. *or un lado los factores internos de la empresa, como el crecimiento esperado de la organizacin, las previsiones de ventas y de produccin, la introduccin de nuevas tecnolog&as, el lanzamiento de nuevos productos, la incursin de nuevos mercados, la rotacin del personal (es el porcenta/e de #a/as que se producen por renuncias, despidos, traslados, finalizaciones de contratos, fallecimientos, etc., so#re el volumen total de empleados) o el a#sentismo de empleados. 1epende tam#i%n de factores e+ternos, como las necesidades de los consumidores, los ciclos econmicos, la competencia en el sector o los cam#ios en el mercado la#oral. *ara evaluar convenientemente las necesidades de personal y esta#lecer las categor&as de "a#ilidades y capacidades necesarias es conveniente el an lisis y descripcin de los puestos de tra#a/o de la empresa, esto es el punto de partida para la contratacin y seleccin. 0l an lisis de los puestos consiste en un estudio detallado del puesto de tra#a/o, descomponi%ndolo en tareas y actividades # sicas que lo conforman, as& como de los comportamientos requeridos para e/ercerlo convenientemente. La descripcin de los puestos de tra#a/o es la informacin escrita y detallada de distintas actividades que componen el puesto y las responsa#ilidades y o#ligaciones que llevan consigo. )e #asa en el an lisis de los puestos. 1esde una perspectiva estrat%gica, la planificacin de los 2H pasa por la deteccin de las capacidades, "a#ilidades y competencias que la empresa va a necesitar en el futuro. 0stas

competencias pueden ser desarrolladas por la empresa mediante la investigacin, la cooperacin con otras organizaciones o mediante la formacin de sus empleados y directivos, o #ien puede ser adquiridas en el mercado la#oral mediante la contratacin de individuos que las poseen o que est%n capacitados para adquirirlas. *or ello el reclutamiento y la seleccin de los tra#a/adores que posean las competencias claves que una empresa necesita son una poderosa arma estrat%gica, de la cual su #ase es una correcta planificacin. El reclutamiento 0l proceso de reclutamiento est conformado por el con/unto de acciones y actividades tendentes a conseguir la cantidad suficiente de candidatos que en principio est n calificados, de entre los cuales se va a elegir a aquellos que son considerados como m s adecuados, para despu%s iniciar el proceso de seleccin. 1os cuestiones se destacan en esta definicin! *or un lado, se "a dic"o que la cantidad de candidatos de#e ser suficiente. 6o de#e ser ni muy #a/a (se pueden encontrar dificultades para encontrar a la persona idnea para el puesto) ni demasiado alta (el precio selectivo incurrir&a en altos costes, se prolongar por m s tiempo y ser n necesarias m s prue#as eliminatorias). 0l n3mero ideal depende de muc"os factores, aunque el m s importante es el tipo de puesto a cu#rir. Cuanto m s espec&fico sea el puesto, menor de#e de ser el n3mero de candidatos. *or otro lado la definicin propuesta del proceso de reclutamiento no solo incluye la #3squeda y la captacin de los candidatos potencialmente calificados, sino tam#i%n una seleccin previa de los m s capacitados para cola#orar a que el proceso de seleccin sea m s eficaz y eficiente. (uentes de reclutamiento$ 0stas fuentes pueden ser internas o e+ternas a la empresa, entre estas encontramos! )e trata de la captacin de candidatos para cu#rir los puestos dentro de la misma empresa. Las v&as m s comunes son la promocin o ascenso en la /erarqu&a, que adem s supone un sistema de recompensas y de motivacin para los empleados. 7tra posi#ilidad dentro de esta fuente es cu#rir el puesto con una persona que se encontrara al mismo nivel, esto supone "a#itualmente movilidad funcional, ya que se le asignar&an a"ora al empleado nuevas tareas y responsa#ilidades. )*s+ueda interna$ Candidaturas espont neas y #ases de datos de la empresa. La empresa puede crear una #olsa de empleo o un arc"ivo de solicitudes compuestos por candidaturas provenientes de tres fuentes distintas! La primera! candidaturas espont neas, es decir, aquellas que presentan posi#les candidatos sin acudir a un proceso de seleccin concreto con el fin de que la empresa los tenga en cuenta cuando %stos se lleven a ca#o. La segunda est formada por los arc"ivos que posee la empresa del con/unto de personas que "an intervenido en otros procesos de seleccin y que no fueron elegidos o de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas generales que los candidatos presentan en otras instancias distintas a la empresa, pero de las que %sta puede estar informada, como anuncios en prensa.

,. Anuncios en prensa 0s la fuente de reclutamiento m s usada en todo el mundo. )u venta/a principal es que con un costo m&nimo se puede llegar a un gran n3mero de candidatos potenciales e incluso llegar a un segmento espec&fico de estos mediante pu#licaciones especializadas. Con esta fuente se o#tiene un n3mero elevado de personas que contactan r pidamente con la empresa, que adem s se puede mantener el anonimato. )u inconveniente principal es que incrementa los costos, el tiempo y los esfuerzos en el proceso de seleccin de#ido a la gran cantidad de candidatos que muc"as veces no cumplen los requisitos e+igidos. -. Agencias de colocacin. 0sta fuente supone una #olsa de empleo e+terna que provee de candidatos con determinadas caracter&sticas. )e suele distinguir entre agencias de colocacin p3#licas, que realizan una tarea de meditacin entre oferentes y demandantes de empleos. (ienen una venta/a, que permiten a"orrar tiempo y esfuerzos en el reclutamiento realizando generalmente una preseleccin cuidadosa de los candidatos, que se suele tra#a/ar con e+pertos en procesos selectivos y que permite a la empresa mantener el anonimato. .. Empresas competidoras. Consiste en #uscar los tra#a/adores en otras empresas, normalmente competidores en el mismo sector. 0sto permite que los candidatos conozcan #ien el puesto y el negocio y que puedan desempe,ar sus funciones desde el primer momento. 0s "a#itual entre empleados muy calificados. 0s una fuente arriesgada porque priva a otra empresa de un #uen empleado, pero muc"as veces es una oportunidad para %ste de promocionarse o de encontrar un me/or empleo. /. 0niversidades y centros de estudio. Consiste en dirigirse a centros donde se forman o se est n formando futuros candidatos, altamente calificados y especializados. (iene la venta/a de que se tiene localizado un alto n3mero de candidatos con la capacitacin requerida y de que se puede o#tener #astante informacin del candidato. La principal desventa/a es que slo es 3til para puestos que no requieran de e+periencia la#oral. )e puede conocer me/or a los candidatos ofreciendo a los alumnos de estos centros educativos pr cticas en la empresa. Los colegios y asociaciones profesionales son una #uena fuente para reclutar a personal t%cnico y con una determinada formacin, as& como ciertos puestos administrativos. 0sta es una fuente #arata y efectiva que permite contactar con los candidatos que cumplan con la calificacin requerida. Asociaciones profesionales. Consiste en la utilizacin de los actuales empleados de la empresa como captadores de candidatos. La empresa informa de los puestos a cu#rir y de sus caracter&sticas y los empleados #uscan entre sus familiares y conocidos a las personas que se puedan a/ustar al perfil y los recomienda a la empresa. *ero %sta de#e tratarlos como un candidato m s y utilizar otras fuentes de reclutamiento complementarias.

Empleados de la empresa. Las empresas de tra#a/o temporal no son slo una forma de cu#rir con tra#a/adores, de manera temporal, unos puestos de tra#a/o, sino tam#i%n pueden ser considerados una fuente de reclutamiento privilegiada en las que las tareas de preseleccin y seleccin de los candidatos quedan a manos de la empresa de tra#a/o temporal, mientras que la empresa que contrate sus servicios puede pro#ar al tra#a/ador y si se adapta #ien al puesto y a la organizacin puede contratarlo ella misma. Empresas de traba1o temporal. 7tras fuentes de reclutamiento. La empresa puede recurrir a otras fuentes de reclutamiento, como los foros de empleo, en donde se re3nen empresas e instituciones para aplicar sus pol&ticas de personal y para contactar posi#les candidatos potenciales; realizar presentaciones o /ornadas a puertas a#iertas que den a conocer a las empresa y a sus actividades y la "agan atractiva a los candidatos potenciales; se puede acudir al e/%rcito en #usca de especialistas (seguridad, pilotos) o emplear medios de comunicacin modernos como la radio y la televisin , entre otras fuentes. $na vez enumerado el con/unto de fuentes de reclutamiento con sus principales venta/as o inconvenientes, es necesario elegir entre ellas la me/or com#inacin para proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos para el proceso de seleccin. *ara la eleccin se suelen usar distintos criterios, entre ellos! I Aelocidad con la que se encuentren a los candidatos, que a"orre tiempo a la empresa. I Costo total de acudir a la fuente. I (iempo de influencia en el mercado de tra#a/o. I Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de tra#a/o. 0stos factores de#en ser considerados teniendo en cuenta las caracter&sticas de los puestos a cu#rir y el n3mero de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento termina cuando los candidatos manifiestan su disponi#ilidad y su deseo de participar en el proceso de seleccin. 2eleccin. 0l proceso de seleccin es, ante todo, un proceso de toma de decisiones, de eleccin entre candidatos suministrados por el reclutamiento, de seleccionar aquel que en principio tiene mayores pro#a#ilidades de desempe,ar de forma eficaz el puesto de tra#a/o atendiendo a la capacitacin y a los conocimientos presentados. *ero por ello, el proceso de seleccin es tam#i%n un proceso de prediccin so#re el comportamiento y el desempe,o futuro de los candidatos en el puesto de tra#a/o, que permite a la empresa evacuarlos respecto a estos factores y compararlos con otros aspirantes para tomar decisin de su contratacin o no.

 *ara realizar esta prediccin la empresa emplea una serie de t%cnicas y "erramientas. Con ellas #usca evitar dos tipos de errores! por un lado, la contratacin de candidatos que con posterioridad no desarrollen el rendimiento y tra#a/o requerido, y, por otro la de candidatos rec"azados que pod&an "a#er desempe,ado en #uenas condiciones el puesto.

*ara evitar am#os tipos de errores, a estas t%cnicas se le piden que cumplan con dos criterios # sicos! la validez y la fia#ilidad. La validez consiste en que el instrumento provea a la empresa de informacin capaz de predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto de tra#a/o (# sicamente esa informacin se refiere a dos cuestiones! si el candidato tiene las "a#ilidades necesarias para poder ocupar el puesto y si est motivado para "acerlo).

(iene que "a#er una correlacin positiva entre los resultados de las prue#as o instrumentos y el desempe,o profesional futuro del candidato. La fia#ilidad se refiere a que la informacin aportada por los instrumentos y "erramientas de seleccin sea consistente, es decir, que se o#tengan siempre los mismos resultados #a/o las mismas circunstancias. 0sto es dif&cil, ya que durante el proceso de seleccin se produce la interferencia de muc"os factores, desde la varia#ilidad del estado de nimo del seleccionador "asta el nerviosismo "a#itual de los candidatos.

0n el proceso de seleccin se suele utilizar una com#inacin de varias t%cnicas. 0l n3mero de %stas, sus modalidades y su secuencia dependen del tipo de puesto a cu#rir, de las necesidades y disponi#ilidades de la empresa y de otros factores situacionales. Como regla general la empresa de#e tener en cuenta ciertos principios a la "ora de realizar un proceso de seleccin eficaz!

6o de#e seleccionar ni por e+ceso (el tra#a/ador #uscar un puesto m s acorde con sus posi#ilidades y no estar realizado en su tra#a/o) ni por defecto (no realizar #ien el tra#a/o y tendr pro#lemas de estr%s y frustracin). )e de#e #uscar un candidato que se a/uste lo m s posi#le al perfil.

 1e#e ser un proceso o#/etivo e imparcial. )e de#e evitar la ar#itrariedad, los /uicios aprior&sticos y los comportamientos poco %ticos durante el proceso, ya que de lo contrario tanto la imagen como el rendimiento glo#al de la empresa pueden verse afectados.

1e#e ser un proceso llevado con discrecin y con reserva. 0+iste un con/unto de informacin que la empresa o#tiene del candidato, tanto personal como profesional, de la que de#e de "acer un uso restrictivo y siguiendo un comportamiento %tico y legal. 5 continuacin nuestro grupo vamos a adentrarnos en el proceso de seleccin analizando las distintas fases que lo marcan (preseleccin, desarrollo de t%cnicas y prue#as, y eleccin) y los distintos instrumentos que se emplean. &esarrollo de tcnicas y pruebas )eleccin! *rue#as profesionales!

Las prue#as profesionales son e/emplos que intentan poner al candidato frente a situaciones similares a las condiciones reales del puesto que pretende ocupar. 0stas prue#as se #asan en la simulacin de tra#a/o real o de una o varias partes de %ste y de#en estar relacionadas con el desempe,o del puesto de tra#a/o, por lo que de#en ser eminentemente pr cticas y referidas a los conocimientos y capacidades relevantes. Lo m s com3n es su utilizacin para la seleccin de especialistas, t%cnicos y otros tra#a/adores manuales, aunque tam#i%n se pueden realizar simulaciones para tra#a/os administrativos, en cuyo caso predominan las prue#as escritas. (odos de#en de planificarse cuidadosamente para evitar la influencia del azar y para medir las capacidades deseadas y de#en de ser evaluadas de forma o#/etiva, normalmente por m s de una persona. )eleccin! prue#as psicolgicas y psicom%tricas.

Las prue#as o tests psicom%tricos intentan medir la adecuacin de las capacidades y caracter&sticas de los candidatos para cu#rir un puesto y las diferencias que e+isten entre los aspirantes en distintas particularidades y rasgos. Los tests se utilizan para e+aminar aptitudes mentales, f&sicas, sensoriales, de coordinacin muscular y motora o rasgos de la personalidad. 0n este sentido pueden ser una "erramienta muy 3til en los procesos de seleccin. La mayor parte de los tests no dan una puntuacin que pueda ser utilizada en t%rminos a#solutos, sino que solo co#ran sentido si se comparan con puntuaciones medias de un colectivo que se toma como referencia.

0ntrevista de seleccin.

La entrevista es la t%cnica selectiva m s utilizada en todo el mundo y su uso se "a generalizado pr cticamente a todo tipo de empresa. 0n el proceso de seleccin la entrevista de#e ser entendida como un procedimiento de comunicacin ver#al y no ver#al que permite a la empresa recoger y contrastar informacin 3til para la toma de decisin de contratar a un candidato y, adem s, sirve para proporcionar a %ste informacin referida a la organizacin y al puesto de tra#a/o. *or tanto, la finalidad principal de la entrevista es recoger datos so#re las "a#ilidades de los candidatos en reas en las que no se puede o#tener por otros procedimientos, o#tener otro tipo de informacin para contrastarla con la o#tenida en otras prue#as. *or eso, la entrevista es una "erramienta del proceso de seleccin que de#e ser complementada con el uso de otras t%cnicas. La entrevista de seleccin tam#i%n plantea algunos pro#lemas en su utilizacin, entre ellos se destacan, que es la prue#a que tiene un car cter m s su#/etivo. (odo el proceso de la entrevista (planificacin, desarrollo, evaluacin del candidato) depende de los /uicios, de la e+periencia y de la capacidad del entrevistador y adem s influyen los factores emocionales y psicolgicos del candidato. (ras finalizar las prue#as que se "ayan esta#lecido para el proceso de seleccin, a3n puede "acer la empresa determinadas averiguaciones adicionales so#re los candidatos que todav&a pueden ser o#/eto de eleccin. )e puede compro#ar la e+actitud de todos los datos aportados por el candidato en la solicitud de empleo, en el curr&culo o durante el resto del proceso pidi%ndole prue#as documentales que lo apoyen, adem s se comprue#an las referencias profesionales o personales que "aya aportado el candidato. *ara la eleccin final se tendr n en cuenta los resultados de las distintas prue#as y la opinin de los distintos evaluadores que "ayan intervenido en ella. 0s un proceso com3n de toma de decisiones y normalmente donde intervienen en ella m3ltiples criterios. $na cuestin importante es la comunicacin de la no eleccin a todos los candidatos que se quedaron a lo largo del proceso. La empresa de#e comunicarlo e+pl&citamente y en t%rminos agrada#les, de forma que tengan una #uena imagen de la organizacin. 7rientacin e integracin del personal

0l proceso de integracin reci#e varios nom#res! acogida, descripcin, induccin, incorporacin, u orientacin. 0n cualquier caso, se trata de que una persona que viene de fuera de la empresa se convierta y se comporte como un miem#ro de la misma. 0l per&odo de aprendiza/e o per&odo de adaptacin es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el con/unto de normas formales e informales de la empresa, y conocer y controlar su nuevo puesto de tra#a/o y en relacionarse convenientemente con el resto de los miem#ros de la entidad a sus distintos niveles. 0l proceso de integracin #usca disminuir la ansiedad, la tensin y la inseguridad en los primeros momentos del tra#a/ador en la empresa, que per/udican cualitativa y cuantitativamente su rendimiento, evitar que el reci%n ingresado tenga una mala impresin de la empresa y evitar adem s que un nuevo empleado desee salir de la organizacin. 5cciones previas a la incorporacin del tra#a/ador.

Los primeros pasos del tra#a/ador en la empresa que marcan el inicio del proceso de acogida son el desarrollo de una entrevista de acogida, el e+amen m%dico y la contratacin. Las dos primeras no se dan en todas las empresas. 0n la entrevista de ingreso se de#en de aca#ar de perfilar las condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la empresa y a su puesto. )e le informa so#re el salario, condiciones del contrato, #eneficios sociales, "orarios, fec"a de incorporacin, etc. 0l e+amen m%dico pretende compro#ar la aptitud f&sica del nuevo empleado para desempe,ar el puesto que va a ocupar. La contratacin es la culminacin del proceso y en el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que guiar n las relaciones del empleado con la empresa. 0l tipo de contrato, su duracin y las condiciones particulares que reco/a de#en ser comunicados al empleado o negociadas con %ste. Ureas o#/eto de las acciones de integracin. 0l proceso de integracin y acogida es responsa#ilidad tanto de los encargados de la funcin de personal como de los directivos en l&nea (los responsa#les de la seccin en donde se integre el nuevo tra#a/ador). $nos y otros de#en planificar un procedimiento o programa de integracin que reco/a al menos tres reas o campos importantes! Urea t%cnica! *roporcionar al nuevo empleado toda la informacin necesaria para e/ecutar convenientemente las funciones de su puesto (incluye descripcin del puesto, conocimiento de m quinas y "erramientas, etc.) y adiestrar y formar al adiestrado.

Urea organizativa! *roporcionarle una informacin completa de la empresa, de los mercados en que opera, de los productos o servicios que comercializa, del organigrama completo de la empresa y la u#icacin en %l de su unidad, de sus dependencias /er rquicas, etc.

Urea "umana! (odos los aspectos relacionados con los comportamientos formales informales que de#e de desarrollar el nuevo empleado, darle a conocer las instalaciones de la empresa, presentarle a sus /efes, su#ordinados y compa,eros. )eguimiento durante la acogida. 0l proceso de integracin dura tanto como el propio per&odo de aprendiza/e. 1urante los primeros pasos del empleado en la empresa y en su nuevo puesto de#e reci#ir un seguimiento constante por parte de sus superiores y de la funcin de personal. Hay que esta#lecer un contacto continuo con el nuevo tra#a/ador para ayudarlo y tam#i%n controlar su progresin y rendimiento.

La formacin.

(oda empresa e+ige unos conocimientos, ciertas "a#ilidades y unos procedimientos que de#en seguirse para lograr el %+ito perseguido. (ales e+igencias act3an como #arreras que limitan la competencia dentro de un sector espec&fico; el que dispone de las mismas logra el %+ito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el %+ito pasar&a a ser normal en dic"a actividad y, por tanto, no se aceptar&a como tal %+ito. 0sas destrezas especiales, esos conocimientos y los m%todos de que se sirven las personas al realizar su tra#a/o son caracter&sticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o de#en aprenderlas mientras tra#a/an para la misma. 0l %+ito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los o#/etivos esta#lecidos. *ara cumplir estas metas, se de#e de dotar al personal de la formacin adecuada. (anto si los empleados son ya miem#ros de la empresa, poseen una antigVedad, como si son reci%n contratados, en cualquier momento precisar n de formacin, para ayudarle a a/ustarse r pidamente a lo que la organizacin e+ige. La formacin es algo que se de#e de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como de#e de realizar su tra#a/o, se le estar capacitando para un me/or rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de tra#a/o, se est tam#i%n capacitando a alguien. Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una #uena pol&tica, el personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones, acceder a nuevos puestos de tra#a/o que se implanten en la empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, m s productividad, etc. $na #uena pol&tica de formacin ayuda tanto a los tra#a/adores veteranos como a los m s nuevos, permiti%ndoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de tra#a/o. 0n definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal venta/a competitiva de la empresa, ya que "ay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin eficaz de personal no es posi#le o#tener todas las venta/as que ofrecen las tecnolog&as. La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los o#/etivos de gestin de personal, de#ido a que influye decisivamente en las respuestas a muc"as de las e+igencias del entorno y espec&ficas, a las que se enfrenta la empresa. La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los su#sistemas de la organizacin. 1el mismo modo que, por e/emplo, la pu#licidad depende del mar'eting, el plan de formacin depende de 2ecursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un esla#n m s del *roceso de 5dministracin de 2ecursos Humanos. La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con "a#ilidad y conocimientos actualizados es un con/unto de esla#ones centrales que unen, por un lado, la planificacin de recursos "umanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados competentes) con la evaluacin del desempe,o, desarrollo de la carrera, #uenas relaciones o#rero W patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. La formacin en la organizacin es un sistema que de#e de estar relacionado con los otros su#sistemas de 2ecursos Humanos y con los dem s sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelacin con el sistema de seleccin y el de planificacin de recursos "umanos.

.igura 9.?! 0l proceso de 1ireccin de los 2ecursos Humanos

Gestin de Empresas. Enfo+ues y Tcnicas en la %r3ctica 0l sistema de flu/o de recursos "umanos de#e de estar dise,ado en &ntima interrelacin con la visin estrat%gica de la empresa. 6o en -funcin- de la estrategia (esto ser&a un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin estrat%gica puede prescindir del estado actual de las capacidades y "a#ilidades del personal y de las posi#ilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las t%cnicas y de los recursos disponi#les. La e+presin -formacin de personal- en la empresa contempla la necesidad de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o "a#ilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su tra#a/o satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus m s grandes posi#ilidades.

La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, seg3n se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. 6o es lo mismo un plan de formacin para el n3cleo de operaciones que

para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una pro#lem tica diferente y otro tipo de necesidades. 0n otros ac pites nos detendremos en la formacin para los directivos. .ormacin frente a perfeccionamiento.

5 pesar que la formacin se utilice con/untamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los t%rminos no son sinnimos. La formacin se centra normalmente en proporcionar a los empleados "a#ilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. *or e/emplo la instalacin de un nuevo equipo puede e+igir que los tra#a/adores aprendan nuevas maneras de realizar el tra#a/o, en este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la "a#ilidad. *or el contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las "a#ilidades que la empresa necesitar en el futuro.

La formacin frente al perfeccionamiento$ 0n resumen el o#/etivo de la formacin es una r pida y equitativa me/ora del rendimiento de los empleados, mientras que el o#/etivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento glo#al de los 2H de la empresa, mediante su preparacin para las futuras demandas de tra#a/o. La formacin tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se refle/an en una mayor capacidad y fle+i#ilidad de los 2H a largo plazo. 4todos de formacin$ La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el e+terior de la misma. 0n el primer caso, tiene la venta/a que al realizarse en el puesto de tra#a/o es f cil de poner en pr ctica y adem s es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el tra#a/o y los posi#les errores que se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el e+terior de la empresa surge cuando no es posi#le el primer caso.

Entrenamiento en el puesto. Los m%todos m s comunes son! la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. 0l primero permite que los empleados desempe,en diferentes puestos, o#teniendo una perspectiva m s amplia de las actividades de la organizacin. 0n el segundo caso, el aprendiz tra#a/a #a/o la o#servacin de un compa,ero e+perimentando que le ense,a y le corrige. 0n este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina -relacin de mentor-. 0ntrenamiento fuera del rea de tra#a/o. )on cl sicos los m%todos m s comunes, como las sesiones de estudios, pel&culas y conferencias para transmitir informacin espec&fica. 0l material filmado puede emplearse para ense,ar con claridad t%cnicas que no pueden ense,arse por otro m%todo. (am#i%n "ay otras t%cnicas como los e/ercicios de simulacin, an lisis de casos, incidente cr&tico y t%cnicas de simulaciones. 0n los e/ercicios de simulacin, que persiguen se,alar "a#ilidades t%cnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizar , solo que la formacin se realiza en un entorno simulado y no en el am#iente de tra#a/o real. Evaluacin del rendimiento. La evaluacin del rendimiento consiste en la identificacin, medicin y gestin del rendimiento "umano en la empresa. I La identificacin consiste en determinar que reas de tra#a/o de#e estudiar el director a la "ora de medir el rendimiento. *ara ello se requiere de un sistema de medicin #asado en el an lisis de puestos de tra#a/o y de#e de centrarse en las actividades que afecten el %+ito de la empresa y no en caracter&sticas que no tengan que ver con el rendimiento, tales como la raza, la edad o el se+o. I 0l rendimiento, elemento principal del sistema de evaluacin, consiste en la realizacin de /uicios por parte de los directores so#re lo -#ueno- y lo -malo- que "a sido el rendimiento de un empleado en concreto. *ara que sea #uena, la medicin del rendimiento de#er ser co"erente en toda la empresa. 0sto quiere decir que todos los directores de#en de seguir las normas de valoracin est ndar, de manera que sean compara#les.

I La gestin es el o#/etivo primordial de cualquier sistema de evaluacin. La evaluacin de#er ser algo m s que una actividad que mira al pasado y que facilita o reprue#a a los tra#a/adores. Con el fin de facilitar la gestin del rendimiento, la evaluacin de#e orientarse "acia el futuro, "acia lo que los tra#a/adores pueden "acer para desarrollar su m +imo potencial en la empresa. Las empresas suelen llevar a ca#o las evaluaciones de rendimientos con propsitos administrativos yTo de perfeccionamiento del empleado. Las medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos siempre que sirvan de #ase para una decisin so#re las condiciones de tra#a/o del empleado, incluyendo los ascensos, los ceses y las recompensas. 0l uso con fines de perfeccionamiento gira en torno a la me/ora del rendimiento de los empleados y al refuerzo de sus t%cnicas de tra#a/o. Las evaluaciones del rendimiento se "acen "a#itualmente una vez al a,o, y suelen #asarse en los /uicios su#/etivos de los supervisores, m s que en indicadores o#/etivos de rendimiento, como por e/emplo, el n3mero de unidades producidas. 0sta naturaleza su#/etiva de la evaluacin "a llevado a muc"os a la conclusin de que %sta posee errores. La evaluacin anual de los tra#a/adores puede depender en gran medida de la memoria de la persona que la realiza, de igual manera de los /uicios de los supervisores, pueden estar influidos por pre/uicios y otras creencias o percepciones personales. )in em#argo, la informacin o#/etiva del rendimiento no tiene por qu% ser necesariamente me/or que la valoracin su#/etiva. 1e#ido a estas y otras razones, predomina la insatisfaccin con respecto a la evaluacin. La dificultad radica en gestionar el sistema de evaluacin con el fin de alcanzar los ideales de me/ora del rendimiento y de perfeccionamiento del tra#a/ador. 5 continuacin nos referimos m s detalladamente a la medicin y a la gestin del rendimiento. 0l principal o#/etivo de cualquier sistema de evaluacin es la gestin del rendimiento. $n enfoque eficaz para la me/ora del rendimiento consiste en estudiar las causas de los pro#lemas del rendimiento, dirigir la atencin tanto del director como del empleado a esas causas, delegar en el tra#a/ador para encontrar soluciones y centrar la comunicacin en el rendimiento. La retroalimentacin de la evaluacin /uega un papel muy importante en la gestin del rendimiento, a muc"os directores les causa terror el an lisis de los resultados de la evaluacin del rendimiento, en especial si no tienen noticias #uenas que ofrecer. 0l departamento de 2H puede ayudar a los directores a comunicarse con sus su#ordinados con respecto a cuestiones relacionadas con el rendimiento, proporcionando formacin en t%cnicas de cmo dirigir entrevistas, ofreci%ndoles pr cticas con programas de simulacin de papeles y asesor ndoles con asuntos delicados. La retroalimentacin de los empleados es de suma importancia para lograr una mayor satisfaccin del empleado respecto a su evaluacin. 1e#ido a que las entrevistas formales de evaluacin se suelen producir una vez al a,o, es posi#le que %stas no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. 0s muc"o m s importante la gestin informal diaria del rendimiento. Los supervisores que gestionan el rendimiento con eficacia generalmente tienen en com3n cuatro caracter&sticas! Investigan las causas de los pro#lemas de rendimiento.

 Centran su atencin en las causas de los pro#lemas. 1elegan en los tra#a/adores para alcanzar una solucin. 7rientan las comunicaciones "acia el rendimiento y fomentan la comunicacin no amenazadora. Cada una de estas caracter&sticas son fundamentales para me/orar los niveles de rendimiento de manera sostenida. &esarrollo de la carrera profesional !perfeccionamiento". 0l desarrollo de una carrera profesional es una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso, cuyo o#/etivo es enriquecer y "acer a los tra#a/adores m s capaces. Con respecto a la formacin, su centro de atencin es m s amplio, al igual que su marco temporal y su campo de aplicacin. 0l perfeccionamiento de#e ser una estrat%gica empresarial clave si una empresa pretende so#revivir en el entorno cada vez m s competitivo y glo#al de la d%cada de los a,os noventa. 5ntes de poner en marc"a un programa para el desarrollo de la carrera profesional la direccin tiene que determinar! Oui%n ser el responsa#le del perfeccionamiento. Cu nto conviene insistir en el perfeccionamiento. Cmo se satisface las necesidades de perfeccionamiento de la diversidad la#oral. 0l desarrollo de la carrera profesional es un ciclo continuo que consta de tres fases! .ase de evaluacin! Consiste en una serie de actividades que englo#an la autoevaluacin y la evaluacin por parte de la empresa. 0l o#/etivo de la evaluacin, tanto realizada por la empresa o por el propio empleado, es identificar la val&a y las carencias de los empleados. .ase de orientacin! Consiste en determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y que pasos de#en seguir para convertir la realidad de sus o#/etivos profesionales. $na adecuada orientacin e+ige la comprensin e+acta de la situacin en la que se encuentra el empleado. 0sta fase se au+ilia de dos m%todos fundamentales, el asesoramiento individual y los servicios de informacin. .ase de perfeccionamiento! La satisfaccin de los requisitos necesarios para ascender en una empresa puede e+igir una gran cantidad de desarrollo y de autosuperacin. La fase de perfeccionamiento, que implica actuar para crear e incrementar "a#ilidades propias con el fin de prepararse para futuras oportunidades de tra#a/o, se propone fomentar el crecimiento y la autosuperacin. Los pro#lemas m s "a#ituales de perfeccionamiento que ofrecen las empresas constan de tutor&as, preparacin individual, rotacin de puestos de tra#a/o y ayudas a la instruccin. Cuestiones concretas de desarrollo de la carrera profesional

0l perfeccionamiento de la gerencia es una prioridad de primer orden en el actual entorno empresarial intensamente competitivo. Las empresas utilizan centros propios, programas de universidades y programas de formacin de la gerencia con el fin de proporcionar conocimientos a los empleados que lo necesiten para convertirse en unos directores eficaces. Los programas de desarrollo de la carrera profesional de#en ser fle+i#les como para que puedan servir a todos los empleados, independientemente de cu l sea su edad. Hay que tener en cuenta que mientras los empleados m s /venes dan una importancia a la calidad de vida familiar, los de media edad est n sometidos a la nivelacin, es decir al estancamiento no previsto de las carreras profesionales resultante de la reestructuracin empresarial y de la reduccin de plantilla. Los empleados de mayor edad de#en de plantearse cuando se van a /u#ilar, a medida que las empresas est n entrando en una era en la que posi#lemente de#er n tener que ofrecer incentivos para retener a algunos de sus tra#a/adores m s valiosos. 0n el caso en que las empresas no ofrezcan programas de perfeccionamiento, los empleados de#er n adoptar un papel activo y ocuparse de su propio perfeccionamiento, ya que de lo contrario se arriesgar n a quedarse estancados y anticuados. Gestin de las retribuciones !salario y recompensas". La retri#ucin total tiene tres componentes! el salario #ase (la cantidad fi/a que reci#e un empleado regularmente); los incentivos salariales (programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos rendimientos); las prestaciones (incluyendo los seguros m%dicos, las vacaciones y las retri#uciones en especies). La retri#ucin es el gasto m s importante de la mayor&a de las empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar "asta el <> X de los costes totales en cierto tipo de empresa del sector industrial, pudiendo ser m s elevados en algunas empresas de servicios. 0sto significa que la eficacia con la que se designan las retri#uciones pueden significar la diferencia entre o#tener una venta/a competitiva o no o#tenerla. *or e/emplo, una empresa de alta tecnolog&a que remunere generosamente a su personal de direccin y de mar'eting, y, sin em#argo, de sueldos e+cesivamente #a/os a su personal de investigacin y desarrollo puede encontrarse con que "a perdido su capacidad innovadora de#ido a que la competencia le "a ro#ado a sus tra#a/adores de m s talento. 5s& pues, cu nto se paga y a qui%n se paga son cuestiones estrat%gicas cruciales para una empresa; afectan la parte de los costes de todo #alance general y determinan "asta que punto los rendimientos que la empresa o#tiene sean altos o #a/os en relacin al dinero que emplea en pagar a su plantilla. $n plan de retri#uciones eficaz permite a la empresa alcanzar sus o#/etivos estrat%gicos y adaptarse a las caracter&sticas propias de la empresa y de su entorno. Las opciones en, cuanto a la retri#ucin, que de#en tener en cuenta los gerentes a la "ora de dise,ar un plan de retri#uciones son! La equidad interna "ace referencia a lo que se considera que es /usto dentro de la estructura retri#utiva de una empresa; y la equidad e+terna, se refiere a lo que se considera que es remuneracin /usta con respecto al salario que pagan a otras empresas por el mismo tipo de tra#a/o. E+uidad interna frente a e+uidad e#terna$

$na empresa puede elegir entre pagar una alta proporcin del total de la retri#ucin en forma de salario #ase (es decir con un salario mensual predeci#le), o pagar una cantidad varia#le que fluct3a en funcin de un criterio previamente esta#lecido. Retribucin fi1a frente a retribucin variable$ )e puede elegir adem s entre un sistema #asado en el rendimiento y un sistema #asado en la participacin. 0l primero se #asa en el rendimiento, por e/emplo, #asado en las unidades producidas (pago por desta/o). 0l segundo es #asado en la participacin, es decir de acuerdo a la posicin que ocupan los empleados o el n3mero de "oras que tra#a/a (siempre y cuando el empleado llegue a un nivel de rendimiento como m&nimo satisfactorio). Rendimiento frente a participacin$ 6o tener en cuenta solamente el valor o la retri#ucin de cada puesto de tra#a/o aparte sino ver lo que cada empleado realice. 0s decir esta#lecer un sistema de retri#ucin #asado en los conocimientos y "a#ilidades individuales, que pueda aplicarse con %+ito a una serie de situaciones o de tareas. 2etri#ucin en funcin del puesto de tra#a/o frente a retri#ucin individual! Las empresas de#en decidir si van a aplicar a todos sus empleados el mismo plan de retri#ucin (sistema de retri#ucin igualitario) o si van a esta#lecer distintos planes de retri#ucin en funcin del escalafn yTo grupo a que pertenece el empleado (sistema de retri#ucin elitista). Elitismo frente a igualitarismo$ 1ecidir entre una u otra forma de remuneracin est en dependencia con la estrategia de la empresa y en funcin de las fluctuaciones del mercado de tra#a/o. 2emuneracin inferior a la del mercado frente a remuneracin superior a la del mercado! La primera consiste en recompensar en dinero y la segunda est formada por un tra#a/o interesante, por unos cometidos estimulantes, por un reconocimiento p3#lico, entre otros. 2ecompensas monetarias frente a recompensas no monetarias! 0l grado en que la empresa comunica a#iertamente los niveles de retri#ucin en los que se englo#an los distintos empleados, o incluso las pr cticas salariales empleadas, var&an enormemente de una empresa a otra. 2etri#ucin p3#lica frente a retri#uciones secretas! 1ecisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales descentralizadas 0n un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan muy de cerca desde un lugar centralizado, normalmente el departamento de 2ecursos Humanos de la sede central. 0n un sistema descentralizado, las decisiones salariales se delegan a los cargos de direccin inferiores de la empresa, normalmente los directores de cada unidad empresarial.

Los sistemas de retri#ucin #asados en las "a#ilidades son m s costosos y tienen un uso m s limitado. 0l salario #asado en las "a#ilidades recompensa a los empleados por adquirir "a#ilidades con profundidad (me/ora del conocimiento en un rea especializada), "a#ilidades "orizontales o e+tensas (aprender "a#ilidades en otras reas) y "a#ilidades verticales (autogestin). 1urante los 3ltimos 9>> a,os, las empresas "an utilizado numerosas t%cnicas para decidir el sueldo de sus diferentes tra#a/adores. 0l o#/etivo de todas estas "erramientas es producir un sistema de retri#ucin equitativo y que permita a la empresa atraer, conservar y motivar a sus tra#a/adores, y mantener al mismo tiempo los costes #a/o control. La Gestin del Conocimiento en la 5rganizacin. La denominacin Gestin del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte, el relativo a la gestin, el cual en el m#ito organizacional se traduce en la adopcin de funciones, tales como! planificacin, organizacin, direccin y control de procesos para la consecucin de los o#/etivos propuestos, seg3n la misin y visin de %stas; y por otra parte, la capacidad y el talento de los individuos y organizaciones de transformar informacin en conocimiento, generando creatividad y poder de innovacin, lo que ofrece seguridad y, por ende, incentiva la toma de decisiones. )eg3n Deig, la Gestin del Conocimiento de#e ser analizada desde tres perspectivas diferentes. *erspectiva comercial! *rocura analizar por qu%, dnde y "asta qu% punto la organizacin de#e invertir en o e+plotar el conocimiento.

*erspectiva gerencial! *rocura determinar, organizar, dirigir y vigilar las actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias para lograr los o#/etivos y las estrategias deseadas por la organizacin.

*erspectiva operativa! *rocura concentrarse en ampliar la e+periencia para conducir tra#a/o y tareas e+pl&citamente relacionadas con el conocimiento. 0s, de cualquier manera, un concepto comple/o por a#arcar temas relativos a los pro#lemas del conocimiento individual y colectivo de la organizacin. )e relaciona con los activos intangi#les y la capacidad de aprender para generar nuevos conocimientos. 0+isten muc"as definiciones dispares de la Gestin del Conocimiento. La misma se puede definir a partir de tres enfoques fundamentales! 0nfoque mecanicista o tecnolgico! )e caracteriza por la aplicacin de la tecnolog&a y los recursos. 0n este enfoque la gestin del conocimiento se preocupa por la me/or accesi#ilidad de la informacin, la tecnolog&a de 6et4or'ing y el Group4are en particular.

 0nfoque cultural o del comportamiento! 0sta#lece la gestin del conocimiento como un pro#lema de la gerencia. La tecnolog&a no es la solucin sino los procesos. )e preocupa por la innovacin y la creatividad. )e "ace necesario que la conducta y la cultura organizacional sean cam#iadas.

0nfoque sist%mico! 2etiene el an lisis racional de los pro#lemas del conocimiento. Las soluciones se encuentran en una variedad de disciplinas y tecnolog&as. La tecnolog&a y la cultura son importantes, pero de#en ser evaluados sistem ticamente; los empleados pueden ser o no reemplazados, aunque las pr cticas se de#en cam#iar. )e mira la gestin del conocimiento desde un punto de vista "ol&stico. 5l respecto, diversas son las denominaciones dadas por los e+pertos para la comprensin de la gestin del conocimiento. *or su parte Bacintos", e+presa que! -La gerencia del conocimiento envuelve la identificacin y an lisis del conocimiento tanto disponi#le como requerido, la planeacin y el control de acciones para desarrollar activos de conocimiento, con el fin de alcanzar los o#/etivos organizacionales.- P99Q Croo'ing ofrece otro concepto de este enfoque, el que define como! -el con/unto de procesos y sistemas que "acen que el capital intelectual de la organizacin crezca y se preocupa adem s por las t cticas y estrategias para gestionar los recursos "umanos.- P9=Q )eg3n Dallace! -la Gestin del Conocimiento es una nueva disciplina para "a#ilitar personas, equipos y organizaciones en la creacin, comparticin y aplicacin del conocimiento colectiva y sistem ticamente, para me/orar la consecucin de los o#/etivos del negocio.- P9?Q *ara algunos autores la gestin del conocimiento pudiera resumirse en! - informacin m s recursos "umanos. )e trata de desarrollar un con/unto de actuaciones y procedimientos que aporten valor a,adido a las actividades de las organizaciones y generalicen las me/ores pr cticas, en cada uno de los procesos de su actividad.- P9HQ Hay otros que adem s de relacionar este enfoque con los recursos "umanos lo "acen tam#i%n con la tecnolog&a. 2elacionado con esto, Go,i enuncia! -la Gestin del Conocimiento es una corriente modeladora de la transformacin de las empresas, introduciendo la consideracin de otro recurso m s (el conocimiento), para dar respuesta a las nuevas demandas de cam#io y me/ora, y para lograr mantener posiciones competitivas empleando de manera intensiva las capacidades de las personas y de las tecnolog&as de la informacin.-P9LQ Los dem s autores conceptualizan, de una forma u otra, la gestin del conocimiento como un proceso social y tecnolgico, dentro del enfoque sist%mico donde recursos "umanos desempe,an un rol fundamental. La Gestin del Conocimiento es una "erramienta para a#ordar los pro#lemas del conocimiento en los procesos organizacionales, y su correcta utilizacin para generar "a#ilidades con el propsito de sa#er adaptarse a las e+igencias del entorno.

(eniendo en cuenta diversos enfoques, se puede definir como! -el proceso de identificacin y captura de la pericia colectiva de una compa,&a cualquiera en el lugar donde resida (#ases de datos, papel o ca#eza de las personas) y su distri#ucin "acia cualquier lugar donde ayude a producir me/ores resultados. (iene por finalidad capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento generado en la organizacin.Ainculada con el Capital Intelectual, concepto que ya "a sido introducido, podemos "acer una nueva denominacin de la Gestin del Conocimiento de forma m s precisa! -Con/unto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de pro#lemas de forma eficiente, dado una integracin e interaccin plena, que permita generar venta/as competitivas sosteni#les en el tiempo.La GC crea valor con los activos intangi#les de la organizacin. La sa#idur&a individual se convierte en colectiva, se captura y se distri#uye "acia las reas de la organizacin donde se necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento con un emisor que lo posee a un receptor que lo requiere. 0sta se proyecta al futuro mirando el pasado! los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales y "umanos en su realizacin. La tecnolog&a tiene un car cter dual dentro de este enfoque. )i #ien es cierto que no se de#e conce#ir como la instalacin de un programa o la creacin de una intranet, aunque se vendan diferentes aplicaciones relacionadas con ella, tampoco se de#e minimizar su importancia como soporte donde confluyen las informaciones generadas diariamente en las organizaciones; las que representan el conocimiento y, al mismo tiempo, permiten que los miem#ros de la organizacin las transformen en nuevo conocimiento, convirti%ndose en sus productores, elemento m s importante de la gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su cultura de#en propiciar y recompensar el intercam#io de conocimientos porque de otra manera la tecnolog&a no puede resolver los pro#lemas cognoscitivos de la organizacin, la capacidad de respuesta, la productividad y la competencia organizacional. 0ste proceso tiene como elemento m s importante el recurso "umano; de#e entenderse como la creacin de un am#iente que propicia el desarrollo de una cultura organizacional como 3nica manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miem#ros de la organizacin. 0s la forma en que las organizaciones e+presan su nivel o intensidad de inteligencia organizacional. La GC es el concepto #a/o el cual la informacin se convierte en conocimiento activo y se "ace disponi#le f cilmente, de modo utiliza#le por las personas que pueden aplicarlo *odr&amos concluir que, la GG es considerada como un proceso organizacional #asado en la com#inacin sin%rgica de! los 2ecursos Humanos, las tecnolog&as de la Informacin y las Comunicaciones y la Cultura 7rganizacional. 0s un fenmeno que depende de la formacin y conocimiento del individuo que se "ace imprescindi#le en el proceso de creacin de conocimiento, y que permite su generacin, distri#ucin, acceso y uso con el o#/etivo de formar organizaciones inteligentes, adapta#les y, por tanto, competentes.

)e "a escrito muc"o acerca de conocimiento organizacional en general y de gestin del conocimiento en particular, en un intento de posi#ilitar la concienciacin de la importancia del asunto para las empresas, ayud ndolas en la implantacin de proyectos dirigidos al conocimiento. *ara B%ndez (=>>=) P9GQ, en esta nueva realidad, el factor "umano impera en las organizaciones, ya que es el 3nico recurso disponi#le capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. *or mayores y me/ores que sean los sistemas de informacin y los #ancos de datos, por m s nuevas que sean las investigaciones en el rea de la inteligencia artificial, "asta "oy no se "an conseguido ordenadores que piensen como seres "umanos, capaces de tomar decisiones #asadas en la sensi#ilidad. )eg3n )te4art (9::E) P9:Q, estamos viviendo una revolucin que, le/os de ser una moda pasa/era, es fruto de fuerzas incontrola#les e irreversi#les! la glo#alizacin, la informatizacin, la desintermediacin econmica y la intangi#ilizacin 1avenport y *rusac' (9:::) P=>Q, definen el mecanismo de conocimiento dentro de las organizaciones como un proceso de conocimiento, dividi%ndolo en tres etapas! Generacin del Conocimiento. Codificacin del Conocimiento. (ransferencia del Conocimiento. 5l igual que en el mercado de #ienes tangi#les, e+isten fuerzas que mueven el conocimiento organizacional. La visin completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la e+istencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son # sicamente las e+istentes en el mercado de #ienes y servicios y, como en %ste, los mercados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como tam#i%n formas de pago. *ara Cope (=>>9) P=9Q, el -descu#rimiento- del conocimiento es el proceso por el cual ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almac%n de conocimiento. 0sto se puede llevar a ca#o a trav%s de una serie de procesos que incluyen la lectura, escritura, conferencias, tra#a/o en equipo, sue,os diarios o tra#a/o en un equipo directivo. 0l o#/etivo de la codificacin es colocar al conocimiento en alguna forma legi#le, entendi#le y organizada, para que pueda ser utilizado por todas las personas que necesiten de %l. Los conocimientos e+pl&citos son codificados con mayor facilidad, no siendo as& por el conocimiento t cito; por su comple/idad y por residir en la mente de las personas, "a#iendo sido desarrollados y asimilados # sicamente por e+periencias. $na forma de proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la ela#oracin de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la organizacin, el conocimiento que se precisa. 0ste mapa apunta a las personas, documentos, #ancos de datos,... puede ser usado como &ndice de conocimiento o como "erramienta para evaluar el stoc' corporativo de conocimiento organizativo. La difusin del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un proceso de interacciones de cola#oracin y retos. 0s el proceso de compartir conocimiento cuyo o#/etivo es ampliar o me/orar

el valor y la calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el mercado a#ierto. Cope (=>>9). Los autores 1avenport y *rusa' (9::G), mencionados anteriormente evidencian que e+isten medios formales e informales para la transferencia de conocimiento. )e considera todav&a que, los medios informales como el intercam#io espont neo y no estructurado de conocimiento, son elementos esenciales en este proceso. *ara esto, surgen estrategias espec&ficas! -B quinas de caf% y conversaciones-! son oportunidades para encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver vie/os pro#lemas.

.erias y forums a#iertos de conocimientos! la oportunidad para que las personas circulen y conversen como quieran. Bedios m s formales tam#i%n de#en ser utilizados como tutor&as, instalacin de "erramientas tecnolgicas para transferencia de conocimientos y ela#oracin de mapas de conocimiento. 0n cualquier caso, de#emos tener en cuenta que "ay muc"os factores que no facilitan, retardan o impiden la transferencia del conocimiento imponiendo #arreras que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de tiempo, intolerancia con los errores. El modelo din3mico de creacin del conocimiento. 1e acuerdo con el modelo din mico de creacin de conocimiento (fundamentado en la espiral de creacin de conocimiento), defendido por 6ona'a y (a'euc"i (9::E) P==Q, para la creacin de conocimiento organizacional es necesario, en primer lugar, el conocimiento t cito de los miem#ros de la organizacin, pues constituye la #ase de %sta. 0n segundo lugar, la organizacin precisa movilizar y ampliar el conocimiento t cito acumulado por cada individuo, creando el conocimiento organizacional. *ara que sucedan los procesos de movilizacin y ampliacin de conocimiento, los autores defienden que de#e e+istir una interaccin social entre el conocimiento t cito y el e+pl&cito, similar al que acontece con el conocimiento "umano. 5 esta integracin es lo que denominan -conversin de conocimiento-. La conversin de conocimiento ocurre de cuatro formas$ 2ocializacin$ de conocimiento t cito a conocimiento t cito. 0l ser "umano puede adquirir conocimiento t cito directamente con otras personas, sin usar el lengua/e. Los aprendices aprenden con sus maestros por la o#servacin, imitacin y pr ctica. Los autores citan la e+periencia como un secreto para la adquisicin de conocimiento t cito. La e+periencia compartida as& como los entrenamientos pr cticos contri#uyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. 0l contenido generado por este modo es el conocimiento compartido. E#ternalizacin$ de conocimiento t cito a conocimiento e+pl&cito. La e+presin del conocimiento t cito en forma de met foras, conceptos, "iptesis, analog&as o modelos. 0ste

modo de conversin es considerado la llave o la clave para la creacin de conocimiento, generando el conocimiento conceptual. Combinacin$ de conocimiento e+pl&cito a conocimiento e+pl&cito. La com#inacin de con/untos diferentes de conocimientos e+pl&citos, a trav%s de reuniones, documentos, conversaciones o redes de conocimiento. )e crea, con la com#inacin, el conocimiento sist%mico. 6nternalizacin$ de conocimiento e+pl&cito a conocimiento t cito. 0l conocimiento e+pl&cito es incorporado en la #ase de conocimiento t cito de las personas, en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a trav%s de la e+periencia, generando como contenido el conocimiento operacional. *ara comenzar una nueva espiral de creacin de conocimiento es necesario que el conocimiento t cito acumulado sea socializado con otros individuos de la organizacin "aciendo via#le entonces la creacin de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversin interact3an entre s& en una espiral de creacin de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y as& sucesivamente. (oda organizacin es responsa#le de su proceso de creacin de conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un am#iente favora#le para actividades en grupo y para la creacin y acumulacin de conocimiento a escala individual. La gestin del talento. 0l talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para o#tener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados. 0l talento estar&a formado por la suma de capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y accin. *ara 8eric, el talento es m s que conocimiento, ya que implicar&a unos resultados derivados del compromiso, la accin y las capacidades. 5 continuacin recogemos su propuesta de la pir mide del conocimiento (o del talento).

.igura 9.L! La pir mide del talento.

Lo que interesa a la organizacin es la creacin y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se o#tiene gestionando el talento, principalmente de dos formas! )eleccionando a profesionales con capacidades, potencial de accin y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. 0s decir, a trav%s de las pol&ticas de captacin

Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. @ esto se alcanza, # sicamente, forzando su compromiso con la organizacin a trav%s de las pol&ticas de retencin del talento.

Las organizaciones tienen que #uscar todo tipo de estrategias para atraer y fidelizar a sus empleados. $na de las m s interesantes, adem s de crear un clima la#oral adecuado y de construir una cultura de empresa idnea, es mimar al empleado. Bimar el talento. Hay que conseguir tratar al empleado como individuo. 6o todos los empleados son iguales ni tienen las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa de#e esforzarse en darle a cada uno lo que necesita en cada momento. 0n el logro de venta/as competitivas es necesario e importante dise,ar estrategias que faciliten la e+plotacin del conocimiento del personal, en funcin del desarrollo de la inteligencia organizacional como #ase de una cultura organizacional adaptativa. 0n opinin de Hansen "ay dos tipos # sicos de estrategias para implementar la Gestin del Conocimiento, las cuales responden al enfoque a partir del cual se implante. La codificacin consiste en almacenar los conocimientos en #ases de datos u otra fuente de informacin accesi#le de manera que cuando alguien las necesite, acceda con facilidad a ello. 0sta estrategia se lleva a ca#o en las organizaciones donde los productos Tservicios que se #rindan son est ndares, de manera que el conocimiento es reutiliza#le. )e e+trae del conocimiento adquirido en una ocasin, los datos del usuario T cliente para el que se "izo el tra#a/o y se coloca en una #ase de datos accesi#le a todos los empleados. La inversin tecnolgica en este tipo de estrategia es necesaria. 0n esta estrategia , el conocimiento se puede gestionar mediante el esta#lecimiento de mecanismos que permitan que dic"o conocimiento quede depositado en la organizacin y sea accesi#le a todos, es decir, crear fuentes de informacin, Cases de 1atos Corporativas o )istemas de 0+pertos, en los que sus empleados vayan depositando conocimientos y e+periencias. La personalizacin se #asa en la constitucin de formas eficientes de comunicacin entre personas. )e parte de la idea de que el conocimiento a impartir es t cito y que solo el contacto entre personas puede garantizar que pase de uno a otro miem#ro de la organizacin.

)e aplica en organizaciones que #rindan servicios T productos altamente personalizados al cliente. Las personas que tra#a/an en estas organizaciones son creativas e innovadoras. La comunicacin a trav%s de cualquier medio es de vital importancia, las venta/as de la informatizacin de la sociedad impone su utilizacin. )iempre que se logre una mayor interaccin entre personas se lograr que el conocimiento t cito se convierta en e+pl&cito y %ste vuelva ser t cito, refle/ado en las e+periencias e ideas individuales. *ero antes de definir la estrategia a seguir, las organizaciones de#en de/ar preesta#lecidas algunas cuestiones fundamentales, que pueden ser! desde compartir los mismos cdigos lingV&sticos, crear una estructura de compartir los conocimientos, "asta la creacin de una adecuada infraestructura tecnolgica. 5l respecto, Bacintos" (9::E) enumera las siguientes cuestiones! (ener un lengua/e uniforme y estandarizado a lo largo de la organizacin, que asegure que el conocimiento se e+tienda correctamente.

)er capaz de identificar, modelar y representar e+pl&citamente su conocimiento.

Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. 0sto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento e+istentes y tam#i%n las que "ayan en el futuro.

Las estrategias organizacionales respecto a la implantacin de la Gestin del Conocimiento asumen diferentes componentes enfocados a tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la informacin dentro de la Gestin de Informacin. *ro#st (=>>>) P=<Q en su Banaging Nno4ledge (Bane/o del Conocimiento) resume estos componentes!

7#/etivos del conocimiento! 1eterminar el conocimiento que necesita la organizacin, la cultura, la importancia del conocimiento en las estrategias organizacionales.

Calance de Conocimiento! Localizar dnde se encuentra el conocimiento, qui%nes son los e+pertos y qu% conocimiento poseen, realizar mapas de conocimiento.

 5dquirir Conocimiento! Com#inar las capacidades de generacin interna de conocimiento con identificacin de los que se encuentran en el e+terior, para la o#tencin de la cultura organizacional. Generalmente se realiza mediante la contratacin de personas capaces.

1esarrollar Conocimiento! Generar conocimiento com#inando el que ya se tiene, mediante la utilizacin de la tecnolog&a en la creacin de un mecanismo de conocimiento colectivo.

Compartir Conocimiento! 1eterminar qui%n precisa conocimiento, para "acerle llegar el mismo. Hay que desarrollar mecanismos de incentivos y cam#iar la cultura de que -el conocimiento es poder y no se de#e compartir $so del Conocimiento! 1ise,ar una pol&tica inteligente de 2ecursos Humanos, donde se entienda que las personas son las principales Cases de 1atos de la organizacin, m s all de la infraestructura disponi#le.

Bedida del Conocimiento! $tilizar alg3n mecanismo para medir el valor del conocimiento disponi#le o su nivel de utilizacin.

0stos aspectos evidencian que la Gestin del Conocimiento es un proceso que interact3a con casi todos los su#sistemas de la organizacin y la importancia de una adecuada utilizacin del conocimiento en las organizaciones con el propsito de "acerlas m s competitivas, pero, es necesario enfatizar (en correspondencia con el 3ltimo paso mencionado en la estrategia antes mencionada) que los esfuerzos ser n en vano si no se tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestin del Conocimiento en los diferentes niveles organizacionales.

0n el proceso de aprendiza/e organizativo y desarrollo de la cultura organizacional la entidad /uega el papel primordial, pues %stos procesos se derivan de una interaccin entre un con/unto de elementos de gestin como son! cultura, estilo de direccin o liderazgo, la estructura organizativa, la estrategia empresarial, los recursos "umanos, y la gestin de los sistemas de informacin y comunicacin, entre otros.

*ara que la Gestin del Conocimiento sea efectiva en las organizaciones, %stas de#en garantizar la infraestructura tecnolgica necesaria para recopilar y recuperar el conocimiento, pero so#re todo promover la comparticin de la visin y misin del conocimiento, proporcionar la cola#oracin entre personas en el desarrollo e+itoso de la estrategia definida por la entidad.

0n el entorno actual, donde la tecnolog&a es tan importante, el "om#re vuelve a ser el centro de atencin. )e vuelve a creer en la supremac&a de la persona so#re la tecnolog&a. Las empresas que se preocupan por gestionar los procesos relacionados con la gestin de sus empleados generan venta/as competitivas sosteni#les a largo plazo. Hoy d&a, est n apareciendo una serie de modelos relacionados con el uso de tecnolog&a 4e# dentro de la organizacin como soporte a los departamentos de 2ecursos Humanos, Bar'eting, Comercial,... 0n estos modelos los empleados asumen el protagonismo a#soluto, y son conscientes de que sus aportaciones ser n fundamentales para el devenir de la organizacin.

La gestin del conocimiento de#e convertirse en una disciplina pr ctica que ayude a me/orar la gestin interna de las organizaciones y propicie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integracin e interaccin de la informacin y el conocimiento no tengan #arreras. 0n la gestin del conocimiento organizacional podr&amos decir que el =>X es slo tecnolog&a, incluyendo los pa&ses menos desarrollados y el G>X es cam#io cultural para su propio desarrollo. 0sta disciplina "a sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor m s importante de las organizaciones! el "om#re y el conocimiento que %stos poseen y aportan a la organizacin.

$no de sus valores principales es la completa co"erencia que tiene con t%cnicas tales como la gestin de la calidad, la reingenier&a, el #enc"mar'ing, la planeacin estrat%gica y otras #asadas tam#i%n en conocimiento. (odas son parte de la estrategia de la empresa moderna e integrada. 0n la actualidad, las tecnolog&as de la informacin permiten "acer todo lo anterior de manera sumamente eficiente, eficaz y a#arcadora. *or otra parte, los m%todos de gestin empresarial cam#ian y "oy se "a#la de que los enfoques de gestin en funcin de elementos e+ternos, como clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes porque cada vez cam#ian m s. 0ntonces, la funcin m s relevante es la capacidad de la organizacin de adaptarse a tales cam#ios. 0so slo se logra con la organizacin interna adecuada, el mane/o de la informacin y de sus tecnolog&as, un enfoque diferente de la comunicacin social en la organizacin y el personal preparado para el cam#io.

(odo ello implica una nueva visin de la organizacin. 0s lgico plantear que la Gestin del Conocimiento en la organizacin es slo el comienzo de un proceso necesario para la toma de decisiones concretas, relacionadas con el

cumplimiento de los o#/etivos. 1e los recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean financieros, f&sicos o intangi#les; estos 3ltimos "an co#rado gran importancia. 0l pasado siglo a#ri las puertas de la G2H, el personal revierte valor agregado al producto Tservicio; en los al#ores de este siglo, la 6ueva 0conom&a de la Informacin, el desarrollo glo#alizado de la inform tica, entre otros factores, "an provocado la alianza del "om#re como recurso (capaz de interactuar directamente con la tecnolog&a) al capital estructural, creado por el conocimiento desarrollado por la mente "umana. @a "ace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos f&sicos y financieros no tienen la capacidad de generar venta/as competitivas sosteni#les en el tiempo, y descu#ren que los activos intangi#les son los que aportan verdadero valor a las organizaciones, las que se enfrentan a una sociedad de alfa#etizacin informacional, a un mundo de infoIricos e infoIpo#res.

0stamos ante un paradigma totalmente nuevo. 1esde el punto de vista, de la investigacin estrat%gica y la #3squeda de soluciones pr cticas m s que de la investigacin terica. 0stas soluciones d&a a d&a se vuelven m s asequi#les a partir de que el nivel de integracin crece en la econom&a glo#al, en los procesos de negocios, o en los flu/os de informacin. Bientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes electrnicos y el anc"o de #anda tienden incluso a e+tenderse a los costos de las aplicaciones, sean de integracin o de soft4are, las cuales garantizar&an que el sue,o de gestionar con eficacia el conocimiento se "aga realidad.

El Aprendiza1e 5rganizacional !A5".

La mayor&a de los activos intangi#les suelen estar #asados en la informacin, el aprendiza/e y el conocimiento. 0s en este punto donde podemos enlazar la teor&a de recursos y capacidades con el aprendiza/e organizativo. 5 trav%s del aprendiza/e individual y de procesos de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos llegar a "a#lar de aprendiza/e organizativo.

0l aprendiza/e organizativo es el enfoque su#yacente que da sentido y continuidad al proceso de creacin de valor o de intangi#les. 0l aprendiza/e, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser m s inteligentes, memorizando y transformando informacin en conocimiento. *odemos asociar a este enfoque los conceptos de -organizaciones inteligentes-, -organizaciones que aprenden- (learning organizations). P=EQ. 5unque de#emos aclarar que el proceso de inteligencia en m s profundo que el proceso de aprendiza/e organizacional.

La 7rganizacin Inteligente, seg3n C"oo (9::<) P=GQ, usa todo el conocimiento a su alcance, porque lo "a organizado, en particular la informacin y el conocimiento de que disponen sus propios recursos "umanos y los integra con la informacin e+terna para producir constantemente un cuadro descriptivo de la realidad que le rodea y con ello decidir en funcin del me/or desempe,o. La inteligencia organizacional no es la suma de las inteligencias de los individuos que forman la organizacin, es la capacidad de una organizacin de crear conocimiento y de usarlo para adaptarse estrat%gicamente a su mercado.

Cuando una serie de personas empiezan a tra#a/ar en grupo, al principio se suelen producir pro#lemas de coordinacin, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza me/or la tarea. 0sto es aprendiza/e organizativo, aprender /untos a resolver pro#lemas con una efectividad determinada, el aprendiza/e organizativo es la #ase de una #uena GC, y esta es la #ase para la generacin de Capital Intelectual y las capacidades organizativas.

0l concepto de Learning 7rganizations (organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes) "a sido #astante difundido en el medio empresarial y est intr&nsecamente ligado al concepto de GC. *eter )enge en su li#ro La Ouinta 1isciplina, durante la d%cada pasada, lanza el concepto de las organizaciones a#iertas al aprendiza/e, definiendo a la organizacin que aprende como aquella -donde la gente incrementa continuamente su capacidad de o#tener el resultado que realmente desea, donde son potenciadas nuevas formas de pensar, donde las aspiraciones de la mayor&a son li#res, y donde la gente esta aprendiendo continuamente cmo aprender /untos. 5firma que la #ase de este tipo de empresas se encuentra en cinco -disciplinas- diferentes, las cuales de#en ser dirigidas por los mismos componentes de la organizacin y las denomina Las Cinco Grandes 0ste autor enfoca el aprendiza/e organizacional "acia cuestiones vinculadas con el sa#er, cmo es generado y difundido. *ara ello enfoca el desarrollo de esta actividad "acia cinco disciplinas, las cuales recomendamos su an lisis, porque son totalmente a/usta#les a nuestras organizaciones y resultan la #ase del logro de una organizacin inteligente, de#en ser dirigidas y atendidas por todos los miem#ros de la organizacin.

Las cinco disciplinas del aprendiza1e continuo.

7. &esarrollar la 4aestr8a %ersonal !dominio personal"$

0sta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. )olo si conocemos qui%nes somos en realidad, qu% queremos y qu% es lo que somos capaces de "acer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez m s /unto con la organizacin.

9. 6dentificar y &esarrollar nuestros 4odelos 4entales$

6uestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. *ara descu#rirlos de#emos voltear el espe/o "acia nuestro interior y descu#rir todos esos conceptos que nos go#iernan desde dentro. Conocer y mane/ar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un o#st culo.

,. 6mpulsar la :isin Compartida$

La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miem#ros de la organizacin aprendan a descu#rir en s& mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su tra#a/o, que apoye la visin central propuesta por el l&der. (odas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una cone+in intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

-. (omentar el Traba1o en E+uipo$

0l crear y fortalecer a los equipos de tra#a/o se centra fundamentalmente en el di logo, en pensar /untos para tener me/ores ideas. 0n el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del di logo, tales como! mecanismos de autoIdefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. (odos estos mecanismos funcionan #a/o patrones que de#emos aprender a reconocer y mane/ar para reconocer los o#st culos cuando est n a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

.. Generar el %ensamiento 2istmico$

0sta quinta disciplina nos ayuda a pensar en t%rminos de sistemas, ya que la realidad funciona en #ase a sistemas glo#ales; *ara ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. *ara reducir nuestro grado de ansiedad en relacin a la comple/idad del mundo, desde peque,os se nos ense,a a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas m s o menos comple/as. *or e/emplo, tomemos el caso de un ni,o que lanza una piedra y rompe un vidrio Y*or qu% se rompi el vidrioZ, muc"os contestar n que porque un ni,o tir una piedra y todos quedan conformes con esta e+plicacin. 5 este tipo de pensamiento se le llama de -e+plicacin lineal o pensamiento lineal-. 0n un e+tremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cam#io de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa I efecto. 0s necesario ver los procesos de cam#io que se generan, en vez de las im genes instant neas que se producen. *ara entender de me/or manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la (eor&a General de )istemas, seg3n )enge (9::>).

0+isten algunos elementos claves del pensamiento sist%mico, entre los cuales tenemos!

Los sistemas se dividen a su vez en su#Isistemas (lo que e+iste dentro del sistema) y supraIsistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema). Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los l&mites del sistema) y est n provistos de sensores con los que perci#e su medio am#iente.

Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equiIfinalidad. 0s decir, todos los elementos que lo integran funcionan en #ase a alcanzar el mismo o#/etivo o finalidad.

Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. 1onde la suma de =[= \ H. 7 #ien, donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. 5 esta caracter&stica se le llama tam#i%n de retroalimentacin de refuerzo. La retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema o#/eto de estudio acelere su crecimiento o su ca&da (como en el caso del p nico financiero que se produce en los mercados) creando un

efecto de -#ola de nieve- "asta cierto l&mite, donde comienza a producirse la retroalimentacin de equili#rio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para #ien o para mal).

Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equili#rio, llamado de "omestasis u "omeost sis o de retroalimentacin de equili#rio. (odo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. 0ste elemento, se refiere a que siempre e+iste un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. )i llegamos a comprender este fenmeno podemos mane/arlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender que #a/o las apariencias siempre e+iste un sistema independiente que se desarrolla seg3n sus propias leyes, y que mientras m s tratemos de atacar los s&ntomas superficiales sin prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, m s energ&a estaremos gastando en vano.

0n una organizacin en aprendiza/e los l&deres son dise,adores, gu&as y maestros; son los responsa#les de construir una organizacin donde la gente constantemente e+panda sus capacidades para entender la comple/idad de la realidad, aclarar la visin personal y empresarial y me/orar los modelos mentales compartidos. )on asimismo, responsa#les de dise,ar me/ores procesos de aprendiza/e por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones cr&ticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestr&a en las cinco disciplinas.

$n l&der es una persona que participa en la organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas dif&ciles y de pro#ar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. 0s todo lo que significa. @ todos los seres "umanos tienen capacidad para adelantar, lo que significa que muc"as veces confundimos los l&deres con personas responsa#les de dirigir y para lograr aprendiza/e en la organizacin se necesita de l&deres impulsores de esta accin dentro de la organizacin, los cuales no necesariamente, de#en ocupar cargos, #asta solamente con ser miem#ro de la empresa; esto no significa que el dirigente de/e de ser un l&der y que no se necesite de su protagnico.

0sto implica, sencillamente, la creacin una estructura de la organizacin que valorice todas las personas que la forman.

0n el desarrollo de este 3ltimo paso la empresa de#e estar conciente que realizando GC no llega a desarrollar aprendiza/e organizacional, para ello de#e actuar so#re su Comportamiento 7rganizacional, so#re su cultura, el aprendiza/e de las organizaciones no es una t%cnica, ni una accin programa#le sino que surge de una actitud, una predisposicin para analizar cr&ticamente nuestras acciones y darles sentido. 0l talento organizativo facilita o in"i#e los aprendiza/es.

5prender a usar el potencial educativo de las organizaciones es #uscar caminos para darle sentido a la e+periencia y entender me/or las demandas del mercado para responder a ellas. 5dem s evitar muc"os costes en formacin improductiva y tam#i%n muc"as de las frustraciones a las que inevita#lemente llevan los enfoques tradicionales. Llegar al aprendiza/e o#ligatoriamente requiere de un an lisis sist%mico en funcin de so#reponerse a las dificultades y en cmo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. 0l an lisis de las cinco disciplinas, es una cautivante invitacin a revisar nuestra forma de pensar la organizacin, su pr ctica est relacionada profundamente con las personas, ellas son el formato m s importante y perfecto, en el cual se almacena el conocimiento.

)e "a definido la organizacin inteligente como aquella que gestiona concientemente su aprendiza/e para me/orar #as ndose en su e+periencia. 0l aprendiza/e de una organizacin esta constituido por sus procesos de transformacin de conocimiento por lo que la gestin del aprendiza/e consiste en la gestin de estos procesos. *or lo tanto, se puede matizar un poco la definicin de organizacin inteligente a,adi%ndole que una organizacin de este tipo me/ora #as ndose en su e+periencia y utilizando lo que va aprendiendo.

0l aprendiza/e organizacional es un proceso muy comple/o, en el cual una organizacin, de manera continua y sistem tica, se em#arca en un proceso para o#tener el m +imo provec"o de sus e+periencias aprendiendo de ellas. $na organizacin en aprendiza/e es aquella que se #asa en la idea de que "ay que aprender a ver la realidad con nuevos o/os, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y mane/arla. 0ste enfoque considera que todos los miem#ros de la organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar muc"o m s de lo que com3nmente se cree. )on capaces de comprometerse al 9>>X con la visin de la empresa, adopt ndola como propia y actuando con total responsa#ilidad. *or lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin "aciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. )on capaces de tra#a/ar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

Lograr que la organizacin aprenda de forma tal que sea inteligente es todo un reto para nuestras organizaciones, la GC contri#uye a que esto se logre! cuando el personal llega de forma eficiente a la informacin necesaria, interact3a con conocimientos y al mismo tiempo son guardados en una memoria de la organizacin; %sta puede ser capaz de ser inteligente, pues posee un Capital Intelectual desarrollado y tra#a/a en este sentido. *ero el logro del aprendiza/e va m s all de todo esto, en %l est n intr&nsecos cuestiones muy su/etivas tales como! el aprendiza/e individual no garantiza el aprendiza/e organizacional, 6o "ay aprendiza/e sin cam#io (este enfoque est desdi#u/ado en los programas de capacitacin tradicional, donde el %nfasis est en ense,ar y cmo ense,ar y no en para qu% sirve lo ense,ado y lo que es m s importante, si se present aprendiza/e como resultado de la ense,anza), para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean 6ona'a y (a'euc"i (9:::), es necesario que e+ista un am#iente que facilite el di logo, la discusin, la o#servacin, la imitacin, la pr ctica y la e+perimentacin.

A modo de Compendio. 0s induda#le que el conocimiento es propio al ser "umano, y es de vital importancia para el desarrollo de la sociedad. 0s muy dif&cil gestionar conocimiento cuando analizamos que ser&a administrar algo tan intangi#le como lo que conoce una persona y que nunca la empresa tendr propiedad de ello, pero es posi#le (gracias al desarrollo de las "erramientas inform ticas) almacenar en diferentes formatos los resultados, conocimientos, "a#ilidades y e+periencias del tra#a/o de las personas y esto si puede ser propiedad de la empresa. 0s preciso situar los conocimientos de las personas que tra#a/an en una empresa al servicio de la toma de decisiones, para lograr que la organizacin sea inteligente, esto es imprescindi#le para triunfar en un mercado, en La 6ueva 0conom&a. 0s preciso aclarar que no todo el conocimiento es totalmente almacena#le en formatos inform ticos o documentales. )iempre e+istir&a un conocimiento t cito (conocimiento personal), este tipo de conocimiento de#e ser gestionado a trav%s de un clima organizacional de confianza "acia el aprendiza/e con/unto, el compartir me/ores pr cticas y e+periencias y so#re todo "acia la creatividad y la innovacin. Compartimos el criterio de )enge que a#sor#er las me/ores pr cticas, como "a estado de moda, no genera un aprendiza/e real. La organizacin que aprende no es una m quina de ]clonacin^ de las me/ores pr cticas de otros. -Las cinco disciplinas son "oy fundamentales para enfrentar tiempos de crisis-. 0n t%rminos simples, la idea es que no #asta que la empresa tenga una, dos o algunas ca#ezas pensantes, sino que funcione colectivamente como un -organismo- que aprende. @ aprender no es

a#sor#er informacin o copiar, sino perci#ir las cosas, lo que e+ige de cada uno de nosotros dominar cinco -disciplinas- (las mencionadas precedentemente). 0l tratamiento del "om#re como miem#ro de la organizacin comienza en el proceso de G2H, esta actividad tiene una estrec"a relacin con la GC, pues es el "om#re quien posee el conocimiento. *or esta razn se de#e integrar estas dos gerencias en funcin de lograr 5prendiza/e 7rganizacional. Las organizaciones son organismos vivos, construidos y operados por y para personas. Hoy ya se sa#e que no es slo a trav%s de la comprensin racional de los asuntos que se logra el cam#io; que no es suficiente la mera declaracin de que "ay que cam#iar para que se e/ecuten las acciones correspondientes; que no #asta un contrato para un ptimo rendimiento. Generar compromiso en los equipos de tra#a/o, entusiasmo por el futuro, capacidad de reaccin ante las permanentes emergencias y crisis que se presentan en las organizaciones requiere de "a#ilidades en el conocimiento y el mane/o emocional y en los valores y creencias, que el management tradicional en general no "a desarrollado. 0n el pr+imo cap&tulo se a#ordar n cuestiones relacionadas con la integracin de las G2H y la GC "acia el aprendiza/e organizacional y la necesidad de un cam#io de paradigma. 0ste tema es muy pol%mico pues el tratamiento del "om#re en la organizacin tiene un an lisis e+clusivo.

La Gestin por Competencias 0l o#/etivo de gestionar las competencias es conseguir una mayor fle+i#ilidad la#oral, permitiendo en el caso e+tremo, el crear nuevos empleos o modificar los e+istentes si fuera necesario, a partir de todos los que se llevan a ca#o en la organizacin. La necesidad de conseguir esta fle+i#ilidad viene determinada por el continuo cam#io al que est n su/etas las organizaciones. La gestin por competencias no implica que tenga que ser desarrollada desde la G2H, puede ser algo posi#le de llevar a ca#o desde cualquier nivel. Implica, desde luego, un cam#io de perspectiva, el pasar de asociar a los empleados directamente a un puesto de tra#a/o muy concreto a considerarlos desde el punto de vista de sus capacidades y su relacin con las necesidades de una unidad de tra#a/o. $na definicin muy pr ctica y sencilla de las competencias es el definirlas como lo que sa#en "acer los empleados, diferenci ndolas de las tareas que es lo que "acen en un determinado momento. 5 partir de aqu&, podemos llevar a ca#o una gestin de las competencias, simple quiz s, pero 3til, especialmente en los aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. 0l #eneficio as& puede ser inmediato, dado que siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad para "acer frente a las contingencias que se puedan producir. Los modelos para la gestin de las competencias de#en permitir el uso de la informacin recogida para me/orar los sistemas de seleccin, desarrollo, rotacin y promocin del personal as& como

posi#ilitar el esta#lecimiento de un sistema de retri#ucin #asado en su desempe,o o posesin. Los sistemas de Gestin por Competencias de#en presentar un m%todo para la identificacin, recogida y evaluacin, as& como un sistema de mantenimiento que "aga que el 1irectorio o Cat logo de Competencias est% adecuadamente actualizado. Hay diferentes formas de a#ordar el pro#lema seg3n los o#/etivos que se persigan. 5lgunos modelos se centran en la gestin de las competencias de los directivos; otros ofrecen un sistema para analizar las competencias de toda la 7rganizacin, agrup ndolas de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la 7rganizacin y su naturaleza, sociales o t%cnicas. $n modelo de Gestin de Competencias de#e proveer de un m%todo para identificarlas, agruparlas y mantenerlas en el denominado -1irectorio de Competencias- y de#e permitir su incidencia en el )istema de 2ecursos Humanos. La Gestin por Competencias supone un cam#io de perspectivas, desaparece el puesto de tra#a/o como unidad y aparece como elemento de gestin las capacidades de los individuos. Los pasos para esta#lecer la Gestin por Competencias seg3n 0rnst F @oung (9:::) son los que muestra la siguiente figura y posteriormente e+plicamos con detenimiento!

&efinicin de las Competencias 0+isten diferentes m%todos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organizacin. La informacin es conocida por las personas que desempe,an el puesto de tra#a/o, las que los supervisan y alguien m s de dentro o fuera de la empresa. *ara ello es necesario realizar el inventario de competencias que e+i/a el desarrollo de cada actividad. 0l me/or procedimiento para o#tener la informacin so#re cada puesto ser&a realizar unas entrevistas en cascada! desde el m +imo responsa#le del rea "asta el ocupante del puesto en cuestin, pero este m%todo puede ser ineficaz por razones de tiempo y en funcin del tama,o y la comple/idad de la organizacin. 1em s e+isten otros m%todos, como el de e+pertos (1elp"i), el conocimiento de los superiores, el centro de evaluacin o diario de actividades (5ssessment center), prue#as de compati#ilidad profesional, el cuestionario, la o#servacin directa, entre otros. Reuniones con directivos y personal clave. 0ste m%todo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que de#e tener. 0s conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a ca#o estas reuniones! Los especialistas en 2H de la organizacin de#en definir primeramente un #orrador de competencias que incluya!

$na formulacin de competencias de forma gen%rica, de manera que pueden ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.

La definicin de las competencias seleccionadas, en t%rminos de comportamientos e+pl&citos contrasta#les en el desarrollo de la actividad, para reducir la am#igVedad so#re conceptos empleados.

Las definiciones de#en refle/ar aquellas cualidades o ideas que la empresa desee transmitir como cultura organizacional.

0ntrevista con cada director funcional, con t%cnicos y con mandos de amplia e+periencia en la organizacin a efecto de completar y validar la informacin. La entrevista de#e tener un formato definido con el que o#tenga el inventario de competencias del rea.

$na vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. 0ste an lisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones espec&ficas dentro de la organizacin. )eguramente "a#r diferencias entre la organizacin que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un #uen momento para identificar esa diferencia y plantear una posi#le solucin y evolucin. Cuando la informacin est actualizada se de#e realizar un inventario glo#al del estado actual de los recursos "umanos entro de la organizacin

La gestion del conocimiento interno vs gestion del conocimiento e#terno$ 0sta visin endogamica puede ser mala para una empresa. Imaginemos un avin cuyos pilotos solo tuvieran informacin relativa al nivel de com#usti#le, el peso de la carga, la activacin de los motores, trenes de aterriza/e y dem s sistemas de la aeronave. 0ste avin estar&a irremedia#lemente condenado al desastre ya que sus pilotos no sa#r&an las condiciones clim ticas previstas en ruta, no dispondr&an de un radar para detectar otras aeronaves en vuelo o #ien sa#er la direccin del viento y por lo tanto la direccin correcta para el aterriza/e o el despegue. 0n el caso de una empresa que solo se centre en la gestin del conocimiento interno el desastre puede ser similar. )implemente por que el resto de los agentes de su mercado (consumidores, competidores, proveedores, etcS) act3an fuera de la organizacin y sino tenemos conocimiento de que "acen o lo

que quieren estos agentes, simplemente aca#aremos por vender cada vez menos. 6o podemos olvidar que las empresas viven de las ventas y estas se producen fuera de la organizacin_ 5fortunadamente casi todas las empresas disponen de redes comerciales y de proveedores que les trasmiten este conocimiento e incluso a"ora sistemas de vigilancia tecnolgica y de inteligencia competitiva que les proveen de la informacin necesaria para detectar lo que ocurre en su mercado. La gestin del conocimiento interno nos permite conocer como estamos, si necesitamos m s flu/o de ca/a, m s materias primas o colocar determinado producto en el tercer nivel de la estanter&a del supermercado los mi%rcoles por que se vende m s etcSpero la gestin del conocimiento e+terno nos dir que ocurre en nuestro mercado donde realmente generamos el dinero y las oportunidades y amenazas que se est n formando. Los componentes de la gestin del conocimiento! las "a#ilidades y la informacin.
0sta claro que las personas est n en el centro de la gestin del conocimiento. *ero a nosotros nos interesa so#re todo sus "a#ilidades y su informacin. 0stos dos componentes son # sicos a la "ora de tener en cuenta el proceso de Gestin del conocimiento en una organizacin. La informacin puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de informacin de la empresa facilitando la creacion de un cuadro de mando del entorno y un cuadro de mando integral para la direccin. )i estos sistemas estan #ien dise,ados o#tendremos informacin peridica y sistem tica de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la organizacin y podremos tomar decisiones con rapidez

Las "a#ilidades son en cam#io m s complicadas de trasmitir ya que implica adquirir nuevo conocimiento para el que las reci#e lo cual supone m s tiempo. 5 nadie se le escapa que es mas f cil trasmitir informacin y retenerla que adquirir una "a#ilidad como por e/emplo aprender a conducir, ya que e+ige "oras de practica. Las "a#ilidades se asocian con los *lanes de .ormacin y supone un esfuerzo muy importante identificar aquellas personas que poseen las "a#ilidades m s valiosas dentro y fuera de la organizacin para que compartan sus conocimientos. *or eso muc"as veces se su#contratan fuera de la empresa.

&ir8amos ;%or+ue es importante la gestin del conocimiento<

La Gestin del conocimiento implica ir muc"o mas all que un mero sistema inform tico o plan de formacin. 0s esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. )i el conocimiento fluye y se trasnmite de manera correcta en la organizacin, este solo puede crecer. Las "a#ilidades e informaciones utiles se trasmiten entre los empleados de forma r pida y de esta manera aumenta la posi#ilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en aplicaciones nuevas, me/oras en procesos o productos y nuevas formas de "acer negocio para alcanzar nuevas oportunidades.

6o olvides que el conocimiento es el 3nico activo que crece con el tiempo y no se desgasta pero que puede desparecer con las personas, si este no es compartido. Conozco casos en los que la marc"a de un empleado a supuesto una perdida de competitividad muy importante para una empresa por ser el 3nico que dispon&a de un conocimiento muy concreto. *or eso es vital gestionarlo, tanto en grandes organizaciones vs en peque,as organizaciones. 0n otra ocasin os "a#lare de como gestionar el conocimiento en tu organizacin. 0ntonces este tra#a/o de psicolog&a conformado por mi grupo, damos a entender de que la Gestin del Conocimiento al proceso a trav%s del cual el conocimiento, una vez creado o adquirido por una organizacin, es ordenado, almacenado y difundido, y se vuelve a utilizar, tanto por la propia organizacin como por otras, para optimizar nuevas e+periencias. Como se comprende, este es un proceso din mico pues pone a prue#a los conocimientos e+istentes #uscando enriquecerlos o me/orar la comprensin o entendimiento so#re pro#lemas o procesos. 0ste proceso, llevado a ca#o de manera sistem tica en el marco de una organizacin, induce al crecimiento continuo del conocimiento del que dispone la misma y por e+tensin tam#i%n el de la comunidad a la que pertenece, contri#uyendo as& a me/orar la eficiencia del tra#a/o en el tema. La gestin del conocimiento "a sido promovida por diferentes organizaciones e instituciones, tanto en el pa&s como en el mundo. 0n el *er3 y en el caso particular del tema AIH, fueron organizaciones que actualmente integran a la 2ed de Gestin del Conocimiento en AIH (2GC) las que "an impulsado este tema. $na de ellas, la 2ed )I15 *er3, "a compartido su e+periencia en el tema, en su pu#licacin -La gestin del conocimiento en la 2ed )I15 per3-, en la que se pueden encontrar los principales conceptos en el tema, como as& tam#i%n un modelo para la implementacin del sistema en una red integrada por varias organizaciones de la sociedad civil. La 2GC "a desarrollado y usa al Centro Airtual de Coordinacin del Conocimiento en AIH (CACCI AIH) como plataforma en la cual se #uscar almacenar, organizar y difundir el conocimiento en AIH que se genera en el pa&s a partir de las diferentes intervenciones, estudios, evaluaciones y otras e+periencias desarrolladas para responder a la epidemia. *ara facilitar este proceso las organizaciones presentan sus intervenciones en forma de pr cticas, destac ndose en ellas la deduccin de las lecciones aprendidas que ser n insumos importantes para el desarrollo de nuevas e+periencias.